MODELO ESTRATÉGICO: Gestión de un Sistema Bibliotecario Sustentable
Por: Adrián Zaragoza Tapia
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA: Bibliotecas en tiempo de crisis
30
CONTENIDO:Capítulos de la presentación
1. Antecedentes;2. Marco teórico;3. Metodología;4. Caso de aplicación;5. Análisis estadístico;6. Diseño del modelo estratégico;7. Conclusiones
29
1. ANTECEDENTES:1.1 Procesos de evaluación
UNESCO(1998) 2
Señala la importancia de la evaluación para mejorar la calidad institucional…
Reconoce la diversidad de los sistemas deeducación superior, sugiere apoyar solamente lasiniciativas orientadas al cambio…
BID(1997)1
COPAES 2000
CIEES1991
CONAEVA 1989
FOMES, PROADU,FAM,
PIFI…
1Banco Interamericano de Desarrollo (1997). La Educación Superior en América Latina y el Caribe, documento de estrategia,Washington.
2UNESCO (1998). Conferencia Mundial sobre la Educación Superior. Proyecto de declaración mundial sobre la educación superioren el Siglo XXI: visión y acción. París.28
1. ANTECEDENTES:1.2 Certificación de bibliotecas UMSNH
Incorpora las normas del tipo ISO 9000 paragestionar la calidad en los procesos estratégicos degestión de las IES…
PLAN NACIONAL EDUCATIVO
(2001-2006)3
3 UMSNH (2008). Dirección General de Bibliotecas; Sistema de Gestión de Calidad ISO 9001:2000. Morelia, Michoacán, México,UMSNH. Pp. 11-12. ISBN: 978-970-703-602-4
SISTEMA
BIBLIOTECARIO
SISTEMA
ACADÉMICO
OTROS
SISTEMAS
SISTEMA
ADMINISTRATIVOMEJORA DE
LA CALIDAD
EDUCATIVA
CERTIFICACIONES ISO 9001:2000
27
1. ANTECEDENTES:1.3 Reconocimiento a la Mejora de la Gestión 2008
26
2. MARCO TEÓRICO:2.1 Cambio Organizacional
Cawsey, T. y Dezca, G. (2007)4
Lo definen como una alteración planeada de loscomponentes para lograr la efectividad de laorganización…
De Faria, F. A. (2001)5
Sostiene que aprender a cambiar puede ser incómodoo doloroso, pues requiere modificaciones o hábitos; decomportamiento, en las maneras usuales de percibir,pensar y actuar…
Blacke, R. R y, Mouton, J. S. (1973)6
Sostienen que para cambiar una compañía esnecesario ver, entender, y comprender a sus miembrosen el cambio de todas aquellas actividades que no sonen la actualidad, lo que deberían de ser…
4 CAWSEY, T. y Dezca, G. (2007). Toolkit for organizational change. Los Ángeles, CA., SAGE. ISBN: 978-1-4129-4106-8.5 DE FARIA, F. A. (2001). Desarrollo organizacional; enfoque integral. México, D.F., LIMUSA. ISBN: 968-18-1535-1.6 BLACKE, R. R. y Mouton, J. S. (1973). El modelo de cuadro organizacional "grid". México, D.F., Fondo Educativo Interamericano.
25
2. MARCO TEÓRICO:2.2 Cambio sustentable: fases
Dunphy, D., Benn, A. y Benn S. (2007)7
Se ve a los recursos naturalescomo un bien para serexplotado únicamente;
RECHAZO: involucra una actitud dedominio de todos los recursos de laorganización por una élite dominante, losempleados son explotados.
El medio ambiente no esconsiderado como un factorrelevante en las decisiones deestrategias organizacionales;
NO RESPONSABILIDAD: pérdida deganancias por ignorancia más que unaactiva oposición a la ética corporativa,operando con prácticas convencionales.
ORGANIZACIÓN ECOLOGÍA
A)
B)
Los factores financieros ytecnológicos buscan cumplircon las normas ambientalespara evitar sanciones;
CUMPLIMIENTO: se enfoca en lareducción del riesgo de sanciones porfalla para lograr un mínimo de resultadosde los empleados productivos.
C)
7 DUNPHY, D., Benn, A. y Benn, S. (2007). Organizational change for corporate sustaintability: A guide for leaders and change agents of the future. 2nd ed., New York, Routledge. ISBN: 978-0-415-39330-0.
24
2. MARCO TEÓRICO:2.2 Cambio sustentable: fases
Dunphy, D., Benn, A. y Benn S. (2007)7
Las prácticas de cuidadomedioambiental son vistas comouna forma de reducir costos;
EFICIENCIA: se refleja en el crecimiento delas ganancias reales para la élite dominantede la organización, obtenidasproactivamente por medio de lainstitucionalización de prácticassustentables. Se refiere a estrategias
proactivas medioambientalesque dan soporte a lasustentabilidad ecológica comouna ventaja competitiva;
ESTRATEGIA PROACTIVA: mueve a laorganización sobre patrones desustentabilidad de las estrategias denegocios.
ORGANIZACIÓN ECOLOGÍA
D)
E)
La organización se convierte enun promotor ecológico activocuyos valores influyen a laindustria y a la sociedad engeneral.
CORPORACIÓN SUSTENTABLE: Es cuando laélite de la organización se ha involucradoprofundamente en la ideología de trabajoen un mundo sustentable.
F)
7 DUNPHY, D., Benn, A. y Benn, S. (2007). Organizational change for corporate sustaintability: A guide for leaders and change agents of the future. 2nd ed., New York, Routledge. ISBN: 978-0-415-39330-0.
23
2. MARCO TEÓRICO:2.3 Factores de cambio
Burke, W. W. (2008)8 Considera los “transformacionales”: medio ambienteexterno, misión y estrategia, liderazgo, culturaorganizacional, éxito personal y organizacional. Y los“transaccionales”: prácticas administrativas,estructura, políticas y procedimientos, clima de lasunidades de trabajo, motivación, necesidades yvalores individuales, competencias individuales…
8 BURKE, W. W. (2008). Organization change: Theory and practice. Los Ángeles, CA., SAGE. ISBN: 978-1-4129-2670-6.9 DE BRENNAN and Co. (2006). Out by more that one degree: politics and organizational change within an australian university [versionelectrónica]. Educational Research for Policy and Practice. ISSN (electronic): 1573-1723 DOI: 10.1007/s10671-005-5061-7Abstracted/Indexed in: Australian Education Index, Educational Research Abstracts Online (ERA), SCOPUS.
De Brennan and Co.(2006)9
Afirman que en el contexto australiano, el cambioorganizacional efectivo es el que emplea: 1. Historias,símbolos y metáforas; 2. Es ejecutado con pasión ypersistencia; 3. Es coherente con la atmósfera yresistencia al cambio; 4. Adopta un sentido deconfianza, compañerismo, respeto mutuo yresponsabilidad; 5. Celebra las metas logradas…
22
2. MARCO TEÓRICO:2.4 Análisis causa-efecto
Sue, R. (1995)10 Lo define como una herramienta para identificar yorganizar las causas posibles de un problema en unformato estructurado…
Carot, V. A. (1998)11 Afirma que no es posible (ni conveniente) dar normasestrictas para la construcción de un diagrama deIshikawa, pero sí señala que hay diversas formas deconstruirlos …
10 SUE, R. (1995). Cause and effect diagrams: Plain and simple. Oriel Incorporated. ISBN 1884731090, 9781884731099.11 CAROT, V. A. (1998). Control estadístico de calidad. Ed. Universidad Politécnica de Valencia. ISBN 847721672X, 9788477216728.
EFECTOCAUSA PRINCIPAL
CAUSA SECUNDARIACAUSA TERCIARIA
CAUSA SECUNDARIA
21
2. MARCO TEÓRICO:2.6 Crisis: etapas
De Faria, F. A. (2001)12
Asegura que el cambio por crisis es un cambio deemergencia o caótico, el esfuerzo de "apagar unincendio" o de "apuntalar el tejado que amenazaderrumbarse“…
Greiner, L. (1972)13
12 DE FARIA, F. A. (2001). Desarrollo organizacional; enfoque integral. México, D.F., LIMUSA. ISBN: 968-18-1535-1.13 GREINER, L. (1972). Evolution and Revolution as Organizations Growth. En: Harvard Business Review. July-Ago, Harvard BusinessSchool Publishing Corporation.
1. CREATIVIDAD
CRISIS DE LIDERAZGO
2. DIRECCIÓN
CRISIS DE AUTONOMÍA
3. DELEGACIÓN
CRISIS DE CONTROL
4. COORDINACIÓN
CRISIS DE BUROCRACIA
5. COLABORACIÓN
CRISIS DE ??
Afirma que las etapas del crecimiento organizacional son:
estrategias
20
2. MARCO TEÓRICO:2.7 Crisis: Entropía negativa
KATZ, D. y Kahn, R. L. (1978)14
Afirman que el proceso entrópico es una ley universalde la naturaleza, en el cual todas las formas deorganización se mueven hacia la desorganización omuerte… (pero) importando más energía del medioambiente que se expande el sistema puede guardarenergía (para el cambio)…
14 KATZ, D. y Kahn, R. L. (1978). The social psichology of organizations. New York, John Wiley and Son. ISBN: 0-471-02355-8.
19
2. MARCO TEÓRICO:2.6 DNA de los Sistemas Bibliotecarios
Urquijo, J.I. y Josué Bonilla (2008)15
Afirman que algunos autores como Juan CarlosOlabarrieta, han llamado a las competencias el DNA dela nueva organización. Algo que… parece muyacertado y que subraya la importancia del estudio delas mismas, es decir, algo que pretende ser tannovedoso para la ciencia de la administración como losson los cromosomas para la ciencia genética…
Scarbrough, H. (1998)16
Menciona que la competencia es una colección dehabilidades y tecnología. "El código genético de unaorganización". …
15 URQUIJO, J.I. y Josué Bonilla (2008), La remuneración del trabajo. Caracas, Universidad Católica Andrés Bello. ISBN: 978980244542416 SCARBROUGH, H. (1998). “BPR and the knowledge-based View of the firm”. Knowledge and process management: The journal ofcorporate transformation. 5 (3): 1-9. ISSN: 1092-4604
LIDERAZGO
TOMA DE DESICIONES
CREATIVIDAD
APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL
ADAPTACIÓN
CONOCIMIENTO DEL MERCADO
MANEJO DE LA RESISTENCIA AL CAMBIO
18
3. METODOLOGÍA:
2.Matriz de factores clave
3.Padrón de factores clave
4.Instrumentos de evaluación
5.Aplicación de instrumentos
6.Análisis estadístico
7.Informe de resultados
8.Análisis causa-efecto
9.Mapa estratégico COS
10.Tablero de control del COS
11.Tablero s auxiliares COS
1.Revisión de
literatura
COS= Cambio Organizacional Sustentable
17
planes de acción
4. CASO DE APLICACIÓN:4.1 Instrumentos de evaluación
Instrumentos de
evaluación
Cuestionario
Guía para entrevista
Guía de observación
Se diseñaron instrumentos deevaluación multi-causales(BUELA-CASAL, G., Vicente E. C. ySierra, J. C. 1996)17, considerandoa los factores clave para el cambioorganizacional comoindependientes ointerrelacionados, esperandoencontrar asociaciones ocorrelaciones entre ellos, lascuales se reconoce que nonecesariamente se darían demanera simultánea, pero que alanalizarlas estadísticamente nosdaría valiosa información relativa.
17 BUELA-CASAL, G., Vicente E. C. y Sierra, J. C. (1996) Manual de evaluación en psicología clínica y de la salud. España, Siglo XXI deEspaña Editores. ISBN: 9788432309175
16
4. CASO DE APLICACIÓN:4.2 Cuestionario
FO-CAECO-VI-4
BIBLIOTECA O ÁREA EVALUADA: ___________________________________________ FOLIO: _________
CUESTIONARIO ANÓNIMO PARA EVALUAR LA CULTURA ORGANIZACIONAL
MUY MAL MAL REGULAR BIEN
MUY BIEN
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
MUY MAL MAL REGULAR BIEN
MUY BIEN
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
MUY MAL MAL REGULAR BIEN
MUY BIEN
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
MUY MAL MAL REGULAR BIEN
MUY BIEN
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
MUY MAL MAL REGULAR BIEN
MUY BIEN
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
MUY MAL MAL REGULAR BIEN
MUY BIEN
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
MUY MAL MAL REGULAR BIEN
MUY BIEN
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
MUY MAL MAL REGULAR BIEN
MUY BIEN
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
MUY MAL MAL REGULAR BIEN
MUY BIEN
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
OBJETIVO: Identificar el estado de la cultura organizacional de la biblioteca o área en evaluación a efecto de programar
actividades para el mejoramiento del medio ambiente laboral en el Sistema Bibliotecario.
INSTRUCCIONES: A continuación se presentan escenarios favorables que debieran se parte de la cultura organizacional de tu
biblioteca o área en evaluación. Si consideras que estos sí son una realidad en tu área de trabajo asígnales una calificación
alta, de acuerdo a como tú consideres que están funcionando. De lo contrario asigna una calificación baja según tu
apreciación. Califica con una “X” escogiendo solo un número de los recuadros de la derecha.
1 Cuando se discute algún tema importante para el
servicio se aceptan las opiniones de todos, incluyendo
las de la minoría.
2 En la biblioteca se busca solucionar las necesidades
más sentidas por los usuarios del servicio.
3 La persona que apoya el cambio (como por ejemplo:
los trabajos de certificación y mejora), está al
pendiente del comportamiento de los compañeros.
4 El agente del cambio (gestor interno o jefe de la
biblioteca) busca resolver conflictos que surgen entre
los compañeros, usuarios o con otras dependencias.
5 Los integrantes de la biblioteca regularmente visitan
otras bibliotecas para identificar mejores formas de
prestar los servicios bibliotecarios.
6 Todos consideran que el cambio hacia la calidad es
una actividad positiva, y de ninguna manera es una
imposición de las autoridades.
7 Los directivos del Comité de Biblioteca participan y se
encargan de comunicar las estrategias de cambio
hacia la calidad en toda la dependencia.
8 Los directivos del Comité de Biblioteca están al
pendiente de todas las actividades que se llevan a
cabo para mejorar el servicio a los usuarios.
9 Cuando surgen conflictos, estos se manejan de
manera abierta y franca por todos, intentando llegar a
un acuerdo para mejorar las cosas.
Para la aplicación del cuestionario, se consideróun universo de estudio conformado por todo elpersonal que labora tanto en las 7 bibliotecascertificadas como en 7 bibliotecas que seencuentran en proceso de certificación más elpersonal de los procesos certificados en laDirección General de Bibliotecas, es decir, 104personas que constituyen el universo total deintegrantes de la organización en estudio.
Las variables dependientes e independientes(Naftali, A. O. (2001)18, dieron estructura a losinstrumentos de evaluación. Lo anterior con elobjeto de averiguar si los cambios en unavariable (X) causan cambios en otra variable (Y)Weiten, W. (2006)19.
18 NAFTALI, A. O. Questionnaire design, interviewing and attitude measurement. New York, Continuum International PublishingGroup. ISBN: 978082645176719 WEITEN, W. (2006). Psicología: temas y variaciones. Cengage Learning Editores. ISBN: 9789706864932
15
4. CASO DE APLICACIÓN:4.3 Guía para la entrevista
FO-GEECO-VI-4
BIBLIOTECA O ÁREA EVALUADA: ___________________________________________ FOLIO: _________
GUÍA PARA LA ENTREVISTA DE EVALUACIÓN DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL
MUY MAL MAL REGULAR BIEN
MUY BIEN
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
MUY MAL MAL REGULAR BIEN
MUY BIEN
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
MUY MAL MAL REGULAR BIEN
MUY BIEN
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
MUY MAL MAL REGULAR BIEN
MUY BIEN
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
MUY MAL MAL REGULAR BIEN
MUY BIEN
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
MUY MAL MAL REGULAR BIEN
MUY BIEN
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
MUY MAL MAL REGULAR BIEN
MUY BIEN
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
MUY MAL MAL REGULAR BIEN
MUY BIEN
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
MUY MAL MAL REGULAR BIEN
MUY BIEN
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
OBJETIVO: Identificar el estado de la cultura organizacional de la biblioteca o área en evaluación a efecto de programar
actividades para el mejoramiento del medio ambiente laboral en el Sistema Bibliotecario.
INSTRUCCIONES: A continuación se presentan preguntas con escenarios favorables que debieran se parte de la cultura
organizacional de la biblioteca o área en evaluación. Si consideras que estos sí se cumplen asígnales calificación alta, de
acuerdo a como tú consideres que están funcionando. De lo contrario asigna una calificación baja. Califica con una “X”
escogiendo solo un número de los recuadros de la derecha. Has las preguntas necesarias a los entrevistados.
1 ¿En la biblioteca se cuenta con una persona que dirija
el cambio, que cuente con el respeto tanto de los
compañeros que apoyan como de los que se oponen?
2 ¿En la biblioteca se cuenta con el apoyo de alguna
persona experta en los procesos de calidad y
eficiencia para la mejora de los servicios?
3 ¿En la biblioteca se busca adaptar las mejores
prácticas de otras bibliotecas para lograr un
cambio en la mejora de los servicios?
4 ¿En la biblioteca se realizan reuniones o
interacciones con los usuarios para detectar las
necesidades de estos?
5 ¿Se considera que el responsable de implantar el
cambio hacia la calidad en la biblioteca es un experto
en dicho proceso?
6 ¿Se considera que el responsable de implantar el
cambio hacia la calidad en la biblioteca nunca
ocasiona problemas políticos internos?
7 ¿En la biblioteca se establecen acciones para
monitorear el medio ambiente, la cultura
organizacional y se maneja el conflicto?
abiertamente enfocado a la solución.
8 ¿Se observan señales en la biblioteca de que
tanto autoridades como empleados intentan
realizar cosas nuevas para mejorarla?
9 ¿En la biblioteca, autoridades y empleados
sienten satisfacción por como están y se hacen
las cosas ahora?
Gendall, P. (1998)20, en sus principiosgenerales para el diseño de cuestionarios,afirma que las personas que llenarán éstosinstrumentos definen qué tipo depreguntas, palabras, conceptos ymetodología utilizar en el diseño de losmismos. Atendiendo a lo anterior, losinstrumentos fueron elaborados en formade escenarios y preguntas de connotaciónpositiva con base en los factores clavepara el cambio, los cuales fueronsometidos a la prueba de comprensiónpor parte de 12 personas de laorganización en estudio, a partir de lo cualse ajustó la redacción de los reactivos,asegurando así una mejor comprensión.
20 GENDALL, P. (1998). A Framework for Questionnaire Design: Labaw Revisited. Marketing Bulletin. 28-30 http://marketing-bulletin.massey.ac.nz.
14
4. CASO DE APLICACIÓN:4.4 Guía de Observación
FO-GOECO-VI-4
BIBLIOTECA O ÁREA EVALUADA: ___________________________________________ FOLIO: _________
GUÍA DE OBSERVACIÓN PARA EVALUAR LA CULTURA ORGANIZACIONAL
MUY MAL MAL REGULAR BIEN
MUY BIEN
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
MUY MAL MAL REGULAR BIEN
MUY BIEN
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
MUY MAL MAL REGULAR BIEN
MUY BIEN
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
MUY MAL MAL REGULAR BIEN
MUY BIEN
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
MUY MAL MAL REGULAR BIEN
MUY BIEN
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
MUY MAL MAL REGULAR BIEN
MUY BIEN
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
MUY MAL MAL REGULAR BIEN
MUY BIEN
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
MUY MAL MAL REGULAR BIEN
MUY BIEN
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
MUY MAL MAL REGULAR BIEN
MUY BIEN
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
OBJETIVO: Identificar el estado de la cultura organizacional de la biblioteca o área en evaluación a efecto de programar
actividades para el mejoramiento del medio ambiente laboral en el Sistema Bibliotecario.
INSTRUCCIONES: A continuación se presentan escenarios favorables que debieran se parte de la cultura organizacional de la
biblioteca o área en evaluación en estudio. Si consideras que estos sí son una realidad asígnales una calificación alta, de
acuerdo a como tú consideres que están funcionando. De lo contrario asigna una calificación baja según tu apreciación.
Califica con una “X” escogiendo solo un número de los recuadros de la derecha.
1 La autoridad de la biblioteca tiene una actitud
determinística ante la incertidumbre que lo lleva
a tomar decisiones sin mayor análisis.
2 En la biblioteca hay tendencia de los compañeros a
expresar sus opiniones sin hacer una evaluación
previa de las consecuencias y esto causa conflicto
3 En la biblioteca los compañeros tienen la habilidad
para resolver problemas y para oponerse a los demás
sin agredirlos.
4 Las personas que trabajan por el cambio en la biblioteca
tienen cierto grado de autonomía y poder para realizar sus
actividades relacionadas con el cambio.
5 Para buscar un cambio positivo en la biblioteca
participan activamente todos los integrantes del
Comité de Biblioteca.
6 Los compañeros intendentes y de categoría más
baja son tomados en cuenta en la biblioteca.
7 En el proceso de solución de problemas de la biblioteca se
involucra a estudiantes, docentes, autoridades y
bibliotecarios, es decir, al Comité de Biblioteca.
8 Se desarrolla en el personal de la biblioteca
habilidades de comunicación.
9 Se detecta en la biblioteca una habilidad de
aprender más rápido que sus competidores.
Dado que el estudio requería identificarno solo la respuesta sino también lamagnitud de la respuesta o peso de laopinión para cada uno de los reactivos, seutilizó una escala de Likert (Sanchez, C. J.2002)21, bipolar, con un intervalo de 10puntos para cada reactivo, con undiferencial semántico de dos puntos paracada significado (muy mal, mal, regular,bien, muy bien), lo anterior debido a quela escala de 0-10 resultó ser la máspopular en el grupo humano queconforma la organización durante laprueba de los instrumentos…
21 SANCHEZ, C. J. (1998). Escala de bienestar psicológico; Manual. Madrid, TEA Ediciones S.A.
13
5. ANÁLISIS ESTADÍSTICO:5.1 Tabla de frecuencias
ACEP_O01
3 2.9 2.9 2.9
2 1.9 1.9 4.8
3 2.9 2.9 7.7
6 5.8 5.8 13.5
7 6.7 6.7 20.2
8 7.7 7.7 27.9
12 11.5 11.5 39.4
31 29.8 29.8 69.2
20 19.2 19.2 88.5
12 11.5 11.5 100.0
104 100.0 100.0
1.00
2.00
3.00
4.00
5.00
6.00
7.00
8.00
9.00
10.00
Total
Valid
Frequency Percent Valid Percent
Cumulative
Percent
ACEP_O01
ACEP_O01
10.009.008.007.006.005.004.003.002.001.00
Fre
qu
en
cy
40
30
20
10
0
Ejemplo de tabla de frecuencias utilizada(Fuente: elaboración propia)
Ejemplo de tabla de frecuencias utilizada(Fuente: elaboración propia)
Presentan, por cada uno de los reactivos de los instrumentos de evaluación, lafrecuencia en que aparece una respuesta o magnitud de respuesta, y elporcentaje que representan estas frecuencias del total de la población enestudio, incluyendo gráficas tipo histograma de cada uno de los reactivos parauna apreciación objetiva.
12
Descriptive Statistics
104 1.00 10.00 7.2596 2.2208
104 1.00 10.00 7.9808 2.1361
104 1.00 10.00 7.2212 2.3564
104 1.00 10.00 7.1058 2.1985
104 1.00 10.00 5.2308 2.5589
104 1.00 10.00 7.6731 2.2008
104 1.00 10.00 6.7788 2.3810
104 1.00 10.00 6.9712 2.3295
104 1.00 10.00 6.7596 2.5447
104 1.00 10.00 7.2981 2.5347
104 1.00 10.00 7.3654 2.5659
104 1.00 10.00 7.2596 2.4095
104 1.00 10.00 7.3846 2.1556
104 1.00 10.00 6.9135 2.4657
104 1.00 10.00 5.4904 2.6439
104 1.00 10.00 6.5481 2.7585
104 1.00 10.00 6.5865 2.4320
104 1.00 10.00 7.2115 2.4243
104 1.00 10.00 6.6635 2.6498
104 1.00 10.00 6.4808 2.5542
104
ACEP_O01
SOLU_N02
AGE_PE03
AGE_CO04
VISI_B05
TODO_P06
CB_COM07
CB_PEN08
TODO_C09
PER_PA10
NO_COR11
NA_COR12
TO_DES13
TO_ROT14
AU_OB15
CO_ETI16
ME_VAL17
CA_MET18
NO_ETI19
ME_SP20
Valid N (l istwise)
N Minimum Maximum Mean Std. Deviation
5. ANÁLISIS ESTADÍSTICO:5.2 Estadística descriptiva
Ejemplo de tabla de estadística descriptiva
Muestra, en seis columnas, el código utilizado para cada uno de los reactivos, elnúmero de respuestas válidas por cada uno de ellos, el rango mínimo de lamagnitud de la respuesta, el rango máximo en la siguiente columna, después lamedia y finalmente la desviación estándar para cada caso.
11
5. ANÁLISIS ESTADÍSTICO:5.3 Tablas por biblioteca certificada o no
CERTIFIC * ACEP_O01 Crosstabulation
Count
3 2 1 1 5 5 3 14 4 3 41
2 5 2 3 9 17 16 9 63
3 2 3 6 7 8 12 31 20 12 104
NO
SI
CERTIFIC
Total
1.00 2.00 3.00 4.00 5.00 6.00 7.00 8.00 9.00 10.00
ACEP_O01
Total
Ejemplo de tabla cruzada por suma de bibliotecas certificadas o no.(Fuente: elaboración propia)
CERTIFIC
SINO
Co
un
t
20
10
0
ACEP_O01
1.00
2.00
3.00
4.00
5.00
6.00
7.00
8.00
9.00
10.00
Ejemplo de gráfica generada a partir de cada tabla cruzada por biblioteca certificada o no(Fuente: elaboración propia)
Muestra las respuestas o magnitudes de respuesta, sumando los casos debibliotecas certificadas por un lado, y por otro, los de las no certificadas,permitiendo ver claramente las diferencias entre éstas. Incluye gráficas para unaapreciación más objetiva de los resultados.
10
5. ANÁLISIS ESTADÍSTICO:5.4 Tablas por biblioteca o área en estudio
BIBLIOTE * ACEP_O01 Crosstabulation
Count
2 3 5
1 2 2 2 7
2 3 2 2 9
1 1 1 1 1 5
1 1 1 3
2 1 3
1 1 2 2 1 7
1 1 1 3
1 1 2
1 2 1 4
3 1 2 1 1 8
1 1 2 1 2 6 1 14
1 1 1 1 4
1 3 4
2 2 4
1 1 1 1 2 6
2 2 1 5
1 2 3
1 1 4 2 8
3 2 3 6 7 8 12 31 20 12 104
BFCCA
BFCMB
BFDCS
BFE
BFIQ
BFMVZ
BFP
BIIH
BIIM
BININEE
BPU
BUCIH
CIBA
DPD
HPU
PGRF
PGTS
POD
PPD
BIBLIOTE
Total
1.00 2.00 3.00 4.00 5.00 6.00 7.00 8.00 9.00 10.00
ACEP_O01
Total
BIBLIOTE
PPD
POD
PGTS
PGRF
HPU
DPD
CIBA
BUCIH
BPU
BININ
EE
BIIMBIIH
BFP
BFMVZ
BFIQBFE
BFDCS
BFCM
B
BFCCA
Co
un
t
7
6
5
4
3
2
1
0
ACEP_O01
1.00
2.00
3.00
4.00
5.00
6.00
7.00
8.00
9.00
10.00
Muestra las respuestas o magnitudes de respuesta por cada biblioteca. Permite ver claramente las diferencias entre cada una de las bibliotecas o áreas en estudio. Incluye gráficas tipo histograma.
Ejemplo de tabla cruzada por biblioteca o área en estudio(Fuente: elaboración propia)
Ejemplo de gráfica generada a partir de cada tabla cruzada por biblioteca o área en estudio
(Fuente: elaboración propia)
09
5. ANÁLISIS ESTADÍSTICO:5.4 Tablas de correlación
Correlations
1.000 .760** .716** .613** .406** .441** .665** .628**
. .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000
104 104 104 104 104 104 104 104
.760** 1.000 .676** .492** .297** .517** .675** .722**
.000 . .000 .000 .002 .000 .000 .000
104 104 104 104 104 104 104 104
.716** .676** 1.000 .721** .368** .336** .656** .705**
.000 .000 . .000 .000 .000 .000 .000
104 104 104 104 104 104 104 104
.613** .492** .721** 1.000 .522** .322** .524** .531**
.000 .000 .000 . .000 .001 .000 .000
104 104 104 104 104 104 104 104
.406** .297** .368** .522** 1.000 .327** .461** .444**
.000 .002 .000 .000 . .001 .000 .000
104 104 104 104 104 104 104 104
.441** .517** .336** .322** .327** 1.000 .442** .458**
.000 .000 .000 .001 .001 . .000 .000
104 104 104 104 104 104 104 104
.665** .675** .656** .524** .461** .442** 1.000 .878**
.000 .000 .000 .000 .000 .000 . .000
104 104 104 104 104 104 104 104
.628** .722** .705** .531** .444** .458** .878** 1.000
.000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .
104 104 104 104 104 104 104 104
Pearson Correlation
Sig. (2-tai led)
N
Pearson Correlation
Sig. (2-tai led)
N
Pearson Correlation
Sig. (2-tai led)
N
Pearson Correlation
Sig. (2-tai led)
N
Pearson Correlation
Sig. (2-tai led)
N
Pearson Correlation
Sig. (2-tai led)
N
Pearson Correlation
Sig. (2-tai led)
N
Pearson Correlation
Sig. (2-tai led)
N
ACEP_O01
SOLU_N02
AGE_PE03
AGE_CO04
VISI_B05
TODO_P06
CB_COM07
CB_PEN08
ACEP_O01 SOLU_N02 AGE_PE03 AGE_CO04 VISI_B05 TODO_P06 CB_COM07 CB_PEN08
Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).**.
Ejemplo de tabla de correlación(Fuente: elaboración propia)
Presenta la correlación bivariada entre cada una de las magnitudes promedio delas respuestas o magnitudes de respuesta de los reactivos del instrumento.Permite establecer una correlación entre factores clave para el cambioorganizacional.
08
6. DISEÑO DEL MODELO ESTRATÉGICO:6.1 Diagramas causa-efecto
CAMBIO
ORGANIZACIONAL
SUSTENTABLE
8. DESARROLLAR
LA CONFIANZA
ORGANIZACIONAL
9. REDUCIR LAS
BARRERAS
DEL CAMBIO
10. REDUCIR LA
RESISTENCIA AL
CAMBIO
14. ASEGURAR EL
ÉXITO ORGANIZACIONAL
CON EL CAMBIO
12. DESARROLLAR EL
APRENDIZAJE
ORGANIZACIONAL
13. DESARROLLAR EL
ENFOQUE DUAL DE
LA ORGANIZACIÓN
15. DESARROLLAR UNA
ORGANIZACIÓN
ADAPTATIVA
11. DESARROLLAR UN
SISTEMA DE INFORMACIÓN
Y COMUNICACIÓN EFICAZ
16. DESARROLLAR LA
CREATIVIDAD
ORGANIZACIONAL
6. ESTABLECER LA
NECESIDAD DE
CAMBIO CONTINUO
2. ESTABLECER UN
HORIZONTE CLARO
PARA EL CAMBIO
5. DESARROLLAR EL
LIDERAZGO
ORGANIZACIONAL
7. APROVECHAR LA
RELACIÓN CON EL
AMBIENTE ORGANIZACIONAL
4. RECONOCER EL
ESTADO ACTUAL DE
LA ORGANIZACIÓN
1. RECONOCER
LA MISIÓN DE LA
ORGANIZACIÓN
3. IDENTIFICAR AL UNIVERSO
DE CLIENTES Y NEGOCIOS
DE LA ORGANIZACIÓN
CAMBIO
ORGANIZACIONAL
8. DESARROLLO DE LA
CONFIANZA ORGANIZACIONAL
2. CONFIANZA EN LA
ADMINISTRACIÓN
CONTABILIDAD
RESPONSABLE
1. MANEJO DEL CINISMORECOMPENSA A
COMPORTAMIENTOS
POSITIVOS
PERMITIR LA LIBRE
EXPRESIÓN SIN
REPRESALIAS
MANEJO DE
SÍMBOLOS
ORGANIZACIONALES
CONGRUENCIA ENTRE
EL DICHO Y EL HECHO
3. MANEJO DEL CONFLICTO
4. COMBATE A LA CORRUPCIÓN
EQUIDAD EN LA
DISTRIBUCIÓN DE
RECURSOS
6. DELEGACIÓN
5. SATISFACCIÓN
LABORAL CON LA
ADMINISTRACIÓN
ASIGNACIÓN DE
TAREAS
CLIMA LABORAL
AGRADABLE
PROCEDIMIENTOS
CLAROS
EFICIENCIA
ADMINISTRATIVA
TOMA DE DECISIONES
COLABORATIVA
ALIANZAS CON
LÍDERES
NATURALES
PUBLICAR
PROGRESOS
CONSECUENCIAS A
COMPORTAMIENTOS
ERRÓNEOS
TRANSPARENCIA EN EL
USO DE RECURSOS
ACEPTACIÓN DE
DIFERENCIAS
RESPONSABILIDADES
CLARAS PARA TODOS
RECONOCER A LOS
GRUPOS INFORMALES
PROMOVER LA
NEGOCIACIÓN
PERSONAS CREIBLES
CON MENSAJES CREIBLES
MONITOREO DE
PROCESOS
INFORMACIÓN
FINANCIERA
CLARA Y PRECISA
CÓDIGO DE
CONDUCTA
PROGRAMA DE
ESTÍMULOS Y
RECOMPENSAS
PLANES DE
CARRERA
RETROALIMENTAR
EL DESEMÉÑO
DELEGACIÓN DE
AUTORIDAD
DISPOSICIÓN A
ACEPTAR ERRORES
COACHING
ESCUCHA
EFECTIVA
RECONOCIMIENTO
AL ÉXITO
DESACUERDO
CIVILIZADO
ARMONIZAR
DIFERENCIAS
MEDICIÓN DEL
DESARROLLO MORALMEDICIÓN DE LA
SATISFACCIÓN
LABORAL
Arriba: se identifica las 16 causasprincipales del cambio organizacionalque se han obtenido en el presenteestudio. Derecha: ejemplo de análisisdetallado de cada causa.
07
6. DISEÑO DEL MODELO ESTRATÉGICO:6.2 Mapa estratégico para la gestión del COS
1. IDENTIFICAR
LA VISIÓN DE
COS
2. IDENTIFICAR LAS
CAUSAS PRIMARIAS
Y SECUNDARIAS
3. IDENTIFICAR
LA CONDICIÓN
IDEAL
4. RECONOCER
EL ESTADO
ACTUAL
5. DEFINIR LA
PRIORIDAD DE
ACCIONES
6. ESTIMAR LA
INTENSIDAD
DE
INTERVENCIÓN
P A = I ILa prioridad de las
acciones de intervención
podría estar en relación
directa con la intensidad
de intervención.
I I = C I – E ALa intensidad de
intervención es igual a la
condición ideal menos el
estado actual.
- ES UN MODELO LÓGICO, SENCILLO E ITERATIVO;
- PRÁCTICO MÁS QUE CONCEPTUAL;
- ADAPTATIVO Y EN CONSTANTE DESARROLLO (COMO EL CAMBIO MISMO);
- CON EL GRADO DE DETALLE QUE SE REQUIERA;
- ÚTIL PARA EL ESTABLECIMIENTO DE PLANES DE ACCIÓN Y;
- BASE PARA EL SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN DEL CAMBIO.
MODELO DE
CAMBIO ORGANIZACIONAL SUSTENTABLE(C.O.S.)
7. CONTROLAR
LAS
INTERVENCIONES
PARA EL CAMBIO
El modelo estratégico para el cambio organizacional sustentable (COS) que sepropone como resultado de este trabajo, considera los 7 elementos indicados:
06
6. DISEÑO DEL MODELO ESTRATÉGICO:6.3 Tablero general de control del COS
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1RECONOCER LA MISIÓN DE LA
ORGANIZACIÓN
IDENTIFICAR LA RAZÓN DE SER, LOS COMPROMISOS Y LA IDENTIDAD
ORGANIZACIONAL, DESARROLLAR LOS SENTIDOS DE PERTENENCIA Y
COPROPIEDAD EN LOS IMPLICADOS. 8
2ESTABLECER UN HORIZONTE CLARO PARA
EL CAMBIO
DEFINIR LA VISIÓN Y PRIORIDADES DE LA ORGANIZACIÓN, CONTAR CON
ESCENARIOS NÍTIDOS, ALINEAR A LA ORGANIZACIÓN, DEFINIR LOS BENEFICIOS Y
BLOQUEADORES DEL CAMBIO. 5
SE REQUIERE CONTAR CON ESCENARIOS MÁS NÍTIDOS
PARA TODOS LOS IMPLICADOS, ALINEAR A LA
ORGANIZACIÓN Y DEFINIR LOS BENEFICIOS DEL CAMBIO
CON TODOS LOS IMPLICADOS.
3IDENTIFICAR AL UNIVERSO DE CLIENTES Y
NEGOCIOS DE LA ORGANIZACIÓN
IDENTIFICAR A LOS CLIENTES CAUTIVOS U OBLIGATORIOS, ESCANEAR EL MEDIO
AMBIENTE EXTERNO E INTERNO.7
4RECONOCER EL ESTADO ACTUAL DE LA
ORGANIZACIÓN
IDENTIFICAR LAS FORTALEZAS, OPORTUNIDADES, DEBILIDADES Y AMENAZAS
ORGANIZACIONALES EN RELACIÓN CON LA VISIÓN.7
5DESARROLLAR EL LIDERAZGO
ORGANIZACIONAL
DESARROLLAR EL LIDERAZGO DE LA DIRECCIÓN, EL LIDERAZGO DISTRIBUIDO Y
APROVECHAR EL LIDERAZGO INFORMAL.4
SE REQUIERE DESARROLLAR EL LIDERAZGO DISTRIBUIDO Y
APROVECHAR MEJOR EL LIDERAZGO INFORMAL.
6ESTABLECER LA NECESIDAD DE CAMBIO
CONTINUO
CREAR DISATISFACCIÓN, DIFUNDIR LAS DEMANDAS AMBIENTALES, LOS
BENEFICIOS DEL CAMBIO, LOS COSTOS DE NO CAMBIAR, CREAR EL SENTIDO DE
URGENCIA Y REDUCIR LA ANSIDEDAD PRE-CAMBIO. 4
SE REQUIERE DIFUNDIR LAS DEMANDAS AMBIENTALES ,
LOS COSTOS DE NO CAMBIAR Y RE-CREAR EL SENTIDO DE
URGENCIA.
7APROVECHAR LA RELACIÓN CON EL
AMBIENTE ORGANIZACIONAL
APROVECHAR EL AMBIENTE POLÍTICO, MANEJAR EL CAOS, ATENDER LA ENTROPIA
NEGATIVA, APROVECHAR LAS FUENTES DE ENERGÍA EXTERNA, EL AMBIENTE
EXTERNO E IDETIFICAR EL SISTEMA DE LA ORGANIZACIÓN. 6
8DESARROLLAR LA CONFIANZA
ORGANIZACIONAL
MANEJAR EL CINISMO, EL CONFLICTO, GENERAR CONFIANZA EN LA
ADMINISTRACIÓN, COMBATIR LA CORRUPCIÓN, RECONOCER EL ÉXITO Y
PRACTICAR LA DELEGACIÓN. 7
9 REDUCIR LAS BARRERAS DEL CAMBIO
CONTAR CON ESTRATEGIA CLARA, LIDERAZGO COLABORATIVO, EQUIPO DE
TRABAJO EFECTIVO, COORDINACIÓN ADECUADA, EQUIPO DE JEFES EFECTIVO Y
COMUNICACIÓN ABIERTA. 4
SE REQUIERE DESARROLLAR UN EQUIPO DE TRABAJO
EFECTIVO Y MEJORAR LA COORDINACIÓN DE ESFUERZOS .
10 REDUCIR LA RESISTENCIA AL CAMBIO
REALIZAR ACCIONES DE ACOMODAMIENTO, GENERACIÓN DE CONFIANZA Y
MEJORAS A CORTO PLAZO, CONTAR CON EDUCACIÓN Y COMUNICACIÓN,
PROPICIAR LA NEGOCIACIÓN, LA PARTICIPACIÓN Y EL INVOLUCRAMIENTO. 6
11DESARROLLAR UN SISTEMA DE
INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN EFICAZ
ESTABLECER LA COMUNICACIÓN CON CLIENTES Y PROVEEDORES, COMUNICACIÓN
INTERNA CLARA Y ABIERTA, APROVECHAR LA COMUNICACIÓN INFORMAL,
COMPRENDER LA COMUNICACIÓN DIALÉCTICA Y USAR LA TECNOLOGÍA. 3
SE REQUIERE MEJORAR LA COMUNICACIÓN CON CLIENTES
Y PROVEEDORES, COMPRENDER LA COMUNICACIÓN
DIALÉCTICA Y USAR MÁS LA TECNOLOGÍA.
12 DESARROLLAR EL APRENDIZAJE
ORGANIZACIONAL
CONTAR CON UN SISTEMA DE SOLUCIÓN DE PROBLEMAS, DESARROLAR EL
APRENDIZAJE COLABORATIVO, ESTRATÉGICO Y PARA LA SUCESIÓN, LAS
HABILIDADES DE LIDERAZGO Y DE ADMINISTRACIÓN. 7
13DESARROLLAR EL ENFOQUE DUAL DE LA
ORGANIZACIÓN
DESARROLLAR EL ENFOQUE DUAL DE LA ORGANIZACIÓN PARA EL DIRECTIVO,
EMPLEADOS, MANDOS MEDIOS E INVERSIONISTAS.5
SE REQUIERE DESARROLLAR MÁS EL ENFOQUE DUAL DE LA
ORGANIZACIÓN PARA LOS EMPLEADOS CON EL CAMBIO
PRETENDIDO.
14ASEGURAR EL ÉXITO ORGANIZACIONAL CON
EL CAMBIO
DEFINIR Y FORMALIZAR EL CAMBIO EN LA ORGANIZACIÓN, ASEGURAR
PARTICIPACIÓN DE LA ALTA DIRECCIÓN Y LOS RECURSOS PARA EL CAMBIO,
CONTAR CON UNA ESTRETGIA Y DESARROLLAR EL SENTIDO DE COPROPIEDAD EN
LA ORGANIZACIÓN. 8
15DESARROLLAR UNA ORGANIZACIÓN
ADAPTATIVA
MONITOREAR CONTINUAMENTE EL MEDIO AMBIENTE, ANTICIPÁNDOSE AL FUTURO,
ALINEAR EN FORMA FLEXIBLE A LA ORGANIZACIÓN Y DESARROLLAR EL
APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL. 5
SE REQUIERE ALINEAR EN FORMA FLEXIBLE A LA
ORGANIZACIÓN, ANTICIPARSE AL FUTURO Y DESARROLLAR
EL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL.
16DESARROLLAR LA CREATIVIDAD
ORGANIZACIONAL
EJERCITAR LA PREPARACIÓN, INCUBACIÓN, COMPRENSIÓN Y VERIFICACIÓN DE
IDEAS CREATIVAS.3
SE REQUIERE DESARROLLAR LA CREATIVIDAD
ORGANIZACIONAL EN FORMA INTEGRAL.
17 OTRAS …
INTERVENCIONES PRIORITARIAS
ESTADO ACTUAL
No. CONDICIÓN IDEALNO CONFORME CONFORME
CAUSAS PRIMARIAS
BIBLIOTECA O ÁREA: B.U.C.I.H.
FO-TGCCOS-VI-4
TABLERO GENERAL DE CONTROL DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL SUSTENTABLE
El tablero general sirve para registrar el estado actual de las causas del cambio organizacional y a partirde dicho registro identificar las más débiles para asignarles la prioridad en su atención.
05
6. DISEÑO DEL MODELO ESTRATÉGICO:6.4 Tableros auxiliares para la gestión del COS
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1
COMUNICACIÓN CON CLIENTES Y
PROVEEDORES.
DETERMINAR NECESIDADES Y EXPECTATIVAS DE CLIENTES Y
PROVEEDORES, DEFINIR CLARAMENTE LAS CARACTERÍSTICAS DEL
SERVICIO, Y ESTABLECER UN SISTEMA DE RETROALIMENTACIÓN EN
AMBOS SENTIDOS.
SE REQUIERE DEFINIR CLARAMENTE LAS
CARACTERÍSTICAS DEL SERVICIO Y ESTABLECER UN
SISTEMA DE RETROALIMENTACIÓN EN AMBOS
SENTIDOS.
2
COMUNICACIONES INTERNAS CLARAS.
CONSIDERAR LAS POSIBLES BARRERAS DE LA COMUNICACIÓN,
COMUNICAR LA VISIÓN DE CAMBIO CON UN LENGUAJE COMÚN,
BRINDAR INFORMACIÓN COMPLEJA EN FORMA SENCILLA Y HONESTA,
CON LOS DETALLES DEL CAMBIO, EN FORMA FÁCIL, DIRECTA Y
ABIERTA PARA LA ORGANIZACIÓN.
SE REQUIERE CONSIDERAR LAS POSIBLES BARRERAS
DE LA COMUNICACIÓN QUE HAY ENTRE LOS
IMPLICADOS Y OFRECER LA INFORMACIÓN RELATIVA
AL CAMBIO EN FORMA SENCILLA.
3COMUNICACIÓN ABIERTA
ESTABLECER INTERACCIONES COLABORATIVAS EN FORMA
PRESENCIAL Y MEDIANTE LA COMUNICACIÓN VIRTUAL Y EFICAZ.
4
COMUNICACIÓN INFORMAL.
APROVECHAR LA COMUNICACIÓN INFORMAL PARA DIFUNDIR UNA
CRISIS, MITOS Y RITOS, UTILIZANDO LA RED DE INFLUENCIAS
INTERPERSONALES, LA RETÓRICA, JERGA O METÁFORA, Y EL RUMOR
EN FORMA POSITIVA.
5COMUNICACIÓN DIALÉCTICA.
RECONOCER LAS CONTRADICCIONES Y ACEPTAR LA DIVERSIDAD
ENTRE LOS IMPLICADOS, PRIORIZAR LAS METAS ORGANIZACIONALES
Y ARMONIZAR LA COMPLEJIDAD.
6USO DE LA TECNOLOGÍA.
APROVECHAR EL USO DE LA TECNOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN Y
COMUNICACIÓN A FAVOR DEL CAMBIO.
SE REQUIERE APROVECHAR MÁS EL USO DE LA
TECNOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN
EN FAVOR DEL CAMBIO.
7OTRAS…
CAUSA PRIMARIA: 11. DESARROLLAR UN SISTEMA DE INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN EFICAZESTADO ACTUAL
FO-TACCOS-VI-4
TABLERO AUXILIAR DE CONTROL DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL SUSTENTABLE
No. CONDICIÓN IDEAL NO CONFORME CONFORMECAUSAS SECUNDARIAS INTERVENCIONES PRIORITARIAS
ÁREA B.U.C.I.H.
Los tableros auxiliares fueron diseñados tanto para utilizarse simultáneamentebuscando un control general y detallado de cada una de las causas principales delcambio, como de manera separada, para controlar aquellas causas prioritariasconforme a las necesidades de la organización.
04
6. DISEÑO DEL MODELO ESTRATÉGICO:6.5 Planes de acción para la gestión del COS
No. ACTIVIDAD RESPONSABLE(S) FECHA COMPROMISO PRE-REQUISITOS FECHA DE SEGUIMIENTO AVANCE %
1
DESARROLLAR UNA PLATAFORMA
VIRTUAL PARA LA OPERACIÓN DE UN
FORO PERMANENTE DE COMUNICACIÓN
INTERNA ENTRE LOS IMPLICADOS EN EL
CAMBIO VÍA INTERNET.
L.S.C. FRANCISCO FERREYRA
Y ARQ. ADRIAN ZARAGOZA28-Abr-09
CONTRATAR A UN PASANTE DEL
SERVICIO SOCIAL DEL ÁREA DE
DESARROLLO DE SISTEMAS
COMPUTACIONALES POR UN
MES.
28-May-09 50.00%
2
DISEÑAR UN TALLER DE MANEJO DEL
FORO VIRTUAL DIRIGIDO AL PERSONAL
DE LA BIBLIOTECA
ARQ. ADRIAN ZARAGOZA 14-May-09SE REQUIERE QUE LA
PLATAFORMA PARA EL FORO
VIRTUAL ESTÉ TERMINADA.
19-May-09 0.00%
3
LLEVAR A CABO UN TALLER DE USO DEL
FORO VIRTUAL CON TODOS LOS
IMPLICADOS DE LA BIBLIOTECA
ARQ. ADRIAN ZARAGOZA Y
PERSONAL14-May-09
UN AULA CON 19 EQUIPOS DE
CÓMPUTO CONECTADOS A
INTERNET.
19-May-09 0.00%
4
PROPORCIONAR CLAVES DE ACCESO AL
FORO VIRTUAL PERSONALIZADAS A
TODO EL PERSONAL DE LA BIBLIOTECA.
ARQ. ADRIAN ZARAGOZA 19-May-09
MODIFICAR EL REGLAMENTO
INTERNO Y LOS
PROCEDIMIENTOS DE
COMUNICACIÓN INTERNA.
21-May-09 0.00%
5
ESTABLECER EL FORO VIRTUAL DE LA
BIBLIOTECA COMO UN MEDIO PARA LA
COMUNICACIÓN PERMANANTE ENTRE
LOS IMPLICADOS.
COMITÉ DE BIBLIOTECA 01-Jun-09
MODIFICAR EL REGLAMENTO
INTERNO Y LOS
PROCEDIMIENTOS DE
COMUNICACIÓN INTERNA.
21-May-09 0.00%
6EVALUAR EL USO DEL FORO VIRTUAL Y
SU ADECUADO APROVECHAMIENTO.COMITÉ DE BIBLIOTECA 15-Jun-09
PONER EN PRÁCTICA EL USO
DEL FORO VIRTUAL.15-Jun-09 0.00%
7
8
9
11.6 APROVECHAR EL USO DE LA TECNOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN A FAVOR DEL CAMBIO
FO-PAGCOS-VI-4
PLANES DE ACCIÓN PARA LA GESTIÓN DEL COS
B.U.C.I.H.ÁREA
CAUSA SECUNDARIA:
Para la conducción de las intervenciones (planes de acción) para el cambioorganizacional sustentable del modelo estratégico, es necesario contar con unagente del cambio que tenga las competencias necesarias para conducir, en formacolaborativa, a toda la organización por la senda del cambio. Este papel puede serasumido por los directivos.03
7. CONCLUSIONES
1. Mediante este estudio se ha observado que, aún en las bibliotecas certificadasmediante la norma ISO 9001:2000, no se cuenta con un alto nivel de desarrollo enla cultura organizacional, es decir, de lo que hemos denominado “factores clavepara el cambio organizacional.
2. Lo anterior confirma la necesidad de gestionar la cultura de las organizaciones,mediante intervenciones a la base de la cultura organizacional, como una forma delograr que los procesos estratégicos de gestión con sistemas de calidad denresultados trascendentes para los sistemas bibliotecarios.
3. Para lograr un cambio organizacional sustentable, es necesario intervenir la basede la cultura organizacional, esto es, lograr un desarrollo de los elementos que eneste estudio se han denominado factores clave para el cambio organizacional, loscuales se organizaron en los 16 grupos que conforman el fundamento del modeloestratégico que se propone
02
Por su atención: ¡ Muchas Gracias !
Arq. Adrián Zaragoza TapiaSubdirector de Bibliotecas de la UMSNH
Biblioteca Central de la Unidad de Ciencias,Ingeniería y Humanidades.
Av. Francisco J. Mújica s/n Col. Felicitas del RíoEdificio "S", Ciudad Universitaria, Morelia, Michoacán.
[email protected] [email protected]://adrianzaragozatapia.spaces.live.com/
CP: 58060 Tel. (443)3-16-71-50; Fax.(443)3-26-57-93Cel.(443)2-03-60-48
ALCI 2009
01