LOS PROCESOS DE AUTO-
EVALUACIÓN DE CARRE-
RAS Y PROGRAMAS Aportes para la configuración del Modelo UMSA de
autoevaluación de carreras y programas
DEAGEC / UMSA
Documento 2: Preparado en el Marco del taller: “Implantación del
Sistema de Aseguramiento de la Calidad – UMSA”
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UNIVERSIDAD MAYOR DE SAN ANDRÉS
DEPARTAMENTO DE EVALUACIÓN, ACREDITACIÓN Y GESTIÓN
DE LA CALIDAD
LOS PROCESOS DE AUTOEVA-
LUACIÓN DE CARRERAS Y
PROGRAMAS
Aportes para la configuración del Modelo UMSA de auto-
evaluación de carreras y programas
Octubre de 2017
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Parte I
EL ENFOQUE SPM
El Enfoque SPM (Sistémico, Proyectivo, Multidimensional), es un método de análisis y pla-
nificación que aborda la realidad en sus diversas aristas (política, económica, social, espacial
y otras.
Es Sistémico, porque considera a una organización académica como un sistema conformado
por elementos que se encuentran en relación funcional, de modo tal que se produce una in-
terdependencia.
Es Proyectivo, porque introduce a la organización académica sobre la que opera en una es-
piral que evoluciona hacia estadios superiores, que representan la apropiación temporal de
determinadas cualidades de la imagen objetivo, también versátil a las circunstancias del en-
torno.
Es Multidimensional, porque plantea el análisis de la organización académica desde distin-
tos ángulos y en todas las facetas de la gestión universitaria: administración, planificación,
evaluación y prospección
El Enfoque SPM se reconoce en el paradigma cualitativo. Está planteado desde perspectivas
de la complejidad o pensamiento complejo; no obstante, en su aplicación combina técnicas
cualitativas y cuantitativas.
Observa a una organización de educación superior, en adelante OES, como un sistema abierto
e interactivo que modifica y es modificado permanentemente por el entorno; susceptible de
auto transformarse, presto a desencadenar sus capacidades de proyectar y construir en el pre-
sente su futuro.
También concibe a la OES como una totalidad. Es decir que examina la naturaleza de cada
elemento que la compone, sus relaciones internas, motricidad e interdependencia.
Frente a este fenómeno multidimensional, el modelo propone explicar y comprender la reali-
dad de una OES en diferentes momentos del proceso de planificación.
Su objeto de estudio son las organizaciones educativas. Está diseñado para apoyar la tarea de
las autoridades académicas y de quienes desempeñan funciones en la gestión universitaria o
están dedicados a la investigación sobre la misma. Contribuye en la toma de decisiones; de
hecho, es una herramienta de gobierno para la transformación de la institución.
Persigue fines de mejoramiento de la calidad, subordinado a un proceso de planificación o
sistema de control de calidad institucional, donde la propia institución es quien establece el
marco de referencias, siguiendo la lógica de su sistema de calidad y progresión propuesta
hacia el futuro (Reseña del tema introductorio de este módulo).
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Puede ser aplicado en el diseño, planificación y evaluación de centros u organizaciones de
educación, como también en el ámbito de los programas y asignaturas.
Cuando hablamos de análisis y planeamiento de organizaciones educativas, estamos refirién-
donos a dos ámbitos diferentes. Por una parte, hablamos de organismos sociales complejos1
y; por otra, de procesos en los que se alternan personas, acciones, tiempo y recursos2.
Difícilmente podríamos abordar tareas de evaluación o planeamiento de un organismo edu-
cativo, sin antes comprender de qué está compuesto, cómo se estructuran sus partes, cuáles
son sus límites y cómo funcionan.
Así, para explicar el enfoque SPM debemos detenernos a conocer por separado las peculia-
ridades de ambas esferas.
1. LAS ORGANIZACIONES EDUCATIVAS
El sistemismo o emergentismo forma parte de la ontología y es propio de la cosmovisión
científica moderna. Según el sistemismo, todo es un sistema o un componente de éste, de
manera tal que el universo es el sistema máximo. Una característica de los sistemas es que
tienen propiedades emergentes; además, no hay individuos aislados y cualquier totalidad se
puede descomponer3.
Desde perspectivas de la ontología sistémica4, una OES5 puede considerarse como un sistema
material artificial, puesto que surge de la “unión de sistemas técnicos, conceptuales y se-
mióticos”6 que adquiere cuerpo en una organización formal.
Bunge explica que los sistemas materiales están conformados por cuatro elementos vincula-
dos denominados: composición, ambiente, mecanismos y estructura.
1 “Una organización es un sistema social conformado por individuos y grupos de individuos, que dotados de recursos y dentro de un determinado contexto, desarrolla regularmente un conjunto de tareas orientadas por valores comunes hacia la obtención de un determinado fin”. 2 Mientras que la planificación son procesos de previsión en los que se conjugan personas, acciones, tiempo y recursos para la toma de decisiones futuras.
3 Bunge (2004) 4 Principalmente impulsada por Mario Bunge y Rodolfo Herrera. 5 Utilizaremos este denominativo para referirnos a estructuras académicas de diferente magnitud y compleji-dad: universidades, facultades, escuelas, carreras, asignaturas. 6 Bunge (2004).
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• La composición es la colección de todas las partes del sistema;
• El entorno es definido como la colección de elementos que no pertenecen al sistema,
pero que actúan sobre algunos o todos los componentes de este sistema.,
• La estructura es la colección de relaciones o vínculos entre los componentes del sis-
tema, o entre estos últimos y los elementos del entorno;
• El mecanismo es explicado como la colección de procesos del sistema que lo hacen
comportarse del modo peculiar en que lo hace.
Rodolfo Herrera agrega un quinto elemento: la superestructura.
Para fines de interés específico de este trabajo, nosotros reagruparemos los elementos del
siguiente modo:
a) Composición: conjunto de todas las partes del sistema
b) Entorno: ambiente externo, conjunto de elementos que no pertenecen al sistema,
pero que influyen en su comportamiento.
c) Estructura, refiere los nexos existentes entre los componentes (endoestructura) y en-
tre éstos y el ambiente (exoestructura). Ambos representan el aspecto sistémico-es-
tructural de la totalidad del sistema; además debemos agregar la superestructura, que
Rodolfo Herrera define como “el conjunto de sistemas conceptuales que condicionan
y/o determinan el mecanismo del sistema”.
d) Mecanismo: conjunto de procesos del sistema que posibilitan que éste funcione y
que mantenga su integridad como tal.
En las siguientes páginas aplicaremos este enfoque en la desagregación de una OES. De esta
manera, explicaremos algunos de los elementos, en el siguiente orden: estructura (superes-
tructura), composición y entorno (ver en el gráfico 1 su representación aplicada a una OES).
1.1 SUPERESTRUCTURA DE UNA ORGANIZACIÓN DE EDUCA-
CIÓN SUPERIOR (OES)
Como hemos mencionado, la superestructura es el conjunto de sistemas conceptuales que
condicionan y/o determinan el mecanismo del sistema. Tomando el caso de una carrera de
grado, estaríamos hablando del modelo académico. Veamos como éste condiciona la dispo-
sición de la OES.
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Lo que subyace detrás del comportamiento de toda OES es su filosofía, su cosmovisión, su
orientación epistemológica, su concepción sobre la realidad7. Esta manda en cuatro direccio-
nes: señala el rumbo de la OES y sus actitudes políticas; prescribe el tipo de relaciones que
deberán mediar entre sus componentes y entre éstos y el entorno; además, señala cómo esta-
rán dispuestas sus partes y el perfil que deberá exponer el capital humano y sus recursos.
Gráfico 1
SUPERESTRUCTURA DE UNA ORGANIZACIÓN
DE EDUCACIÓN SUPERIOR
CURRICULOCURRICULO
ORGANIZACION DE
LOS RECURSOS
ACTITUDES
POLITICAS
APROPIACION DE
INSTRUMENTOS
RELACION CON
EL ENTORNO
Fuente: elaboración propia
7 La Universidad al participar en la reproducción material y espiritual de la sociedad, contribuye en la reproducción de las
relaciones sociales de producción, y por ende, también de la ideología dominante. De hecho, el currículo connota dualidad
en la medida que se constituye en instrumento de cualificación y sometimiento: al cualificar fuerza de trabajo, produce
también en ésta su escisión del mundo laboral, del trabajo manual.
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Según cómo se conjuguen estos aspectos se irá configurando la OES8. De hecho, el enfoque
epistemológico del modelo académico constituye la superestructura de la OES.
Por una parte, opera sobre el currículo9. El currículo labra un determinando tipo de profesio-
nal: el nivel y eficiencia de su despliegue técnico-disciplinario; cómo se insertará y articulará
en el campo laboral, además de sus actitudes políticas, éticas y sociales. En efecto, el cu-
rrículo –de modo formal e informal— se objetiva a través de los siguientes elementos:
✓ Los alcances y competencias del perfil profesional.
✓ La información y relaciones con el entorno.
✓ El plan de estudios y los procesos de gestión académica y curricular.
✓ Los recursos humanos, la tecnología educativa y soportes materiales e informativos.
Por otra parte, modela el perfil de la OES:
✓ Establece su personalidad política: el marco de principios filosóficos y doctrinales,
sus fines y objetivos y el tratamiento que brindará a la misión que le impone la socie-
dad (Subsistema político).
✓ Determina su relación con la sociedad: los vínculos que sostendrá con la sociedad
política y civil; su conducta acerca de las necesidades sociales; la apropiación del
conocimiento universal con relación a la preservación de la cultura y medio natural
(Subsistema de comunicación).
✓ Fija su posición epistemológica: la significación y bases metodológicas del proceso
de conocimiento, cómo se organiza, sus relaciones con la ciencia y tecnología (Sub-
sistema de gestión).
✓ Configura las características y disposición de los recursos: especifica el perfil de los
aspirantes y de los recursos docentes; la tecnología educativa; la disposición, admi-
nistración y distribución de los recursos (Subsistema de medios y recursos).
Los elementos ilustrados en el gráfico 2 adquieren mayor significación en el modelo teórico
que explica el funcionamiento de la OES, observada como un sistema abierto, interactivo y
permeable a las transformaciones del entorno político, económico y social; y hacia el interior,
88 Las relaciones entre los elementos que conforman la totalidad -en última instancia- son determinadas en la esfera político-ideológica, cuyos principios generalmente están expresados de modo implícito en el marco doctrinal del Currículo. 9 El currículo connota profunda significación político - ideológica. La ideología dice lo que existe, lo que es posible y lo que para el sistema es considerado como justo. Mediante ella se reproducen las relaciones sociales de producción y se intenta garantizar la cohesión social, la unidad de los individuos, sus funciones y relaciones en el mundo del trabajo.
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como una totalidad dispuesta en cuatro subsistemas articulados que agrupan un conjunto de
elementos especializados en determinadas funciones, actividades, tareas y procedimientos.
Los procesos operativos de cada subsistema penetran la esfera de sus similares, generan si-
nergias y se complementan en procura de concretar las metas institucionales:
Gráfico 2
ESQUEMA FUNCIONAL DE UNA ORGANIZACIÓN
DE EDUCACIÓN SUPERIOR
Fuente: elaboración propia
a) El Subsistema político: orienta el rumbo de la conducta institucional en previsión de los
cambios circunstanciales del futuro, además del alcance de su misión. Conforme el
desarrollo histórico transforma los códigos sociales, fija sus objetivos, metas y el curso
de los procesos internos.
b) El Subsistema de comunicación: establece los vínculos con el entorno institucional,
académico y productivo; proporciona información sobre las transformaciones que se operan
en la estructura de las necesidades sociales, cotejando la correspondencia entre demandas y
capacidades internas efectivas.
c) El Subsistema de gestión: dispone los soportes y procesos operacionales; normaliza, asigna
y administra los recursos humanos, materiales, técnicos y financieros que demandan las
actividades internas.
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d) El Subsistema de medios y recursos: proporciona el capital humano, y los medios técnicos,
materiales y financieros indispensables para satisfacer los requerimientos de programas,
proyectos y operaciones que demanda el aparato de gestión institucional.
1.2 LOS COMPONENTES
A continuación nombramos las dimensiones o componentes genéricos de la carrera, dispues-
tos según los subsistemas funcionales explicados:
a) El Subsistema político
• Componente 1: Direccionamiento estratégico.
• Componente 2: Políticas institucionales.
• Componente 3: Acciones operativas.
b) El Subsistema de comunicación
• Componente 4: Interacción con el entorno.
• Componente 5: Conocimiento del ambiente interno y externo.
• Componente 6: Difusión y transferencia.
c) El Subsistema de gestión
• Componente 7: Régimen interno.
• Componente 8: Estructura organizacional.
• Componente 9: Gestión por procesos.
d) El Subsistema de medios y recursos
✓ Componente 10. Capital humano.
✓ Componente 11: Medios físicos, informativos y tecnológicos.
✓ Componente 12: Recursos financieros
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Gráfico 3
COMPONENTES GENÉRICOS DE UNA
ORGANIZACIÓN DE EDUCACION SUPERIOR
Subsistema de comunicación
Sub
sist
em
a p
olít
ico
Subsistema de Gestión
Sub
sist
em
a d
e M
ed
ios
y R
ecu
rsos
Direcciona-miento
Acciones
Políticas y estrategias
Interacción con el
entorno
Difusión y transferen-
cia
Conoci-miento del ambiente
Régimen interno
Gestión por
procesos
Estructura organiza-
cional
Capital humano
Recursos financieros
Medios informa-
tivos
MARCO DOCTRINAL
Fuente: elaboración propia
Propiedades de los componentes
a) Desagregación de la totalidad en partes10
Cualquier totalidad se puede descomponer. La desagregación es una propiedad que per-
mite a las partes descomponerse en unidades más pequeñas, sin perder su identidad y
relación con la totalidad. Una característica de los sistemas es que tienen propiedades
emergentes; además, no hay individuos aislados.
10 Bunge, Mario 2004.
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Los componentes genéricos manifiestan las dimensiones o aristas diferenciadas de los
subsistemas funcionales, que pueden descomponerse en unidades más pequeñas o pre-
sentar variantes. Metodológicamente, tomando en cuenta su heterogeneidad, nos ayudan
a comprender cómo funcionan, cuáles son sus atributos y si son susceptibles de medición
Una OES, reiteramos, es un sistema artificial que resulta de la unión de sistemas técnicos,
conceptuales y semióticos, así como de una organización formal11.
b) Cada componente reproduce la totalidad y sus circunstancias, lo que hace poco
previsible su comportamiento
-Cada componente reproduce los otros elementos (conjuntamente sus circunstancias) de
la totalidad. Tiene un valor intrínseco que manifiesta sus cualidades y defectos internos,
valor que habrá que poner en relación con las circunstancias de los otros elementos. El
resultado mostrará la verdadera situación del componente en un momento determinado.
No obstante, debemos aclarar que este concepto difiere con el de holismo12.
c) Temporalidad (resistencia al cambio)
Los componentes, según cual sea su naturaleza, literalmente se mueven –con mayor o
menor velocidad— respecto de planos estructurales o fenoménicos de la totalidad. Cada
componente es sensible a los cambios que se producen en el entorno. La alternativa es:
mutar en afinidad con el entorno o permitir que se incrementen los niveles de obsoles-
cencia, hasta la extinción del servicio, proceso o recurso (incremento de entropía). En
mayor o menor grado, todos los componentes ofrecen resistencia al cambio.
d) Fuerza motriz
Dentro de las OES se produce intensa interactividad y, por tanto, interdependencia entre
sus elementos. Cada elemento es portador de una determinada fuerza motriz, que puede
actuar de forma positiva o negativa. Durante la interacción de los elementos se presentan
relaciones de dominación, equilibrio o dependencia.
Cálculo de la motricidad de los componentes funcionales
11 Bunge aclara que un sistema artificial “es igual a la unión de sistemas técnicos, conceptuales y semióticos, así como de
las organizaciones formales11, tales como: escuelas, empresas comerciales y gobiernos”.
12 El holismo considera que el "todo" es un sistema más complejo que una simple suma de sus elementos constituyentes o,
en otras palabras, que su naturaleza como ente no es derivable de sus elementos constituyentes.
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La fuerza motriz de los componentes funcionales permite identificar sus posiciones dentro
de la totalidad (OES), el grado de influencia que ejercen o de dependencia respecto a sus
similares. Conocer este aspecto es muy importante. Vista su interdependencia permanente,
estas influencias pueden manifestarse de modo positivo o negativo, dependiendo de los mo-
mentos coyunturales que atraviesan los componentes.
En el gráfico 4 exhibimos un ejemplo de la posición estructural de los componentes en la
totalidad, tomando en cuenta la magnitud de su fuerza motriz. Los procedimientos para cal-
cular la motricidad y generar este gráfico, están contemplados en el apartado siguiente.
1.3 EL ENTORNO
Como cualquier tipo de organismo, las instituciones de educación superior tienen un entorno
con el cual interactúan permanentemente. Su dinámica interna es altamente sensible a la mo-
vilidad y cambios que se producen en éste.
El entorno de una organización educativa está conformado por cuatro planos contextuales,
que- también son observados como una totalidad: el medio burocrático estatal, el medio aca-
démico, el medio laboral y el medio geográfico.
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Gráfico 1.4
IDENTIFICACIÓN DEL GRADO DE MOTRICIDAD
Y POSICIÓN ESTRUCTURAL DE LOS COMPONENTES
0
1
3
4
5
5
4
3
2
1
0
5 4 3 2 1 0
5432
3
2
1 1
2
3
4
4
3
2
11
2
3
4
Eje dependencia
Eje dependencia
Eje
infl
uen
cia
2
4d
5
4h
1
3h
1a
4e
1b
2e
2a
3f
3a 3J
3e3d
4f
4g
1c
2f 2c 2b
4c
4a
2d
3i
3c 3b
3g
4b
Fuente: elaboración propia
a) El medio burocrático estatal
Se refiere al entorno regulatorio de la educación superior y consiguientes organismos
estatales y sus reparticiones (A escala nacional, regional o local) encargados de adminis-
trar el marco legal, suministrar recursos y ejecutar planes y programas. Este entorno re-
presenta también el área de impacto institucional, que utilizará y se beneficiará de la in-
formación y conocimientos generados por la carrera. Corresponde a los planos en que se
relaciona la carrera o universidad que la cobija con el Estado; esto es:
✓ Marco legal: bases que rigen la organización de la educación superior, en afini-
dad con la Constitución Política del Estado Plurinacional; entre ellas, la Ley de
Educación Superior e instrumentos jurídicos referidos a la administración y con-
trol gubernamental.
✓ Políticas públicas: actitud del gobierno central, departamental y local ante la edu-
cación superior y sus organizaciones públicas y privadas.
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✓ Planificación estatal: existencia de planes en materia de Educación, Ciencia,
Tecnología e Innovación –nacionales, sectoriales, regionales o institucionales—
y nivel de participación de la OES.
b) El medio académico
Se refiere a los diferentes sistemas académicos y científicos con los que interactúa el
organismo. Alcanza a instituciones, comunidades y redes que se desenvuelven en la edu-
cación superior, ciencia, tecnología e investigación - públicos y privados, nacionales e
internacionales—, entre quienes median relaciones académicas horizontales, cuyo objeto
es multiplicar y divulgar el conocimiento.
Se manifiesta en las siguientes dimensiones:
✓ Sistema Educativo Nacional (preuniversitario, universitario público y privado;
local, regional, nacional), características curriculares del ciclo medio; nivel for-
mativo de los bachilleres.
✓ Sistema Nacional de Ciencia, Tecnología e Innovación; caracterización res-
pecto a los a0vances globales en ciencia, tecnología e innovación.
✓ Redes internacionales de educación superior, ciencia y tecnología. Integra-
ción y participación en actividades académicas y líneas de investigación (oferta
de proyectos y líneas de investigación a nivel internacional).
c) El medio laboral
En este ámbito c0oncurren e interaccionan el mercado profesional, el mercado de servi-
cios educativos y el mercado de servicios científicos y tecnológicos. El desempeño com-
petente en el campo ocupacional constituye la razón de ser de la organización educativa,
donde también inciden otras instituciones de educación superior.
Se manifiesta en las siguientes dimensiones:
✓ Mercado de servicios profesionales: estado de la relación necesidades sociales
– demandas laborales. Magnitud de las necesidades no satisfechas.
✓ Mercado de servicios educativos: relación oferta demanda.
✓ Mercado de servicios de investigación y desarrollo: patentes, diversificación
de servicios - representatividad, legitimidad social, referencia científica para la
sociedad.
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d) El medio geográfico
Corresponde a la relación que establece la organización con su medio geográfico desde
perspectivas ecológicas, particularmente su participación en la relación población – me-
dio geográfico. Comprende al colectivo de organizaciones de la sociedad civil, cuya na-
turaleza está en consonancia con tales fines (Organizaciones no gubernamentales, agen-
cias de cooperación, colegios profesionales, organizaciones cívicas, juntas vecinales,
etc.). Representa también el área de impacto institucional, que tiene que ver con la utili-
zación de la información y conocimientos generados en la organización.
Gráfico 1.5
ENTORNO DE UNA ORGANIZACIÓN DE EDUCACIÓN SUPERIOR
ORGANISMO DE EDUCACIÓN SUPERIOR
Entrada
Salid
aMEDIO
ACADÉMICO
MEDIO LABORAL
MEDIO BUROCRÁTICO
ESTATAL
MEDIO GEOGRÁFICO
Borde
Bor
de
Marco legal
Políticas públicas
Acciones operativas
Oferta
académica con
relación al M.G.
Sistema
Nacional de
C.T & I.
Sistema
Educativo
nacional
Redes
Internacional
es de E.S.
C.T&I.
Mercado
de servicios
educativos
Mercado
profesional
Mercado
de servicios
C.T & I.
Producción
C&T respecto
al M.G.
Participación
en la relación
población –
M.G.
Fuente: elaboración propia
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Se manifiesta en las siguientes dimensiones:
✓ Oferta académica en relación con el medio geográfico.
✓ Producción de ciencia y tecnología respecto al medio geográfico.
✓ Participación en la relación población – medio geográfico.
2. ANÁLISIS Y PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
2.1 INTRODUCCIÓN
Cuando mencionamos el análisis y planeamiento de organizaciones educativas estamos refi-
riéndonos a dos ámbitos diferentes. Abordaremos ahora el segundo que es el proceso de aná-
lisis y planificación.
Como decíamos en el capítulo anterior, el Modelo SPM considera que prospectiva, planifi-
cación, evaluación y administración son momentos de un sólo proceso; son diferentes aristas
del proceso de planificación estratégica.
En el proceso de planificación podemos introducirnos por cualquiera de estos momentos,
pero no podemos separarlo ni aislarlo –como comúnmente ocurre en nuestro medio—
Así, en el momento evaluativo necesariamente tendrá que estar presente en la mente de los
miembros de la OES cierto direccionamiento estratégico (visión y misión). De sus resultados
surgirá la necesidad de establecer lineamientos de política y estrategias, que alcanzarán ope-
ratividad en un plan, que luego regirá las rutinas del día a día de la OES.
El Modelo SPM fija su atención en el desarrollo interno de las OES y en las dificultades que
éstas enfrentan para estar a tono con su medio ambiente y proyectarse hacia el futuro. Puesto
que la institución hace parte de un sistema social dinámico e inestable, el modelo nos permite
indagar acerca de sus potencialidades de autopromoción de su transformación así como de
sus posibilidades de cambio en armonía con la estructura de las demandas del entorno.
De esta manera, pretende vislumbrar algunas de las variaciones e innovaciones que se pre-
sentarán en el futuro; así como imaginar el perfil de institución que se ajustará a los nuevos
acontecimientos; es decir, la idea es prepararse hoy para mañana y ser congruente con la
nueva realidad del medio social.
Efectivamente, el modelo procura que la institución-sujeto ingrese en una espiral que la trans-
porte hacia sucesivos estadios de calidad. Según lo expuesto, tal proceso requiere tomar del
futuro el marco de valores comparativos, los referentes que contribuyan a identificar fortale-
zas y debilidades, a prepararse para alcanzar el porvenir con ventajas, respecto a las oportu-
nidades, amenazas, riesgos y desafíos que éste plantea.
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Puesto que el contexto es variable, la visión –y consiguientemente el marco de valores com-
parativos— se irá modificando permanentemente, fenómeno que reclama construir planes
que alternativamente aproximen la OES a la visión propuesta.
Principios del modelo:
• Racional: permite abordar la evaluación con criterios interdisciplinarios y en per-
manente interrelación con la realidad.
• Dialéctico: puesto que el conocimiento es relativo y la realidad cambiante, ex-
plora esta última en sus dimensiones histórica, circunstancial y prospectiva.
• Axiológico: favorece en la construcción de modelos de referencia temporales to-
mados del futuro, que proporcionan a la planificación información e indicadores
que, a su vez, contribuyen a validar y orientar su desarrollo.
• Participativo: la realidad es construida con la información y las explicaciones
que son aportadas por todos los actores desde su posición y jerarquía.
2.2 MOMENTOS PRESENTES EN EL PROCESO DE PLANIFICACIÓN
a) El momento prospectivo: construcción del marco de valores comparativos
Proyecta una imagen objetivo –portadora del marco de valores comparativos- que repre-
senta las aspiraciones generales de la institución en el futuro previsible, también conce-
bida para adecuar la misión –entendida como el conjunto de obligaciones morales que a
cada OES le impone el Estado— a los nuevos códigos sociales en reciprocidad con las
probables modificaciones que experimentará el medio externo.
b) El momento valorativo: evaluación proyectiva
Fija la posición circunstancial de la OES en afinidad con las propiedades de la visión y
su contexto, cuyos atributos constituyen el sistema de valores que será adoptado como
patrón de medición y evaluación. Contribuye a identificar fortalezas y explicar la signifi-
cación de los problemas que promueven las debilidades internas: su naturaleza, motrici-
dad y situación estructural.
c) El momento enunciativo: formulación del plan de acción
Formula un plan tendente a colocar a la institución en una posición intermedia, entre los
valores registrados en el momento anterior y los estándares de la imagen objetivo; es
decir, la modificación cualitativa de sus circunstancias en el mediano o largo un plazo.
La proposición de metas también debe expresarse en una relación numérica que demues-
tre el juego de probabilidades reales (viabilidad política, técnica y financiera) para apostar
al plan.
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Gráfico 1,6
MOMENTOS PRESENTES EN EL PROCESO DE PLANIFICACIÓN
Fuente: elaboración propia
d) El momento táctico – operacional: gestión del plan
Organiza y proporciona los recursos y soportes operativos que allanan las rutas críticas
conducentes a las metas propuestas (disposición de medios estratégicos, desarrollo de
tácticas operacionales). Genera en la práctica cotidiana las posibilidades para ejecutar las
acciones programadas del plan.
El momento valorativo: evaluación proyectiva, corresponde al objeto del módulo de me-
todología de la evaluación de organizaciones de educación superior.
3. ORGANIZACIÓN DEL PROCESO DE AUTOEVALUACIÓN DE
UNA CARRERA
• Adecuación del modelo de estructura funcional que propone el Modelo SPM a
las particularidades de la carrera
II.
CONSTRUCCION
DE LA VISION
(Proyectivo)
I.
III.
EVALUACION
PROYECTIVA
(Valorativo)
FORMULACION
DEL PLAN
(Estratégico)
GESTION DEL
PLAN
(Táctico
operacional)
IV.
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Descripción: Análisis de situación preliminar –desde la perspectiva e interés del equipo eje-
cutor— con la finalidad de apropiar la estructura funcional del modelo teórico a las particu-
laridades de la carrera. Busca comprender la naturaleza, misión, objetivos y proyecciones de
la institución; el tipo de vínculos con la organización a la que se subordina, el Sistema de la
Universidad Boliviana y en general del medio al que hace parte; asimismo, contribuye en
reconocer el cuerpo de leyes, normas básicas y reglamentos internos que fijan la organización
y funcionamiento del sistema de gestión, como también en identificar la magnitud y comple-
jidad de las actividades, tareas y procesos operacionales internos.
• Configuración de la imagen objetivo de la carrera.
Descripción: Corresponde a la dimensión proyectiva, establecida para realizar prospecciones
de los próximos años que descubran algunas de las circunstancias políticas, económicas y
sociales del entorno de la carrera; estructurar una imagen objetivo que represente sus aspira-
ciones sobre el sistema de la educación superior, coherente con los nuevos acontecimientos
y portadora de cualidades (cuerpo de indicadores de calidad) capaces de satisfacer las expec-
tativas del conjunto de actores involucrados.
• Instrumentación del proceso de autoevaluación.
Descripción: Conjunto de actividades realizadas con el objetivo de de aplicar la tecnología
del modelo en el diseño de instrumentos que reflejen los atributos y patrones de calidad de la
visión; es decir, la elaboración de soportes técnicos para abordar con eficacia los subprocesos
de medición, evaluación y formulación del plan de mejoramiento, como también programar
su ejecución.
• Desarrollo de la agenda de autoevaluación
Descripción: Etapa en la que se materializa el programa de evaluación, abarcando los sub-
procesos de medición, evaluación, formulación y análisis de viabilidad del plan (dimensiones
valorativa y enunciativa del modelo). Progresan sistemáticamente conforme los niveles y
escalas previstas en la etapa anterior, exigiendo especial atención en el montaje de soportes
de organización y logística. Demanda el concurso de toda la comunidad de la carrera.
• Análisis de resultados o evaluación propiamente dicha
Descripción: Etapa de cierre; subordina un conjunto de actividades de complementación,
reinterpretación y composición, en el que toma cuerpo el informe final de autoevaluación,
que transmite literalmente y de modo objetivo el estado circunstancial y las proyecciones de
la carrera.
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Gráfico 1.7
ORGANIZACIÓN DEL PROCESO DE AUTOEVALUACION
ADECUACIÓN DEL MODELO SPM A LAS
PARTICULARIDADES DE LA CARRERA
DESARROLLO DE LOS
MOMENTOS ESTRATÉGICOS
DEL PROCESO DE
AUTOEVALUACIÓN
Montaje de la Matriz
de Información Base (MIC)
CONFIGURACIÓN DE LA IMAGEN OBJETIVO
Construcción del marco
de referencias
INSTRUMENTACIÓN DEL PROCESO
DE AUTOEVALUACIÓN
Diseño de encuestas
y procedimientos
DESARROLLO DE LA AGENDA
DE AUTOEVALUACIÓN
Aplicación de encuestas
colectivas
ANÁLISIS DE RESULTADOS
(evaluación propiamente dicha)
Redacción del informe
de autoevaluación
Fuente: elaboración propia
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Parte II
ADECUACIÓN DEL ENFOQUE SPM A LAS
PARTICULARIDADES DE LA CARRERA
1. IDENTIFICACIÓN DE VARIANTES Y SUBCOMPONENTES DE
LAS ÁREAS DE INFORMACIÓN
Hacia delante, para referirnos a los subsistemas funcionales utilizaremos el denomina-
tivo de Área de Información.
Esta es la primera de cinco actividades operativas secuenciales que comprende el mo-
mento valorativo del proceso de planificación estratégica de una OES.
Su utilidad consiste en identificar los elementos y procesos presentes durante el desen-
volvimiento cotidiano de la carrera (procesos, relaciones, actitudes, aparatos, recursos),
para luego organizarlos desde la perspectiva e interés de áreas de información. Este
ejercicio es necesario, puesto que la matriz resultante –como veremos después— cons-
tituirá el principal soporte de las labores de instrumentación del proceso de evaluación.
La primera actividad que deberá realizar el equipo evaluador, mediante el reconoci-
miento del ambiente interno y externo de la OES es registrar subcomponentes y varian-
tes de los componentes genéricos.
Para apoyar la comprensión de estos procesos nos remitiremos a los documentos anexos,
que ilustran cómo se llevaron adelante las tareas de autoevaluación de una carrera del
SUB, aplicando el Modelo SPM.
2. CONFIGURACIÓN DE LA MATRIZ DE INFORMACIÓN BASE:
DISPOSICIÓN DE COMPONENTES Y DESCRIPCIÓN GENÉ-
RICA DE CRITERIOS E INDICADORES.
La Matriz de Información Base (MIB) está dispuesta en cuatro áreas de información, de
modo análogo con los cuatro subsistemas que hacen parte a la OES. Éstas engloban
componentes (variantes y subcomponentes) que deben demostrar ciertos criterios sus-
ceptibles de manifestarse en indicadores (Cuadro 1):
a) Áreas de información: permiten comprender la importancia y posición que ocupa
cada subsistema dentro la totalidad. Subordinan varios componentes susceptibles de
ser medidos con instrumentos cuantitativos y/o cualitativos, a los que imprimen sus
rasgos y personalidad.
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• Área de información 1: Aptitudes políticas: Reúne información que hace referen-
cia a la habilidad de la carrera para encauzar la praxis institucional: la trascenden-
cia de los objetivos académicos, el alcance de su misión, la conducta de sus miem-
bros y el curso de los procesos internos.
Gráfico 2.1
ATRIBUTOS DE LAS AREAS DE INFORMACION
conoce las condiciones en que opera.
Grado de conocimiento sobre los cambios del entorno y de sus capacidades internas para responder a las necesidades sociales.
CONOCI-MIENTO
DEL MEDIO
dispone de un adecuado sistema de gestión.
Grado de eficiencia de los procesos internos para sustentar los
requerimientos del PEA y líneas de investigación.
CAPACIDAD DE
GESTIÓN
cuenta con un eficiente sistema de admisión estudiantil, planta docente
actualizada.
Grado de eficiencia de los procesos internos para sustentar los
requerimientos del PEA y líneas de investigación.
CALIDAD DE MEDIOS
Y RECURSOS
establece con claridad su misión y objetivos.
Grado de efectividad en la formulación de políticas, estrategias, objetivos y metas.
APTITUDES POLÍTICAS
ATRIBUTOSDE LA VISIÓN
INFORMACIÓN QUE PROPORCIONA
Área de Información
• Fuente: elaboración propia
• Área de información 2: conocimiento del medio: Concentra información que ex-
terioriza el talento de la carrera para advertir el comportamiento y transformacio-
nes del entorno, las actitudes institucionales durante la interlocución con organis-
mos de la sociedad, su eficiencia en cotejar la correspondencia entre necesidades
del sector de producción de bienes y servicios y capacidades internas efectivas.
• Área de información 3: capacidad de gestión: Agrupa información que contribuye
a distinguir las propiedades del sistema de gestión de la carrera; su capacidad para
disponer los soportes y procesos operacionales que reclaman las actividades aca-
démicas; la congruencia del marco normativo y eficiencia lograda durante la ad-
ministración de los recursos humanos, técnicos, materiales y financieros
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• Área de información 4: calidad de medios y recursos: Congrega información que
permite apreciar la calidad de los medios y recursos que dependen de la carrera:
capital humano, medios técnicos, materiales y financieros indispensables para sa-
tisfacer los requerimientos de programas, proyectos, actividades y operaciones
que demanda el sistema de gestión.
b) Componentes, variantes y subcomponentes: son los rubros que contribuyen a per-
sonalizar las competencias de los subsistemas y especificar sus funciones, activida-
des, operaciones y procesos específicos.
c) Criterios o medidores cualitativos: expresan las condiciones que deben observar los
componentes para equipararse con los estándares establecidos. Miden sus cualidades
respecto a congruencia, participación, eficiencia y efectividad.
d) Indicadores: marcadores de los componentes y medidores cualitativos; valores sus-
ceptibles de estandarización, que indican la situación alcanzada por el factor bajo
determinadas circunstancias.
Cuadro 2.2
ESTRUCTURA DE LAS ÁREAS DE INFORMACIÓN (SUBSISTEMAS
Área de Infor-
mación
Dimensión /
Componente
genérico
Subcompo-
nente, va-
riante
Criterio /
Atributo
Indicador /
Marcador
Área de infor-
mación 1,2,3,4
Dimensión 1,
2, 3
Componente
1.1, 2.1, 3.1,
etc.
Criterio 1.1,
2.1, 3.1, etc.
Indicador 1.1,
2.1, 3.1, etc.
Dimensión 4,
5, 6
Componente
4.1, 5.1, 6.1,
etc.
Criterio 1.1,
2.1, 3.1, etc.
Indicador 1.1,
2.1, 3.1, etc. Dimensión 7,
8, 9
Componente
7.1, 8.1, 9.1,
etc.
Criterio 1.1,
2.1, 3.1, etc.
Indicador 1.1,
2.1, 3.1, etc.
Dimensión
10, 11, 12
Componente
10.1, 11.1.,
12.1, etc.
Criterio 1.1,
2.1, 3.1, etc.
Indicador 1.1,
2.1, 3.1, etc.
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Cuadro 2.3
MATRIZ DE INFORMACIÓN BASE (MIB)
Área
Dimensión /
Componente
genérico
Componentes
Funcionales
Criterios
Indicadores
Ap
titu
des
po
líti
cas
Direcciona-
miento estra-
tégico
Visión, Misión, objetivos Claridad en la declaración
de fines, principios y objeti-
vos
Políticas ins-
titucionales
Actitudes acerca del com-
portamiento de los procesos
académicos
Efectividad de las políticas
orientadas a la formación,
capacitación y actualización
de la docencia
Acciones
ejecutivas y
operativas
Planes, programas y proyec-
tos
Utilización de indicadores
internos y externos para la
formulación de planes y
proyectos
Co
no
cim
ien
to d
el m
edio
Interacción
con el en-
torno
Relación con el entorno
social, institucional, produc-
tivo y natural
Trascendencia y diversifica-
ción de convenios suscritos
con organismos de la socie-
dad civil.
Nº de convenios suscritos
con organismos externos du-
rante la gestión anual.
Conoci-
miento del
ambiente in-
terno y ex-
terno
Conocimiento del ambiente
institucional y del entorno
social, productivo, econó-
mico, natural.
Información acerca de la
eficiencia terminal, rezago y
deserción en el pregrado y
postgrado
Difusión y
transferencia
Difusión de la oferta acadé-
mica, resultados y procesos
de transferencia tecnológica.
Difusión de los resultados
de programas y proyectos
académicos
Nº de publicaciones realiza-
das durante una gestión
anual.
Cap
acid
ad d
e g
esti
ón
Régimen in-
terno
Marco normativo Normativa sobre la selec-
ción, permanencia y promo-
ción del personal académico
Estructura
organizacio-
nal
Estructura funcional, go-
bierno, roles y responsabili-
dades
Objetividad y efectividad en
la fijación de la política fa-
cultativa.
Gestión de
procesos
Gestión académica, servi-
cios y evaluación institucio-
nal
Eficiencia en la supervisión
del cumplimiento del calen-
dario académico
Porcentaje de cumplimiento
de los programas de las
asignaturas durante una ges-
tión anual.
Cal
idad
de
med
ios
y r
ecu
r-
sos
Capital
humano
Docentes, estudiantes, gra-
duados y personal adminis-
trativo
Esfuerzos dirigidos a la in-
novación pedagógica y pro-
ducción intelectual
Nº de textos producidos /
Docente TC durante una
gestión anual.
Infraestruc-
tura y acon-
diciona-
miento
Aulas, áreas de uso acadé-
mico e instalaciones espe-
ciales
Capacidad y actualidad de
los soportes tecnológico in-
formativos.
Medios in-
formativos y
Bibliografía, medios didácti-
cos y soportes informáticos
Proyección de recursos fi-
nancieros que se precisarán
en el futuro.
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Área
Dimensión /
Componente
genérico
Componentes
Funcionales
Criterios
Indicadores
comunica-
cionales
Fuente; elaboración propia
Los cuatro momentos que concurren en el proceso de planificación estratégica se ordenan a
partir de la Matriz de Información Base (MIB); es decir, los procedimientos para fijar los
atributos y niveles de concreción de la visión, los subprocesos de medición y evaluación,
como también el diseño de medios estratégicos del plan de mejoramiento.
3. DESCRIPCIÓN GENÉRICA DE COMPONENTES, CRITERIOS E
INDICADORES.
a) Área de información: Aptitudes políticas
Componente genérico 1: Direccionamiento estratégico13. Formulación explícita de
la filosofía, misión y visión de la OES, en concordancia con los fines y principios de
la Universidad Boliviana.14
Criterios:
• Claridad en la declaración de fines, principios y objetivos de la carrera.
• Congruencia y actualidad de los roles, atribuciones y competencias de la misión
de la carrera.
• Alcance y correspondencia de la visión con relación a los probables cambios que
experimentará el contexto.
• Coherencia entre la filosofía, misión y visión de la Carrera con las prácticas aca-
démicas y administrativas.
Componente genérico 2: Políticas institucionales. Directrices que deben observar
las unidades académicas y población de la OES en diferentes escenarios y circunstan-
cias institucionales.
13 El direccionamiento estratégico se entiende como la formulación de las finalidades y propósitos de la institución, plasmadas
en un documento donde se consignan los objetivos definidos para un largo plazo.
14 Sistema u organismo de mayor complejidad al que se subordina la OES.
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Criterios:
• Utilización de información relevante para establecer y concretar las políticas y
estrategias de la carrera.
• Coherencia de los planes y programas con la filosofía y misión institucional.
• Coherencia de la misión y visión con las políticas y estrategias.
• Efectividad de las políticas orientadas a la formación, capacitación y actualización
de la docencia.
• Efectividad de las políticas de admisión y permanencia.
Componente genérico 3: Acciones operativas. Instrumentación de políticas y estra-
tegias de la OES mediante planes, programas, proyectos, actividades, etc.
Criterios:
• Disponibilidad de un plan de desarrollo marco para la toma de decisiones.
• Utilización de indicadores internos y externos para la formulación de planes y pro-
yectos.
• Consideración del impacto de las nuevas tecnologías e innovaciones en la formu-
lación de planes y proyectos.
• Programas dirigidos al fortalecimiento de los servicios académicos.
• Programas específicos de perfeccionamiento y actualización del personal acadé-
mico.
b) Área de información: Conocimiento del medio
Componente genérico 4: Interacción con el entorno. Vínculos que la OES mantiene
con el Sistema de la Universidad Boliviana (SUB) y con organismos del medio ex-
terno, que conciernen al desempeño de roles académicos y consecución de la misión.
Criterios:
• Cumplimiento a las disposiciones establecidas en la institución y el SUB.
• Participación en reuniones académicas convocadas por la institución y el SUB.
• Trascendencia y diversificación de convenios suscritos con unidades de la institu-
ción y el SUB.
• Realización de actividades con otras unidades de la institución y el SUB.
• Posición y liderazgo alcanzado dentro del SUB.
Componente genérico 5: Conocimiento del ambiente interno y externo. Talento
introspectivo de la OES para examinar y reflexionar acerca del funcionamiento in-
terno, el entorno y transformaciones de las necesidades sociales.
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Criterios:
• Conocimiento de las fortalezas y debilidades del sistema de gestión, respecto a los
requerimientos académicos.
• Conocimiento de la actualidad y congruencia del marco normativo establecido por
la institución y el SUB.
• Conocimiento de la actualidad del plan de estudios con relación a las necesidades
sociales.
• Conocimiento de la eficiencia terminal, rezago y deserción en el pregrado y post-
grado.
• Conocimiento de las aptitudes didácticas y actualidad de los conocimientos que
transmite el personal académico.
Componente genérico 6: Difusión y transferencia. Eficiencia en proyectar hacia el
exterior la imagen institucional de la OES (oferta curricular, productos y servicios
dirigidos a la colectividad).
Criterios:
• Difusión de reglamentos, procedimientos y la política institucional entre los miem-
bros de la carrera.
• Difusión hacia el exterior de la oferta académica, de servicios y actividades extra-
curriculares.
• Difusión de los resultados de programas y proyectos académicos.
• Realización de eventos académicos.
• Volumen y actualidad de información académica estandarizada disponible.
c) Área de información: Capacidad de gestión
Componente genérico 7: Régimen interno. Acervo de instrumentos normativos que
establecen cuál debe ser la conducta de los miembros de la institución y el curso que
deben observar los diferentes procesos académicos y administrativos.
Criterios:
• Normativa sobre las instancias de gobierno y dirección de la carrera.
• Normativa sobre la estructura de organización y funcionamiento interno.
• Normativa sobre la selección, permanencia y promoción del personal académico.
• Normativa acerca de los derechos y obligaciones de los estudiantes, docentes y
funcionarios administrativos.
• Normativa sobre la selección, permanencia y promoción del personal administra-
tivo.
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Componente genérico 8: Estructura organizacional. Adecuación de la estructura
organizacional de la OES al direccionamiento estratégico del Sistema de la Universi-
dad Boliviana.
Componente genérico 9: Gestión de procesos. Desempeño (eficiencia y eficacia) y
optimización de los procesos académicos y administrativos de la OES.
Criterios:
• Eficiencia en procurar operatividad a las políticas académicas establecidas por los
órganos de cogobierno.
• Nivel de eficiencia durante la coordinación de las actividades académicas internas.
• Eficiencia en el seguimiento del calendario académico.
• Eficiencia en la administración, resguardo y confidencialidad del sistema de regis-
tro, archivo y seguimiento académico.
• Eficiencia en la atención de los trámites docentes de admisión, evaluación y pro-
moción.
d) Área de información: Calidad de medios y recursos
Componente 10. Capital humano. Caracterización del desempeño estudiantil y el
ambiente en que se desarrolla el PEA. Expone el perfil de la docencia y su conformi-
dad con los requerimientos del currículo y las líneas de investigación. Del mismo
modo, indaga acerca de las circunstancias de los graduados respecto a su desempeño
en el campo laboral: perfil profesional y calidad de la formación vs posibilidades de
empleo. Además la eficiencia del personal administrativo y calidad de los servicios
de apoyo.
Criterios):
• Formación previa de las cohortes de aspirantes.
• Racionalidad en la relación número de estudiantes y recursos educativos.
• Eficiencia terminal, rezago y deserción estudiantil.
• Disponibilidad de actividades extracurriculares orientadas a superar deficiencias
y evitar la deserción.
• Grado de satisfacción sobre los servicios centrales de bienestar estudiantil.
Componente 11: Medios informativos y comunicacionales. Disponibilidad y ac-
tualidad del acervo bibliográfico de la OES, plataformas informáticas, TICS, acceso
a sistemas de documentación e información.
Criterios:
• Disponibilidad de puntos de Internet y tecnologías de información y comunica-
ción.
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• Capacidad y actualidad de los soportes tecnológico informativos.
• Capacidad y actualidad de la biblioteca y hemeroteca especializada.
• Frecuencia en la dotación y reposición bibliográfica.
• Niveles de automatización en el acceso y consulta a redes informativas.
Componente 12: Infraestructura y acondicionamiento. Capacidad, funcionalidad
y conveniencia físico-espacial de las instalaciones respecto a los requerimientos aca-
démicos; de modo similar, pone en evidencia la calidad y suficiencia de laboratorios,
equipos con especificaciones técnicas e insumos.
Criterios:
• Compatibilidad de las instalaciones con los requerimientos de las funciones edu-
cativas.
• Eficiencia en la apropiación de áreas según diferenciación de usos y número de
usuarios.
• Grado de calidad ambiental (sistemas de protección; iluminación, soleamiento,
ventilación).
• Optimización de frecuencias de uso de aulas, salas de lectura, exposición y labo-
ratorios.
• Existencia de espacios de esparcimiento y recreación.
4. EL MARCO DE REFERENCIAS
Los valores, visión de futuro y misión que enuncia la OES deben manifestarse de modo
explícito y abierto. Éstos adquieren la condición de faro y referente de las acciones de
la OES, de sus actitudes y también de sus omisiones.
La misión es un conjunto de obligaciones morales que le impone el Estado y la sociedad
a una OES, dada su condición dentro el Sistema de la Universidad Boliviana. Mientras
que la visión manifiesta las aspiraciones colectivas sobre una nueva posición académica
que se espera alcanzar en el futuro.
Para estructurar la visión es necesario descubrir algunas probabilidades sobre la confi-
guración de los escenarios venideros.
Escenario es el conjunto de sucesos históricamente determinados que representan el
entorno de la institución y está conformado por planos circunstanciales (políticos, eco-
nómicos, sociales). Examinando el comportamiento de las variables e indicadores de
cada plano, es posible establecer tendencias sobre la disposición de los escenarios en el
futuro previsible.
No obstante, los escenarios proyectados no serán ajenos a otros actores también afines
a la educación superior, cuyos eventos –de acuerdo a su perspectiva y particular lectura
Página 30 de 69
de la realidad— podrían connotar distinta significación en términos de oportunidades,
amenazas, riesgos o desafíos.
La visión es portadora de un sistema de valores que se constituirá en el cuerpo de requi-
sitos que la OES deberá salvar para responder adecuadamente a las demandas que plan-
tea el mañana; del mismo modo, en el patrón de referencia que adoptará para indicar el
lugar que espera alcanzar en un plazo determinado.
Empero, debe tomarse en cuenta que este sistema de valores es inestable y su vigencia
limitada, dado que se irá modificando conforme cambien las circunstancias del entorno.
Por lo expuesto, tanto visión como misión mantienen una relación diacrónica y la posi-
bilidad de que evolucionen en el tiempo en correspondencia con el desarrollo histórico,
dependerá de las capacidades de prospectiva y previsión adquiridas por la OES.
En esta labor, es imprescindible traducir la visión en indicadores de calidad, los que
pasarán a constituirse en el marco de referencia del proceso de planificación estratégica,
particularmente del momento valorativo.
Para apoyar la comprensión de estos procesos nos remitiremos al anexo 2, que contiene
la enunciación de la visión de una carrera del SUB.
4.1 Secuencia para establecer la visión de la OES
Sobre la base del análisis de situación de las circunstancias de la OES respecto al con-
texto y tendencias hacia el mediano y largo plazo:
a) Análisis de situación de la OES considerando, por lo menos, los siguientes planos
contextuales:
• El sistema de la educación superior: expansión y contradicciones.
• Oferta de servicios académicos y oferta del mercado laboral.
• Estado de la relación universidad – gobiernos (central, regional, municipal) –
sector productivo.
b) Identificación de tendencias
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Propensión o inclinación de los planos contextuales hacia el mediano plazo, donde se
manifiesten:
• Desafíos
• Oportunidades
• Riesgos
• Amenazas
Figura IV.1.2
MARCO DE REFERENCIAS
(Ejemplo)
Fuente: elaboración propia
c) Definición de premisas para la construcción de la visión de la OES
¿Qué debe tenerse en cuenta a la hora de construir la visión?
d) Formulación de la visión de la OES
I-01I-02 I-03
I-04I-05
I-06I-07
I-08
I-09
I-10
I-11
I-12
I-13
I-14
I-15
I-16
I-17
I-18
I-19I-20
I-21I-22
I-23I-24I-25
I-26I-27I-28
I-29I-30
I-31
I-32
I-33
I-34
I-35
I-36
I-37
I-38
I-39
I-40
I-41
I-42
I-43I-44
I-45I-46
I-47 I-48
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
SUBSISTEMA DE MEDIOSY RECURSOS
SUBSISTEMAPOLÍTICO
SUBSISTEMA DECOMUNICACIÓN
SUBSISTEMADE GESTIÓN
VISIÓN2020
LINEA BASE2015
Página 32 de 69
• Con relación al currículo
• Con relación al subsistema de comunicación:
• Con relación al subsistema político:
• Con relación al subsistema de gestión:
• Con relación al subsistema de medios y recursos:
e) Construcción del marco de valores comparativo
Sistema de indicadores de calidad de la OES (Este tema será abordado en el módulo III).
4.2 INDICADORES QUE COMPRENDE EL SISTEMA DE INDICADORES DE
CALIDAD
SUBSISTEMA DE COMUNICACIÓN
SPILB-
2.4
Comunicación oficial reglamentada del perfil del aspirante a la docencia y condiciones
que debe demostrar para conformar la planta docente de la carrera.
SPILB-
2.5
Comunicación oficial reglamentada de los procedimientos de evaluación docente que se
aplican en la carrera.
SPILB-
2.6
Comunicación oficial reglamentada acerca de los criterios que rigen los procesos de in-
vestigación e interacción social.
SPILB-
2.7
Vigencia de un programa de sensibilización, motivación, integración e incentivos que
alcance a todo el personal de la carrera
SPILB-
2.8
Vigencia de un programa de actualización y reposición de recursos informativos
SPILB-
3.1
Porcentaje de actividades del POA subordinadas al Plan de Desarrollo de la Carrera.
SPILB-
3.2
Nº de proyectos de investigación iniciados o en ejecución, durante una gestión, sujetos a
normativa vigente.
SPILB-
3.3
Nº de proyectos de investigación con evaluación de avances o conclusión satisfactorio,
durante una gestión.
SPILB-
3.4
Nº de proyectos de investigación e interacción social concluidos durante una gestión con
participación docente - estudiantil.
SPILB-
3.5
Nº de proyectos de investigación e interacción social en proceso durante una gestión, con
participación docente - estudiantil.
Página 33 de 69
SPILB-
3.6
Nº de actividades académicas extra curriculares (Cursos, seminarios, conferencias, expo-
siciones, etc.) organizados durante una gestión.
SUBSISTEMA DE COMUNICACIÓN
SCILB-
1.1
Nº de vínculos formales mantenidos con organismos y comunidades académicas cientí-
ficas nacionales e internacionales durante una gestión.
SCILB-
1.2
Nº de convenios establecidos con instituciones o empresas del sector público y privado
con propósitos académicos durante una gestión.
SCILB-
2.1
Nº de estudios o encuestas realizados sobre la oferta académica en el área de competencia
durante una gestión.
SCILB-
2.2
Nº de estudios o encuestas sobre la actualidad del perfil profesional realizadas durante el
último quinquenio.
SCILB-
2.3
Grado de cumplimiento del calendario académico anual.
SCILB-
2.4
Grado de cumplimiento de los programas de las asignaturas durante una gestión.
SCILB-
2.5
Grado de satisfacción de los resultados de la evaluación docente anual.
SCILB-
2.6
Grado de satisfacción de docentes, estudiantes y trabajadores administrativos sobre el
desenvolvimiento de la carrera
SCILB-
3.1
Nº de actividades académicas organizadas con el propósito de divulgar avances y resul-
tados de las actividades académicas.
SCILB-
3.1
Nº de medios oficiales por los que se difunden actividades, procesos y resultados durante
una gestión
SCILB-
3.3
Nº de libros y/o revistas de interés académico y publicaciones científicas con registro
ISBN O ISSN, durante una gestión.
SCILB-
3.4
Nº de registros de patentes y/o derechos de autor, propiedad intelectual obtenidos durante
una gestión
SUBSISTEMA DE GESTION
SGILB-
1.1
Grado de cumplimiento del marco normativo establecido para el funcionamiento de pro-
gramas de licenciatura.
Página 34 de 69
SGILB-
1.2
Grado de suficiencia de los reglamentos que fijan el régimen que deben observar docen-
tes, estudiantes y trabajadores administrativos.
SGILB-
1.3
Grado de suficiencia de los manuales que especifican los procedimientos académicos y
administrativos internos.
SGILB-
1.4
Acreditación de la calidad académica otorgada por el Sistema de la Universidad Boli-
viana.
SGILB-
2.1
Exposición de una estructura organizacional ajustada a las funciones sustantivas, roles y
que facilita el flujo de decisiones; dividir y coordinar las actividades de los miembros de
la organización para el cumplimiento de metas comunes SGILB-
2.2
Exposición de un Manual de funciones que define las funciones de cada unidad y de los
empleados
SGILB-
3.1
Exposición del mapa de procesos que muestre la hoja de ruta y responsables de cada
proceso
SGILB-
3.2
Exposición de un Manual de procedimientos que defina los procedimientos para cada
tarea asignada.
SUBSISTEMA DE MEDIOS Y RECURSOS
SMIPA-
1.1
Índice de aprobación de los programas de enseñanza durante una gestión.
SMIPA-
1.2
Índice de reprobación de los programas de enseñanza durante una gestión.
SMIPA-
1.3
Índice de deserción de los programas de enseñanza durante una gestión.
SMIPA-
1.4
Índice de excelencia estudiantil durante una gestión.
SMIPA-
1.5
Índice de titulación durante una gestión.
SMIPA-
1.6
Índice de Auxiliares de docencia por Docente durante una gestión.
SMIPA-
1.7
Número de estudiantes promedio por docente durante una gestión
SMIPA-
1.8
Porcentaje de Docentes Titulares durante una gestión
Página 35 de 69
SMIPA-
1.9
Porcentaje de docentes con Grado de Magister y /o Doctor durante una gestión.
SMIPA-
1.10
Porcentaje de Docentes con dedicación a Tiempo Completo.
SMIPA-
1.11
Porcentaje de docentes con experiencia académica en la docencia universitaria mayor a
cinco años
SMIPA-
1.12
Porcentaje de docentes con experiencia profesional mayor a cinco años
SMIPA-
1.13
Porcentaje de Docentes vinculados al sector de producción de bienes y servicios.
SMIPA-
1.14
Índice de publicaciones realizadas por los Docentes durante una gestión.
SMIPA-
1.15
Promedio de estudiantes por grupo durante una gestión.
SMIPA-
2.1
Índice de libros promedio por estudiante
SMIPA-
2.2
Índice de metros cuadrados de aulas por asiento
SMIPA-
2.3
Índice de asientos en aulas por estudiante
SMIPA-
2.4
Índice de suficiencia de recursos educativos de actualidad
SMIPA-
2.5
Índice de m2 de laboratorios por estudiante
SMIPA-
2.6
Índice de m2 de gabinetes o salas dedicadas al trabajo de la docencia
SMIPA-
2.7
Nº de estudiantes por equipo de computación o terminal con conexión a Internet durante
la gestión 2015
SMIPA-
3.1
Porcentaje del presupuesto asignado a la carrera destinado a inversión durante una gestión
Página 36 de 69
Parte III
DISEÑO DE INSTRUMENTOS Y PROCEDI-
MIENTOS DE MEDICIÓN
1. INSTRUMENTACIÓN DE LA VISIÓN DE LA OES
La Matriz de Información Base (MIB) –cuyo montaje emprendimos en el anterior tema— y
consiguiente Matriz de Alternativas de Valoración cualitativa (MAV) –que veremos ahora—
son los principales soportes técnicos del subproceso de medición.
La MAV ha sido pensada para estructurar los criterios, condiciones y opciones de valoración
que deberán observar los instrumentos y procedimientos de medición y la organización de la
información que demandará el proceso y el programa operativo (Ver Cuadro IV.2.1).
La MAV facilita que se brinde operatividad a los atributos de la visión de la OES.
Durante el proceso de medición y evaluación los atributos de la visión pasan a constituirse
en criterios que deben demostrar los componentes de la OES.
Con auxilio de la MAV redactaremos los criterios de los componentes en dos términos: como
interrogante, para facilitar su aplicación en la boleta de encuesta y como alternativa de selec-
ción; donde una opción describa circunstancias de facilidad / fortaleza, y otra, describa cir-
cunstancias de deficiencia / debilidad.
También la MAV contribuye en la distribución y asignación del peso de los componentes en
la calificación total. Establece quiénes y cómo intervendrán en la calificación de los mismos,
su cuota de participación y términos de los instrumentos de medición, en correspondencia
con las competencias de los agentes evaluadores.
2. INDIVIDUALIZACIÓN DE LOS AGENTES EVALUADORES Y
SUS COMPETENCIAS EN EL SUMINISTRO DE INFORMACIÓN
El perfil de unidades y actores será diferenciado de acuerdo a la información suministrada
sobre las actividades académicas y procesos de gestión; a la hora de seleccionar y distribuir
componentes es fundamental asignar porcentajes y cuotas de participación en la calificación
de las áreas. Veamos un ejemplo tomado de una experiencia de autoevaluación de una carrera
perteneciente al SUB.
Cuadro 3.1
ALTERNATIVAS DE VALORACIÓN CUALITATIVA DE LOS CRITERIOS DE EVALUACIÓN (MAV)
Área de
Información Componente
Criterio / Interrogante Alternativa de Valoración Cualitativa
3 Atributo 18 Atributos Problema, deficiencia
(1 ó 2)
Facilidad, virtud
(4 ó 5)
Ca
pa
cid
ad
de
Ges
tió
n
“La
carr
era
es u
n s
iste
ma
abie
rto
. A
rtic
ula
al
con
junto
de
órg
ano
s ac
adém
ico
s;
de
gob
iern
o y
ges
tió
n;
de
inv
esti
gac
ión
, p
rod
ucc
ión
y v
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no
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no
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eso
ram
ien
to,
vin
cula
ción
e i
nte
rmed
iaci
ón
”:
¿Las autoridades son asesoradas adecuadamente
en la suscripción y seguimiento de convenios
con instituciones de la comunidad nacional e in-
ternacional?
Los acuerdos y convenios establecidos
con terceros no son supervisados, des-
conociéndose sus logros o resultados.
Los acuerdos y convenios establecidos
con terceros son supervisados adecua-
damente, observándose objetivamente
los logros y resultados.
Sobre la base del conocimiento de los requeri-
mientos del medio externo ¿Se han privilegiado
campos de acción profesional, con la finalidad
de brindar servicios al individuo, la colectivi-
dad, los organismos de la sociedad civil y el sec-
tor productivo?
No se efectúan estudios dirigidos a co-
nocer los requerimientos del medio ex-
terno que contribuyan a identificar nue-
vas áreas de acción profesional.
Son importantes los esfuerzos dirigidos
a identificar nuevas áreas de acción pro-
fesional, con base en estudios periódi-
cos sobre el comportamiento del medio
externo.
¿Las unidades de investigación, producción y
servicios reciben apoyo especializado durante
su relación con la industria y organismos de la
sociedad civil?
Es notoria la ausencia de soportes técni-
cos especializados que faciliten las ta-
reas y vinculación de las unidades de in-
vestigación, producción y servicios con
las empresas del sector industrial.
Está provista con un eficiente aparato
de gestión, cuyas funciones específicas
son brindar apoyo a las unidades de in-
vestigación y servicios durante su rela-
ción con las empresas del sector pro-
ductivo.
¿Se difunden periódicamente la oferta curricular
y de servicios tecnológicos (Programas de estu-
dio, servicios de investigación, diseño, desarro-
llo tecnológico, asistencia técnica, laboratorio)?
No se realizan esfuerzos para difundir la
oferta académica a los potenciales aspi-
rantes, ni los servicios tecnológicos que
ofrece a la población y el sector produc-
tivo.
La oferta curricular es transmitida con
eficacia a los probables aspirantes del
ciclo secundario; de modo similar los
servicios tecnológicos, que además son
difundidos periódicamente a través de
medios propios y servicios contratados.
¿Se conoce cómo operan los organismos inter-
nacionales de cooperación a la educación y el
avance de la C&T (condiciones para el acceso a
fuentes de financiamiento, ofertas de capacita-
ción, programas de movilidad de investigadores,
becas, pasantías)?
Se desconocen las características y con-
diciones de los servicios de asistencia a
la educación ofertados por los organis-
mos de cooperación internacional.
Mantiene un directorio actualizado so-
bre el perfil de las instituciones de
cooperación internacional, además de
sus programas, condiciones de opera-
ción y agendas de asistencia a la educa-
ción, la ciencia y la tecnología.
Cuadro 3.2
COMPETENCIAS DE LOS AGENTES EVALUADORES
Actor /
Agente evaluador
Competencias
Honorable Consejo
de Carrera • Gobierno de la Carrera (HCC): integrado por el director y -de modo paritario-
por representantes de los estamentos docente y estudiantil. Su condición privi-
legiada les permite acceder a información concerniente a los diferentes proce-
sos académicos, administrativos, servicios docentes y estudiantiles; de igual
forma, conocer el estado de sus recursos humanos, materiales y financieros,
además que son quienes establecen la política de la carrera.
Docentes
• Aportan información sobre los procesos académicos, desarrollo curricular, la
gestión de los programas de enseñanza, los servicios docentes, además de la
actualidad y calidad de los recursos didácticos e informativos.
• También exponen acerca de la realidad de los programas y proyectos de inves-
tigación, la pertinencia de las estructuras de gestión, disponibilidad de recursos
materiales y financieros.
Estudiantes • Presentan desde su perspectiva las circunstancias del proceso enseñanza –
aprendizaje; acerca de la gestión de los programas de enseñanza, los servicios
estudiantiles, infraestructura, además de la actualidad y calidad de los recursos
didácticos e informativos
Personal adminis-
trativo • De acuerdo a su localización en los aparatos de gestión, transmitirán informa-
ción valiosa sobre la eficiencia y efectividad los distintos procesos operativos
y la calidad de medios y recursos.
Graduados • Valoración del graduado sobre su experiencia formativa en la carrera, respecto
a las circunstancias del mercado de trabajo; facilidades y dificultades de su
inserción y de su desempeño laboral.
Empleadores • Opinión de los empleadores del sector público y privado acerca del desempeño
de los graduados y servicios de consultoría de la carrera.
3. ASIGNACIÓN DE COMPONENTES Y PORCENTAJES SEGÚN
AGENTES EVALUADORES
Esta tarea tiene por objeto establecer las características particulares de las boletas de encuesta
en correspondencia con el perfil de cada agente evaluador. Consideraremos el orden si-
guiente:
a) Identificar y seleccionar qué componentes corresponde evaluar a cada actor o agente
evaluador, según el tipo de información que podría suministrar (Ver Cuadro IV.2.3).
b) Asignar pesos porcentuales según el perfil de cada agente evaluador (Ver Cuadro
IV.2.4).
c) Asignar porcentajes de participación de los agentes evaluadores respecto al peso del
componente (Ver Cuadro IV.2.5).
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Cuadro 3.3
ASIGNACIÓN DE COMPONENTES SEGÚN LA INFORMACIÓN QUE APOR-
TAN LOS AGENTES EVALUADORES
ÁREA
COMPONENTE GENÉRICO HCC Docen-
tes
Estu-
diantes
Investiga-
dores
Funcio-
narios
Ap
titu
des
po
líti
cas
1 Direccionamiento estratégico X X X X X
2 Políticas institucionales X X X X X
3 Acciones ejecutivas y operativas X X X
Co
no
cim
ien
to
del
med
io 4 Interacción con el entorno X X X X
5 Conocimiento del ambiente X X X X
6 Difusión y transferencia X X X X X
Cap
acid
ad
de
ges
tió
n 7 Régimen interno X X X X X
8 Estructura organizacional X X X X
9 Gestión de procesos X X X X X
Cal
idad
de
me-
dio
s y
rec
urs
os
10 Capital humano X X X X X
11 Infraestructura y acondicionamiento X X X X X
12 Medios informativos y comunicacionales X X X X
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Cuadro 3.4
ASIGNACION DE PESOS PORCENTUALES SEGÚN ACTORES
ÁREA COMPONENTE GENÉRICO
Asigna-
ción por-
centual
Órgano
decisión Docentes
Estudian-
tes
Investiga-
dores
Funciona-
rios
Ap
titu
des
p
olí
ti-
cas
1 Direccionamiento estratégico 8,3 8,3 8,3 13 8,3 13
2 Políticas institucionales 8,3 8,3 8,3 13 8,3 13
3 Acciones ejecutivas y operativas 8,3 8,3 8,3 8,3
Asignación Porcentual 25,0 25,0 25,0 25,0 25,0 25,0
Co
no
cim
ien
to
del
med
io 4 Interacción con el entorno 8,3 8,3 8,3 13 8,3
9 Conocimiento del ambiente 8,3 8,3 8,3
8,3 13
11 Difusión y transferencia 8,3 8,3 8,3 13 8,3 13
Asignación Porcentual 25,0 25,0 25,0 25,0 25,0 25,0
Cap
acid
ad d
e
ges
tió
n
12 Régimen interno 8,3 8,3 8,3 13 8,3 8,3
17 Estructura organizacional 8,3 8,3 8,3 8,3 8,3
21 Gestión de procesos 8,3 8,3 8,3 13 8,3 8,3
Asignación Porcentual 25,0 25,0 25,0 25,0 25,0 25,0
Cal
idad
de
med
ios
y
recu
rso
s
23 Capital humano 8,3 8,3 8,3 8,3 8,3 13
26 Infraestructura y acondicionamiento 8,3 8,3 8,3 8,3 8,3 13
28 Medios informativos y comunicacionales 8,3 8,3 8,3 8,3 8,3
Asignación Porcentual 25,0 25,0 25,0 25,0 25,0 25,0
TOTAL: 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0
Instrumentos de Medición A-1
A-2
B-1
C-1
A-3
B-2
C-2
A4 A5
Página 41 de 69
4. LOS INSTRUMENTOS DE MEDICIÓN: DISEÑO DE LA BOLETA
BASE DE ENCUESTA COLECTIVA
Las boletas de encuesta deberán diseñarse cuidando que sus propiedades técnicas produzcan
de modo eficaz información objetiva sobre las fortalezas y debilidades internas e induzcan el
planteamiento de acciones de mejoramiento.
La disposición de los elementos de las encuestas facilita que las interrogantes que plantean
los medidores sean respondidas con prontitud, con tan sólo marcar en la barra de calificación
cualquiera de las categorías establecidas.
Diseño de variantes de boleta, según agente evaluador e información que suministra:
Considerando las marcadas diferencias entre agentes que deberán opinar sobre un mismo
tópico es recomendable evitar ambigüedades y plantear las interrogantes con claridad, de
modo sencillo y pertinente a cada nivel de comprensión. La ponderación se obtiene mediante
una regla de tres, donde intervienen el porcentaje adjudicado al factor y el promedio de los
valores que registran sus medidores.
El procedimiento empleado para alcanzar los resultados de la medición es invariable en todas
las escalas y dimensiones. Dependiendo de la magnitud y complejidad de esta tarea, es con-
veniente efectuar los cálculos con la asistencia de un programa informático, tomando en
cuenta los porcentajes asignados y cuotas de participación de los actores
Los instrumentos deben examinar a la OES en dos dimensiones: de una parte, la gestión
institucional como soporte de los procesos académicos; y de otra, la gestión del currículo y
de los programas de enseñanza como soporte del PEA.
En este tema abordamos el proceso de evaluación concerniente a la gestión institucional
como soporte de los procesos académicos. Aunque aquí no abordamos la evaluación en las
otras dimensiones mencionadas, sí anexamos ejemplos de sus boletas de encuesta.
Elaboración de instrumentos complementarios:
Es conveniente preparar también instrumentos complementarios, siguiendo los procedimien-
tos aquí explicados, destinados a examinar el desempeño del Curso Pre Universitario y el
Curso de Verano o conocer la opinión de los graduados.
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Cuadro 3.5
ASIGNACION DE PORCENTAJES DE PARTICIPACIÓN DE LOS ACTORES
RESPECTO AL PESO DEL COMPONENTE
ÁREA COMPONENTE GENÉRICO Asigna-
ción ge-
neral
Órgano
decisión Docentes
Estudian-
tes
Investi-
gadores
Funcio-
narios
Total
(1)
Ap
titu
des
po
líti
cas
1 Direccionamiento estratégico 8,3 20,0 30,0 30,0 15,0 5 100,0
2 Políticas institucionales 8,3 20,0 30,0 30,0 15,0 5 100,0
3 Acciones ejecutivas y operativas 8,3 20,0 30,0 30,0 15,0 5 100,0
Co
no
cim
ien
to
del
med
io
4 Interacción con el entorno 8,3 20,0 30,0 30,0 15,0 5 100,0
9 Conocimiento del ambiente 8,3 20,0 30,0 30,0 15,0 5 100,0
11 Difusión y transferencia 8,3 20,0 30,0 30,0 15,0 5 100,0
Cap
acid
ad
de
ges
tió
n
12 Régimen interno 8,3 20,0 30,0 30,0 15,0 5 100,0
17 Estructura organizacional 8,3 20,0 30,0 30,0 15,0 5 100,0
21 Gestión de procesos 8,3 20,0 30,0 30,0 15,0 5 100,0
Cal
idad
de
med
ios
y r
ecu
rso
s
23 Capital humano 8,3 20,0 30,0 30,0 15,0 5 100,0
26 Infraestructura y acondicionamiento 8,3 20,0 30,0 30,0 15,0 5 100,0
28 Medios informativos y comunicacio-
nales 8,3 15,0 30,0 30,0 15,0 5 95,0
Referencias: (1) = 100 % de la asignación del componente correspondiente.
Página 43 de 69
Elaboración de instructivos y guías de aplicación:
Las encuestas colectivas deben complementarse con guías e instructivos con objeto de orien-
tar las tareas de quienes tendrán la responsabilidad de conducir o coordinar estas tareas.
Ejemplo
BOLETA DE ENCUESTA COLECTIVA
AREA 3: CAPACIDAD DE GESTION:
Factor 18: Relaciones externas
“La Carrera mantiene relaciones efectivas y duraderas con las instituciones y empresas del medio externo,
gracias a la disposición de efectivos mecanismos internos de asesoramiento, vinculación e intermediación”:
Marque a continuación el grado de cumplimiento de este enunciado, tomando en cuenta las siguientes categorías
de calificación:
1 2 3 4 5
Se ignora
o desconoce
Parcialmente
De modo general
y limitado
En la mayoría de
los casos
De manera
correcta
y oportuna
1. ¿La Carrera es asesorada adecuadamente en la suscripción y seguimiento de convenios con insti-
tuciones de la comunidad nacional e internacional?
1---------2---------3---------4---------5
2. Sobre la base del conocimiento de requerimientos del medio externo ¿ha privilegiado campos de
acción profesional, con la finalidad de brindar servicios al individuo, la colectividad, los organis-
mos de la sociedad civil y el sector productivo?
1---------2---------3---------4---------5
Enunciado del Fac-
tor de área: expresa
la nueva situación
que propone alcan-
zar la visión de la
Carrera
Barra de Medi-
ción: Grado cuali-
tativo alcanzado
por el medidor,
según la escala de
Likert
Medidor: Unidad del
sistema de medición;
expresa las condiciones
que el factor debe cum-
plir para alcanzar el ni-
vel propuesto por la vi-
sión.
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Atributos y opciones de valoración:
Los atributos de la visión, tal como se explica en el subtítulo anterior, se plasman en los
componentes que a su vez deben satisfacer las condiciones planteadas por los medidores
(criterios). Cada situación es valorada con el concurso de una escala de medición cualitativa
con rangos entre 1 y 5 (Cuadro IV.2.1.6). Los más bajos (1, 2) indican las deficiencias o
problemas que adolece el medidor o componente, mientras que los rangos superiores marcan
sus facilidades y virtudes. El conjunto de componentes ofrece esta alternativa, cuyas opciones
deben estar literalmente especificadas en la boleta de encuesta (ejemplo).
Cuadro Cuadro 3.6
CATEGORÍAS DE MEDICIÓN
(Escala Ordinal)
(?) 1 2 3 4 5
.. 20% 40% 60% 80% 100%
Sin opinión Inadecuado Poco adecuado Más o menos Adecuado Muy adecuado
Se ignora o En ningún En pocos En algunos casos
si En la mayoría En todos
desconoce caso Casos en otros no de los casos los casos
No se entiende Ineficiente
Expone algunas
deficiencias
No desarrolla to-
das Eficiente Altamente
la pregunta sus capacidades eficiente
No corresponde Proyecto con trá-
mite incipiente
Proyecto con trá-
mite en proceso
Proyecto con trá-
mite concluido,
aprobado
Proyecto en im-
plementación
Proyecto mate-
rializado / Fun-
cionamiento esta-
ble, regular
No se aplican los
reglamentos es-
tablecidos.
Aplicación, de
reglamentos y
procedimientos
establecidos.
Aplicación gene-
ral de reglamen-
tos y procedi-
mientos estable-
cidos.
Aplicación sufi-
ciente de regla-
mentos y proce-
dimientos esta-
blecidos.
Aplicación plena,
reglamentos y
procedimientos
establecidos.
No cumple Cumple con cier-
tas restricciones
Cumple de modo
general, ajustada-
mente.
Cumple adecua-
damente
Cumple muy
adecuadamente
Insatisfactorio Moderadamente
satisfactorio Satisfactorio
Elevadamente sa-
tisfactorio
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5. PROGRAMACIÓN DE OPERACIONES
La variedad de elementos, procesos y operaciones descritas requiere asistencia de soportes
informáticos, que se encarguen de procesar los datos transcritos de las boletas de encuesta y
realizar los cálculos necesarios en afinidad con el marco lógico sugerido por la MIB.
La figura 3 ilustra las secuencias consideradas por el programa operativo diseñado para pro-
cesar la información del subproceso de medición de la Carrera de Administración de Empre-
sas de la UMSA. De modo ascendente, en cada nivel fueron calculándose los resultados con
datos transcritos de boletas y consecutivamente promediados hasta estructurar la calificación
general, que fija la posición de esta OES con relación a la visión proyectada.
Gráfico IV.2.1
SECUENCIA DEL PROCESO DE MEDICIÓN
PROMEDIO
GENERAL
100%
PROMEDIO
GENERAL
100%
APRECIACION
DOCENCIA
APRECIACION
DOCENCIA APRECIACION
IICCA
APRECIACION
IICCAAPRECIACION
ALUMNOS
APRECIACION
ALUMNOSAPRECIACION
HCC
APRECIACION
HCC
FORM
B-1
FORM
B-1
FORM
A-2
FORM
A-2
FORM
A-1
FORM
A-1
PROMEDIO
CURRICULO Y
PROGRAMAS
PROMEDIO
CURRICULO Y
PROGRAMAS
PROMEDIO
CURSO PRE
FACULTATIVO
PROMEDIO
CURSO PRE
FACULTATIVO
FORM
C-1
FORM
C-1
FORM
B-2
FORM
B-2
FORM
A-4
FORM
A-4
FORM
A-2
FORM
A-2
FORM
C-2
FORM
C-2
APRECIACION
FUNCIONARIOS
APRECIACION
FUNCIONARIOS
FORM
A-5
FORM
A-5
Fuente: Informe de autoevaluación de la Carrera de Administración de Empresas – UMSA, 2003
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El sistema informático fue programado para expresar grupos de resultados a nivel general y
personalizado por unidades académicas:
• Posición de general de la carrera con relación a los atributos de la visión propuesta.
• Relación comparativa de los subsistemas funcionales y sus componentes respecto a la
totalidad.
• Identificación de componentes que denotan debilidad, fuerza o que son susceptibles de
convertirse en fortalezas.
• Apreciación particularizada de los actores o agentes evaluadores acerca de la situación de
la carrera.
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Parte IV
DISEÑO DE SOPORTES PARA EL PROCESA-
MIENTO DE INFORMACIÓN
1. CONSTRUCCIÓN DE SOPORTES TÉCNICOS PARA PROCESAR
LAS ENCUESTAS
Los soportes técnicos para realizar las tareas de medición deben facilitar que se genere de
modo sistemático y objetivo información acerca de las circunstancias de la OES con relación
al marco de referencias, esclareciendo primero su posición en la globalidad para después
abordar gradualmente aspectos más específicos como los problemas que promueven las de-
bilidades internas.
Estos soportes deben contribuir a establecer la fuerza motriz de los doce componentes fun-
cionales, hallazgo que permitirá apreciar la gravitación de los potenciales problemas subor-
dinados dentro de dichos componentes.
Los problemas que sobrelleva la OES constituyen en sí un sistema de fuerzas interdepen-
dientes. Al interactuar, los elementos de la totalidad transmiten y acogen simultáneamente
cualidades y deficiencias, cuyos efectos benéficos o perniciosos manifiestan la magnitud de
su motricidad, circunstancialmente de dominación o dependencia.
Los cuadros 4.1 al 4.3 exhiben secuencias de cálculos efectuados con auxilio de varias ma-
trices de relaciones binarias. Estas matrices fueron diseñadas con la finalidad de determinar
la fuerza motriz de los componentes y ocasionales problemas que se generan en su interior.
De igual manera, establecer la influencia recíproca (IR), entendida como la correlación de
fuerzas entre dos elementos, en términos de dominación, equilibrio o dependencia.
Los procedimientos para el cálculo de resultados generales de las tareas de medición, donde
son aplicados los porcentajes asignados a las áreas y componentes y a los agentes evaluado-
res, pueden deducirse del Cuadro 4.4.
Página 48 de 69
Cuadro 4.1
RECONOCIMIENTO DE LA FUERZA MOTRIZ DE LOS COMPONENTES
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
01 Filosofía, Misión, Visión 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 11
02 Políticas y estratégias 0 1 1 0 1 0 0 1 1 1 1 7
03 Planes, programas y proyectos 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 1
04 Relación con el entorno Inst. y Prod. 0 0 1 1 1 0 0 1 1 1 1 7
05 Conocimiento de las necesidades del S.P. 0 1 1 0 1 1 0 1 1 1 1 8
06 Difusión y transferencia 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
07 Marco normativo 0 1 1 1 0 1 1 1 1 1 1 9
08 Estructura de gobierno 0 1 1 1 1 1 0 1 1 1 1 9
09 Administración académica 0 0 1 0 0 1 0 0 1 1 1 5
10 Personal Académico 0 0 1 0 0 1 0 0 0 1 0 3
11 Personal Admnistrativo y de Servicios 0 0 1 0 0 1 0 0 0 0 0 2
12 Medios especializados de información 0 0 1 0 0 1 0 0 0 1 1 4
0 4 10 4 3 11 2 2 6 8 9 7
Referencias: FMi = Fuerza Motriz Inicial / 1: Influencia; 0: Dependencia
COMPONENTESINFLUENCIA RECIPROCA
Subsis
tem
a
Polít
ico
Subsis
tem
a
de
Subsis
tem
a
de G
estió
n
Subsis
tem
a
de M
edio
s
Dependencia:
FM
Inicial
Al referirnos en el apartado I a las propiedades de los componentes, señalábamos que dentro
de las OES se produce intercambio e interdependencia entre sus elementos. Todo depende
de cuánto y cuán rápido cambia el medio externo. Cada componente transmite una determi-
nada fuerza motriz, que puede incidir en la OES de forma positiva o negativa.
Durante la interacción de los elementos se presentan relaciones de dominación, equilibrio o
dependencia. Conocer este aspecto es muy importante en el momento de identificar los pro-
blemas y establecer su taxonomía.
¿Cómo se establece esta fuerza motriz? En el cuadro 4.1 mostramos el cruce entre los doce
componentes y establecemos en cada interacción cuál es dominante y cuál es dependiente,
según una relación binaria: 1, si es dominante, 0, si es dependiente. En la última columna
expresamos la sumatoria de impactos y motricidad inicial de cada componente, mientras que
en la última fila mostramos la sumatoria de impactos y la dependencia final de cada compo-
nente.
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Cuadro 4.2
IDENTIFICACIÓN DE LA FUERZA MOTRIZ DE ÁREA
Y FUERZA MOTRIZ GLOBAL
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Acum
ulado
Esc.
Likert
Acum
ulado
Esc.
Likert
01 Filosofía, Misión, Visión 4,0 4,8 4,0 3,9 5,0 3,9 3,9 4,0 4,5 4,6 4,3 11,0 8,8 4,4 47,0 1,7
02 Políticas y estratégias 1,0 4,7 3,8 1,2 5,0 1,1 1,1 4,0 4,3 4,4 4,1 7,0 5,7 2,8 34,5 1,2
03 Planes, programas y proy ectos 0,2 0,3 0,3 0,3 5,0 0,3 0,3 0,4 0,6 0,8 0,5 1,0 0,5 0,3 9,0 0,3
04 Relación con el entorno Inst. y Prod. 1,0 1,3 4,7 3,7 5,0 1,1 1,1 4,0 4,3 4,4 4,1 7,0 8,7 1,2 34,5 1,2
05Conocimiento de las necesidades del
S.P.1,1 3,8 4,7 1,3 5,0 3,7 1,2 4,0 4,3 4,5 4,2 8,0 6,3 0,9 37,8 1,4
06 Difusión y transferencia 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
07 Marco normativ o 1,1 3,9 4,8 3,9 1,3 5,0 3,8 4,1 4,4 4,5 4,2 9,0 7,9 0,9 41,0 1,5
08 Estructura de gobierno 1,1 3,9 4,8 3,9 3,8 5,0 1,3 4,1 4,4 4,5 4,2 9,0 5,4 0,6 41,0 1,5
09 Administración académica 1,0 1,0 4,6 1,0 1,0 5,0 0,9 0,9 4,1 4,3 3,9 5,0 1,8 0,2 27,6 1,0
10 Personal Académico 0,5 0,8 4,4 0,8 0,7 5,0 0,6 0,6 0,9 4,0 1,1 3,0 5,1 0,7 19,4 0,7
11 Personal Administrativ o y de Serv icios 0,4 0,6 4,2 0,6 0,5 5,0 0,5 0,5 0,7 1,0 0,8 2,0 1,8 0,3 14,6 0,5
12 Medios especializados de información 0,7 0,9 4,5 0,9 0,8 5,0 0,8 0,8 1,1 3,9 4,2 4,0 8,1 1,2 23,6 0,8
Referencias: FMi = Fuerza Motriz Inicial; FMA = Fuerza Motriz de Área; FMG = Fuerza Motriz Global
Su
bsi
ste
ma
Po
lític
o
Su
bsi
ste
ma
de
Co
mu
nic
aci
ón
Su
bsi
ste
ma
de
Ge
stió
n
Su
bsi
ste
ma
de
Me
dio
s
COMPONENTES
INFLUENCIA RECIPROCA
FMi
FMA FMG
En el cuadro 4.2 mostramos la diferencia entre Fuerza Motriz Inicial (FMi) Fuerza Motriz de
área (FMA) y fuerza motriz global (FMG), para establecer similitudes y diferencias del com-
portamiento de un componente en el nivel interno (dentro de su subsistema) respecto al nivel
de la totalidad.
Las sumatorias de los impactos se indican en las columnas de la derecha FMi, FMA y FMG
Estas fuerzas motrices permiten efectuar 2 operaciones: Identificar el grado de motricidad y
posición estructural de los componentes dentro de la OES (Gráfico IV.3.4) y representar o
figurar cómo se produce el efecto sistémico de la OES.
1. Identificación del grado de motricidad y posición estructural de los componentes
dentro de la OES
En el gráfico IV.3.1 los subsistemas están dispuestos en cuadrantes mediante los ejes de
motricidad y de dependencia y un borde perimetral.
Los cuadrantes están conformados por cuatro porciones de área, que caracterizan la mo-
Página 50 de 69
tricidad de cada componente y por ende, el comportamiento de los problemas que even-
tualmente se estacionan dentro su perímetro:
• Porción de Área I: delimita las posiciones de los nudos capitales o problemas domi-
nantes; ejerce elevada influencia sobre su área crítica y otras áreas de la totalidad.
• Porción de Área II: delimita las posiciones de los problemas cuya acción sobre su
área crítica es moderada, pero que denotan dependencia de los problemas externos a
esta.
• Porción de Área III: delimita las posiciones de los problemas cuya influencia externa
es moderada, pero dependientes de su área crítica.
• Porción de Área IV: delimita las posiciones de los problemas que demuestran ele-
vada dependencia de su área crítica y de problemas externos a ésta.
Los valores de la fuerza motriz de área (FMA) y de la fuerza motriz global (FMG) son
tomados para posicionar los componentes en los cuadrantes. Los ejes de influencia y de-
pendencia son referentes de la FMA y el borde perimetral de la FMG.
Gráfico 4.1
IDENTIFICACIÓN DEL GRADO DE MOTRICIDAD
Y POSICIÓN ESTRUCTURAL DE LOS COMPONENTES
Página 51 de 69
0
1
3
4
5
5
4
3
2
1
0
5 4 3 2 1 0
5432
3
2
1 1
2
3
4
4
3
2
11
2
3
4
Eje dependencia
Eje dependencia
Eje
infl
uen
cia
2
4d
5
4h
1
3h
1a
4e
1b
2e
2a
3f
3a 3J
3e3d
4f
4g
1c
2f 2c 2b
4c
4a
2d
3i
3c 3b
3g
4b
Fuente: elaboración propia
2. Representación de cómo se produce el efecto sistémico de la OES.
Para figurar este efecto sistémico debemos:
Traducir la relación binaria entre componentes (1 – 0) a la escala de 0 – 5. La suma
siempre debe ser igual a 5 (4 + 1 = 5; 3 + 2 = 5; 3,5 + 1,5 =5, etc.).
Tomemos como ejemplo el cruce de variables entre los componentes 1: filosofía y visión
y 2: políticas y estrategias.
Para calcular el impacto de 1: filosofía y visión
Fórmula = Q6*2,5/(Q6+Q7)+2,5
Donde,
Q6 es la fuerza motriz del componente 1: filosofía y visión y,
Página 52 de 69
Q7 es la fuerza motriz del componente 2: políticas y estrategias.
Para calcular el impacto de 2: políticas y estrategias
Fórmula = 5+ (-F6)
Donde F6 es el impacto de 1: Filosofía y visión.
Luego repetimos estos procedimientos con todos los componentes.
Para facilitar la aplicación de las fuerzas motrices de los componentes, sus valores son
convertidos a la escala de 1 a 5.
Esta matriz nos ayuda a generar o simular el efecto sistémico entre componentes de la
OES. Acá trabajamos con los resultados finales de la evaluación.
Los resultados iniciales de cada componente (Cuadro IV.3.5: tabla de resultados genera-
les) los copiamos en sus respectivas casillas de la fila 3 del cuadro IV.3.3, los cuales
automáticamente serán calculados y los resultados finales mostrados en la última fila de
abajo.
Sin embargo, para que se generen estos resultados debemos realizar el siguiente procedi-
miento:
Nuevamente tomemos como ejemplo el cruce de variables entre los componentes 1: filo-
sofía y visión y 2: políticas y estrategias.
Para calcular el impacto de 1: filosofía y visión
Fórmula = (E5*'Hoja C'!F6 / 5)+('Hoja E'!F5*'Hoja C'!E7/5)
Fórmula = (impacto F6 / 5) + (resultado inicial del componente x impacto E7)
Donde F6 es el impacto de 1: Filosofía y visión (Cuadro Cuadro IV.3.2) y, donde E7 es
el impacto de Cuadro IV.3.2: Políticas y estrategias (Cuadro IV.3.2).
Luego repetimos estos procedimientos con todos los componentes.
Con los resultados iniciales y finales generamos los gráficos multidimensionales que nos
muestran la diferencia de resultados antes y después de que se vinculen loa componentes
(efecto sistémico). Gráficos Cuadro IV.3.2 y Cuadro IV.3.3.
Página 53 de 69
Cuadro IV.3.3
MATRIZ CUADRADA: SISTEMA DE FUERZAS
(Efecto sistémico)
01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12
3,2 2,6 3,1 3 2,7 2,6 2,6 2,0 3,0 3,1 2,8 2,6
01 Filosofía, Misión, Visión 3,1 3,2 3,1 3,1 3,2 3,1 2,9 3,2 3,2 3,2 3,1
02 Políticas y estratégias 3,1 2,6 2,7 2,7 2,6 2,6 2,1 2,7 2,6 2,6 2,6
03 Planes, programas y proyectos 3,2 2,6 3,0 2,7 3,1 2,6 2,0 3,0 3,1 2,8 2,6
04 Relación con el entorno Inst. y Prod. 3,1 2,7 3,0 2,9 3,0 2,7 2,2 3,0 3,0 3,0 2,9
05Conocimiento de las necesidades del
S.P.3,1 2,7 2,7 2,9 2,7 2,7 2,1 2,8 2,8 2,7 2,7
06 Difusión y transferencia 3,2 2,6 3,1 3,0 2,7 2,6 2,0 3,0 3,1 2,8 2,6
07 Marco normativo 3,1 2,6 2,6 2,7 2,7 2,6 2,4 2,7 2,6 2,6 2,6
08 Estructura de gobierno 2,9 2,1 2,0 2,2 2,1 2,0 2,4 2,2 2,1 2,1 2,1
09 Administración académica 3,2 2,7 3,0 3,0 2,8 3,0 2,7 2,2 3,0 3,0 2,9
10 Personal Académico 3,2 2,6 3,1 3,0 2,8 3,1 2,6 2,1 3,0 3,0 2,7
11 Personal Admnistrativo y de Servicios 2,8 3,2 2,8 3,0 2,7 2,8 2,6 2,1 3,0 3,0 2,6
12 Medios especializados de información 3,1 2,6 2,6 2,9 2,7 2,6 2,6 2,1 2,9 2,7 2,6
3,1 2,7 2,8 2,9 2,7 2,8 2,6 2,2 2,9 2,8 2,8 2,7
Su
bsi
ste
ma
de
Ge
stió
n
Su
bsi
ste
ma
de
Me
dio
s
RESULTADOS INTERDEPENDIENTES
COMPONENTES
RESULTADOS INICIALES Y RESULTADOS
INTERDEPENDIENTES
Su
bsi
ste
ma
Po
lític
o
Su
bsi
ste
ma
de
Página 54 de 69
3. Reporte de resultados
El reporte de resultados del subproceso de medición principalmente tendría que mostrar:
Los resultados generales del subproceso de medición. Dejan apreciar la posición general de
la carrera con relación al marco de valores comparativo propuesto por la visión de futuro.
La posición y circunstancias de los componentes de cada área de información, respecto a los
factores fuerza y factores de debilidad y consiguientes problemas que promueven las insufi-
ciencias estructurales de la carrera.
Estos resultados son expuestos en dos escalas: la tradicional (0 - 100), para expresar las cali-
ficaciones generales obtenidas y en una escala multidimensional (0 - 5), con objeto de fijar
la posición de los factores y circunstancias cualitativas de los subsistemas.
El reporte toma en cuenta dos dimensiones (Ver Gráfico IV.3.1):
• Dimensiones posicionales: expresan el valor de los factores de área en términos de
fortalezas, reserva o debilidades.
• Dimensiones situacionales: expresan las circunstancias transitorias de las dimensio-
nes posicionales, en términos de certidumbre, posibilidad o incertidumbre.
• Certidumbre, en términos de fortalezas (F) o debilidades (D).
• Posibilidad o contingencia, en términos de fortalezas condicionales (FC) o debilida-
des reversibles (DR).
• Incertidumbre o reserva, cuya situación de los factores contenidos en esta franja
tienen la propiedad de oscilar entre sus zonas positiva y negativa.
Escala Multidimensional:
(>4 y <=5): Fortalezas: deben mantenerse los niveles alcanzados
(>3 y <=4): Fortalezas condicionales: requiere perfeccionar algunas variables
(>2 y <=3): Incertidumbre, reserva: requiere acciones de fortalecimiento total
(>1 y <=2): Debilidades reversibles: requiere cambios urgentes y significativos
(>=0 y <=1): Debilidades: debe ser reformulado en su totalidad
El cuadro IV.3.4 ha sido insertado para mostrar cómo se calculan los resultados finales en un
proceso donde intervienen varios actores o agentes evaluadores.
Página 55 de 69
Asimismo, manifiesta la percepción o resultados de la calificación de autoridades, docentes
y estudiantes, además del promedio o percepción general de los miembros de la OES acerca
de sus circunstancias respecto al sistema de indicadores de la visión de futuro.
Las columnas que corresponden a cada actor muestran las calificaciones obtenidas según los
porcentajes establecidos para cada uno de ellos, pudiendo observarse al final de la columna
“acumulado actores” los resultados finales específicos. Además, señalan el aporte de cada
actor en la estructuración del resultado final del componente. Finalmente, las columnas de la
izquierda muestran cómo se calculan los resultados generales tomando en cuenta los aportes
específicos de todos los actores.
Cuadro 4.4
CÁLCULO DE RESULTADOS DEL PROCESO DE MEDICIÓN SEGÚN APRE-
CIACIÓN DE LOS ACTORES
(Ver página siguiente)
AsigAcum.
Likert
Acum.
Actor
es
%Parti-
cipac.
Pro-
medio
Asig.
Actor
es
Calif i-
cación%
Parti-
cipac.
Pro-
medio
Asig.
Actor
es
Calif i-
cación%
Parti-
cipac.
Pro-
medio
Asig.
Actor
es
Calif i-
cación
1 Filosofía, Visión, Misión 5,0 3,19 3,19 30,0 0,9 3,1 5 3,1 35,0 1,3 3,7 5,0 3,7 35,0 1,0 2,8 5,0 2,8
2 Políticas y estrategias 5,0 2,56 2,56 20,0 0,7 3,3 5 3,3 40,0 0,9 2,3 5,0 2,3 40,0 1,0 2,5 5,0 2,5
3 Planes, programas y proyectos 5,0 3,05 3,05 30,0 0,9 3,1 5 3,1 35,0 1,1 3,3 5,0 3,3 35,0 1,0 2,8 5,0 2,8
4 Relación con el SUB 1,0 3,87 0,77 30,0 1,2 3,9 1 0,8 35,0 1,6 4,6 1,0 0,9 35,0 1,1 3,2 5,0 3,2
5 Relación con el entorno Inst. y Productivo. 1,0 2,98 0,60 50,0 1,6 3,2 1 0,6 50,0 1,4 2,8 1,0 0,6 0,0 0,0
6 Conocimiento del ambiente institucional 1,0 2,88 0,58 50,0 1,4 2,9 1 0,6 50,0 1,4 2,9 1,0 0,6 0,0 0,0
7 Conocimiento de las necesidades del S.P. 2,0 2,71 1,08 50,0 1,6 3,2 2 1,3 50,0 1,1 2,3 2,0 0,9 0,0 0,0
8 Conocimiento del mercado de S. Edu. 1,0 3,89 0,78 100,0 3,9 3,9 1 0,8 0,0 0,0 0,0 0,0
9 Conocimiento del mercado profesional 2,0 2,03 0,81 40,0 1,1 2,8 2 1,1 60,0 0,9 1,5 2,0 0,6 0,0 0,0
10 Conocimiento de los avances de la C y T. 1,0 2,43 0,49 30,0 1,0 3,4 1 0,7 70,0 1,4 2,0 1,0 0,4 0,0 0,0
11 Difusión y transferencia 1,0 2,56 0,51 30,0 0,8 2,7 1 0,5 35,0 0,7 2,0 2,0 0,8 35,0 1,1 3,0 5,0 3,0
12 Marco normativo 4,0 2,58 2,06 30,0 0,8 2,7 4 2,2 40,0 0,8 2,0 4,0 1,6 30,0 1,0 3,2 3,0 1,9
13 Estructura de gobierno 4,0 1,98 1,58 10,0 0,3 2,8 4 2,2 45,0 0,7 1,6 5,0 1,6 45,0 1,0 2,2 4,0 1,8
14 Dirección ejecutiva 3,0 2,86 1,71 30,0 1,0 3,3 4 2,6 35,0 0,9 2,5 5,0 2,5 35,0 1,0 2,9 4,0 2,3
15 Administración académica 4,0 3,02 2,41 30,0 1,0 3,3 4 2,7 35,0 1,0 2,8 5,0 2,8 35,0 1,0 3,0 10,0 5,9
16 Procesos académicos 10,0 3,82 7,64 0,0 0,0 60,0 2,3 3,9 15,0 11,7 40,0 1,5 3,7 15,0 11,1
17 Gestión de la Inv. y el Postgrado 2,0 2,45 0,98 100,0 2,5 2,5 4 2,0 0,0 0,0 0,0 0,0
18 Gestión de la vinculación externa 1,0 1,73 0,35 50,0 1,2 2,3 4 1,8 50,0 0,6 1,2 1,0 0,2 0,0 0,0
19 Administración f inanciera 3,0 3,50 2,10 100,0 3,5 3,5 4 2,8 0,0 0,0 0,0 0,0
20 Sistema de información 1,0 2,92 0,58 100,0 2,9 2,9 3 1,8 0,0 0,0 0,0 0,0
21 Evaluación Institucional 3,0 2,79 1,67 30,0 0,9 3,0 4 2,4 35,0 0,7 2,1 3,0 1,3 35,0 1,2 3,3 4,0 2,6
22 Sistema de Admisión 3,0 3,05 1,83 0,0 0,0 0 0,0 100,0 3,0 3,0 5,0 3,0 0,0 0,0
23 Población estudiantil 5,0 3,38 3,38 20,0 0,6 3,1 6 3,7 30,0 1,2 4,0 5,0 4,0 50,0 1,6 3,1 10,0 6,2
24 Personal Académico 5,0 3,10 3,10 20,0 0,5 2,5 6 3,0 50,0 1,8 3,6 10,0 7,2 30,0 0,8 2,7 6,0 3,2
25 Personal Administrativo y de Servicios 1,0 3,16 0,63 30,0 0,9 3,0 1 0,6 35,0 1,1 3,1 2,0 1,3 35,0 1,2 3,3 2,0 1,3
26 Infraestructura y mantenimiento 3,0 2,78 1,67 30,0 0,9 2,8 4 2,3 35,0 1,0 2,7 5,0 2,7 35,0 1,0 2,8 6,0 3,4
27 Equipamiento e Insumos 3,0 2,89 1,74 30,0 0,9 3,1 3 1,9 35,0 0,9 2,6 5,0 2,6 35,0 1,1 3,0 5,0 3,0
28 Medios especializados de información 5,0 2,59 2,59 20,0 0,6 3,1 5 3,1 40,0 1,0 2,6 5,0 2,6 40,0 0,9 2,3 6,0 2,8
29 Recursos f inancieros. 5,0 2,10 2,10 100,0 2,1 2,1 5 2,1 0,0 0,0 0,0 0,0
30 Satisfacción requerimientos PEA 1,0 3,00 0,60 100,0 3,0 3,0 1 0,6 0,0 0,0 0,0 0,0
31 Resultados PEA 4,0 2,58 2,07 100,0 2,6 2,6 2 1,0 0,0 0,0 0,0 0,0
32 Verif icación resultados PEA 1,0 3,21 0,64 100,0 3,2 3,2 2 1,3 0,0 0,0 0,0 0,0
33 Satisfacción requerimientos Investigación 1,0 3,81 0,76 100,0 3,8 3,8 1 0,8 0,0 0,0 0,0 0,0
34 Resultados Investigación 2,0 2,19 0,88 100,0 2,2 2,2 2 0,9 0,0 0,0 0,0 0,0
35 Verif icación resultados Investigación 1,0 1,33 0,27 100,0 1,3 1,3 2 0,5 0,0 0,0 0,0 0,0
Total Carrera Total 57,77 58,14 58,94 59,80
Cal
idad
de
Med
ios
y R
ecur
sos
Pro
duct
os y
res
ulta
dos
Apt
itude
s
Pol
ítica
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imie
nto
del M
edio
Cap
acid
ad d
e G
estió
n
Percepción HCC: Percepción Doc.: Percepción Est.:
COMPONENTESHCC Docentes EstudiantesGeneral
Cuadro 4.5
TABLA DE RESULTADOS GENERALES Ejemplo (*)
SubsistemaCódi
go
Resultados
Autoevaluación
(Escala Likert)
01 Filosofía, Misión, Visión A 3,19
02 Políticas y estratégias B 2,56
03 Planes, programas y proyectos C 3,05
04 Relación con el entorno Inst. y Prod. D 2,98
05 Conocimiento de las necesidades del F 2,71
06 Difusión y transferencia J 2,56
07 Marco normativo K 2,58
08 Estructura de gobierno L 1,98
09 Administración académica M 3,02
10 Personal Académico U 3,10
11 Personal Admnistrativo y de Servicios W 2,78
12 Medios especializados de información Y 2,59
Medios y recursos
Componentes
Político
Comunicación
Gestión
(*) Tabla de resultados generales tomada como ejemplo para generar los gráficos que
se muestran en las páginas siguientes.
(Ver página siguiente)
Página 58 de 69
Gráfico 4.2
RESULTADOS GENERALES DE LA EVALUACIÓN DE LA CARRERA
0 0
01 Filosofía, Misión, Visión X
02 Políticas y estratégias X
03 Planes, programas y proyectos X
04 Relación con el entorno Inst. y Prod. X
05Conocimiento de las necesidades del
S.P.X
06 Difusión y transferencia X
07 Marco normativo X
08 Estructura de gobierno X
09 Administración académica X
10 Personal Académico X
11 Personal Admnistrativo y de Servicios X
12 Medios especializados de información X
Referencias:
Niveles de Intervención
CIRCUNSTANCIAS: F= Fortaleza; FC= Fortaleza Condicional; DR= Debilidad Reversible; D= Debilidad.
DIMENSIONES: C= Certidumbre, Certeza; P= Posibilidad, Contingencia; I= Incertidumbre, Reserva.
1,0 2,0 3,0 4,0 5,0
Debe ser
reformulado en
su totalidad
Requiere
cambios
urgentes y
signif icativos
Requiere
acciones de
fortalecimiento
total
Requiere
perfeccionar
algunos
aspectos
Deben
mantenerse los
niveles
alcanzados
Subsis
tem
a
Polít
ico
Subsis
tem
a d
e
Com
unic
ació
n
Subsis
tem
a d
e
Gestió
n
Subsis
tem
a d
e
Medio
sPERCEPCIÓN DE RESULTADOS 1: CUANDO LOS
COMPONENTES NO ESTAN VINCULADOS
ESCALA MULTI DIMENSIONAL
C
P
ID DR FC F
Fuente: Cúpula multidimensional – Modelo SPM
El estado de los componentes en un momento dado, nos manifiesta los factores fuerza y
factores de debilidad temporal de la OES (Fortalezas / Debilidades), en tanto que la situación
de los criterios o medidores, nos indican el porqué de las circunstancias de los componentes
(problemas / facilidades).
Es conveniente que desarrollen el ejercicio ya anunciado y que va en anexo, para una mejor
comprensión de la utilidad de este gráfico.
Página 59 de 69
Gráfico 4.3
RESULTADOS GENERALES DE LA EVALUACIÓN DE LA CARRERA (Ejemplo)
0 0
01 Filosofía, Misión, Visión X
02 Políticas y estratégias X
03 Planes, programas y proyectos X
04 Relación con el entorno Inst. y Prod. X
05 Conocimiento de las necesidades del S.P. X X
06 Difusión y transferencia X
07 Marco normativo X
08 Estructura de gobierno X
09 Administración académica X
10 Personal Académico X
11 Personal Admnistrativo y de Servicios X
12 Medios especializados de información X
Referencias;
DIMENSIONES: C= Certidumbre, Certeza; P= Posibilidad, Contingencia; I= Incertidumbre, Reserva.
Subsis
tem
a d
e
Com
unic
ació
n
Subsis
tem
a d
e
Gestió
n
Subsis
tem
a d
e
Medio
s
Niveles de IntervenciónDebe ser
reformulado en
su totalidad
Requiere
acciones de
fortalecimiento
total
Requiere
perfeccionar
algunas
variables
Deben
mantenerse
los niveles
alcanzados
Requiere
cambios
urgentes y
signif icativos
CIRCUNSTANCIAS: F= Fortaleza; FC= Fortaleza Condicional; DR= Debilidad Reversible; D= Debilidad.
Subsis
tem
a
Polít
ico
ESCALA MULTI DIMENSIONAL
PERCEPCIÓN DE RESULTADOS 2: CUANDO
LOS COMPONENTES ESTÁN
INTERVINCULADOS
1,0 2,0 3,0 4,0 5,0
C
P
ID DR FC F
Fuente: Cúpula multidimensional – Modelo SPM
Página 60 de 69
Gráfico 4.4
RESULTADOS GENERALES: POSICIÓN DE LA CARRERA RESPECTO
A LA VISIÓN DE FUTURO
Ejemplo15
15 (*)Ejemplo tomado de los resultados de autoevaluación de una carrera perteneciente al área de tecnología del
SUB
63,8
51,161,0
77,3
59,5
57,6
54,277,8
40,7
48,5
51,2
51,639,6
57,1
60,4
76,4
49,1
34,7
70,0
58,355,861,0
67,5
62,1
63,2
55,7
57,9
51,8
42,0
60,051,7
64,3
76,2
43,9
26,7
0,0
10,0
20,0
30,0
40,0
50,0
60,0
70,0
80,0
90,0
100,0
12
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
1617
181920
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
3435
Visión de la Carrera
2015
Circunstancias de la Carrera
2010
Página 61 de 69
Gráfico 4.5
RESULTADOS GENERALES: CIRCUNSTANCIAS DE LOS SUBSISTEMAS
RESPECTO AL MARCO SE REFERENCIAS
(Ejemplo)
63,8
51,161,0
77,3
59,5
57,6
54,277,8
40,7
48,5
51,2
51,639,6
57,1
60,4
76,4
49,1
34,7
70,0
58,355,861,0
67,5
62,1
63,2
55,7
57,9
51,8
42,0
60,051,7
64,3
76,2
43,9
26,7
12
34
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
1617181920
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
3334
35
Aptitudespolíticas
Productos yResultados
Calidad de Mediosy Recursos
Capacidadde Gestión
Conocimientodel medio
58,64
56,15
60,29
56,81
52,16
Página 62 de 69
Gráfico 4.6
PERCEPCIÓN GENERAL DE LOS AGENTES EVALUADORES
(Ejemplo)
2. ANÁLISIS DE PROBLEMAS
Los doce componentes de la carrera están estrechamente vinculados. Cada componente,
según el valor de su fuerza motriz, influye y es influido por sus similares. Todos transmi-
ten sus circunstancias, sean estas positivas o negativas.
El estado común de un componente es de inestabilidad y está determinado, al menos, por
tres factores concurrentes: su situación intrínseca, la situación de los otros componentes
y el surgimiento de eventos imprevistos, que pueden provocar cambios de diferente mag-
nitud.
En los gráficos Gráfico IV.3.2 y Gráfico IV.3.3, puestos como ejemplo, se enseñan los
componentes de una OES en dos momentos diferentes.
En el primero, los componentes no están en relación, sólo muestran su faceta interior y
se advierte cierta dispersión hacia los extremos. En el segundo manifiestan interdepen-
dencia, la tendencia es aproximarse hacia la franja de reserva.
Cada componente genera una red que permite examinar la situación coyuntural de la OES.
57,8
58,1
58,9
59,8
0,0 20,0 40,0 60,0
Rangos
Ac
tore
s
Percepción Estudiantes Percepción Docente Percepción HCC Total Carrera
Página 63 de 69
4. Determinación de nudos dominantes y redes críticas: Taxonomía de problemas
Los problemas que sobrelleva la OES constituyen en sí un sistema de fuerzas interdepen-
dientes. Al interactuar los elementos de la totalidad transmiten y absorben a la vez cuali-
dades y/o deficiencias, cuyos efectos benéficos o perniciosos manifestarán la magnitud
de su motricidad.
A: Nudo capital, actúan nocivamente sobre los problemas internos y exter-
nos al área; sobre ellos deben concentrarse todos los esfuerzos y mayores
recursos.
B: Promueven la presencia de problemas internos, pero son dependientes de
los que se generan en otras áreas.
C: Originan las deficiencias localizadas en otras áreas; no obstante, para en-
frentarlos deben dirigirse acciones hacia los problemas internos.
D: Notablemente subordinados a los problemas internos y externos al área;
su resolución depende que se neutralice el efecto de sus similares.
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Cuadro 4.6
IDENTIFICACIÓN DE PROBLEMAS
Ejemplo: Subsistema de Gestión
Sub-sis-
tema
Compo-nente
Problemas / Deficiencias (1 ó 2)
Indicadores
Facilidades / Virtudes (4 ó 5)
Indicadores
Sub
sist
ema
de G
estió
n
Ges
tión
de la
Vin
cula
ción
P01
Los convenios establecidos con terceros no son supervisados, desconociéndose sus logros o re-sultados.
Indicador 1, 2, 3
F01 Son importantes los esfuerzos dirigidos a identificar nuevas áreas de acción profesional, con base en estudios periódi-cos sobre el comportamiento del medio externo.
Indicador 1, 2, 3
P02 Ausencia de soportes técnicos es-pecializados que faciliten las ta-reas y vinculación de las unidades de investigación, producción y servicios con las empresas del sector industrial.
Indicador 1, 2, 3
P03 No se realizan esfuerzos para di-fundir la oferta académica a los potenciales aspirantes, ni los ser-vicios tecnológicos que ofrece al sector productivo.
Indicador 1, 2, 3
P04 Se desconocen las características y condiciones de los servicios de asistencia a la educación oferta-dos por los organismos de coope-ración Internacional.
Indicador 1, 2, 3
Gráfico 4.7
POSICIONAMIENTO DE LOS PROBLEMAS EN RELACIÓN CON
LA MOTRICIDAD DE LOS COMPONENTES
Página 65 de 69
I
IV
III
0
0
0
5 4 3 2
5432
3
2
1 1
2
3
3
2
11
2
3
AR
EA
1:
CO
NO
CIM
IENTO
DEL MEDIO
AREA 2: PO
LITICA
FA
CU
LTA
TIV
A
AREA 3:
GE
ST
ION
SIS
TEM
A
DE
AR
EA
4:
MED
IOS Y
RECURSOS
Eje dependencia
Eje dependencia
Eje
influencia
Eje
in
flu
encia
4
P01
II
III
II
IIII
III III
IV IV
IV
III
P03
P04
P05
P06
P07
P08P09
P10
4P11
P12
P02
0
4
5
1
4
10
4
5
5
4
3
2
1
0
1
2
3
5
Página 66 de 69
RED CRITICA DE PROBLEMAS
GENERADA POR UN NUDO DOMINANTE
En este gráfico se muestra la red generada en torno al componente “política interna”, situado
en el centro, cuya motricidad es elevada. Dependiendo de su relación con éste, los otros pro-
blemas se aproximan al eje de influencia (conos superior e inferior) o al eje de dependencia
(conos laterales).
0
0
5 4 3 2
5432
3
2
1 1
2
3
3
2
11
2
3
AR
EA
1:
CONOCIM
IENTO
DEL MEDIO
AREA 2:
PO
LITICA
FA
CU
LT
AT
IVA
AREA 3:G
ES
TIO
N
SIS
TEM
A
DE
AR
EA
4:
MED
IOS Y
RECURSOS
Eje dependencia
Eje dependencia
Eje
influencia
Eje
in
flue
ncia
1P02
P01P03
P04
P05P06
P07
P08
P09
P10
P11
P12
4
0
5
44
5
1 0
4
5
4
0
3
2
1
0
5
1
2
3
4
Página 67 de 69
BIBLIOGRAFÍA
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AUTORIDADES
UNIVERSIDAD MAYOR DE SAN ANDRES
Dr. Waldo Albarracín Sánchez
RECTOR
Dr. Alberto Quevedo Iriarte
VICERRECTOR
Lic. Alberto Arce Tejada
SECRETARIO GENERAL
Lic. Alberto Bonadona Cossío
SECRETARIO ACADEMICO
PERSONAL DEL DEPARTAMENTO DE EVALUACIÓN
ACREDITACIÓN Y GESTIÓN DE CALIDAD
(DEAGEC)
Arq. Héctor López de la Vega
JEFE DEAGEC
M.Sc. Maruja Serrudo Ormachea
Edwin Torrico Villarroel PhD
Lic. Emiliana Apaza Alcón
Lic. Elizabeth Pardo Venegas
Lic. Hernán Chuquimia Avendaño
Sra. Martha E. Barbery de Hoz de Vila
Sra. Sonia Guevara Mendoza
Sra. Elizabeth Choquehuanca Botetano