“No existe una buena planificación estratégica sin el concurso de los funcionarios públicos, pero si puede existir una mala planificación estratégica con la participación entusiasta de los funcionarios”.
¿Qué es el Planeamiento Estratégico?
Proceso de desarrollo
Ordenamiento Territorial
Situación Inicial
Situación Final
Proceso de Intervención
Participación de los actores
Futurodeseable
Posible
Probabl
e
¿Para que el Planeamiento Estratégico?
Para reducir las incertidumbres que nos
traerá el futuro.
Para disponer de planes de contingencia
.
Para prevenir , mitigar y/o adaptarnos a
situaciones adversas e inevitables.
Para contar con un método de
intervención que produzca un cambio en
el curso tendencial de los eventos .
Para disponer de una herramienta de
gestión que permita formular y establecer
objetivos de carácter prioritario, así como
establecer los cursos de acción y
asignación de recursos para alcanzar los
resultados en un contexto de cambios y
Planeamiento Estratégico Es una herramienta que permite
apoyar la toma de decisiones de las organizaciones en torno al quehacer actual y decidir el camino que deben recorrer en el futuro para adecuarse a los cambios y a las demandas que les impone el entorno y lograr la mayor eficiencia, eficacia, calidad en los bienes y servicios que se proveen.
Planeamiento Estratégico
Es una herramienta de
diagnóstico, análisis, reflexión y
toma de decisiones colectivas.
En torno al quehacer actual y
al camino que deben recorrer en
el futuro
Adecuarse a los cambios y a
las demandas que les impone el
entorno.
Lograr el máximo de eficiencia
y calidad de sus prestaciones.
PASOS A SEGUIR PARA LOGRAR EL PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
ANALISIS SITUACIONAL
ANALISIS FODA
DEFINICION DE MISION
DEFINICION DE
VISION
DEFINICION DE OBJETIVOS ESTRATEGICOS
DEFINICION DE
PRODUCTOS ESTRATEGICOS
DEFINICION DE
SUPUESTOS
DEFINICION DE
INDICADORES
VA
LO
RE
S
1 2
3
4
56
8
7
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
FASES DEL PROCESO DE PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
EVALUACION
FORMULACION
SEGUIMIENTO
APROBACION
EJECUCION
PROCESO DE PLANEAMIENTO
ESTRATEGICO
FALTA DE PLANEAMIENTO ESTRATEGICO La falta de Planeamiento es una decisión política que privilegia la
avaricia, la ambición y la corrupción en la administración pública porencima del bien común.
Por estos motivos, debemos tener presente que en el presente siglo XXIno debemos depender tan solo de nuestros gobernantes, sino quedebemos estructurar una mejor comunicación entre lo que conforman lapoblación o sociedad que conduzca a organizarnos de manera eficientey tomar una actitud solidaria y responsable .
Por cuanto debemos tomar conciencia de sociedad, de que ciudadaníano es solo sentarse y ver cómo nos gobiernan, sino que es solidarizarnoscon nuestros vecinos y todos juntos salir adelante.
Ya no es solo cuestión de estudios, expertos o títulos obtenidos, sino quenos debemos unos a otros como hermanos, sin distinciones y sindiscriminación, solo así superaremos los problemas y lograremos lainclusión social.
Ejemplos de carencia de Planeamiento
Estratégico
MADRE DE DIOS
• El Municipio de Tambopata
construyó un mirador de más de
40 m. de altura.
• Pese a que costó 2 millones de
soles y el mantenimiento mensual
es de S/. 200,000, el ascensor no
está operativo por los altos costos
de electricidad. Además, su
ubicación obstruye el tráfico.
• La tasa de analfabetismo es de
22.3%, mayor que el 11.8% del
promedio nacional.
• Sólo el 34.8% de la población
cuenta con abastecimiento de
agua.
MIRADOR DE TAMBOPATA
PIURA
Sardineles rotos, acabados de granitos
con fallas, bancas con madera lacrada
y rampas para discapacitados que no
coinciden con la superficie de
rodadura, son algunas de las fallas que
se observan a simple vista en las
obras de remodelación de la avenida
Bolognesi. Los vecinos atentos a lo
que ocurre, criticaron ácidamente esta
obra millonaria que consideran mal
hecha y que, según ellos, terminará
por destruirse en poco tiempo. Son
tres millones setecientos mil
soles, solo en trabajos
superficiales, sin considerar
alcantarillado, en el cual se invirtió
medio millón de soles.
AV. BOLOGNESI
PIURA
Un informe de la Comisión de
Fiscalización ha puesto nuevamente el
dedo sobre la llaga al revelar, una vez
más, innumerables irregularidades en la
obra que se ejecuta en el Kilómetro 21;
Tambogrande.
El mencionado informe devela una total
informalidad por parte de quienes
manejan dicha obra, y en general por la
forma de administrar y manejar el
control de la ejecución de dicha obra.
OBRA : CARRETERA
TAMBOGRANDE KM 21
ESQUEMA DE ARTICULACION DE LOS OBJETIVOS INSTITUCIONALES VINCULADOS A OBJETIVOS ESTRATEGICOS SECTORIALES Y PLANES DE DESARROLLO
GEOGRAFICO
Mediano y Largo Plazo
Objetivos Estratégicos
Sectoriales
Objetivo de desarrollo
Geográfico
Dimensión GeográficaMisión y Propósito Geográfico
Dimensión sectorialMisión y Propósitos Secoriales
Dimensión InstitucionalMisión y Propósito Institucional
Objetivos Estratégicos
Sectoriales
Objetivos Institucionales-Objetivo General / Programas
-Objetivo Parcial / sub. programas
-Objetivo Especifico / Acti_Proy
Dimensión Operativa institucionalProceso Técnico del pliego
Plan Operativo
Corto Plazo
PEI
Plan Estratégico Sectorial Multianual (PESEM)
Proceso Presupuestario
POI
Planeamiento Estratégico
Planeamiento Operativo
Articulación de herramientas administrativas
Retos o Desafíos
Para construir
Lineamiento de Política
Objetivos Estratégico
1:
1.1.1Acciones Permanentes
1.1.2 Acciones Temporales
Actividad Priorizada
1.1.1
Actividad Priorizada
2.1.2
Visión Misión
Resultado o Indicador de Impacto
Objetivos Estratégico
2:
Resultado o Indicador de Impacto
Estrategia
1.1
Resultado o Indicador de Impacto
Estrategia
1.2.
Resultado o Indicador de Impacto
2.1.1 Acciones Permanentes
2.1.2 Acciones Temporales
PESEM PEI
POI
PESEM
Tareas, Metas, Indicadores, Cronograma, Presupuesto, Responsables
Largo, y Mediano Plazo Corto Plazo
Plan Operativo Institucional El Plan Operativo Institucional ( POI) es
un instrumento de gestión de corto plazo que define las actividades que se llevarán a cabo en periodos de un año, para el logro de los resultados previstos en el Plan Estratégico Institucional.
Su estructura contiene entre otros puntos: los objetivos institucionales anuales, indicadores, metas, actividades operativas y proyectos.
IMPORTANCIA DEL PLAN OPERATIVO
El POI es una herramienta que traza el
camino por el que se debe conducir la
institución en un año
calendario, conteniendo las
principales actividades y proyectos
que se desarrollarán en concordancia
con los objetivos y líneas estratégicas
establecidas en el PEI. Esto lo hace un
proceso integrador y de trabajo
colectivo que , a partir de consensos
respecto de las acciones , proyectos
, metas e indicadores , permite alinear
y ordenar el trabajo institucional de
un año.
ESTRUCTURA DEL PLAN OPERATIVO INSTITUCIONAL
El Plan Operativo Institucional debe contener lo siguiente :
Presentación
Visión y Misión Institucional
Diagnostico
Análisis Foda ( Fortalezas, Oportunidades , Debilidades y Amenazas )
Lineamientos de políticas Institucional (Objetivos Generales Líneas Prioritarias de Gestión)
Actividades ( De acuerdo Unidades Orgánicas y Estructura Funcional Programática
Objetivos Específicos
- Centro de Costos /Unidad Orgánica
- Actividad
- Metas : Unidad de Medida Cantidad
- Resultados
Indicador de (desempeño) Monitoreo
Proyectos ( Programas de Inversión/Fichas de Proyectos )
Conclusiones y Recomendaciones
Que contiene el Plan Operativo InstitucionalEl POI, debe contener como mínimo la siguiente información:
PRIORIDADES INSTITUCIONALES :
Son los lineamientos generales, las políticas públicas que todas las instituciones públicas debenobservar en su gestión operativa durante un determinado año . Estas prioridades se enmarcan dentrode los objetivos estratégicos establecidos en el PEI
OBJETIVOS OPERATIVOS:
Son los propósitos que perseguirá cada dependencia de la entidad en su gestión operativa . Ellos deben contribuir necesariamente al logro de las prioridades institucionales establecidas para el año
PROGRAMACION DE ACTIVIDADAES, TAREAS Y METAS OPERATIVAS
Es el ordenamiento en el tiempo de lo que cada dependencia va a producir durante el año.Comprende también el proceso de sincronización entre la programación operativa propuesta por lasdiferentes dependencias . Sincronizar es ubicar en el tiempo las metas programadas de modo que lastareas que deban realizarse para su cumplimiento se coloquen en orden de prioridad.
RESPONSABLES :
Son las personas y/o dependencias que se harán cargo del cumplimiento de las metas operativasprogramadas .
CUADRO DE NECESIDADES:
Es el documento que contiene los requerimientos para las adquisiciones o contrataciones que seránnecesarias realizar para lograr las metas operativas programadas .
Formulación de Plan Operativo Institucional
A N U A L EN E FEB M A R A B R M A Y JU N JU L A GO SET OC T N OV D IC
VºBº OGPP
OE
Actividad Presupuestaria
Meta Presupuestaria
Presupuesto de la meta
Pliego
Unidad Ejecutora
Función
N ºU N ID A D D E
M ED ID A
A C C ION
ESTR A TEGIC A
Programa
Unidad Organica
Subprograma
Componente
Sección Funcional
FEB
PR OGR A M A C ION A N U A L D E M ETA S
D ICJU LEN E JU NM A R A B R M A Y
VºBº Jefatura correspondiente
FORMATO 2: FORMULACION PLAN OPERATIVO INSTITUCIONAL
M ETA
A N U A L
Unidad de Medida
Cantidad
TA R EA Y / O TR A B A JO
OBJETIVO ESPECIFICO Nº 1
OBJETIVO ESPECIFICO Nº 2
OC T N OVA GO SET
PR ESU PU ESTO
PR OGR A M A D O
TOTA L
Monitoreo
Proceso mediante el cual se verificael avance en la ejecución de metasfísicas (eficacia) y financieras(eficiencia); así como de losobjetivos (efectividad)
Pilares:
• Apreciación objetiva (datos)
• Respuesta (Decisiones)
• Coordinación y comunicación(Equipo de trabajo
Seguimiento del Plan Operativo Institucional
Ene Feb M ar A br M ay Jun Jul A go Set To t al A nual
Ene Feb M ar A br M ay Jun Jul A go Set To t al
FORMATO 3: SEGUIMIENTO DEL PLAN OPERATIVO - I/III TRIMESTRE
Pliego OE
Unidad Ejecutora Actividad Presupuestaria
Función Meta Presupuestaria
Programa Presupuesto de la meta
Subprograma Unidad de Medida
Componente Cantidad
Sección Funcional
Unidad Organica
N ºA C C ION
ESTR A TEGIC A
TA R EA Y / O
TR A B A JO
U N ID A D
D E
M ED ID A
SU B TOTA L D EL
I/ I I I TR IM ESTR E
TOTA L
A C U M U LA D O A L
I / I I I TR IM ESTR E
M ES*
I
M ES*
I I
M ES*
I I I
SU B TOTA L D EL
I/ I I I TR IM ESTR E
TOTA L
A C U M U LA D O A L
I / I I I TR IM ESTR E
OBJETIVO ESPECIFICO Nº 1
M ETA
A N U A L
PR OGR A M A D O A L I/ I I I TR IM ESTR E EJEC U TA D O A L I / I I I TR IM ESTR E
M ES IM ES
II
M ES
II I
OBJETIVO ESPECIFICO Nº 2
TOTA L
* Información que debe llenar cada órgano, unidad orgánica, programa, proyecto y comsion del pliego PCM
Ejecucuión de la met a vs lo p rogramado II I T r imest re
Ejecución acumulada vs p rogramación acumulada
Ejecucion acumulada vs met a anual p rogramada
Presupuest o
Programado
Ejecut ado
Porcent aje
VºBº Jefatura correspondiente VºBº OGPP
M et as F ísicas
Programado
Ejecut ado
Porcent aje
Evaluación
Proceso mediante el cual se comparan los
resultados obtenidos en un período de
gestión con los objetivos, indicadores y
metas propuestas
Pilares:
•Apreciación objetiva (datos)
•Respuesta (Decisiones)
•Coordinación y comunicación (Equipo de
trabajo)
Evaluación
• Cada Órgano, Programa, proyecto ó Comisión, es responsable de la
programación y ejecución del Plan Operativo; pero también de su monitoreo y evaluación .
• El seguimiento de las metas físicas y financieras debe ser mensual y ayudar a la mejor toma de decisiones.
• El informe de seguimiento al III Trimestre comprenderá:
a) Resumen Ejecutivo; concreto en no mas de dos páginas: principales resultados, problemas y medidas asumidas.
b) Formato de reporte de metas físicas; ahora pre-elaborado por la OGPP.
c) Formato de observaciones, sustentando el incumplimiento de lo programado y los correctivos, en los casos necesarios
Evaluación
GRACIAS