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1 / Michael Porter- Padre de la Estrategia Competitiva
MICHAEL PORTER
I. BIBLIOGRAFÍA
Nacido en 1947 en los Estados Unidos, Michael E. Porter tal vez
sea el más académico de los grandes pensadores del
management. Ingeniero mecánico y aeroespacial de Princeton,
y MBA y Doctor en Economía Empresarial de Harvard, recibió
más de una docena de doctorados honoris causa de
universidades de todo el mundo.
Dueño de un enfoque metódico y estructurado, revolucionó
nuestras nociones de estrategia con más de 18 libros y 125
artículos publicados.
La primera gran contribución de Porter fue su artículo: "Cómo las
fuerzas competitivas dan forma a la estrategia", publicado en
1979 en Harvard Business Review. Allí, exponía el Modelo de
las Cinco Fuerzas que lleva su nombre y que se ha convertido
en una herramienta básica para cualquier estudiante de
management.
Según este esquema, el atractivo de un sector industrial
depende no sólo de los competidores directos, sino también de
la existencia de sustitutos, de los competidores potenciales, de la
fuerza de clientes y proveedores, y del juego de las barreras de
entrada y de salida. En este trabajo, Porter exponía su visión de
la estrategia como la elección de una posición única y
defendible, afectada por las numerosas fuerzas externas a las
organizaciones. Era un enfoque claramente diferente al
imperante hasta ese momento.
Al año siguiente, (1980) publicó su primer libro, Estrategia
Competitiva, donde expuso la matriz de estrategias genéricas,
una herramienta tan ampliamente utilizada como cuestionada.
La matriz proponía dos liderazgos posibles y mutuamente
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excluyentes: el costo o la diferenciación, con opciones de
dirigirse al mercado amplio o de enfocarse.
Cinco años después, en 1985, Porter regresó a la lista de best
sellers con su libro Ventaja Competitiva, donde aportó una nueva
herramienta al taller del management: la cadena de valor. Esta
herramienta pretendía identificar las fuentes de la ventaja
competitiva de las empresas en sus actividades de valor y en la
diferencia entre sus beneficios y el costo de realizarlas.
Infinitamente más fácil de entender que de aplicar, el modelo
ganó gran popularidad, aunque no pocas críticas.
El siguiente hito en su carrera fue La Ventaja Competitiva de las
Naciones (1990), donde estudió las variables que hacían
competitivos (o no) a los países y las regiones.
Allí concluía que el éxito dependía de una combinación
entre factores duros y blandos. En el llamado "diamante de
Porter", demostraba que la competitividad de un sector dependía
tanto de la abundancia y la calidad de los clásicos factores de
producción y de las industrias de soporte, como de las
condiciones de la demanda y de la estrategia, la estructura y la
rivalidad de las empresas del sector. En vinculación con este
concepto, desarrolló la noción de clusters, polos productivos
altamente especializados, enclavados en una determinada
región geográfica. La creación de estos clusters permite ofrecer
productos de alto valor agregado, ganando ventajas competitivas
a nivel mundial.
Las contribuciones de Porter se adentraron luego en el rol de
Internet en la estrategia y en el estudio de industrias
específicas.
Ampliamente galardonado e invitado a dictar conferencias en
todo el mundo, Porter sigue siendo un investigador incansable.
Sus conceptos han dado la vuelta al planeta y lo han
transformado en uno de los padres de la estrategia competitiva.
Si bien, como buen padre, también ha recibido una buena cuota
de críticas, es innegable que sus aportes han servido como
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pilares para elaborar mejores herramientas de análisis
organizacional.
II. APORTES A LA ADMINISTRACION
a. ESTRATEGIA COMPETITIVA
La estrategia competitiva tiene como propósito definir qué
acciones se deben emprender para obtener mejores resultados en cada
uno de los negocios en los que interviene la empresa. Tema que en
esencia nos lleva a plantear qué productos se deben manejar y qué
características deben reunir para aspirar el éxito.
En cierto sentido el producto juega un papel de enlace entre
oferta y demanda, por lo que el éxito al que se hace referencia está
condicionado por la capacidad de la empresa para superar a la
competencia y desde luego, por la bondad del producto desde la
perspectiva del cliente.
Una compañía tiene ventaja competitiva cuando cuenta con una
mejor posición que los rivales para asegurar a los clientes y defenderse
contra las fuerzas competitivas. Existiendo muchas fuentes de ventajas
competitivas: elaboración del producto con la más alta calidad,
proporcionar un servicio superior a os clientes, lograr menores costos
en los rivales, tener una mejor ubicación geográfica, diseñar un
producto que tenga un mejor rendimiento que las marcas de la
competencia.
La estrategia competitiva consiste en lo que está haciendo una
compañía para tratar de desarmar las compañías rivales y obtener una
ventaja competitiva. La estrategia de una compañía puede ser
básicamente ofensiva o defensiva, cambiando de una posición a otra
según las condiciones del mercado. En el mundo las compañías han
tratado de seguir todos los enfoques concebibles para vencer a sus
rivales y obtener una ventaja en el mercado.
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b. VENTAJA COMPETITIVA
La ventaja competitiva se obtiene cuando se te ocurre hacer algo
diferente dentro del proceso tradicional de tu industria y que te da una
ventaja exponencial sobre cualquiera de tus competidores. Esto puede
ser en precio, forma de operar, etc. Lo mas importante es hacer algo
tan diferente que te de alguna ventaja sobre tu competencia, aunque
sea un cambio pequeño. Con el fin de que tus competidores no te
puedan alcanzar.
Porter identificó seis barreras de entrada que podían usarse para
crearle a la corporación una ventaja competitiva:
i. Diferenciación del Producto
Asume que si la corporación diferencia y posiciona
fuertemente su producto, la compañía entrante debe
hacer cuantiosas inversiones para reposicionar a su rival.
Hoy la velocidad de copia con la que reaccionan los
competidores o sus mejoras al producto existente
buscando crear la percepción de una calidad más alta,
erosionan ésta barrera.
ii. Economías de Escala
Supone al que las posea, debido a que sus altos
volúmenes le permiten reducir sus costos, dificultar a un
nuevo competidor entrar con precios bajos. Hoy, por
ejemplo, la caída de las barreras geográficas y la
reducción del ciclo de vida de los productos, nos obliga a
evaluar si la búsqueda de economías de escala en
mercados locales nos resta flexibilidad y nos hace
vulnerables frente a competidores más ágiles que operan
globalmente.
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iii. Inversiones de Capital
Considera que si la corporación tiene fuertes
recursos financieros tendrá una mejor posición
competitiva frente a competidores más pequeños, le
permitirá sobrevivir más tiempo que éstos en una guerra
de desgaste, invertir en activos que otras compañías no
pueden hacer, tener un alcance global o ampliar el
mercado nacional e influir sobre el poder político de los
países o regiones donde operan.
iv. Acceso a los Canales de Distribución
En la medida que los canales de distribución para
un producto estén bien atendidos por las firmas
establecidas, los nuevos competidores deben convencer
a los distribuidores que acepten sus productos mediante
reducción de precios y aumento de márgenes de utilidad
para el canal, compartir costos de promoción del
distribuidor, comprometerse en mayores esfuerzos
promocionales en el punto de venta, etc, lo que reducirá
las utilidades de la compañía entrante. Cuando no es
posible penetrar los canales de distribución existentes, la
compañía entrante adquiere a su costo su propia
estructura de distribución y aún puede crear nuevos
sistemas de distribución y apropiarse de parte del
mercado.
v. Desventaja en Costos independientemente de la Escala
Sería el caso cuando compañías establecidas en
el mercado tienen ventajas en costos que no pueden ser
emuladas por competidores potenciales
independientemente de cual sea su tamaño y sus
economías de escala. Esas ventajas podían ser las
patentes, el control sobre fuentes de materias primas, la
localización geográfica, los subsidios del gobierno, su
curva de experiencia. Para utilizar ésta barrera la
compañía dominante utiliza su ventaja en costos para
invertir en campañas promocionales, en el rediseño del
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producto para evitar el ingreso de sustitutos o en nueva
tecnología para evitar que la competencia cree un nicho.
vi. Política Gubernamental
Las políticas gubernamentales pueden limitar o
hasta impedir la entrada de nuevos competidores
expidiendo leyes, normas y requisitos. Los gobiernos
fijan, por ejemplo, normas sobre el control del medio
ambiente o sobre los requisitos de calidad y seguridad de
los productos que exigen grandes inversiones de capital o
de sofisticación tecnológica y que además alertan a las
compañías existentes sobre la llegada o las intenciones
de potenciales contrincantes. Hoy la tendencia es a la
desregularización, a la eliminación de subsidios y de
barreras arancelarias, a concertar con los influyentes
grupos de interés político y económico supranacionales y
en general a navegar en un mismo océano económico
donde los mercados financieros y los productos están
cada vez más entrelazados.
c. GERENCIA ESTRATEGICA
La Gerencia Estratégica consiste en investigar por qué algunas
organizaciones tienen éxito y otras fracasan. Las decisiones
estratégicas determinan el rumbo futuro y la posición competitiva de
una empresa durante mucho tiempo. Las decisiones para expandirse
geográficamente o para diversificarse son ejemplos de decisiones
estratégicas.
Las decisiones estratégicas se toman en todo tipo y tamaño de
organización. La existencia y el trabajo de muchas personas se ven
afectadas por las decisiones estratégicas, así que la apuesta es muy
alta. La supervivencia misma de la organización puede estar en juego y
determinada por tres grandes factores: la industria en la cual está
ubicada, el país o países donde se localiza y sus propios recursos,
capacidades y estrategias.
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Entender las raíces de éxito de una empresa, no es un vacuo
ejercicio académico, tal entendimiento proporcionará una mejor
apreciación de las estrategias que pueden aumentar la posibilidad de
grandeza y reducir la posibilidad del fracaso.
El propósito de este trabajo y de la defensa que lo acompaña
será proporcionar una detallada interpretación de las técnicas y
habilidades necesarias para identificar y explotar estrategias en forma
exitosa, al igual que un caso práctico para así entender entenderla más
a fondo, el cual es de vital importancia ya que se refiere a la Gerencia
Estratégica en la pequeña y mediana industria porque permite que una
organización sea capaz de formular su propio futuro, a través de
formulación, ejecución y evaluación de acciones que permite a una
determinada industria el logro de sus objetivos.
d. PLANIFICACION ESTRATEGICA
Toda empresa diseña planes estratégicos para el logro de sus
objetivos y metas planteadas, esto planes pueden ser a corto, mediano
y largo plazo, según la amplitud y magnitud de la empresa. Es decir, su
tamaño, ya que esto implica que cantidad de planes y actividades debe
ejecutar cada unidad operativa, ya sea de niveles superiores o niveles
inferiores.
Ha de destacarse que el presupuesto refleja el resultado
obtenido de la aplicación de los planes estratégicos, es de considerarse
que es fundamental conocer y ejecutar correctamente los objetivos para
poder lograr las metas trazadas por las empresas.
También es importante señalar que la empresa debe precisar
con exactitud y cuidado la misión que se va regir la empresa, la misión
es fundamental, ya que esta representa las funciones operativas que va
ha ejecutar en el mercado y va ha suministrar a los consumidores.
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III. MODELOS QUE PROMUEVE
a. MODELO DE LAS CINCO FUERZAS DE LA COMPETENCIA O EL
MODELO DE LA COMPETITIVIDAD AMPLIADA DE PORTER
Un enfoque muy popular para la planificación de la estrategia
corporativa ha sido el propuesto en 1980.
El punto de vista de Porter es que existen cinco fuerzas que
determinan las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un
mercado o de algún segmento de éste. La idea es que la corporación
debe evaluar sus objetivos y recursos frente a éstas cinco fuerzas que
rigen la competencia industrial:
i. Rivalidad entre competidores
Hace referencia a las empresas que compiten
directamente en una misma industria, ofreciendo el mismo tipo
de producto.
El grado de rivalidad entre los competidores aumentará a
medida que se eleve la cantidad de éstos, se vayan igualando
en tamaño y capacidad, disminuya la demanda de productos, se
reduzcan los precios, etc.
El análisis de la rivalidad entre competidores nos permite
comparar nuestras estrategias o ventajas competitivas con las
de otras empresas rivales y, de ese modo, saber, por ejemplo, si
debemos mejorar o rediseñar nuestras estrategias.
ii. Amenaza de la entrada de nuevos competidores
Hace referencia a la entrada potencial de empresas que
vendan el mismo tipo de producto.
Al intentar entrar una nueva empresa a una industria,
ésta podría tener barreras de entradas tales como la falta de
experiencia, lealtad del cliente, cuantioso capital requerido, falta
de canales de distribución, falta de acceso a insumos,
saturación del mercado, etc. Pero también podrían fácilmente
ingresar si es que cuenta con productos de calidad superior a
los existentes, o precios más bajos.
El análisis de la amenaza de la entrada de nuevos
competidores nos permite establecer barreras de entrada que
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impidan el ingreso de estos competidores, tales como la
búsqueda de economías de escala o la obtención de tecnologías
y conocimientos especializados; o, en todo caso, nos permite
diseñar estrategias que hagan frente a las de dichos
competidores.
iii. Amenaza del ingreso de productos sustitutos
Hace referencia a la entrada potencial de empresas que
vendan productos sustitutos o alternativos a los de la industria.
Un ejemplo de productos sustitutos sería las bebidas
gaseosas que podrían ser sustitutas o competencia de las aguas
minerales. La entrada de productos sustitutos pone un tope al
precio que se puede cobrar antes de que los consumidores
opten por un producto sustituto.
En análisis de la amenaza del ingreso de productos
sustitutos nos permite diseñar estrategias destinadas a impedir
la penetración de las empresas que vendan estos productos o,
en todo caso, estrategias que nos permitan competir con ellas.
iv. Poder de negociación de los proveedores
Hace referencia a la capacidad de negociación con que
cuentan los proveedores, por ejemplo, mientras menor cantidad
de proveedores existan, mayor será su capacidad de
negociación, ya que al no haber tanta oferta de insumos, éstos
pueden fácilmente aumentar sus precios.
Además de la cantidad de proveedores que existan, el
poder de negociación de los proveedores también podría
depender del volumen de compra, la cantidad de materias
primas sustitutas que existan, el costo que implica cambiar de
materias primas, etc.
El análisis del poder de negociación de los proveedores,
nos permite diseñar estrategias destinadas a lograr mejores
acuerdos con nuestros proveedores o, en todo caso, estrategias
que nos permitan adquirirlos o tener un mayor control sobre
ellos.
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v. Poder de negociación de los consumidores
Hace referencia a la capacidad de negociación con que
cuentan los consumidores o compradores, por ejemplo, mientras
menor cantidad de compradores existan, mayor será su
capacidad de negociación, ya que al no haber tanta demanda de
productos, éstos pueden reclamar por precios más bajos.
Además de la cantidad de compradores que existan, el poder de
negociación de los compradores también podría depender del
volumen de compra, la escasez del producto, la especialización
del producto, etc.
Cualquier que sea la industria, lo usual es que los
compradores siempre tengan un mayor poder de negociación
frente a los vendedores.
El análisis del poder de negociación de los consumidores
o compradores, nos permite diseñar estrategias destinadas a
captar un mayor número de clientes u obtener una mayor
fidelidad o lealtad de éstos, por ejemplo, estrategias tales como
aumentar la publicidad u ofrecer mayores servicios o garantías.
b. MODELO DE LA CADENA DE VALOR.
La cadena de valor es un modelo teórico que describe cómo se
desarrollan las actividades de una empresa. Siguiendo el concepto de
cadena, está compuesta por distintos eslabones que forman un proceso
económico: comienza con la materia prima y llega hasta la distribución
del producto terminado. En cada eslabón, se agrega valor, que es, en
términos competitivos, la cantidad que los consumidores están
dispuestos a pagar por un producto o servicio.
El análisis de la cadena de valor permite optimizar el proceso
productivo, ya que puede verse, al detalle y en cada paso, el
funcionamiento de la empresa. La reducción de costos y la búsqueda
de eficiencia en la utilización de los recursos suelen ser los principales
objetivos del empresario a la hora de revisar la cadena de valor. De
esta forma, la empresa logra ampliar su margen
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Por otra parte, el estudio de la cadena de valor posibilita lograr
una ventaja estratégica, ya que existe la chance de generar una
propuesta de valor que resulte única en el mercado.
Hay especialistas que distinguen dos subsistemas en la
conformación de la cadena de valor. Una cadena de demanda, que
involucra a los procesos vinculados con la creación de la demanda, y
una cadena de suministros, dedicada a la satisfacción de la demanda
en tiempo y forma.
c. DIAMANTES DE MICHAEL PORTER.
El diamante de Michael Porter es un sistema mutuamente
autorreforzante, ya que el efecto de un determinante depende del
estado de los otros. El diamante es un sistema en el que el papel de sus
componentes puede contemplarse por separado, porque como se
menciono anteriormente se encuentran todos interrelacionados entre sí,
y el desarrollo o actuación de uno siempre va a beneficiar o a afectar a
los otros.
El marco en el que se gestan las ventajas competitivas consta de
cuatro atributos: Condiciones de los factores: Condiciones de la
demanda: Empresas relacionadas horizontal y verticalmente y la
estructura y rivalidad de las industrias. Todos estos atributos conforman
un sistema, al cual Porter denominó Diamante. Dos variables auxiliares
complementan el marco del análisis: el gobierno y los hechos fortuitos o
causales.
Las características de los determinantes o componentes del
diamante determinan las industrias o los segmentos industriales en los
que una nación tiene las mejores oportunidades para alcanzar el éxito
internacional. Las ventajas, en todos los determinantes o componentes
del diamante, son necesarias para alcanzar y mantener dicho éxito. Sin
embargo, gozar de condiciones favorables en cada atributo no es algo
indispensable para poder conseguir ventajas competitivas en una
industria.
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Los atributos del Diamante se refuerzan a sí mismos y
constituyen un sistema dinámico. El efecto de uno de los atributos a
menudo depende de la situación de los demás. El sistema es movido
principalmente por dos elementos, la competencia interna y la
concentración geográfica. La competencia interna promueve la
innovación constante en el resto de los atributos; la concentración o
proximidad geográfica, magnifica o acelera la interacción de los cuatro
diferentes atributos. Mientras más local sea la competencia, más
intensa será. Y entre más intensa, mejor para el conjunto de la
economía.
El diamante de Porter genera un entorno fértil para la creación
de empresas competitivas y promueve la agrupación en cluster de
empresas globalmente competitivas. Adicionalmente, se genera un
efecto en cascada hacia industrias relacionadas ya sea vertical u
horizontalmente, con una tendencia a concentrarse geográficamente.
Esto hace que el nivel de la competencia se incremente, se agilicen los
flujos de información y acelere la dinámica del sistema. Otros dos
elementos afectan también la configuración del Diamante a Nivel
Nacional y el nivel de ventaja competitiva: la intervención del gobierno y
los fenómenos fortuitos.
Una nación generalmente alcanza el éxito en un sector en
particular gracias a los cuatro componentes que conforman el Diamante
de Michael Porter los cuales determinan el entorno en que han de
competir las empresas locales que fomentan o entorpecen la creación
de la ventaja competitiva.
i. CADENAS PRODUCTIVAS
Porter dice que el crecimiento industrial sostenido,
difícilmente se podrá construir siempre sobre las mismas
factores básicos heredados, mencionados anteriormente. La
disponibilidad de estos factores puede minar la ventaja
competitiva. Porter introduce el concepto denominado de
racimos, o grupos de firmas interconectados, de proveedores,
de industrias relacionadas, y de las instituciones ubicadas en
ciertas regiones.
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Estos son concentraciones geográficas de compañías
interconectadas, de proveedores especializados, de
proveedores de servicio y de instituciones asociadas en un
campo especifico. Crecen en las ubicaciones, en donde hay
suficientes recursos y capacidades, se amontonan y
alcanzan un umbral critico, dándoles una posición dominante
en una determinada actividad económica, con una decisiva y
sostenible ventaja competitiva sobre otras regiones, y es
posible que también llegan a tener una supremacía mundial
en ese campo específico.
ii. VENTAJAS TRADICIONALES DE UN PAÍS
Tradicionalmente, la teoría económica menciona los
siguientes factores de la ventaja comparativa, para las
regiones o los países.
Tierra
Ubicación
Recursos naturales
Mano de obra y
Tamaño de la población local
Debido a que 5 de estos factores son los que pueden
ser influenciados, estos promueven una visión pasiva con
respeto a las oportunidades de la economía nacional.
iii. FACTORES AVANZADOS LIGADOS PARA LA
VENTAJA COMPETITIVA
La estrategia, la estructura y la rivalidad entre las
firmas. El mundo esta dominado por condiciones
dinámicas. La competencia directa impulsa a las firmas a
trabajar para aumentar en productividad e innovación.
Condiciones de la demanda. Si los clientes en una
economía son exigentes, la presión que ejercen sobre las
empresas será mayor y las obligara a mejorar
constantemente su competitividad, vía productos
innovares, de alta calidad, etc.
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Industrias de soporte relacionadas. La proximidad
espacial de industrias ascendentes y descendentes,
facilitara el intercambio de información y promoverá un
intercambio continuo de ideas e innovaciones.
La condición de los factores. Al contrario de la
sabiduría convencional, Porter discute que los factores
dominantes de la producción, son creados y no
heredados. Los factores especializados de la producción
son:
Trabajo experto
Capital e
Infraestructura
Los factores no claves o los factores de uso general
tales como el trabajo no calificado y materias los puede
obtener cualquier compañía, por lo tanto no generan
ventaja competitiva sostenible. Sin embargo los factores
especializados, implican una fuerte y constante inversión,
son más difíciles de copiar, esto crea una ventaja
competitiva, por que si otras firmas no pueden copiar
fácilmente estos factores, estos se vuelvan factores
valiosos de ventaja competitiva.
iv. EL PAPEL DEL GOBIERNO EN EL MODELO DEL
DIAMANTE DE PORTER.
El papel del gobierno en el modelo del Diamante de
Porter es actuar como un catalizador y desafiador, es
animar a aun empujar a las compañías para que levanten
sus aspiraciones y se muevan a niveles más altos de
desempeño competitivo. Debe animar a las compañías
para que levanten su desempeño, estimulen la demanda
primaria por productos avanzados, se enfoquen en la
creación de factores especializados; y estimular la
rivalidad local limitando la cooperación directa y haciendo
cumplir las regulaciones anticompetitivas.
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v. LA VENTAJA COMPETITIVA DE LAS NACIONES.
Porter, introdujo este modelo en su libro: The
Competitive Advantage Of Nations, después de hacer
una investigación de 10 naciones líderes en
comercialización. Este libro era la primera teoría de la
competitividad basada en las causas de la productividad,
por la cual las compañías compiten. En vez de ventajas
comparativas tradicionales, tales como recursos naturales
y mano de obra barata. Este libro se debe considerar de
lectura obligatoria para los estrategas económicos del
gobierno. También se recomienda altamente para los
estrategas corporativos que estén interesados en el
entorno macroeconómico de las corporaciones.
16 / Michael Porter- Padre de la Estrategia Competitiva
IV. COMENTARIO
Consideramos que Michael Porter nos proporcionó aportes que han
engrandecido aun mas la ciencia administrativa, uno de los modelos que
mas se aplica: Modelo de las cinco fuerzas de la competencia, es necesario
su uso porque cualquier director general o un gerente de negocios
estratégicos está tratando de dirigir su negocio en una dirección donde la
empresa desarrollará una ventaja sobre las empresas rivales.
Porter, tiene la capacidad para representar conceptos complejos en
formatos relativamente fácil acceso. A pesar de que sus modelos están
respaldados por algún modelo complejo, los modelos en sí son simples y
fácilmente comprensibles en todos los niveles. Debido a la sencillez es que
se puede desarrollar un análisis amplio y sofisticado de la posición
competitiva.
Los aportes de Porter, deben ser utilizadas luego de la creación de
estrategias, planes o tomar decisiones de inversión sobre un negocio u
organización.
Así mismo Porter visito muchos países entre ello el Perú, donde
recomendó a las autoridades que apliquen las nuevas metodologías de la
competitividad, pues para el, la competitividad es un factor importante en el
desarrollo económico, respecto a su visita al Perú dijo: “Al Perú no llegan
para crear empresas, sino para comprar las existentes. Ello se debe a su
baja productividad y competitividad”.
La Productividad y la Competitividad, son para él, la base de un
crecimiento económico.
V. CREDITOS
i. Alex Vélez
http://alexvelez.blogspot.com/
http://alpelobello.hi5.com/
Universidad Nacional de San Agustín-
Arequipa- Perú- 2010