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Papers de Formaci Municipalnumero 79, maig 2001
ESTUDIO SOBRE COMPETENCIASDIRECTIVASNuria ChincillaPilar Garca
SERVEI DE FORMACIO LOCALDiputaci de Barcelona
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Els canvis de la Societat del Coneixement, laglobalitzaci dels mercats juntament amb la prpialocalitzaci dalgunes activitats econmiques i lestransformacions en la cultura organitzativa i del treballque comporten aquests processos, est produint unavertadera modificaci dels parmetres estructuralstradicionals de les empreses. Un dels resultats msevidents s el canvi en el perfil directiu que reclutenaquestes empreses.
Actualment estan en marxa diversos estudis sobrequines han de ser les competncies desitjables en elsdirectius del segle XXI. Lanlisi de competncies haanat incorporant-se progressivament com instrument tilper entendre els perfils professionals de les funcionsdirectives. La utilitat de lanlisi de les competncies sque permet establir uns comportaments observables,sempre associats a bons resultats, els quals podenincorporar-se en els processos daprenentatge i deformaci continuada.
En aquest Papers de Formaci resumim el treball fet perNuria Chinchilla, professora dIESE, i Pilar Garca, gerentde Cecad, sobre les competncies directives. Es tractadun treball danlisi orientat a aportar informaci pelsprocessos formatius dels directius, aix com per crearuna metodologia que permeti anar estudiant levoluci daquestes competncies.
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RESUMEN1
Las competencias son aquellos comportamientos observables y habituales quepermiten alcanzar el xito en la tarea que se realice. As pues, lascompetencias directivas sern el subgrupo de comportamientos que permitanalcanzar el xito en el desarrollo de las funciones directivas. La funcindirectiva se refiere a tres dimensiones.
Capacidades estratgicas
Por una parte, las capacidades estratgicas, que permiten establecer losmedios para lograr beneficios econmicos, sin los cuales, la empresa tendrapocas posibilidades de sobrevivir. Las competencias directivas que impulsan ellogro de este tipo de resultados las llamamos competencias estratgicas.Adems, y sta sera la segunda dimensin, el directivo ha de ser capaz decomunicar bien el propsito empresarial y los objetivos, as como desarrollar alas personas que trabajan en su entorno laboral, fortaleciendo al mismo tiempolos vnculos de pertenencia con la empresa, la confianza y la unidad. El xitoen este otro tipo de objetivos se ve impulsado por las competencias quellamamos intratgicas, y que tanto tienen que ver con los talentos ejecutivos yde liderazgo personal.
Junto a las competencias estratgicas e intratgicas, incluimos en nuestromodelo un tercer grupo de competencias: las de eficacia personal. Soncompetencias que favorecen la adaptacin de la persona a su entorno, endiferentes niveles, y que potencian los dos primeros grupos de competencias.En este tercer grupo incluimos la iniciativa, el optimismo, la capacidad paragestionar el tiempo y el estrs, la integridad o el aprendizaje personal.
Como se ve, en ningn momento nos planteamos averiguar las competenciasde tipo tcnico o de conocimiento que requera cada empresa, sino nicamentelas competencias referidas a la direccin, comunes a todas ellas. Losresultados de este estudio con respuestas de 150 empresas nos permitenestablecer algunas conclusiones generales interesantes. En primer lugar, lacompetencia directiva que ha ocupado el primer puesto en el ranking de lascompetencias ms valoradas es la orientacin al cliente: en un entorno tancompetitivo como el actual, parece lgica esta preocupacin por servir a lasnecesidades e intereses del cliente. A continuacin aparecen otrascompetencias cuya valoracin podra no resultar tan evidente: liderazgo,honestidad, iniciativa, comunicacin, trabajo en equipo.
Aprendizaje
Segn estos resultados, el perfil necesario del directivo del siglo XXI sera el deuna persona que, adems de formacin, ha de preocuparse de su equipo,desarrollar su capacidad para dirigir a otros, impulsando el aprendizaje de laorganizacin y de sus partcipes. Tambin ha de ser honesto e inspirar 1 Aquest resum s un extret dun article a Expansin & Empleo 24 i 25 mar 2001
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credibilidad, tanto a sus empleados como a sus clientes. En definitiva, se tratade un perfil que podramos considerar con relieve, frente al perfil plano querefleja cualquier CV que tome como punto de referencia exclusivamente laformacin tcnica adquirida.
El perfil del directivo requerido por las empresas no se limita a una slidaformacin tcnica. Las empresas necesitan personas con iniciativa, capacidadde liderazgo, personas honestas e ntegras, capaces de seguir aprendiendo yde desarrollar a los miembros de sus respectivos equipos.
Pueden aprenderse las competencias directivas? La respuesta esnecesariamente afirmativa. Es evidente que una persona tendr ms facilidadque otra, por ejemplo, para la delegacin o el trabajo en equipo, pero todas lascompetencias directivas pueden desarrollarse hasta alcanzar un gradoaceptable. De hecho, ste es uno de los objetivos del Centro de Excelencia enCompetencias de Alta Direccin del IESE: facilitar la distribucin y tabulacininformtica del CCD (Cuestionario de Competencias Directivas), posibilitandoun primer feed-back annimo de 360 a los directivos que lo deseen, con laposibilidad de repetirlo a los 6 12 meses e ir viendo la evolucin y desarrollode las distintas competencias.
Bsicamente, el desarrollo de las competencias requiere tres fases:
1. La informacin: el directivo ha de ser consciente de su realidad actual de dnde parte mediante la evaluacin de sus competencias.
2. La formacin: el directivo ha de ser consciente de la necesidad demejorar ciertas competencias para mejorar su funcin directiva.
3. El entrenamiento: el directivo ha de experimentar situaciones en lascuales pueda ir desarrollando in situ la competencia directiva que hayaelegido.
Para cada fase del proceso de mejora se debern poner los medios msadecuados. En la segunda fase se acudir a cursos o seminariosespecializados, y en la tercera, la labor de un coach o mentor ser la formams adecuada. Lo ideal es que quien realice esta funcin sea el superiorjerrquico.
Cuando el perfil de competencias directivas deseado se utiliza desde laseleccin de nuevos candidatos hasta la evaluacin del desempeo y posteriorpromocin, la direccin por competencias se transforma una potenteherramienta para el cambio hacia una nueva cultura empresarial.
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ESTUDIO SOBRE COMPETENCIAS DIRECTIVAS
M Nuria Chinchilla, profesora del IESEPilar Garca, gerente del Cecad
DATOS DEL ESTUDIO
Tamao de la muestra: 148 empresasEmpresas espaolas: 103Empresas de otros pases: 29 (Europa y Amrica)
Sectores N empresas
Advertising 3
Automotive 7
Consulting 25
Consumer Products 9
Chemical and Pharmaceutical 16
Diversified Services 4
Energy & Utilities 12
Financial Services 19
Food, bev. & Tobacco 10
Health Products and Services 3
Leisure 4
Manufacturing 6
Materials & Construction 7
Media 3
Metals & Mining 1
Real Estate 4
Retail 4
Telocommunications 5
Transportation 4
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INTRODUCCION
El concepto de competencia ha cobrado una especial relevancia en los ltimos
aos, en el contexto de la gestin empresarial. Se habla de evaluacin por
competencias, gestin de competencias, desarrollo de competencias... No es
fcil encontrar una definicin unvoca de tal concepto, aunque abundan en la
literatura especializada diferentes listados, ms o menos completos, de
competencias. Lo que s resulta evidente es que est emergiendo una nueva
sensibilidad hacia la evaluacin de ciertos componentes de la excelencia
directiva que van ms all de las habilidades tcnicas objetivas.
Son muchas las empresas que evalan a sus empleados en trminos de logro
de resultados, es decir, que se concentran en el qu. La evaluacin por
resultados ofrece la ventaja clara de la objetividad: si los objetivos han sido
predefinidos en trminos cuantitativos y medibles, resulta bastante sencillo
proceder a una evaluacin del empleado en funcin del grado en que se han
logrado dichos objetivos. Tpicamente, la evaluacin por resultados va
acompaada de sistemas de incentivos econmicos, que premian el logro de
los objetivos. La evaluacin suele ser realizada por el superior jerrquico. Este
tipo de evaluacin presenta, sin embargo, la desventaja de que tiene una
escasa proyeccin de futuro: los datos fundamentales para llevarla a cabo
proceden del pasado. Adems, los objetivos son algo externo al individuo, por
lo que su logro no tiene por qu representar necesariamente un desarrollo
personal de las capacidades.
Por estas y otras razones, cada vez son ms las empresas que empiezan a
evaluar no slo los resultados (qu) sino tambin la forma en que cada
empleado los alcanza, es decir, el cmo. Si se tienen en cuenta nicamente los
resultados, es posible llegar en casos extremos- a una situacin en la que se
estn fomentando comportamientos inconsistentes con las competencias que
la empresa pretende desarrollar en sus empleados. En resumen, se estara
cumpliendo plenamente el dicho de que el fin justifica los medios, con todos los
peligros que ello entraa.
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Por tanto, parece necesario ahondar en el mbito de las competencias: qu
son, cmo se desarrollan, cmo se evalan,... El concepto de competencia
empez a utilizarse en el contexto de la empresa a partir de McClelland (1973),
quien lo utiliza para mostrar que el xito profesional no puede predecirse
nicamente a partir de los tests de inteligencia. Desde esta fecha hasta
nuestros das, el concepto de competencia se ha ido delimitando hasta llegar a
designar aquellos comportamientos observables que contribuyen al xito de
una tarea o de la misin de un puesto (Woodrufe, 1993).
A efectos del estudio que se presenta, se tienen en cuenta un conjunto
concreto de estas competencias, las directivas, que son aquellos
comportamientos observables y habituales que posibilitan el xito de una
persona en su funcin directiva. Siguiendo el modelo antropolgico de empresa
propuesto por Juan Antonio Prez Lpez (1998), la funcin directiva consiste
en disear estrategias que produzcan valor econmico, desarrollando las
capacidades de sus empleados y unindolos con la misin de la empresa. Si el
valor econmico se logra destruyendo o empobreciendo las competencias de
los empleados se debilita la capacidad futura de la empresa para lograr ese
valor econmico, por lo que dicha estrategia no resulta vlida. La funcin
directiva incluye, adems de la dimensin estratgica, otra dimensin que se
refiere al desarrollo de los empleados y al aumento del grado de compromiso
de stos con la empresa. A esta otra dimensin Chinchilla y Cardona (1998) la
denominan dimensin intratgica. La estrategia se mide por la eficacia,
mientras que la intrategia se mide por la unidad, es decir, por el grado de
compromiso y confianza de los empleados con la empresa.
De este paradigma de empresa se deduce la existencia de dos grupos de
competencias: las competencias estratgicas las necesarias para el logro de
resultados econmicos- y las competencias intratgicas las necesarias para el
logro de la unidad -.
A estos dos grupos de competencias se une un tercero: las competencias de
eficacia personal, que son aquellos hbitos que facilitan una relacin eficaz de
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la persona con su entorno (Covey, 1993). Estas competencias miden la
capacidad de autodireccin, capacidad imprescindible para dirigir a otras
personas.
El siguiente cuadro recoge las competencias que integran cada uno de estos
grandes grupos:
Las capacidades estratgicas, intratgicas y de direccin personal son, por
tanto, capacidades directivas, es decir, comportamientos habituales y
observables que posibilitan el xito en el desempeo de la funcin directiva.
Ahora bien, hasta qu punto estos comportamientos, que en el plano terico
resultan claramente deseables, son valorados en el terreno de la prctica
empresarial? La valoracin de tales comportamientos en una empresa concreta
puede aportar informacin relevante acerca de su cultura organizativa y,
posiblemente, de cmo ser su futuro, al menos en trminos de compromiso y
unidad de los empleados con la organizacin. El estudio que se presenta a
continuacin pretende investigar, precisamente, cmo valoran las empresas
COMPETENCIAS ESTRATGICAS
Visin de negocioOrientacin interfuncionalGestin de recursosOrientacin al clienteRed de relaciones efectivasNegociacin
COMPETENCIAS INTRATGICAS
ComunicacinDireccin de personasDelegacinCoachingTrabajo en equipoLiderazgo
COMPETENCIAS DE EFICACIA PERSONAL
Proactividad Resolucin de problemas Autogobierno
Iniciativa Intuicin DisciplinaCreatividad Capacidad de anlisis TenacidadOptimismo Toma de decisiones Autocontrol
Gestin personal Integridad Desarrollo personal
Gestin del tiempo Credibilidad AutocrticaGestin del estrs Honestidad AutoconocimientoGestin de la incertidumbre Equidad Aprendizaje personal
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estas competencias a la hora de reclutar personal directivo. Esta valoracin
corresponder en gran medida a la cultura de la empresa: una organizacin en
la que domine la dimensin estratgica, por ejemplo, tender a valorar las
competencias estratgicas a la hora del reclutamiento.
Como se ver a lo largo del anlisis, aparecen algunos datos reveladores. En
primer lugar, existen ciertas diferencias entre los rnkings de las empresas
espaolas y las de otros pases. Adems, y sta es una de las conclusiones
ms importantes del estudio, existen notables diferencias entre los diferentes
sectores que componen la muestra. Considerando las diez competencias ms
valoradas, es posible llegar a la definicin de lo que podramos denominar un
perfil sectorial de competencias. En cualquier caso, los resultados de este
anlisis, an siendo limitados, pueden resultar de gran utilidad no slo como
material descriptivo sino tambin, y sobre todo, como material de trabajo para
corregir posibles tendencias no deseadas o poco consistentes.
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RESULTADOS GENERALES: LAS COMPETENCIAS MS RELEVANTES
En el siguiente cuadro aparece el puesto obtenido por cada una de las treinta
competencias recogidas en el cuestionario. La competencia ms valorada es la
orientacin al cliente, una de las competencias estratgicas, que ha sido
definida en el cuestionario como responder con prontitud y eficacia a las
sugerencias y necesidades del cliente. Se trata claramente de una competencia
imprescindible para obtener resultados econmicos y que implica una cultura
de empresa con clara vocacin de servicio.
ESTRATGICAS INTRATGICASVisin de negocio 7 Comunicacin 6Orientacin interfuncional 12 Direccin de personas 17Gestin de recursos 16 Delegacin 20Orientacin al cliente 1 Coaching 22Red de relaciones efectivas 26 Trabajo en equipo 5Negociacin 23 Liderazgo 2
DESARROLLO PERSONALResolucin de problemas ProactividadIntuicin 15 Iniciativa 4Capacidad de anlisis 11 Creatividad 14Toma de decisiones 10 Optimismo 28
Autogobierno Gestin personalConcentracin 30 Gestin del tiempo 13Autocontrol 24 Gestin del estrs 21Tenacidad 18 Gestin de la incertidumbre 19
Integridad Desarrollo personalCredibilidad 9 Autocrtica 29Equidad 25 Autoconocimiento 27Honestidad 3 Aprendizaje personal 8
Las siguientes cinco capacidades, sin embargo, se reparten entre las
intratgicas y las de desarrollo personal. As, el liderazgo, la honestidad, la
iniciativa, el trabajo en equipo y la comunicacin, ocupan los siguientes puestos
en el ranking de las diez competencias ms valoradas. Esto significa, en
primera instancia, que las empresas entrevistadas valoran positivamente
aquellas competencias que conducen al logro del compromiso de los
empleados y la unidad de la organizacin. Tambin es reflejo de un claro
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inters por el desarrollo personal y los valores de las personas que forman
parte de la organizacin.
En cierta forma, podemos considerar que, tras haber asegurado unos mnimos
en lo que se refiere a obtencin de beneficios para asegurar la supervivencia,
las empresas entrevistadas buscan personas capaces de aprender, ntegras y
capaces de liderar y comunicarse con un equipo.
Por ltimo, la visin de negocio, el aprendizaje personal y la credibilidad
ocupan las tres ltimas posiciones dentro de esta clasificacin de las diez
competencias ms valoradas. Nuevamente podemos hablar de una
preocupacin por los resultados econmicos (visin de negocio) y por
competencias de desarrollo personal. No aparecen, sin embargo, competencias
referidas al autogobierno o a la gestin personal. A falta de ms datos,
podemos suponer que estas cuestiones se consideran ms propias del carcter
de cada persona y que su influencia sobre la cultura organizativa y sobre el
xito en el desempeo de las funciones directivas se valora como menos
relevante.
En definitiva, esta primera aproximacin a los datos del estudio permiten
concluir que en las empresas predomina un tipo de cultura que valora, en
primer lugar, aquellos comportamientos que pueden conducir al xito en
trminos de beneficios econmicos. Pero claramente tienen mayor peso
aunque slo sea por nmero- las competencias intratgicas y de desarrollo
personal, es decir, aquellas que posibilitan el compromiso con la organizacin y
la mejora de uno mismo. Como veremos a continuacin, estos datos variarn al
introducir algunas variables nuevas: la distribucin por pases y la distribucin
sectorial.
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COMPARACIN ENTRE LAS EMPRESAS ESPAOLAS YLAS DE OTROS PASES
Para enfocar adecuadamente esta parte del anlisis es preciso hacer alguna
consideracin previa. En la muestra abundan las empresas espaolas frente a
las de otros pases. En concreto, la distribucin de las empresas que han
respondido a los cuestionarios aparece en el cuadro 1. Como puede verse, no
es adecuado generalizar estas conclusiones, puesto que la muestra es
realmente desproporcionada. Pero s puede resultar interesante presentar los
datos comparativos: posteriores estudios en esta lnea mostrarn si,
efectivamente, la variable nacionalidad es una variable significativa a la hora
de establecer diferencias en las culturas organizativas.
Alemania 7 Argentina 4Austria 1 Chile 5Blgica 2 Estados Unidos 3Dinamarca 1 Mxico 3Espaa 103 Per 1Francia 4Italia 1Luxemburgo 1Noruega 1Polonia 2Reino Unido 5Rep. Checa 2Rusia 2
Cuadro 1: nmero de empresas de cada pas
El primer dato a observar es que hay algunas competencias que aparecen
entre las diez ms valoradas por las empresas espaolas, pero no en el
ranking de las empresas de otros pases. Es el caso de la visin de negocio, la
toma de decisiones en la resolucin de problemas y la orientacin
interfuncional. De estas tres competencias, el caso de la toma de decisiones no
es muy significativo: la diferencia en la valoracin es realmente pequea. En el
caso de las otras dos competencias, en cambio, la diferencia s parece ms
significativa.
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ESPAA OTROS
Orientacin al cliente 1 3
Liderazgo 2 2
Proactividad: Iniciativa 3 4
Visin de negocio 4 14
Trabajo en equipo 5 7
Integridad: Honestidad 6 1
Comunicacin 7 6
Desarrollo personal: Aprendizaje personal 8 9
Resolucin de problemas: Toma de decisiones 9 11
Orientacin interfuncional 10 21
Por otra parte, tambin ocurre que entre las diez competencias ms valoradas
por las empresas extranjeras aparecen algunas que no aparecen en el ranking
de las espaolas. Son las siguientes:
ESPAA OTROS
Integridad: Credibilidad 11 5
Resolucin de problemas: Capacidad de anlisis 13 8
Gestin personal: Gestin del tiempo 16 10
Una primera conclusin que se extrae de estos datos es que las empresas
espaolas valoran como ms relevantes las competencias estratgicas, por
encima de las intratgicas y las de desarrollo personal. No obstante, para
analizar estas divergencias resulta conveniente reproducir el listado completo
de las veinte competencias consideradas en el estudio, de forma que puedan
entenderse en su contexto.
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ESTRATGICAS Espaa Otros
Visin de negocio 4 14
Orientacin interfuncional 10 21
Gestin de recursos 12 22
Orientacin al cliente 1 3
Red de relaciones efectivas 27 17
Negociacin 20 25
INTRATGICAS
Comunicacin 7 6
Direccin de personas 15 18
Delegacin 21 23
Coaching 18 27
Trabajo en equipo 5 7
Liderazgo 2 2
DE DESARROLLO PERSONAL
Resolucin de problemas: Intuicin 14 15
Resolucin de problemas: Capacidad de anlisis 13 8
Resolucin de problemas: Toma de decisiones 9 11
Proactividad: Iniciativa 3 4
Proactividad: Creatividad 17 12
Proactividad: Optimismo 28 29
Autogobierno: Concentracin 30 30
Autogobierno: Autocontrol 23 26
Autogobierno: Tenacidad 19 16
Gestin personal: Gestin del tiempo 16 10
Gestin personal: Gestin del estrs 22 20
Gestin personal: Gestin de la incertidumbre 24 13
Integridad: Credibilidad 11 5
Integridad: Equidad 25 19
Integridad: Honestidad 6 1
Desarrollo personal: Autocrtica 29 28
Desarrollo personal: Auto conocimiento 26 24
Desarrollo personal: Aprendizaje personal 8 9
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Si observamos el grupo de competencias correspondientes a la integridad
(credibilidad, equidad y honestidad), observamos que las diferencias son
importantes: en el caso de las empresas espaolas, las competencias de este
grupo estn mucho menos valoradas que en el caso de las empresas de otros
pases. Si hacemos una valoracin media considerando la honestidad como
competencia nica- ocupara la posicin 8 en la escala de las empresas
extranjeras y la posicin 14 en la de las espaolas. Respecto a la gestin
personal, podramos hacer el mismo tipo de anlisis: en conjunto, ocupara el
puesto 11 en la jerarqua de las empresas extranjeras y el 20 en la de las
espaolas.
Estos datos, y teniendo en cuenta las limitaciones respecto a posibles
generalizaciones, parecen mostrar que las empresas espaolas estn
dominadas por un tipo de cultura organizacional que busca y valora la
dimensin estratgica por encima de la intratgica y del desarrollo personal. Es
decir, son empresas que, en cierta medida, estn valorando la unidad y el
compromiso de sus empleados menos que las empresas europeas y
americanas.
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ANLISIS INTERSECTORIAL DE LAS COMPETENCIAS DIRECTIVAS
A continuacin se analizarn las valoraciones de cada una de las competencias
en los diferentes sectores. Para esta comparacin se han considerado todas
las competencias excepto aquellas que estn realmente muy poco
representadas, y que son: red de relaciones efectivas, negociacin, delegacin
y coaching. Por otra parte, slo se analizarn los sectores con mayor
representacin, que son: consultora, servicios financieros, energa,
alimentacin y tabaco y qumico y farmacutico.
Las competencias que aparecen en negrita en el siguiente anlisis
corresponden a las diez competencias ms valoradas en el ranking general.
COMPETENCIAS ESTRATEGICAS
Orientacin al cliente
Aparece en todos los sectores, y con una valoracin bastante alta,
escepto en el caso del sector de alimentacin y tabaco, en el que
aparece en el puesto 10.
Visin de negocio: aparece en todos los sectores excepto en Consultora. La
valoracin es media.
Orientacin interfuncional
Slo aparece en el sector qumico y con valoracin de 6.
Siendo as, podemos preguntarnos por qu aparece entre las diez
primeras en el ranking general (puesto 10). La respuesta paraece ser
que se trata de una competencia que aparece en los diecinueve
sectores que conforman el estudio, aunque con una valoracin no
demasiado elevada.
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COMPETENCIAS INTRATEGICAS
Liderazgo: en todos los sectores y con valoraciones muy altas.
Trabajo en equipo: aparece en todos los sectores y con valoraciones altas.
Comunicacin:
Aparece en todos los sectores.
Respecto a la valoracin, es alta en todos excepto en Financiero y
Alimentacin (puesto 8 en ambos casos)
COMPETENCIAS DE DESARROLLO PERSONAL
Grupo I:
Resolucin de problemas: intuicin, capacidad de anlisis y toma de
decisiones
En los cinco sectores considerados aparecen referencias a este grupo.
La valoracin ms alta corresponde al sector de consulta: aparecen las
tres dimensiones.
La valoracin ms baja corresponde al sector financiero: slo aparece la
toma de decisiones y con una valoracin baja (8)
Las que aparecen con mayor frecuencia son la capacidad de anlisis y
la toma de decisiones. La intuicin aparece en el sector de consulta y en
el de energa.
Grupo II:
Proactividad: iniciativa, creatividad y optimismo
La iniciativa y la creatividad aparecen en los cinco sectores y, adems,
en este orden de valoracin.
Ambas tienen una valoracin especialmente alta en el sector financiero y
en el de alimentacin y tabaco.
El optimismo no aparece en ninguno de los sectores.
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Grupo III:
Autogobierno: Concentracin, autocontrol y tenacidad
Slo aparecen en el sector financiero (autocontrol y tenacidad) y en
el de alimentacin y tabaco (las tres), y con valoraciones bajas.
Grupo IV:
Gestin personal: gestin del tiempo, del estrs y de la incertidumbre
Este grupo es poco importante: slo aparece en los sectores de
consulta, financiero y de alimentacin y tabaco, y con valoraciones
bajas (por debajo de 6)
Grupo V:
Integridad: credibilidad, equidad y honestidad
La credibilidad y la honestidad aparecen en los cinco sectores (excepto
en el de alimentacin, en el que en lugar de honestidad aparece
equidad).
En general, aparece la honestidad por encima de la credibilidad.
Especialmente interesante parece el caso de los sectores consultoria y
finanzas: las valoraciones de ambas dimensiones de la integridad estn
muy prximas, lo que sin duda parece un sntoma de coherencia.
La valoracin de la honestidad y la credibilidad es especialmente alta en
el sector financiero (1 y 3 respectivamente)
Grupo VI:
Desarrollo personal: autocrtica, autoconocimiento y aprendizaje personal
No aparece ninguna referencia a este grupo de competencias en el
sector financiero.
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No aparece ninguna referencia en ninguno de los cinco sectores a la
autocrtica.
Las valoraciones del autoconocimiento y el aprendizaje personal son
medias o medias-bajas (por debajo de 5)
Conclusiones del anlisis intersectorial
Algunas de las diferencias que aparecen respecto a la valoracin de las
diferentes competencias se deben a las caractersticas propias de cada sector.
As, el hecho, por ejemplo, de que la oruientacin al cliente -muy valorada en
todos los sectores- aparezca en el puesto nmero 10 en el caso del sector de
alimentacin y tabaco, puede deberse aque estas empresas no tratan
directamente con el cliente final, por lo que la vocacin de servicio no est tan
clara. Del mismo modo, la visin de negocio - entendida como conocimiento y
aprovechamiento de las oportunidades y los peligros que repercuten en la
competitividad y la efectividad del negocio - aparece en puestos ms bajos en
la consultora, donde esta competencia no es realmente clave.
El anlisis intersectorial de las competencias permite, adems, observar
algunos hechos curiosos, que en el anlisis general quedaban encubiertos. Por
ejemplo, La orientacin interfuncional aparece en un puesto relativamente alto
de la clasificacin general (el doce) y, sin embargo, en el anlisis intersectorial
observamos que slo aparece en el sector qumico, y con una valoracin de 6.
Esto significa que se trata de una competencia que, si bien se tiene en cuenta,
su valoracin es bastante baja, lo que explica que aparezca en el ranking
general. En otras palabras, ha sido valorada por muchas empresas, pero como
poco relevante.
Por otra parte, aparecen competencias cuya valoracin es muy similar en todos
los sectores: liderazgo, trabajo en equipo, iniciativa, creatividad, honestidad y
credibilidad. Es posible considerar que tales competencias perfilan lo que
podramos denominar el perfil bsico del directivo, perfil que podra adecuarse
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PAPERS DE FORMACIO MUNICIPAL nm 79 Maig 2001 pg 20
a casi cualquier cultura organizativa de cualquier sector. En cierto modo resulta
lgico que en este perfil bsico slo aparezcan competencias intratgicas y de
desarrollo personal: las competencias estratgicas resultan ms especficas de
cada sector y de cada empresa en concreto. A este perfil bsico se aadiran,
entonces, las competencias especficas y concretas de cada sector: tendramos
as el perfil sectorial. A esta cuestin dedicaremos las siguientes pginas.
ANALISIS INTRASECTORIAL
Para realizar este anlisis se tendrn en cuenta los cinco sectores con mayor
representacin en la muestra: consulta, farmacutico, energa, servicios
financieros y alimentacin y tabaco. De lo que se trata es de analizar cules
son las diez competencias ms valoradas en cada uno de ellos, lo que
permitir establecer el perfil de directivo que se busca y, por tanto, los rasgos
generales de cultura organizativa que dominan en cada uno2. Los datos
obtenidos son los siguientes:
SECTOR DE CONSULTORIA (25 empresas)
1 Orientacin al cliente2 Comunicacin3 Liderazgo3 Resolucin de problemas: capacidad deanlisis4 Trabajo en equipo5 Desarrollo personal: aprendizaje personal6 Integridad: credibilidad7 Integridad: honestidad7 Gestin personal: gestin del tiempo7 Proactividad: iniciativa7 Resolucin de problemas: toma dedecisiones8 Proactividad: creatividad9 Resolucin de problemas: intuicin10 Direccin de personas
Se han sealado en negrita las competencias intratgicas y en cursiva las de
desarrollo personal. Como puede verse, en el sector de consultora parecen
valorarse mucho estas competencias que posibilitan e impulsan el compromiso
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de los empleados y la unidad de la organizacin. El hecho de que la nica
competencia estratgica que aparezca sea la orientacin al cliente muestra una
tendencia clara a mejorar el servicio y a lograr la fidelidad de los directivos: en
este sector, tales valores son especialmente crticos, dado que el tipo de
funciones desempeadas favorecen el individualismo y la rotacin.
El perfil del directivo dedicado a consultora debera ser, por tanto, el de una
persona con vocacin de servicio al cliente, capaz de dirigir personas y de
organizar y gestionar su propia vida personal y, adems, ha de tener dos
cualidades personales fundamentales: honestidad y credibilidad.
SECTOR FARMACEUTICO Y QUIMICO (16 empresas)
1 Liderazgo2 Orientacin al cliente3 Trabajo en equipo4 Visin de negocio5 Integridad: honestidad6 Coaching6 Orientacin interfuncional7 Proactividad: iniciativa8 Comunicacin8 Direccin de personas8 Resolucin de problemas: toma de decisiones8 Proactividad: creatividad8 Desarroillo personal: aprendizaje personal9 Integridad: credibilidad10 Gestin de recursos10 Resolucin de problemas: capacidad de
anlisis
En el caso del sector farmacutico y qumico, las competencias estratgicas
tienen ms importancia: aparecen prcticamente todas (excepto negociacin y
red de relaciones efectivas) como relevantes. Tambin aparecen casi todas las
competencias intratgicas (excepto la delegacin). En comparacin con el
sector de la consultora, aqu aparecen ms competencias con la misma
puntuacin, por lo que se explica en parte que ambos grupos de competencias
estn ms representados.
2 Muchas competencias tienenla misma puntuacin, es decir, ocupan el mismo puesto en el ranking. Aunque tal vezsera ms correcto, asignar a cada una nmero correlativos y prescindir del resto, hemos preferido incluirlas todas,hasta el nmero diez, para no perder demasiada informacin.
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An as, el perfil sectorial aparece mucho ms orientado a los resultados
econmicos, aunque no por ello han de perderse de vista las competencias
intratgicas. Es posible que esta disociacin se deba, en parte, a que existen
dos tipos de empresas muy diferenciadas en este sector: las que buscan ms
los beneficios econmicos y las que han introducido ya en su cultura la
preocupacin por la dimensin estratgica y personal de la direccin.
SECTOR DE LA ENERGA (12 empresas)
1 Orientacin al cliente2 Integridad: honestidad3 Liderazgo4 Comunicacin5 Proactividad: iniciativa6 Trabajo en equipo7 Resolucin de problemas: capacidad de
anlisis8 Visin de negocio8 Proactividad: creatividad8 Integridad: credibilidad9 Red de relaciones efetivas
10Resolucin de problemas: intuicin10Desarrollo personal: autoconocimiento
En el caso del sector de la energa aparece un perfil sumamente equilibrado: se
valoran competencias estratgicas, intratgicas y de desarrollo personal que
dibujan una cultura de empresa orientada al cliente y al negocio pero valorando
notablemente tanto las competencias que favorecen el compromiso con la
empresa como aquellas que denotan una personalidad activa, creativa y con
valores personales. En un primer momento, puede sorprender este perfil en un
sector como el de la energa, tradicionalmente ligado al monopolio, y que hace
pensar en empresas sumamente tcnicas y con estructuras jerarquizadas y, en
cierta medida, tradicionales. Los datos obtenidos en este estudio pueden
mostrar los primeros sntomas de uncambio que est producindose en el
sector ante las privatizaciones y las nuevas demanadas de los clientes.
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SECTOR FINANCIERO (19 empresas)
1 Integridad: honestidad2 Proactividad: iniciatica3 Integridad: credibilidad4 Orientacin al cliente4 Proactividad: creatividad5 Visin de negocio6 Gestin de recursos6 Liderazgo7 Autogobierno: autocontrol8 Trabajo en euquipo8 Resolucin de problemas: toma de decisiones8 Gestin personal: gestin de la incertidumbre9 Negocioacin9 Comunicacin9 Autogobierno: tenacidad
10Gestin personal: gestin del estrs
Nuevamente podemos hablar de una cierta sorpresa en el perfil que dibujan los
datos obtenidos del estudio. La importancia de las competencias de desarrollo
personal llama poderosamente la atencin: los puestos 1 y 3 del ranking estn
ocupados por la honestidad y la credibilidad. Pero, adems, los cuatro primeros
puestos estn ocupados por competencias de desarrollo personal. Tambin
puede resultar llamativo que la iniciativa y la creatividad ocupen lugares tan
altos, en un sector que pareca ms ligado a los valores y culturas
tradicionales. Nuevamente podemos sealar los cambios en el sector como
una de las causas de esta cultura que valora extraordinariamente los valores
personales de honestidad y credibilidad, la creatividad y el autogobierno, junto
con las competencias estratgicas e intratgicas necesarias para sobrevivir
como organizacin.
La elevada valoracin de la honestidad y la credibilidad puede responder, en
parte a un deseo por cambiar la imagen del sector bancario. En los aos 80 en
espaa, dicha imagen se deterior notablemente, con la aparicin de
numerosos escndalos financieros. La aparicin de personajes pblicos que
llegaron a encarnar (apropiada o inapropiadamente) la cultura de este sector
parece haber desembocado en la bsqueda de perfiles directivos diferentes:
valores personales, capacidad para liderar y trabajar en equipos, autogobierno
e iniciativa parecen ser los nuevos valores en alza en el sector financiero.
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SECTOR DE ALIMENTACION Y TABACO( 10 empresas)
1 Liderazgo2 Proactividad: iniciativa3 Trabajo en equipo4 Comunicacin5 Gestin de recursos5 Intecridad: credibilidad6 Coaching6 Resolucin de problemas: capacidad de
anlisis6 Resolucin de problemas: toma de decisiones6 Gestin personal: gestin del tiempo6 Desarrollo personal: autocrtica6 Desarrollo personal: aprendizaje personal7 Visin de negocio7 Direccin de personas7 Proactividad: creatividad8 Proactividad: optimismo8 Autogobierno: Concentracin8 Autogobierno: autocontrol8 Integridad: equidad9 Autogobierno: tenacidad9 Gestin personal: gestin de la incertidumbre10 Orientacin al cliente
El sector de la alimentacin y tabaco guarda ciertas similitudes con el
farmacutico: aparecen muchas competencias, porque se repiten las
puntuaciones. En este caso, es de destacar el peso de las competencias de
desarrollo personal de las competencias intratgicas. Asimismo, no deja de ser
curioso que la orientacin al cliente aparezca en el dcimo puesto. El perfil que
aparece es el de directivo que de mucha importancia al desarrollo del
compromiso con la empresa y de la unidad, al tiempo que desarrolle sus
propias capacidades de aprendizaje, trabajo en equipo
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Bibliografa
McClelland, D.C. (1973): Testing for competence rather than for intelligence,
American Psychologist, 28, pgs. 1-14.
Woodrufe, C. (1993): Assessment centres: identifying and developing
competences, Institut of Personnel Management, London.
Perez Lopez, Juan Antonio (1998): Liderazgo y Etica e la Direccin de
Empresas, Deusto, Bilbao.
Cardona, P. Y Chinchilla, N. (1998): Intrategia. En busca del alto rendimiento y
de la supervivencia a largo plazo, Harvard Deusto Business Review, julio-
agosto, pgs. 36-41.
Covey, S. R. (1993): Los 7 hbitos de la gente eficaz, Paids Empresa,
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