Download - OCWProyectosTema8
Tema 8 Procesos de cierre FUNDAMENTOS DE GESTIÓN DE PROYECTOS
Proyecto OpenCourseWare-UNIA (ocw.unia.es)
Autor/@s Mena Nieto, Ángel
Terrados Cepeda, Julio
Mena Nieto, Ángel y Terrados Cepeda, Julio. (2012). Fundamentos de Gestión de Proyectos. OpenCourseWare-UNIA (ocw.unia.es). Bajo licencia Creative-Commons Atribución-NoComercial-CompartirIgual 3.0
2
ÍNDICE
Introducción Objetivos Contenidos 8.1 Proceso de cierre del proyecto
8.2 Indicadores del resultado del proyecto
8.3 Documentación e informes del proyecto
Ideas clave Referencias Bibliográficas
Mena Nieto, Ángel y Terrados Cepeda, Julio. (2012). Fundamentos de Gestión de Proyectos. OpenCourseWare-UNIA (ocw.unia.es). Bajo licencia Creative-Commons Atribución-NoComercial-CompartirIgual 3.0
3
INTRODUCCIÓN
Una vez ejecutadas todas las actividades del proyecto será necesario revisar que se
han finalizado todas las fases del proyecto y que se han cumplido los objetivos, antes
de darlo formalmente por finalizado. Además deberemos evaluar el proceso y los
resultados obtenidos para obtener información que permita mejorar en proyectos
futuros.
Para ello, abordamos en este tema el último de los cinco grupos de procesos
necesarios para la dirección y gestión de un proyecto (Iniciación, Planificación,
Ejecución, Seguimiento y Control, y Cierre). El grupo de procesos de Cierre tiene
como finalidad principal cerrar formalmente el proyecto o una fase del mismo.
Además se presentarán posibles indicadores para utilizarlos en la evaluación final del
proyecto y se describirán los principales documentos utilizados en la gestión del
proyecto.
OBJETIVOS
Los objetivos fundamentales del tema son los siguientes:
� Estudiar el proceso de cierre del proyecto como base para el análisis de los
resultados obtenidos, del funcionamiento de la empresa y de corrección para
futuros proyectos
� Describir los principales indicadores objetivos para la evaluación de los
resultados globales del proyecto
� Describir y analizar los distintos documentos necesarios para la buena
gestión del proyecto.
Mena Nieto, Ángel y Terrados Cepeda, Julio. (2012). Fundamentos de Gestión de Proyectos. OpenCourseWare-UNIA (ocw.unia.es). Bajo licencia Creative-Commons Atribución-NoComercial-CompartirIgual 3.0
4
CONTENIDOS
8.1 Proceso de cierre del proyecto
El proceso de cierre del proyecto es el que permite dar por concluido formalmente el
proyecto. En esta fase, el director de proyecto deberá revisar que se han finalizado
todas las fases del proyecto y que se han cumplido los objetivos. En el caso de que
el proyecto no hubiera concluid satisfactoriamente, el proceso de cierre deberá
justificar las razones de ello.
Este proceso también incluye, entre otras, las actividades que permitan verificar los
criterios de éxito del proyecto, las tareas de recopilación de los datos y registros
generados, el análisis y la evaluación de los resultados, la extracción de las
“lecciones aprendidas” y el archivo de los datos para futuras consultas.
Aunque el proceso de cierra es la última fase del proyecto y, normalmente, se realiza
en poco tiempo y con pocos recursos, es una fase muy importante sobre todo para el
aprendizaje colectivo en la organización y para la mejora de proyectos posteriores.
Causas de cierre de los proyectos
Un proyecto puede cerrase porque se ha terminado de forma satisfactoria, porque ha
sido cancelado antes de su terminación o porque se ha transformado en un proceso
corriente y ya no se considera un proyecto1.
Así, los tipos de procesos de cierre podrán ser cuatro:
� Extinción: es la forma habitual de cierre. El proyecto se completa y es
aceptado por el cliente o por el patrocinador que lo ha encargado.
� Cancelación: el proyecto se cancela antes de su terminación al dejar de
invertirse recursos en él. Puede deberse a una reducción del presupuesto, a
la salida de un recurso clave o a la cancelación del pedido por parte del
cliente.
1 PMP: Project Management Professional Study Guide, 3rd Edition. Kim
Heldman. Wiley Publishing, Inc. New Jersey. 2005.
Mena Nieto, Ángel y Terrados Cepeda, Julio. (2012). Fundamentos de Gestión de Proyectos. OpenCourseWare-UNIA (ocw.unia.es). Bajo licencia Creative-Commons Atribución-NoComercial-CompartirIgual 3.0
5
� Integración: los recursos del proyecto se redistribuyen a otras áreas de la
organización y se integran en otros proyectos. Normalmente ocurre debido a
un cambio de prioridades de la organización.
� Adición: el proyecto evoluciona hacia un proceso en curso y sus recursos
pasan a ser una unidad organizativa dentro de la organización.
Objetivos del proceso de cierre2
Los objetivos del proceso de cierre del proyecto son, fundamentalmente, los
siguientes:
� Analizar el resultado del proyecto, en sus tres objetivos (alcance, plazo y
coste) haciendo balance entre los recursos utilizados y los beneficios
obtenidos.
� Asegurar la aceptación formal por parte del cliente o patrocinador de los
entregables del proyecto.
� Diagnosticar el funcionamiento del equipo de proyecto y de la propia
empresa, identificando y analizando desviaciones entre resultados y
previsiones
� Realizar un análisis de las lecciones aprendidas y obtener información para
corregir en los proyectos futuros.
En un lugar secundario podemos también considerar como objetivos:
� Consolidar el “know-how” de la empresa mediante los resultados técnicos
obtenidos
� Identificar nuevas oportunidades comerciales
Informe de cierre
El documento más importante para llevar a cabo el proceso de cierre es el informe de
cierre. Este informe es la última documentación generada en el proyecto, y su
objetivo es evaluar el resultado de los trabajos y resumir todo lo sucedido durante el
desarrollo del proyecto.
2 Adaptado de “Dirección y gestión de proyectos: un enfoque práctico”.
Alberto Domingo Ajenjo. Ra-Ma. Madrid, 2000
Mena Nieto, Ángel y Terrados Cepeda, Julio. (2012). Fundamentos de Gestión de Proyectos. OpenCourseWare-UNIA (ocw.unia.es). Bajo licencia Creative-Commons Atribución-NoComercial-CompartirIgual 3.0
6
El informe de cierre debe contener la información necesaria para saber si el proyecto
cumplió sus objetivos (resultado, plazo y coste) y, en caso contrario, cuáles han sido
las razones para que no se cumplan.
Además el Informe de cierre tiene otras utilidades (Domingo Ajenjo, 2000) como las
siguientes:
� Detectar errores sistemáticos en plazos y presupuestos
� Analizar la tendencia histórica de los proyectos para cada responsables
� Analizar la tendencia histórica de los proyectos para cada cliente
� Establecer nuevas estrategias para otros mercados
Los contenidos del informe de cierre pueden ser:
� Memoria final del proyecto: explicación de los resultados finales del
proyecto en relación con el alcance definido en la fase de planificación,
informando, si fuera necesario, de los cambios de alcance formalmente
aprobados.
� Informe de ejecución del programa: información sobre del cumplimiento del
programa con respecto a lo planificado. Se deben justificar las variaciones
más significativas y comentar las acciones correctoras llevadas a cabo en
estas actividades. Es conveniente presentar el cronograma final ejecutado.
� Informe económico: información sobre los ingresos y gastos del proyecto.
Se explicará la ejecución del presupuesto, exponiendo las variaciones sobre
lo planificado y comentado las principales acciones correctivas tomadas. En
este informe se presentarán también los resultados del análisis del valor
ganado.
� Lecciones aprendidas del proyecto: se presentará información sobre las
principales lecciones que han sido aprendidas de este proyecto y cómo
pueden ser comunicadas y aplicadas en futuros proyectos.
� Lista de documentación generada: listado de toda la documentación
generada durante el desarrollo del proyecto. Se debe prever un sistema de
archivo para que esta documentación esté disponible para su consulta
posterior.
� Lista de productos o servicios generados: listado general de los productos
o servicios generados.
� Otros: informe de actividades de calidad, informe de gestión de riesgos, …
Mena Nieto, Ángel y Terrados Cepeda, Julio. (2012). Fundamentos de Gestión de Proyectos. OpenCourseWare-UNIA (ocw.unia.es). Bajo licencia Creative-Commons Atribución-NoComercial-CompartirIgual 3.0
7
Aceptación del Cliente
En el caso de proyectos externos, el proyecto no puede darse por terminado hasta
que no se produzca la aceptación formal por parte del cliente. Para que este trámite
no presente problemas, es importante que los requisitos individuales del proyecto
estén perfectamente definidos antes de empezar, e incluso recogidos en algún
documento.
El documento que se utiliza para formalizar la aceptación del cliente es el Acta de
Recepción.
8.2 Indicadores del resultado del proyecto
Para hacer una buena evaluación del proyecto es necesario definir una serie de
parámetros e indicadores objetivos que permitan el análisis de sus resultados y la
comparación con los resultados de otros proyectos similares (propios o de la
competencia).
Entre estos indicadores podríamos utilizar, entre otros, indicadores económicos,
financieros, de ocupación laboral o de gestión.
Indicadores económicos
� Facturación global del proyecto. Es el precio de venta del proyecto final del
proyecto. Es un indicador de la dimensión del proyecto y permite compararlo
con proyectos similares.
� Margen del proyecto. Es la diferencia entre los ingresos totales y los costes
asociados a la realización del proyecto.
� Beneficio del proyecto. Es el margen del proyecto una vez restado el coste
de oportunidad del capital material y humano utilizado en el proyecto. Se
suele utilizar como coste de oportunidad alguna referencia financiera como el
precio del dinero o el IPC.
� Estructura de costes del proyecto. Muestran la importancia de cada partida
en la estructura del proyecto, y nos dan una idea del tipo de proyecto.
o Valor relativo del esfuerzo propio. Porcentaje del coste de personal propio
en el coste total del proyecto.
o Valor relativo de las subcontrataciones. Porcentaje de las
subcontrataciones en el coste total.
Mena Nieto, Ángel y Terrados Cepeda, Julio. (2012). Fundamentos de Gestión de Proyectos. OpenCourseWare-UNIA (ocw.unia.es). Bajo licencia Creative-Commons Atribución-NoComercial-CompartirIgual 3.0
8
o Valor relativo de los suministros. Porcentaje de los suministros en el coste
total.
Indicadores financieros
� Porcentaje de endeudamiento externo. Parte del coste que la empresa
debe pagar a terceros (subcontrataciones, suministros, viajes, varios, …).
� Porcentaje de endeudamiento interno. Es el valor complementario del
anterior.
� Valor actual neto del proyecto. Valor actualizado de los flujos de caja del
proyecto.
� Tasa de rendimiento interno del proyecto. Es la tasa de rentabilidad
equivalente del dinero invertido en el proyecto. Es muy útil para compararla
con otros proyectos alternativos.
Indicadores de ocupación laboral
� Carga de trabajo. Número de horas de trabajo, de una determinada
categoría laboral, que son necesarias para el proyecto. (Ejemplo: para un
determinado proyecto se necesitan 2600 horas de Técnico al año)
� Índice de ocupación. La relación entre la carga de trabajo y las horas
hábiles de que se dispone. (Ejemplo: Si la empresa dispone de dos técnicos
para el proyecto, el índice de ocupación será 2600 h / (2 x 1700 horas) =
76,5%)
Indicadores de Gestión
� Desviación en Plazo: retraso o adelanto final del plazo proyecto. Hay que
analizar los posibles cambios de plazo de entrega negociados y aceptados
por el cliente.
� Desviación en Coste: sobrecoste o ahorro final del coste del proyecto. Hay
que analizar los posibles cambios en el presupuesto negociados y aceptados
por el cliente.
� Desviación en Alcance: porcentaje de ejecución de las actividades del
proyecto. Hay que tener en cuenta los posibles cambios de alcance
negociados y aceptados por el cliente.
� Contingencias: análisis de las contingencias ocurridas en el desarrollo del
proyecto. Se pueden expresar en número, en porcentaje o hacer una
valoración económica de los costes asociados a ellas.
Mena Nieto, Ángel y Terrados Cepeda, Julio. (2012). Fundamentos de Gestión de Proyectos. OpenCourseWare-UNIA (ocw.unia.es). Bajo licencia Creative-Commons Atribución-NoComercial-CompartirIgual 3.0
9
8.3 Documentación e informes del proyecto
Durante el proceso de gestión de un proyecto se irán generando una serie de
documentos que permitan verificar que se está cumpliendo el triple objetivo del
proyecto (resultado, plazo, coste) y que nos servirán para mejorar la gestión de otros
proyectos posteriores.
En lo que respecta al soporte documental, es importante que la gestión de proyectos
respete dos condiciones principales (Pereña Brand, 1996):
� Que existan o se diseñen documentos para contener y conservar
determinadas informaciones necesarias para la gestión del proyecto
� Que se disponga de un sistema simple y eficaz de archivo, que permita el
acceso a la información que se necesita y que se pueda explotar para otros
proyectos.
A continuación se comentan algunos de los documentos de uso frecuente en la
gestión de proyectos.
Descripción del proyecto
Es un documento que recoge la información global del proyecto. Es un documento en
cierta forma similar al informe de alcance, aunque suele ser más resumido.
Normalmente contendrá al menos lo siguiente:
� Nombre del proyecto
� Datos del Director de proyecto
� Resultados esperados
� Una breve descripción
� La duración estimada
� El presupuesto estimado
Plan Maestro
Es la planificación general del proyecto y recoge a grandes rasgos las fases y los
hitos fundamentales del proyecto con su duración y su situación en el tiempo. Puede
ser una parte del documento de descripción de proyecto.
Mena Nieto, Ángel y Terrados Cepeda, Julio. (2012). Fundamentos de Gestión de Proyectos. OpenCourseWare-UNIA (ocw.unia.es). Bajo licencia Creative-Commons Atribución-NoComercial-CompartirIgual 3.0
10
Descripción de actividad
Contiene los datos fundamentales de cada actividad del proyecto (responsables,
descripción, resultados esperados, recursos a utilizar, presupuesto estimado, fechas
de ejecución, etc.)
Red de actividades Marca la relación lógica entre las actividades del proyecto.
“Planning” detallado
Es un documento muy importante para el control del proyecto. Presenta en forma de
Diagrama de Gantt el conjunto de actividades a realizar, con indicaciones de fechas,
duraciones, progreso, etc.
Cuadro de Recursos
Recoge la previsión del consumo de recursos, derivado de la planificación de las
actividades. Puede estar en forma de diagrama de gantt, o en formato resumen de
recursos (como el de la figura).
Presupuesto de costes
Es el documento que recoge el presupuesto previsto, para cada periodo, así como
los datos acumulados. Cuando se ejecuta el proyecto se va llevando en este gráfico
el control de los costes reales que se van incurriendo.
Actas de reunión
Durante todo el proceso de gestión de un proyecto será necesario mantener un gran
número de reuniones con el cliente, los proveedores, el equipo del proyecto, la
dirección de la empresa, etc y es necesario que las decisiones que se tomen queden
convenientemente reflejadas en un documento.
Para ello se utiliza el Acta de Reunión, que recoge al menos la fecha, el lugar, los
asistentes y las conclusiones o decisiones tomadas.
Mena Nieto, Ángel y Terrados Cepeda, Julio. (2012). Fundamentos de Gestión de Proyectos. OpenCourseWare-UNIA (ocw.unia.es). Bajo licencia Creative-Commons Atribución-NoComercial-CompartirIgual 3.0
11
Diario de actividades
El Diario de actividad recoge, para cada una de las actividades del proyecto, las
incidencias y hechos relevantes que han condicionado su desarrollo. Será importante
este registro para poder explicar las desviaciones detectadas, para negociar con el
cliente o motivar una cierta medida correctora.
Parte de tiempos facturados
El Parte de tiempos sirve para controlar las horas que cada recurso dedica a las
actividades del proyecto. En él se detalla, para cada recurso y para un periodo de
tiempo (normalmente semana o mes), las horas dedicadas a cada actividad,
incluyendo las dedicadas a otras actividades no facturables a ningún proyecto.
Propuesta de modificación
La Propuesta de modificación sirve de constancia, a nivel documental, de las
modificaciones o alteraciones que se han ido acordando con el cliente durante el
transcurso del proyecto.
Informe de avance
El Informe de avance le sirve al Director de proyecto para rendir cuentas de forma
periódica tanto al cliente como a la dirección de la empresa. La periodicidad
normalmente es mensual, aunque en algunos proyectos de gran envergadura y
varios años de duración se pueden considerar periodicidades mayores (bimensual,
trimestral. …)
El informe, que no debe ser farragoso ni excesivamente extenso, contendrá todos los
datos o gráficos necesarios para conocer el estado del proyecto, y en su caso,
justificar las desviaciones que se hayan producido respecto a lo planificado y explicar
las medidas correctoras que se estén llevando a cabo.
Será importante que quede claramente reflejada la situación en cuanto al grado de
avance, los plazos y los costes del proyecto, y en general será más útil la información
gráfica que permita asimilar de forma fácil un gran número de datos.
Mena Nieto, Ángel y Terrados Cepeda, Julio. (2012). Fundamentos de Gestión de Proyectos. OpenCourseWare-UNIA (ocw.unia.es). Bajo licencia Creative-Commons Atribución-NoComercial-CompartirIgual 3.0
12
IDEAS CLAVE
El proceso de cierre es la última fase del proyecto y es el que permite dar por
concluido formalmente el proyecto. Se deberá revisar en él que se han finalizado
todas las fases del proyecto y que se han cumplido los objetivos. Además se
evaluarán los resultados, se extraerán las “lecciones aprendidas” y se archivarán los
datos para futuras consultas.
El documento más importante para llevar a cabo el proceso de cierre es el informe de
cierre. Este informe es la última documentación generada en el proyecto, y su
objetivo es evaluar el resultado de los trabajos y resumir todo lo sucedido durante el
desarrollo del proyecto.
Para hacer una buena evaluación del proyecto será necesario definir indicadores
objetivos que permitan el análisis de sus resultados y la comparación con los
resultados de otros proyectos similares. Entre los indicadores que podemos utilizar
se encuentran los indicadores económicos, financieros, de ocupación laboral o de
gestión.
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
• Domingo Ajenjo, A. Dirección y gestión de proyectos: un enfoque práctico.
Editorial Ra-Ma. Madrid, 2000.
• Pereña Brand, J. Dirección y Gestión de Proyectos. Diaz de Santos. Madrid,
1996.
• PMI (Project Management Institute). Guía de los Fundamentos para la
Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK), 4 edición, Pennsylvania, EE.UU,
2009.
• PMP: Project Management Professional Study Guide, 3rd Edition. Kim
Heldman. Wiley Publishing, Inc. New Jersey. 2005.