Download - Manufactura Esbelta S-f
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MANUFACTURA ESBELTAMANUFACTURA ESBELTA
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SENSIBILIZACISENSIBILIZACIÓÓNN
A PARTIR DE LAS 5 S A PARTIR DE LAS 5 S
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D I F I C U
L T A D
D I F I C U
L T A D
Seiri Clasificar
Clasificar los ítems necesarios y los innecesarios.Descartar los innecesarios.
Ordenar los items para mejorar la seguridad, lacalidad y la eficiencia.
Asegurar un lugar aseado y sin desperdicios.
Mantener el estado obtenido con las tres anteriores.
Hábitos para cumplir deberes como miembro deuna organización y de la sociedad
Seiton Ordenar
Seiso Limpiar
Seiketsu Estandarizar
para mantener
Shitzuke Disciplina
Hábito
DEFINICIONES
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CICLO DE CAJACICLO DE CAJA
PedidoPedido Dinero en efectivoDinero en efectivo
Se reduce eliminando los desperdicios que no suponen valor añadido alguno
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MANUFACTURA DE CLASE MUNDIALMANUFACTURA DE CLASE MUNDIAL
Compra MPCompra MP
ProveedorProveedor
Auto Auto
TerminadoTerminado
Se reduce eliminando los “ “desperdiciosdesperdicios” ” que no suponen valor añadido alguno
Lead time (tiempo de ciclo total):
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Los 7 grandes desperdicios:
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TIEMPO DE CICLO TOTAL
Condición necesaria para que la eliminación de desperdicios sea efectiva enla reducción del tiempo de ciclo:
Un flujo continuoUn flujo continuo
Y de ser posible:
Continuo y unitarioContinuo y unitario
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SISTEMA BATCH O DE PRODUCCISISTEMA BATCH O DE PRODUCCIÓÓN MASIVAN MASIVA
Flujo de materiales y facilidades(puede haber almacenes intermedios)
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FLUJO CONTINUO CON PEQUEÑOS STOCKS
Flujo de materiales y facilidades(no hay almacenes intermedios)
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FLUJO CONTINUO Y UNITARIO
Línea balanceada:Todas las operaciones tienen el mismo tiempo de ciclo
Los tiempos de ciclo son iguales al takt time
ClienteTakt time
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SISTEMA BATCHBATCH O DE PRODUCCIPRODUCCIÓÓN MASIVAN MASIVA
Un lote de 10 piezas es sometido a tres operaciones de transformaciónEl tiempo de ciclo de cada operación es de 1’
El tiempo de ciclo total del lote es de 30’
Operación 1 – 10´ Operación 2 – 10’ Operación 3 - 10’
Tiempo total – 30’
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FLUJO CONTINUO Y UNITARIOFLUJO CONTINUO Y UNITARIO
1’
1’ 1’
1’
10’
Tiempo total - 12’
Operación 1
Operación 2
Operación 3
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EL PROCESO NATURALEL PROCESO NATURAL
Proceso Natural: 3 actividades de 10´ c/u para completar un proceso de 30’
Sale un producto cada 30´
Tiempo de ciclo total 30´
OutputInput
Proceso de 3 actividades
1 32
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LA ESPECIALIZACILA ESPECIALIZACIÓÓNN
Las 3 actividades tienen el mismo tiempo de ciclo < 10´
Sale 1 producto cada < 10´
Tiempo de ciclo total < 30´
I n p u t
Proceso de 3 actividades – Cadena de valorConcepto cliente - proveedor
1 32
O u t p u t
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LA ESPECIALIZACILA ESPECIALIZACIÓÓN CON DEMORASN CON DEMORAS
Flujo de productos con demoras intermedias de 1 día c/uSale 1 producto cada 10´
Tiempo de ciclo total 2 días y 30´
1 día 1 día
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La especializaciLa especializacióón conn con grandes lotes,grandes lotes, demoras y largosdemoras y largos
transportestransportes
Pérdida del sentido de flujoPérdida del concepto de proceso
El objetivo final se desdibujaTiempo de ciclo muy grande
Departamentos
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LALA ORGANIZACIORGANIZACIÓÓNN POR DEPARTAMENTOSPOR DEPARTAMENTOS
PRODUCCION VENTAS
ADMINISTRACION
FUNCIONES DEPARTAMENTALES
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Un sistema de trabajo por lotes
Una consecuencia indeseadaUna consecuencia indeseada
Un lote de 10 unidades es sometido a tres actividades de transformación
El tiempo de ciclo de cada actividad es de 10’ El tiempo de ciclo total por lote es de 100’
Actividad 1 – 100´ Actividad 2 – 100’ Actividad 3 - 100’
Tiempo total – 300’
Tiempo operativo directo total - 300’
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Recuperar el proceso con flujo continuo y unitarioRecuperar el proceso con flujo continuo y unitario
10’
10’ 10’
10’
100’
Tiempo total - 120’
Actividad 1
Actividad 2
Actividad 3
P r o c e s o
Tiempo operativo directo total - 300’
∆ tiempo de ciclo = 180´
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La organizaciLa organizacióón por departamentos y la gestin por departamentos y la gestióón por procesosn por procesos
PRODUCCION VENTAS ADMINISTRACION
PROCESOS
FUNCIONES DEPARTAMENTALES
Dueños
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Un ideal:Un ideal:
Un flujo continuo con producciUn flujo continuo con produccióón yn y
transporte unitariostransporte unitarios
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Es mucho mEs mucho máás barato fabricar cadas barato fabricar cada
artart
í í culo de una sola vezculo de una sola vez
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Red de
feedbacks
Compra MPProveedor
Autoterminado
MANUFACTURA DE CLASE MUNDIALMANUFACTURA DE CLASE MUNDIAL
La red de feedbacks:
Función de
transformación
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F (p)F (p)
ii ee oo
i = inputo = outputp = operador de la función de transferencia
f (p) = o/e = función de transferencia del procesoF (p) = función de transferencia de la red de feedbackse = i + o F (p)Θ (p) = o/i = función de transferencia total del sistema
CICLO DE LA RED DE FEEDBACKS
f (p)f (p)
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Utilizando álgebra sencilla:
Θ (p) = o/i = e f (p)/e-o F (p) = e f (p)/e – e f (p) F (p) = f (p)/1- f (p) F (p)
F (p) será siempre negativa ya que corrige siempre un valor absoluto:
Θ (p) = f (p) / 1 + f (p) F (p)
Si, como ocurre en la realidad fabril,
│ f (p) │ >>> 1Entonces,
Θ (p) = 1 / F (p)
Luego el sistema total estLuego el sistema total estáá dominado por F (p) y no por f (p)dominado por F (p) y no por f (p)
Reducir el ciclo de caja es reducir el ciclo de los feedbacksReducir el ciclo de caja es reducir el ciclo de los feedbacks
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FunciFuncióón den detransformacitransformacióónn
LA RED DE FEEDBACKS
Compra MPCompra MPProveedorProveedor Autoterminado
Red deRed defeedbacksfeedbacks
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El ciclo del feedback depende de:El ciclo del feedback depende de:
• Su disediseññoo específico F (p)
• El ciclo del procesociclo del proceso o servicio que controla f (p)
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EL SISTEMA TOTAL ES DOMINADO POR EL SISTEMA TOTAL ES DOMINADO POR LA RED DE FEEDBACKS:LA RED DE FEEDBACKS:
•• Gestión a la vista (GNC – Kanban - Otros)
• Reuniones de 5 minutos
• Reuniones de respuesta rápida
• Autocontrol
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MMéétodo de Colores:todo de Colores:
A modo de ejemplo A modo de ejemplo
SCRAPSCRAP
SOSPECHOSOSOSPECHOSO
OKOK
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PROBLEMA:
Fecha:…..…………. Nº 001
5 S
PROBLEMA:
Fecha:…..…………. Nº 001
5 S
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REUNIONES DE RESPUESTA R REUNIONES DE RESPUESTA R Á ÁPIDAPIDA
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CRITÉRIOS DE SAÍDA
S t a t u
s G r a l
Nº Item Descripción del ProblemaFecha deApertura Nº DUNS Resp.
Prox.Fecha
(reporte aGcia) C
o n t e n c i ó n
P F M E
A / P C P
E r r o r
P r o o f i n g
T r a b a
j o
E s t a n
d a r i z a d o
A u d i t
o r i a
E s c a l
o n a d a
F e c h a d e c i e r r e
Y 1 Material contaminated 10/01/2004 333933 McGrath 29/04/2004 G G Y G Y
G 2 Burrs 15/02/2004 98002222 Smith CLOSED G G N/A N/A G 11/03/2004
R 3 Part mislocated on assembly 21/03/2004 950560607 McGrath 29/04/2004 G G R G G
Y 4 Mixed parts 21/03/2004 34523339 McIntosh 29/04/2004 G G Y G G
R 5Paint dots found on loose & mis-
built parts28/03/2004 98002222 Carpenter 30/05/2004 G N/A N/A R R
R 6 Loose 7mm bolt on front cover 17/04/2004 98002222 Davis 18/04/2004 R R R R R
R Requerido pero no iniciado
Y Iniciado pero no completo
G Completo
N/A No Aplicble
STATUS - Criterio de salida
Puntos a analizar:
• Responsable• Criterios de Salida• Status General
Para optimizar el gestión visual, esta hoja debe estar exhibida en la zona de reuniones
SEGUIMIENTO DE RESPUESTA R SEGUIMIENTO DE RESPUESTA R Á ÁPIDAPIDA
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La Organización debe:debe:
Mantener una reunireunióón diarian diaria de Respuesta Rápida.
Utilizar una hoja de seguimientohoja de seguimiento de Respuesta Rápida para
identificar: el status general de los problemas significativos de calidad. un responsable por cada ítem. los criterios de salida necesarios para el cierre del ítem.
Exhibir el status diario de calidad.status diario de calidad.
RESUMENRESUMEN
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Sin problemas de calidad
Problemas Internos de calidad
Problemas de Calidad en Cliente(ej.: PRR, Parada, Spill)
31
2928 30
2122
2324
2526
27
1213
1415
1617
1819
20
23
45
67
89
10111
Verde
Amarillo
Rojo
Se puede utilizar cualquier tipo de gestión visual:
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QRQCQRQCQuick Response Quality ConcernsQuick Response Quality Concerns
((Motivos de preocupaciMotivos de preocupacióónnde respuesta rde respuesta ráápida de calidad)pida de calidad)
QRQCQRQC
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Se debe definir quees un problemasignificativo de
calidad
• Es una reunión de producción
• Liderada por producción
• Se apoya en métodos visuales
• Recurre a mecanismos innatos deregulación social
• Obtiene respuestas rápidas con accionescorrectivas
QRQCQRQC
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CCÉÉLULAS DE TRABAJOLULAS DE TRABAJO
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La célula es un sistema
biobio – – sociosocio – – tecnoltecnolóógicogico
muy sofisticado,
cuyas operaciones dependen de las sutiles interacciones de
gente con gente ygente con gente y
gente con tecnologgente con tecnologí í aa
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DistribuciDistribucióón en planta en forma den en planta en forma de “ “UU” ”
EntradaEntrada
SalidaSalidaTakt timeTakt time
11 22
33
44
1010
99
88
6677
55
Puestos de trabajoPuestos de trabajo
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CaracterCaracterí í sticas de una csticas de una céélula de trabajolula de trabajo
•• Libertad de movimiento:Libertad de movimiento: Permite asistencia mutua y comunicación entre los
trabajadores.
•• Libertad visual:Libertad visual: El layout en U facilita una visión clara del total de la operación.La comunicación visual construye la confianza dentro del grupo.
•• Proximidad oral:Proximidad oral: Permite la conversación cara a cara.
•• Control y comunicaciControl y comunicacióón visual:n visual: Se instrumenta a través de distintos medioscomo las tarjetas Kanban, la formación de colas de partes o productos, laubicación del personal, las luces de alarma, los boletines internos, etc..
•• RotaciRotacióón de tareas:n de tareas: Orientada a la formación de operarios polivalentes.
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ProducciProduccióón Just in Timen Just in Time
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Dos tipos de KanbanDos tipos de Kanban
Kanban de transporte:Kanban de transporte:
Indica el tipo y la cantidad de unidades a recoger por el proceso posterior
Kanban de producciKanban de produccióón:n:
Indica el tipo y la cantidad a fabricar por el proceso anterior
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Dos tipos de KanbanDos tipos de Kanban
Cantidad de fichas Kanban:Cantidad de fichas Kanban:
Define la cantidad máxima de unidades en proceso y en stock que unaactividad puede tener
La cantidad debe mantenerse constante
Basta con programar los tipos y las cantidades de unidades a ensamblar por
la línea de montaje final para arrastrar en forma automática, mediante el
Sistema KanbanSistema Kanban, el resto de los procesos productivos.
Kanban de producción y kanban de transporte
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Almacén Articulo Proceso anterior
5E-215 35670507 Forja B-2
Descripción Proceso siguiente
Piñón de transmisión Mecanizado5B-8
Modelo SX50BC
Caja tipo B Cantidad 20
Almacén Articulo Proceso anterior
5E-215 35670507 Forja B-2
Descripción Proceso siguiente
Piñón de transmisión Mecanizado5B-8
Modelo SX50BC
Caja tipo B Cantidad 20
Almacén Articulo Proceso
F26-18 56790 Mecanizado
Descripción Modelo 5B-8
Eje cigüeñal SX50BC
Almacén Articulo Proceso
F26-18 56790 Mecanizado
Descripción Modelo 5B-8
Eje cigüeñal SX50BC
Kanban de producción y kanban de transporte
kanban de produccikanban de produccióónn
kanban de transportekanban de transporte
í
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Cadena de Kanban y unidades f Cadena de Kanban y unidades f í í sicassicas
Proceso Proceso Proceso Línea finalde montaje
Flujo de unidades físicas de productoFlujo de Kanban de transporte
Flujo de Kanban de producción
R l K bR l K b
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Reglas KanbanReglas Kanban
Regla 1:Regla 1: El proceso posterior recogerá del anterior los productosnecesarios en las cantidades precisas del lugar y en el momento
oportunos.
Regla 2:Regla 2: El proceso anterior deberá fabricar sus productos en lascantidades recogidas por el proceso posterior o siguiente.
Regla 3:Regla 3: Los productos defectuosos nunca deben pasar al procesoposterior o siguiente.
Regla 4:Regla 4: El número de Kanban debe minimizarse (o al menos mantenerseconstante).
Regla 5: El Sistema Kanban se utilizará para adaptar la producción a laspequeñas fluctuaciones de la demanda.
Cadena de Kanban y unidades fCadena de Kanban y unidades fíísicassicas
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7
Proceso anterior
Almacén
Cadena de Kanban y unidades f Cadena de Kanban y unidades f í í sicassicas
4
Proceso siguiente
186
Kanban detransporte
Kanban de
producción
Kanban detransporte
52
3
Buzón
Kanban deproducción
Kanban derecepción
AnalogAnalogíía: Un sistema de engranajesa: Un sistema de engranajes
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A AT1 P1 T2 P2 TT1 P1 T2 P2 T3 P33 P3
Sentido del flujo de producción:
Analog Analogí í a: Un sistema de engranajesa: Un sistema de engranajes
A lAnalogíí U i t d ja: Un sistema de engranajes
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Analog Analogí í a: Un sistema de engranajesa: Un sistema de engranajes
• Las flechas indican el sentido de rotación de cada uno de ellos.
• Los círculos indicados con PP son procesos productivos y los con TT son
actividades de transportes.
•• P3P3 es la línea de montaje final y, a modo de simplificación inicial, diremosque produce un solo tipo de unidad, un solo modelo de automóvil.
• Podemos pensar también en distintos tipos de unidades o modelos peroorganizados en grandes series.
Tipos de KanbanTipos de Kanban
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Tipos de KanbanTipos de Kanban
Kanban de proveedores:Kanban de proveedores:
Indica el tipo y la cantidad de unidades a recoger ???
Nivelado de la producciNivelado de la produccióónn
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Nivelado de la producciNivelado de la produccióónn
• La velocidad de consumovelocidad de consumo de cada pieza en la línea final de montaje debemantenerse tan constanteconstante como sea posible.
• De esa manera todos los procesos productivos que desembocan en la líneafinal de montaje tendrán una producciproduccióón horarian horaria (o un ciclo defabricación) constanteconstante y podrán utilizar el Sistema Kanban con todos losbeneficios que este representa.
• Sin este nivelado de la línea nos toparíamos con gran cantidad de procesosafectados por una producción espasmódica, muy irregular.
• Esto se logra equilibrando la línea final de montaje: buscamos una secuenciade fabricación de los diferentes modelos que se traduzca en ciclos defabricación constantes para cada uno de ellos.
Nivelado de la producciNivelado de la produccióónn
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Nivelado de la producciNivelado de la produccióónn
• Sustancial reducción de los plazos de fabricación
• Disminución en los plazos de preparación
• Estandarización de operaciones
• El ideal: reducir el lote a una sola unidad; una sola pieza o partepor Kanban y un solo Kanban
• Utilización de maquinaria flexible o universal, dado quegeneralmente no se trabaja en grandes series
Nivelado de la producciNivelado de la produccióónn
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Nivelado de la producciNivelado de la produccióónn
Analogía del río y sus afluentes:
Unidades porcada 9’
Ciclo defabricación
Salida mediadiaria en
Demandamensual en
Tipos
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101.00020.000
1(480’ x 2 turnos) /
1.000 unid. =
0,96’/unid.
1002.000D
2(480’ x 2 turnos) /
1.000 unid. =
0,96’/unid.
2004.000C
3(480’ x 2 turnos) /1.000 unid. =
0,96’/unid.
3006.000B
4(480’ x 2 turnos) /
1.000 unid. =
0,96’/unid.
4008.000 A
cada 9 36’’
fabricacióndiaria enunidades
mensual enunidades
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Ejemplo de nivelación en la línea de montaje:
A B C A B D A C B …
Cálculo del takt de la línea de montaje
Cálculo del takt time para cada modelo
Trabajo estandarizadoTrabajo estandarizado
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• Takt time
• Cantidad estándar de trabajo en proceso
• Secuencia de trabajo
Takt TimeTakt Time
• Ritmo al que el cliente compra y al que todos los procesos deben operar
• Forma de cálculo:
Takt TimeTakt Time = Tiempo neto disponible por día / Demanda diaria
(Medido en segundos por pieza. Toyota opera a un takt time de alrededor de50~60 segundos.)
Trabajo estandarizadoTrabajo estandarizado
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Cantidad estCantidad estáándar de trabajo en proceso (WIP)ndar de trabajo en proceso (WIP)
Forma de cálculo:
WIPWIP = (Tiempo manual + Tiempo Automático) / Takt Time
Cuando un proceso trabaja al takt time, o un poco por debajo, el estándarWIP será usualmente 1 pieza.
Excepciones a la regla:
• Si dos procesos secuenciales suman un tiempo de ciclo igual o inferior altakt time, sólo habrá 1 pieza en proceso en ambos.
• Si un proceso tiene un tiempo de ciclo mayor que el takt time, habrá almenos 2 piezas en proceso.
Trabajo estandarizadoTrabajo estandarizado
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Trabajo estandarizadoTrabajo estandarizado
Secuencia de trabajoSecuencia de trabajo
• Es el orden en que un operador ejecuta las operaciones manuales,incluyendo caminar y esperar.
• Es extremadamente importante determinar la mejor y más eficientemanera en que los operadores pueden realizar el trabajo.
• Para ello es importante contar con procesos consistentes y estables,minimizando desperdicios.
Secuencia de trabajo del operarioSecuencia de trabajo del operario
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EntradaEntrada
SalidaSalidaTakt timeTakt time
1 2
3
4
10
9
8
67
5
Puestos de trabajoPuestos de trabajo
Ruta estRuta estáándar de operacionesndar de operacionesSecuenciaSecuencia
Diseño apropiado de la distribución en planta
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Diseño apropiado de la distribución en planta
CCéélula de trabajolula de trabajo Ruta estRuta estáándar de operacionesndar de operaciones
Hoja de trabajoHoja de trabajo
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ELEMENTOSDE TRABAJO
MOVIMIENTOSDELOPERADOR
TIEMPO DECICLO DE LAOPERACION
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MAPEO DEL FLUJO DE VALOR MAPEO DEL FLUJO DE VALOR
Mapeo del Flujo de ValorMapeo del Flujo de Valor
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Value Stream Mapping - VSM VSM
• Quizás la herramienta lean disponible más importante
• El VSM VSM permite visualizar las actividades que no agregan valor
• Definición de flujo de valor:
Es el conjunto de pasos, tanto los que agregan valor como los que
no, requeridos para llevar un producto o servicio desde su estado demateria prima hasta las manos del cliente.
Resumen del VSM
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Paso 1:Paso 1: Identificar la familia de productos
Paso 2: Creación del mapa actual del flujo de valor
Paso 3:Paso 3: Creación del mapa futuro del flujo de valor
Paso 4:Paso 4: Elaborar un plan de acción
VSM VSM
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VSM
• Takt time
• Tiempos de ciclo
• Flujo continuo y unitario
• Arrastre: Sistema de supermercado y secuenciado
• FIFO
Iconos de materialIconos de material
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Iconos de informaciIconos de informacióónn
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Iconos generalesIconos generales
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Abreviaturas empleadas Abreviaturas empleadas
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Fábrica de sándwiches de manteca de maní y jalea
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Su nombre: KB&R S.A.
Cálculo del takt time:
Demanda de 700 piezas
Horas por turno: 8
Break: 30 minutos Turnos por día: 1
Días por semana: 5
El takt time es deEl takt time es de 39 segundos por pieza39 segundos por pieza
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VSM VSM
Mapa actual (Mapa 1)Mapa actual (Mapa 1)
Detalles del cliente:
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Flujo de materiales:
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Inventarios y demoras:
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Flujo de información:
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Líneas de tiempos:
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Mapa 1Mapa 1
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VSM VSMMapa futuro (Mapa 2)Mapa futuro (Mapa 2)
Gráfico tiempo de ciclo – takt time:
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Fabricación contra stocks o por pedidos:
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Dotación óptima de mano de obra y flujo unitario:
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Sistema de arrastre cuando el flujo unitario no es posible:
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Mejorar comunicación y defina un proceso marca paso:
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Mapa 2Mapa 2