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LEAN MANUFACTURING
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Objetivo
Comprender las nuevas metodologas
enfocadas a mejorar la posicin competitiva dela empresa en calidad, productividad, servicio y
costos para enfrentar las realidades actuales de
la competencia de clase mundial
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Introduccin
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Tendencias globales
Los clientes tienen muchas alternativas, quieren: Calidad, el producto exceda sus expectativas (ppm)
Costo, que se perciba como justo
Tiempo de entrega, lo ms rpido posible
Continuidad, que el proveedor permanezca
Conservacin de recursos ecolgicos, ambientales
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Tendencias globales
Rapidez (antes que precio).
Facilidad de uso y accesibilidad (celulares)
Cambios y movimientos demogrficos (migrantes)
Gran variedad de productos disponibles
(chocolates)
Cambios en los estilos de vida y gustos (jvenes)
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Empresas de clase mundial
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Qu caractersticas tienen?
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Empresas de clase mundial
Estrategias
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Calidad total > cero defectos
Operacin JIT > cero inventarios
Mantenimiento Productivo Total -> cero fallas
Procesos de mejora continua -> cero obsolescencias
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Empresas de clase mundial
Enfoque a satisfaccin del cliente Sensibilidad a cambios en el mercado
Requisitos claros cliente proveedor Conocimiento profundo de sus procesos de trabajo Apego a normas y estndares internacionales
Sistemas financieros adecuados Tecnologa adecuada Amigables con el ambiente
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Empresas de clase mundial
Planeacin estratgica
Entregas a tiempo y en cantidad pedida 98% min.
Rechazos: Cliente 50 ppm Interno 200 ppm
Enfoque al empleado, capacitacin y desarrollo
Empleados multihabilidades, empowerment
Desarrollo continuo de los recursos humanos
Trabajo en equipo multidisciplinario
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Empresas de clase mundial
Inventario en proceso de horas o das no meses
Tiempo de ciclo horas, das no semanas
Rotacin de inventarios mayor a 15 veces
Costos de calidad menores al 3%
Tiempos de preparacin en minutos no horas
Manufactura celular
Uso de mtodos estadsticos
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Empresas de clase mundial
Cumplimiento de estndares internacionales ISO 9000 / ISO TS 16949 Gestin de calidad ISO 14000Medio ambiente ISO 18000Seguridad
Procesos basados en la demanda Kanban, JIT
Administracin visual
Enfoque a la simplificacin de operaciones nfasis en la innovacin
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Empresas Lean
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Las metas de la empresa Lean
Reducir los recursos utilizados en lasoperaciones de manufactura o servicios(eliminar desperdicios)
Reducir el tiempo de desarrollo ylanzamiento de nuevos productos
Reducir el tiempo de proceso de lainformacin desde pedidos hastaentregas
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Lean = Eliminacin de Muda
Sobreproduccin Defectos / Rechazos Inventarios
Movimientos excesivos Procesos que no agreganvalor
Esperas Transportes innecesarios
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Tpicamente el 70% de las actividades no agregan valor
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Buscar culpables, Burocracia
Prioridad a procedimientos y reglas
Olvido al cliente
Alto desperdicio en tiempo, materiales,papel enfoque a apagarfuegos
Poca atencin al empleado, pocaseguridad
Comunicacin slo en sentido vertical
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Mantenimiento deficiente
Poco involucramiento y compromiso
Feudos/Revanchas/Poltica negativa
Autoridad jerrquica, sin equipos
Alta rotacin / Alto ausentismo
Bajo desempeo, apata
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Facilitador deProcesos de
Recursos Humanos
TeamGerencial
R Humanos Materiales ChampionProduccinCostos
Facilitador deProcesos /Proyectos
Facilitador deMantenimiento /
Proyectos
P a t r o c i n a d o r e s
Trabajo en equipo para Lean
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El cliente es la mxima prioridad
Operacin limpia (ISO 14000) y segura
Competitividad y finanzas sanas
Sistemas visuales simples y Operacinestable
Entrega oportuna y Trabajo enequipos
Ambiente de trabajo seguro y agradable
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Desarrollo de empleados Multihabilidades
Alta comunicacin, horizontal y abierta
Desarrollo de personal, decisionesparticipativas
Productividad y mejora continua,reconocimientos
Empowerement a empleados / Personalmotivado / Sugerencias
Alta Calidad, enfoque a la gente, ISO9000, PNC
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OutsourcingRazones para no tercerizar
Mantener los puestos de trabajo para evitar falta delealtad de los empleados
Baja de la moral de los empleados en general
Perder el control sobre el proveedor
Perder la filosofa de la empresa
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Mtodos Lean
con clientes Estructura de la Organizacin ms plana con
Empowerment en unidades de negocio
Empowerment al cliente por medio de pginas Web(catlogos, existencias, precios),motores debsqueda
Compras o demostraciones automatizadas por Web
(libros, CDs, cocinas, refrigeradores intel.)
Atencin automatizada por Call Centers
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Eliminar actividades que no agregan valor
Desarrollo de productos con ciclo reducido atravs de equipos multidisciplinarios
Minimizar las variaciones diseo (CAD, CAM)
Mantener especificaciones actualizadas con losprocesos reales de manufactura (0 diferencias)
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Mtodos Lean en Ingeniera
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Mtodos Lean en laAdministracin de produccin
Almacenamiento de partes o entregas cercanas allugar de uso (kanban)
C.P., C.C. Y C.I. con personal que agrega valor
Hacer slo lo que se est vendiendo
Nivelar los programas de produccin
Minimizar los inventarios en proceso WIPs
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Actividades no Lean
en Operaciones Filas de espera Movimientos de materiales
Preparacin de equipos y ajustes Inspecciones
Almacenamientos Proceso de firmas
Exceso de transacciones en proceso Exceso de manejo de materiales ........
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La ruta de la calidad
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1.- SELECCIN DEL TEMA
2.- RAZON DE LA SELECCIN
3.- ESTABLECER OBJETIVOS
4.- PROGRAMA DE ACTIVIDADES
5.- DIAG. DE SITUACION ACTUAL
6.- ANALISIS DEL PROBLEMA7.- ANLISIS DE SOLUCIONES
8.- IMPLANTAR SOLUCIONES
9.- VERIFICACION DE SOLUCIONES
10.- PREVENCION DE LAREINCIDENCIA
11.- REFLEXION Y TAREASFUTURAS
PLANEAR
P
HACERD
CHECAR
C
ACTUARA
ESTABLECER LAFORMA IDEAL
BUSQUEDA DECAUSA REAL
POR INICIATIVAHACER
UN EJEMPLOINMEDIATAMENTE
EN CASODE NOHABEREFECTO
La ruta de la calidad
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Ejemplo
QUE
JAS
DEVO
LUCION
TARDANZA
INCOMPLET
O
PRODSU
CIO
EQUIVO
CADO
OTR
OS
0
20
40
60
80
100
20%
40%
60%
80%
100%
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Pasos 1 y Seleccin del tema y situacin actual
Paso 3. Meta
Paso 4. Causas probables
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Ejemplo
0
10
20
30
40
5060
70
80
90
1er t rim. 2do t rim. 3er t rim. 4to t rim.
Este
Oeste
Norte
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
1 er t r im. 2 do t ri m. 3 er t r im. 4 to t r im.
Este
Oeste
Norte
A N TES DE SP U ES
MEJORA
COSTO$ 5,000
COSTO
$ 1,000
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Paso 5. Generacin y evaluacin de soluciones
Paso 6. Implementacin de soluciones
Paso 7. Verificacin de su efectividad
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Ejemplo
CONTROLESAUTOMATICOS
AYUDASVISUALESPOKA - YOKE
PROCEDIMIENTOSDE OPERACINESTANDAR
ESPECIFICACIONES
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Paso 8. Prevencin de la reincidencia
Paso 9. Reconocimiento al equipoKaizen
Pasos del Kaizen
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Pasos del Kaizen Definicin del problema, alcance y metas Formar y capacitar al equipo Kaizen
Colectar datos: tiempos, takt time, trabajo estandarizado Tormenta de ideas: colectar ideas en todos los turnos
Identificar prioridades Probar las ideas Verificar resultados Modificar el Lay Out
Revisar y actualizar los estndares de trabajo Revisar planes de accin y revisar prioridades Reportar a la administracin Implementar
Reconocer al equipo Seguimiento: Plan de accin, aceptacin del cambio, lay out Hacer que el Kaizen sea una forma de vida
Medir el desempeo del Kaizen 38
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Por qu sucede y qu se requiere para mejorar esta situacin?
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q y q q p j
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Lean para ahorro de espacio y
tiempo,las5Ss
Seiri Deshacerse de todo lo innecesario
SeitonAsignar un lugar para cada cosa
Seiso - Limpieza
Seiketsu- Estandarizacin
Shitsuke - Disciplina
Encontrar cualquier cosa en menos de 30 seg.
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Trabajo estandarizado
Es la forma ms eficiente de fabricar productos sin desperdicio por mediode la mejor combinacin de mtodos de trabajo.
Por estandarizacin se entiende: Siempre seguir la misma secuencia de trabajo
Los mtodos totalmente documentados
Los mtodos estn visibles en cada estacin de trabajo
El material est colocado siempre en el mismo lugar
La informacin se presenta de la misma forma en toda la planta
Se tiene el registro del movimiento detallado del cuerpo humano
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Lean para reduccin del tiempode preparacin y ajuste SMED
Hay tipos de preparaciones internas yexternas
Preparacin interna (IED)Operaciones realizadas con mquina parada
Preparacin Externa (OED)Operaciones realizadas con la mquina operando
Propsito: Convertir operaciones Internas aexternas(filmar, analizar, cambiar)
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TPM R i
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TPM Requiereun Cambio de Paradigma
Actitud Anterior
Yo opero, tarreglas
Yo arreglo, tdiseas
Yo diseo, toperas
Actitud de TPMTodos nosotros somos
responsables de nuestramaquinaria equipo
Quin es el
responsable aqu?
EL !
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Por qu pasa y qu hacer para evitar estasituacin?
a)- De repente se rompi el engrane de la maquinariaocasionando paro de equipo. Mantenimiento tard 60 minutospara recuperarla.
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Prdidas por equipos reducidas
por el TPMTiempos Muertos: Fallas, arranques, ajustes y cambios
de tipo
Prdidas de velocidad: Paros menores, velocidadreducida por desgaste de partes
Defectos: Mala calidad, rendimiento reducido hasta laaceptacin de partes
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Elementos del MantenimientoProductivo Total (TPM)
Mantenimiento correctivo programado
Mantenimiento preventivo (incluye
predictivo por proveedores: termografainfrarroja, anlisis de vibraciones y aceites)
Mantenimiento productivo autnomo poroperadores (limpieza, lubricacin, etc.)
Mantenimiento proactivo por Ingeneira(rediseo, Mantenabilidad, confiabilidad,Poka Yokes)
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Fase P a s o D e t a l l e s
1.- La alta direccin anuncia inicio TPM Conferencia sobre TPM al personal
2.- Programa de educacin y campaaDirectores: seminarios.General: presentaciones
3.- Crear organizaciones/ promocin Crear comits en cada nivel parapromocin, asignar staff
4.- Establecer polticas bsicas y metas Evaluar condiciones actuales, metas
5.- Formular plan maestro Preparar planes detallados deactividades.
6.- Organizar acto de lanzamientoInvitar clientes, gente importante
Imp
lantacin
Implantacin
preliminar
Estabilizacin
7.Mejorar la efectividad de cada equipo Seleccionar equipo modelo. Formar equipode proyecto.
8.- Programa de mantenimiento autnomo Promover los 7 pasos, fabricar tiles de diagnsticoy establecer proc. de certificacin de los trabajadores
9. Programa de mantenimiento paraEquipos nuevos por mantenimiento.
Incluye mantto. peridico, y predictivo, gestin derepuestos, herramientas, dibujos y programas
10. Dirigir el entrenamiento para mejoraroperacin y capacidad de mantenimiento
Entrenar a los lderes, estos comunican informacin
con los miembros del grupo.
11. Programa actualizacin de losequipos antiguos
Reconstruccin y mantenimiento preventivo
12. Perfeccionar y mejorar el TPM Evaluacin para el premio PM, fijar objetivos maselevados
Pasos para implantar el mantenimiento productivo total
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Resultados esperados del TPM
Eliminacin de fugas de aceite
Disminucin dramtica detiempos muertos
Incremento en la eficiencia de losequipos
Reduccin de paros no
programados Reduccin de rechazos en
producto intermedio y productofinal
Disminucin de consumo de
energa
Reduccin de horas hombremantenimiento correctivo
Reduccin costo por contratistas
Reduccin de costo por partes derepuesto
Menor polvo ambiental
Menor ruido
Menos conflictos produccin /mantenimiento
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La planta escondida
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Fabricacin Inspeccin Empaque Embarque
Desperdicio
Retrabajo ReInspeccin!! Eliminar
esta planta
escondida !!
Y.tp=Rend. Antes de retrabajo=37% Y.final=90%Rend. con retrabajo
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Manufactura celular y Kanban
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Qu espera el cliente y como se reabastecen losproductos de un supermercado?
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Prerrequisitos del Kanban
Suavizacin de la produccin Programa maestro
Nivelar la carga del programa Cambios rpidos
Equipo capaz Mantenimiento Productivo Totaltiempos muertos y defectos mnimos
Organizacin adecuada de planta conLas 5Ss Lay Out y distribucin de planta adecuada
Entregas confiables de proveedores y cero defectos Trabajo estandarizado
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Prerrequisitos del Kanban
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Creacin de un ambiente adecuado JIT
Trabajo en equipo, Kaizen
Mapeo y rediseo de procesos
Administrativos y de mfra.
5Ss, Admn. Visual,
SMED, TPM, TQM,TOC, Outsourcing,Asignacin, Trabajoestandarizado, etc.
Kanban, JIT
SISTEMA DE JALAR
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EmbarqueProductosTerminados(200 en
5 familias)
SISTEMA DE JALAR
Celda de Mfra.Para la familia M
Celda de Mfra.Para la familia N
CuadrosKanban
Celdas de Manufactura
En U
Proveedor
EDI
Todo lo necesario para elproducto M est integrado aqu
Cliente
Sistema de seales visuales que facilitan al personal
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Sistema de seales visuales que facilitan al personalen la planta identificar las operaciones omovimientos a realizar sin procedimientossofisticados
Flujo del proceso
Cuadros Kan BanFlujo de las tarjetas
Proceso
A
Proceso
B
Proceso
C
Proceso
DProveedor
Cliente
Tablero de avisos electrnico
Reduccin de la Variacin de Inventario de Material en Proceso (WIP)
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Sistemas de Calidad ISO
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MEJORA CONTINUA
C
lient
e
Re
queri
mientos
Cliente
Satisfaccion
Responsabilidadde la Direccin
Administracinde Recursos
Medicin,anlisis,mejora
Realizacindel Producto(y/o servicio)
Producto/
ServicioEntrada
Salida
Informacin
Informacin
EL SISTEMA DE CALIDAD
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Planes de Calidad
1. Manual
de Calidad
2. Procedimientos
3. Instructivos
Formatos VaciosFormatos Llenos
4. Formatosy Registros
Documentos
controlados
Poltica
Registros
de calidad
EL SISTEMA DE CALIDAD
El Sistema de Calidad se debe Establecer,Documentar e Implantar en forma Efectiva:
ISO TS 16949 ISO 9001:2008
Implantacin dela poltica
El Cmo de los
procedimientos
Cl l P i i l d
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Clausulas Principales deISO 9001:2008
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Responsabilidadde la Direccin
ISO 9001:2008
Realizacin delProducto
Medicin, Anlisisy Mejora.
Sistema de Gestinde la Calidad.
Gestinde Recursos
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ISO 19011 Auditoras de calidad
Ha sido preparada de manera conjunta entre
el ISO/TC 176 SC 3 y el ISO/TC 207 SC 2
Cancela y remplaza a: ISO 10011-1:1990
ISO 10011-2:1991
ISO 10011-3:1992
ISO 14010:1996
ISO 14011:1996
ISO 14012:1996
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Normas Ambientales
ISO 14001
1. Alcance2. Referencias normativas3. Definiciones
4. Requisitos de un S.G.A.
Anexo A. Gua para la utilizacin de lasespecificaciones
Anexo B. Vnculos entre ISO 14001 e ISO 9001
Anexo C. Bibliografa
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ISO 18000
Normas internacionales para seguridad ehigiene
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ISO TS 16949
Normas internacionales de la AIAGpara la industria automotriz
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DFSS Diseo para Seis Sigma
APQP
Planeacin Avanzada de la Calidad
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Innovacin y nuevos productos
por qu es necesario innovar y lanzar nuevosproductos?
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Modelo Diseo para
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Modelo Diseo paraSeis Sigma (DMADV)
Modelo Diseo para
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Modelo Diseo paraSeis Sigma (DFSS - DMADV)
Definir:metas del proyecto y necesidades delcliente
Medir:Identificar necesidades del cliente yespecificaciones
Analizar:Determinar y evaluar las opciones deldiseo para cumplir los requerimientos del cliente
Disear: Desarrollar los procesos y productos paracumplir los requerimientos del cliente
Verificar: Validar y verificar el diseo 72
PLANEACION AVANZADA DE CALIDAD DEL PRODUCTO
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RETROALIMENTACIONDE LA EVALUACION YACCION CORRECTIVA
PLANEAR YDEFINIR
DISEO Y DESARROLLODEL PRODUCTO
DISEO Y DESARROLLODEL PROCESO
VALIDACION DEPRODUCTO YPROCESO
PLANEACION AVANZADA DE CALIDAD DEL PRODUCTO
APQP
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PLANEA-CION
DISEO Y DESARRO-LLO DEL PRODUCTO
DISEO Y DESARROLLO DEL PROCESO
VALIDACION DE PRODUCTO Y DEL PROCESO
PRODUCCION
RETROALIMENTACION DE EVALUACION Y ACCION CORRECTIVA
INICIACION \ APROBACIONDEL CONCEPTO
APROBACION DELPROGRAMA
PROTOTIPO PILOTO LANZAMIENTO
PLANEACION
PROGRAMA DE PLANEACIN DE LA CALIDAD
Escuchar la voz del cliente
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Escuchar la voz del clientede forma reactiva
La informacin llegaa la empresa setome o no accin
Quejas,devoluciones,garantas,
descuentos
Con este se inicia
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Escuchar su voz de forma proactiva
Se busca lainformacin con elcliente
Investigacin demercados,entrevistas aclientes, encuestas
Identificar lascaract. importantespara el cliente
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Despliegue de la funcin de calidadQFD
El QFD proporciona un mtodo grfico paraexpresar las relaciones entre losrequerimientos del cliente y lascaractersticas de diseo, forma la matrizprincipal
El QFD permite organizar los datos derequerimientos y expectativas del cliente enuna forma matricial denominada la casa dela calidad. Proceso muy lento (toma meses)
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Caractersticas de diseodel producto
Ne
cesidades
delcliente Relaciones
entre las necesidades
del cliente y las caract.
de diseo del producto
Caractersticas de diseodel producto
Ne
cesidades
delcliente Relaciones
entre las necesidades
del cliente y las caract.
de diseo del producto
Correlaciones
Tcnicas
Nmeros de Prioridad Importa
nciaparaelcliente
Desempeoactual
Desempe
odelacompetencia.
Meta
PesoPonderado
Pesonormalizado
Relacindemejoramiento
Dificultad
paralograrlameta
pu
ntodeventa
Importa
nciaparaelcliente
Desempeoactual
Desempe
odelacompetencia.
Meta
PesoPonderado
Pesonormalizado
Relacindemejoramiento
Dificultad
paralograrlameta
pu
ntodeventa
Esto da como resultado la identificacin de las especificaciones
crticas de diseo del producto de acuerdo a la prioridad
% Relativo Nums. De PrioridadEspecs. de la empresa
Especs. de la competenciaMeta de la empresa
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L OC SO 8
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EL PROCESO 8D
D0. PREPARAR EL PROCESO DE 8 DISCIPLINAS (8D)
D1. ESTABLECER EL EQUIPO DE TRABAJO
D2. DESCRIBIR EL PROBLEMA
D3. DESARROLLAR ACCIONES INTERINAS DE CONTENCIN
(ICA)
D4. DEFINIR Y VERIFICAR LA CAUSA RAZ Y PUNTO DEESCAPE
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EL PROCESO 8D
D5. SELECCIONAR Y VERIFICAR ACCIONES CORRECTIVAS
PERMANENTES (PCA`s) PARA LA CAUSA RAZ Y PUNTO
DE ESCAPE
D6. IMPLANTAR Y VALIDAR ACCIONES CORRECTIVASPERMANENTES (PCA`s)
D7. PREVENIR LA RECURRENCIA
D8. RECONOCER AL EQUIPO Y LAS CONTRIBUCIONESINDIVIDUALES
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I t d i
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Introduccin
Desde que en 1987, Motorola desarrollara estametodologa, numerosas empresas la han aplicadoconsiguiendo resultados espectaculares en sucuenta de resultados. Seis Sigma es unametodologa que permite eliminar los errores,aumentar la satisfaccin de los clientes y mejorarlos procesos para obtener mejoras medibles en losresultados financieros.
Todas las empresas tratan de reducir sus
errores, esto no es algo nuevo en Seis Sigma, lonuevo es que Seis Sigma es una metodologa degestin que involucra a todos los empleados paratrabajar de forma sistemtica en la consecucin dela mejora apoyndose en herramientas estadsticas
y en datos.
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Qu es Seis sigma ?
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Objetivo de Seis Sigma
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Conceptos Generales
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Metodologa de 5 Pasos
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Q l V i i ?
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Qu es la Variacin ?
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En que se basa la
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En que se basa la
Metodologa
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Modelo Motorola ( 5 pasos )1.- Definir: Establecer las metas y oportunidades de mejora
2.- Medir: Calcular el desempeo actual y establecer la linea
base o principio sobre el cual iniciar,
3.- Analizar:Aplicar herramientas estadsticas para reducir la
diferencia entre las metas y el desempeo real,
4.- Mejorar: Crear nuevos sistemas de trabajo a travs de
proyectos. Validar las mejoras con los mismos mtodos
estadsticos, y
5.- Controlar: Institucionalizar las mejoras a travs de
cambios en polticas, procedimientos, sistemas de incentivos,
etc.
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1er Paso: Definir
La desviacin estndar(o desviacin tpica) es una medida
de dispersin para variables de razn (radio o cociente) y de
intervalo, de gran utilidad en la estadstica descriptiva. Es una
medida (cuadrtica) que informa de la media de distancias quetienen los datos respecto de su media aritmtica, expresada en
las mismas unidades que la variable.
Para abordar las cuestiones que comentbamos en el prrafo
anterior, nos valemos de herramientas como la varianzay ladesviacin estndar. Ambas medidas estn estrechamente
relacionadas ya que definimos una a partir de la otra.
Para conocer con detalle un
http://es.wikipedia.org/wiki/Estad%C3%ADstica_descriptivahttp://es.wikipedia.org/wiki/Varianzahttp://es.wikipedia.org/wiki/Varianzahttp://es.wikipedia.org/wiki/Estad%C3%ADstica_descriptiva -
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conjunto de datos, no basta conconocer las medidas de
tendencia central, sino que
necesitamos conocer tambin ladesviacin que representan losdatos en su distribucin
respecto de la media aritmticade dicha distribucin, con objeto
de tener una visin de los
mismos ms acorde con larealidad a la hora de describirlose interpretarlos para la toma de
decisiones.
http://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/8/8c/Standard_deviation_diagram.svg -
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La desviacin estndar es una medida del grado de dispersin de
los datos del valor promedio. Dicho de otra manera, la desviacin
estndar es simplemente el "promedio" o variacin esperada conrespecto de la media aritmtica.
Una desviacin estndar grande indica que los puntos estn lejos
de la media, y una desviacin pequea indica que los datos estn
agrupados cerca a la media.
Por ejemplo, las tres muestras (0, 0, 14, 14), (0, 6, 8, 14) y (6, 6, 8,
8) cada una tiene una media de 7. Sus desviaciones estndar son 7, 5
y 1, respectivamente. La tercera muestra tiene una desviacin mucho
menor que las otras dos porque sus valores estn ms cerca de 7.
La desviacin estndar puede ser interpretada como una medida
de incertidumbre.
http://es.wikipedia.org/wiki/Media_aritm%C3%A9ticahttp://es.wikipedia.org/wiki/Media_aritm%C3%A9tica -
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La desviacin estndar de un grupo repetido de medidasnos da la
precisinde stas.
Cuando se va a determinar si un grupo de medidas est deacuerdo con el modelo terico, la desviacin estndar de esas medidas
es de vital importancia: si la media de las medidas est demasiadoalejada de la prediccin (con la distancia medida en desviaciones
estndar), entonces consideramos que las medidas contradicen lateora.
Esto es coherente, ya que las mediciones caen fuera del rango devalores en el cual sera razonable esperar que ocurrieran si el modelo
terico fuera correcto. La desviacin estndar es uno de tresparmetros de ubicacin central; muestra la agrupacin de los datos
alrededor de un valor central (la media o promedio).
http://es.wikipedia.org/wiki/Medidahttp://es.wikipedia.org/wiki/Precisi%C3%B3nhttp://es.wikipedia.org/wiki/Precisi%C3%B3nhttp://es.wikipedia.org/wiki/Medida -
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Como definir el objetivo
Identifique las necesidades del cliente,
Evalu como se estn satisfaciendo,
Identifique los puntos buenos y malos del productoo servicio,
Describa el producto ideal,
Identifique productos substitutos, y
Obtenga ideas y mejoras.
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Seis Sigma como estrategia
Es una estrategia de mejora de negocios que busca
encontrar y eliminar causas de erroreso defectos en los
procesos de negocio enfocndose a los resultados queson de importancia crtica para el cliente
Es una estrategia de gestin que usa herramientas
estadsticas y mtodos de proyectospara lograr mejoras
en calidad y utilidades significativas
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2do Paso : Medir
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Lo primero que debemos saber es cuanto tengo que medir, y para
ello utilizamos la herramienta de muestreo.
Muestreo
La finalidad del muestreo es validar el nivel de confianza de las
mediciones y estimaciones de resultados de una inspeccin de piezas ya
sea de atributos o de variables y poder definir su aceptacin o rechazo.
El muestreo se basa en una recoleccin aleatoria de datosrepresentativos sobre el comportamiento del producto o proceso por
medio de estimaciones matemticas o por el uso de tablas
estandarizadas y normalizadas de manera internacional.
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Si se decide por utilizar tablas, existe varias de ellas como porejemplo:
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Como medi r
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Graficas de Control
La finalidad de una grfica de control es utilizar una
herramienta simple y efectiva para lograr un control estadstico quebrinde informacin confiable acerca del proceso u operacin parasaber cuando hay que tomar ciertas acciones o cuando no deben
tomarse.
Cuando un proceso esta en control se puede predecir sudesempeo respecto al cumplimiento de ciertas especificaciones.
Por consiguiente, tanto el proveedor como el cliente pueden contarcon niveles constantes de calidad y ambos pueden contar con
costos estables y productividades bien definidas.
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Al hablar de control, es necesario hablar tambin de causasespeciales y causas comunes; Una causa especial es aquella que esta
relacionada directamente con la operacin ya sea por parte del operario o
de la mquina y requiere de una accin local para su solucin. Una causacomn es aquella provocada por factores externos a la operacin y
generalmente requiere de acciones sobre el sistema para su solucin.
En un proceso se identifican dos tipos de caractersticas a
inspeccionar; los atributos ( fsicas o visuales ) y las variables ( parmetrosmedibles ), por lo cul tambin existen dos tipos de grficas de control, las
de Atributos y las de Variables.
GRAFICA p
NUMERO DE PARTE:311-1114, 311-1115, 311-1121, 311-1118, 321-2115, 151-7060, 311-1127, 321-2100, 321-2200, 321-2160, 321-3200, 151-6060, 100-6060, 100-6064
PRODUCTO: EXPRESS C/C Y S/C
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MES : ABRIL 2007
%
MATERIALRECHAZADO
DIAS 3 4 5 9 10 12 13 14 17 18 19 21 23 24 25 26 27 28
DIA 141687 53038 154858 186177 104789 145480 191037 115715 90301 192032 120008 146552 191750 151741 212157 124864 119640 172223 0 0 0 0 0 0 0 0 0
PIEZAS PRODUCIDAS
ACUM. 14 16 87 1 94 72 5 3 49 58 3 5 35 76 0 6 40 54 9 7 86 02 9 9 77 06 6 1 09 27 81 1 18 30 82 1 37 51 14 1 49 51 22 1 64 16 74 1 83 34 24 1 98 51 65 2 19 73 22 2 32 21 86 2 44 18 26 2 61 40 49 2 61 40 49 2 61 40 49 2 61 40 49 2 61 40 49 2 61 40 49 2 61 40 49 2 61 40 49 2 61 40 49 2 61 40 49DIA 297 43 468 662 389 320 337 275 421 517 438 612 930 451 592 504 340 643 0 0 0 0 0 0 0 0 0
PIEZAS RECHAZADAS
ACUM. 297 340 808 1,470 1,859 2,179 2,516 2,791 3,212 3,729 4,167 4,779 5,709 6,160 6,752 7,256 7,596 8,239 8,239 8,239 8,239 8,239 8,239 8,239 8,239 8,239 8,239DIA 0.21 0.08 0.30 0.36 0.37 0.22 0.18 0.24 0.47 0.27 0.36 0.42 0.49 0.30 0.28 0.40 0.28 0.37 #DIV/0! # DIV/0! # DIV/0! # DIV/0! # DIV/0! # DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!
% MATERIAL
RECHAZADOACUM. 0.21 0.17 0.23 0.27 0.29 0.28 0.26 0.26 0.27 0.27 0.28 0.29 0.31 0.31 0.31 0.31 0.31 0.32 0.32 0.32 0.32 0.32 0.32 0.32 0.32 0.32 0.32
0.29
DEFECTO OPERACION HABILIDAD= 99.6848 4.232
DESALINEADO D 90 25 180 389 209 182 180 12 195 275 209 309 606 248 337 287 202 397
ENS. T/T DAADO TTD 96 18 210 66 142 82 87 229 143 167 164 158 191 109 186 175 123 222
PRUEBAS DES. PD 425 150 225 550 250 300 210 150 175 550 250 250 300 325 600 240 550 200
TALLO C/ADHESIVO TA 111 78 207 34 56 70 32 58 52 65 28 36 47 61 42 9 24
FALTA DE ADHESIVO FA 0 97 97
EXCESO DE ADHESIVO EA 20 47
MOO C/ADH. MA 4 2 25 23 8 6
PRUEBAS ENS. MOO PEM 165 45 165 165 150 60 90 90 105 165 120 90 120 165 165 120 150 180
% DEFECTIVO DIARIO
0.00
0.25
0.50
0.75
1.00
3 4 5 9 10 12 13 14 17 18 19 21 23 24 25 26 27 28 0 0 0 0 0 0 0 0
D I A
%DE
FECTIVO
DEF. DIA LSC LIC
100
n
cp pHabilidad 1
DATOS DE LA SELLADORA 1 DE LOS DIAS: 1, 2, 3, 9, 10, 14, 17, 19, 20, 22, 24, 26 y 28
MES : FEBRERO 2007
GRAFICA x-R
PRODUCTO: FI BR
PROMEDIOS
-
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GRAFICA
X
4.06
GRAFICA
R
R = Xmayor - Xmenor
DIA 1 1 1 2 2 2 2 3 3 9 9 9 9 10 10 14 14 16 17 17 19 19 19 19 20 21 22 22 22 22 24 24 24 26 26 26 26 28 28 28
hora 7.10 9.30 11.30 7.10 9.10 11.00 14.30 7.05 9.05 11.40 12.40 14.00 16.00 7.00 10.00 11.15 13.30 11.40 9.30 12.50 7.08 9.10 14.15 16.10 12.00 8.50 7.00 9.07 11.47 13.15 7.10 9.35 11.15 7.10 9.10 11.00 13.00 7.10 9.00 11.00
1 5.00 5.00 4.50 4.62 3.75 5.00 3.75 4.87 4.12 3.87 3.50 3.87 3.20 5.50 2.50 3.87 5.00 4.62 4.00 5.75 4.37 3.87 4.25 5.12 5.50 3.87 4.87 4.50 4.12 4.50 5.50 3.50 4.00 4.50 5.00 5.50 5.87 5.25 5.50 4.75
2 4.12 4.25 4.25 4.00 4.12 4.50 3.62 4.50 5.50 5.00 3.50 3.75 3.00 5.50 4.12 4.87 3.00 3.37 4.12 3.75 3.12 4.12 4.50 3.62 5.25 4.75 4.12 4.50 4.57 4.37 5.75 4.00 4.75 5.00 5.50 6.00 6.00 5.25 6.00 5.25
3 4.00 4.12 4.50 5.12 4.37 4.12 3.50 4.50 4.62 5.00 3.62 4.12 3.00 4.00 4.25 4.50 4.87 4.12 4.00 3.50 4.00 3.67 4.12 4.25 5.00 5.00 4.25 4.37 3.62 5.00 5.12 3.87 4.12 5.25 5.00 5.87 5.50 5.50 5.75 6.00
4 3.87 4.50 3.25 4.00 4.50 4.25 3.37 4.37 5.25 4.12 3.12 3.50 3.37 4.87 3.50 3.75 3.25 3.50 3.50 4.25 3.37 3.12 5.50 5.12 4.75 3.50 4.37 4.87 3.00 4.25 5.00 4.50 5.00 5.50 5.25 6.00 6.00 5.75 5.50 6.00
5 3.87 3.50 4.62 5.00 5.37 4.50 3.25 3.25 4.12 4.50 3.50 4.00 4.00 4.50 4.00 5.12 4.00 4.75 2.75 4.50 3.50 3.50 6.50 4.50 5.00 4.62 4.00 4.87 4.87 4.87 5.75 5.12 4.12 5.00 5.87 5.75 5.25 6.00 5.50 5.75
6 3.87 4.00 3.62 4.12 5.50 4.37 4.00 4.00 4.37 4.00 3.87 4.00 3.50 5.00 4.00 4.12 3.62 4.50 3.50 4.12 4.12 3.00 4.00 4.50 5.00 4.75 4.50 4.12 5.12 4.00 5.50 4.57 4.00 5.50 5.75 5.50 5.00 6.00 5.75 6.00
7 3.50 4.12 5.00 3.75 4.75 4.75 4.62 4.12 4.37 4.12 4.00 3.37 3.62 5.00 4.12 3.62 4.12 3.50 3.50 3.62 4.00 3.62 5.25 4.50 5.25 4.62 4.62 5.37 5.00 3.50 5.75 4.00 4.00 5.00 5.25 5.00 5.50 5.75 5.62 6.00
8 4.12 3.62 4.50 4.12 4.87 4.50 4.00 3.87 5.00 4.37 4.37 3.12 3.50 4.00 3.87 4.12 3.00 3.50 3.00 3.50 4.37 3.37 4.37 3.50 5.00 3.50 4.37 5.00 4.87 4.25 5.50 3.00 4.00 5.50 5.50 5.00 5.00 6.00 5.37 5.87
9 4.25 4.50 4.12 5.37 4.62 4.37 4.50 4.12 4.25 4.50 3.87 3.00 3.87 4.50 4.12 4.00 3.62 3.75 3.25 3.50 4.50 3.25 6.00 4.25 5.25 4.00 4.25 4.50 4.75 4.00 5.62 4.75 3.87 4.50 5.75 5.00 5.00 6.00 4.87 5.75
10 5.00 4.50 3.75 4.25 5.25 4.75 4.62 4.00 3.75 3.87 4.00 3.50 3.37 5.00 4.00 3.87 4.37 3.62 3.75 4.25 3.50 4.12 5.75 3.50 4.50 4.87 4.87 4.37 4.12 4.00 5.50 3.50 4.50 5.00 5.00 5.75 4.87 5.25 5.00 6.12
HAB ILI DAD = 1.0488
PROMEDIOS
2.00
2.50
3.00
3.50
4.00
4.50
5.00
5.50
6.00
1 1 1 2 2 2 2 3 3 9 9 9 9 10 10 14 14 16 17 17 19 19 19 19 20 21 22 22 22 22 24 24 24 26 26 26 26 28 28 28
x LSCX LICX
RANGOS
0
1
2
3
4
1 1 1 2 2 2 2 3 3 9 9 9 9 10 10 14 14 16 17 17 19 19 19 19 20 21 22 22 22 22 24 24 24 26 26 26 26 28 28 28
LS CR RA NG O L IC R
6
xx
K
xx
3
xLECpk
K
RR
-
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3er Paso : Anal izar
112
Histog rama de Frecuencias
La finalidad del histograma es conocer la forma de distribucin
de la caracterstica de calidad en estudio o el comportamiento decierta variable en la operacin o proceso.
El histograma es una representacin grfica en forma de
barras ordenadas, con el fin de determinar que tantas veces se
repite un valor o grupo de valores.
-
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Diagrama de Pareto
113
La finalidad o propsito del diagrama de Pareto es categorizar los
sntomas o problemas de acuerdo con su importancia.
El diagrama de Pareto es una representacin grfica por medio
de barras ordenadas de forma descendente y una curva que muestra
la relevancia o importancia de unos contra otros.
-
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4to paso : Mejorar
114
DIAGRAMA CAUSA - EFECTO
La finalidad del Diagrama Causa-Efecto es establecer
cuales puedan ser las posibles causas raz de un problema ypoder determinar las acciones correctivas o preventivas que
nos ayuden a eliminar las mismas.
Establezca el problema o efecto al cual quiere dar una
solucin como pueden ser quejas del cliente, incumplimiento de
objetivos, rechazos en proceso, accidentes laborales, etc.
5to paso : Controlar
-
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5to paso : Controlar
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Una excelente manera de controlar un proceso es establecer
los lmites superior e inferior de control
Hoja de Verif icac in
-
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Hoja de Verif icac in
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La finalidad de una hoja de verificacin o check list, es la de
asegurar que los parmetros o condiciones de un proceso semantengan estandarizados y en control.
-
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Ejemplos p rcticos
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Date
Product
Code
Units
Scheduled
Units
Produced
Prod'n as
% of
Sched.
Rework
Units
Rework % of
Production
Earned
Manhours(based on
Prod'n)
a or ours
required
(quote was
based on)
Manhours
Used
Manhours %
of
Std./Earned
Scheduled
Run Time
Emergency
Downtime
Emergency
Dntm. % of
Schedule
Monthly Summary
Legacy 2680 2285 85.26% 21 0.92% 507.27 0.260 595 85.26% 133 1.99 1.50%
G-150 1110 1047 94.32% 23 2.20% 298.395 0.302 316.5 94.28% 67.5 4.33 6.41%
G-200 1735 1688 97.29% 12 0.71% 374.736 0.235 396.5 94.51% 95.5 4 4.19%
Phenom 905 870 96.13% 16 1.84% 289.71 0.331 288 100.59% 74.5 1.33 1.79%
01-May Challenger 5366 5336 99.44% 49 0.92% 1067.2 0.186 993.5 107.42% 215 5.57 2.59%
To Lineage 5436 4818 88.63% 191 3.96% 1604.394 0.378 1821 88.11% 428.5 8.96 2.09%
31-May G-IV Misc 3588 4751 132.41% 36 0.76% 788.666 0.148 705 111.87% 139.5 2.75 1.97%
20820 20795 99.88% 348 1.67% 4930.37 5115.5 96.38% 1153.5 28.93 2.51%
Production Units Labor Emergency Downtime
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Obj ti d S i Si
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Objetivo de Seis Sigma
Un proceso Seis Sigma produce 3.4 defectos pormilln de oportunidades (DPMOs).
Seis Sigma se logra al reducir la variabilidad en
los productos, procesos y servicios, con lo que sereducen los costos, tiempos de ciclo y aumenta lasatisfaccin del cliente y las utilidades.
Ejemplo: En la limpieza de una alfombra de 1500Pies2. Para 3 sigma, quedaran sin limpiar 4 Pies2y para 6 sigma slo la cabeza de una aguja
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Las fases DMAIC de 6 Sigma
-
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Las fases DMAIC de 6 Sigma
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Medicin
DefinicinProyecto
Seis Sigma
Mejora
Control Anlisis
Las fases de Seis Sigma (DMAIC)
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Las fases de Seis Sigma (DMAIC)
Definir:seleccionar el problema o situacin Y aser mejorada para reducir errores (Y = f(X1, X2, ...,Xn)
Medir:diagnosticar la situacin actual (Y y Xs)
Analizar:identificar la causa raz de los defectos Xs
Mejorar:reducir la variabilidad o eliminar la causa
Control: controles para mantener la mejora 121
Definicin estadstica de Seis SigmaC 4 5 i ti 3 4
-
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122
+4+5+6+1+2+3-2 -1-4 -3-6 -5 0
Con 4.5 sigmas se tienen 3.4 ppm
Media del procesoCorto plazo Largo Plazo
LSE - LmiteSuperior deespecificacin
LIE - Lmiteinferior deespecificacin
4.5 sigmas
El proceso se puede recorrer1.5 sigma en el largo plazo
La capacidadDel procesoEs la distancia
En Sigmas deLa media al LSE
3.4ppm
Posibles Fuentes de la
-
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Variacin del Proceso
La Repetibilidad y reproducibilidad (R&R), son los errores ms relevantes en la medicin.
Variacin del proceso, real Variacin de la medicin
Variacin del proceso, observado
Reproducibilidad
Repetibilidad
Variacin dentro dela muestra
Estabilidad Linealidad Sesgo
Variacin originada
por el calibrador
Calibracin
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Cl l d l id d d l
-
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Clculo de la capacidad del proceso
Habilidad o capacidad potencial Cp = (LSE - LIE )/6
Debe ser
1para tener el potencial decumplir con especificaciones (LIE, LSE)
Habilidad o capacidad real Cpk = Menor | ZI y ZS|/3
El Cpk debe ser 1 para que elproceso cumpla especificaciones
Di d
Diagrama derelaciones
QFD
Diagrama
FASE DE ANLISIS
-
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Diagrama deIshikawa
Diagramade rbol
Anlisis del Modo y Efecto deFalla (AMEF)
gCausa Efecto
CTQs = YsOperatividad
X's vitales
Diagramade Flujo
delproceso
Pruebasde
hiptesis
Causas razvalidadas
CausaRaz?
DefinicinY=X1 + X2+. .Xn
X'sCausas
potenciales
Medicin Y,X1, X2, Xn
SiNo
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Tormenta de ideas
-
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Permite obtener ideas de los participantes
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Diagrama de Ishikawa
-
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Medio
ambiente Mtodos Personal
Qu
producebajas ventas
de
Tortillinas
Ta Rosa?
Clima
hmedo
Calidad del
producto
Tipo deexhibidor
Falta de
motivacinAusentismo
Rotacin de
personal
Maquinara Materiales
Clientes con
ventas bajas
Malos
itinerarios
Descompostura
del camin
repartidor
Distancia de
la agencia al
changarro
Medicin
Seguimiento
semanal
Conocimiento
de losmnimos por
ruta
Frecuencia
de visitas
Elaboracin
de pedidos
Posicin de
exhibidores
Falta de
supervi
cin
-
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Qu es el AMEF?
-
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El Anlisis de del Modo y Efectos de Falla es ungrupo sistematizado de actividades para:
Reconocer y evaluar fallas potenciales y sus efectos.
Identificar acciones que reduzcan o eliminen lasprobabilidades de falla.
Documentar los hallazgos del anlisis.
130
ANALISIS DEL MODO Y EFECTO DE FALLA
AMEF de Diseo
-
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Componente ________________ Responsable del Diseo ____________ AMEF Nmero _________________
Ensamble ________________ Prepar _______________ Pagina _______de _______
Equipo de Trabajo ___________ FECHA (orig.) de FMEA ______(rev.) ______
Artculo /Funcin
ModoPotencialde Falla
Efecto (s)Potencial
(es)de falla
Sev.
Clase
Causa(s)Potencial(es) /Mecanismos
de la falla
Occur
Controlesde DiseoActualesPrevencin
Controles deDiseo
ActualesDeteccin
Detec
RPN
Accin (es)Recomenda
da (s)
Responsabley fecha objetivode Terminacin
AccionesTomadas
Sev
Occ
Det
RPN
Abertura La abertur LOCAL:
engrane no es Dao a sensorproporcio suficiente de velocidad yclaro de engraneaire entredientes MAXIMO PROXIMO
Falla en eje
CON CLIENTE
Equipo 7 3 5 105parado
Resultados de Accin
Usar RPN para identificaracciones futuras. Una vezque se lleva a cabo laaccin, recalcular el RPN.
T t d
Tcnicas de
creatividadDiseo de
i t
Causas
raz
FASE DE MEJORA
-
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Tormenta de
ideasMetodologa
TRIZ
Generacin de soluciones
experimentos
Mtodos de
Simulacin
No
Implementacin de
soluciones y verificacin
de su efectivdad
Evaluacin de soluciones
(Fact., ventajas, desventajas)
Soluciones
verificadas
Solucin
factible?
Si
Efecto de X's
en las Y =
CTQs
Ideas
-
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Excel, SimQuick yArena
Simulacin de oportunidad de inversinpor medio de NPV
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por medio de NPV
Assumptions
Startup Costs 150,000$ Variable Costs 75% of Revenue
Selling Price 35,000$ Cost of Capital 10%Fixed Costs 15,000$ Tax Rate 34%
Depreciation/Yr 10,000$Demand/Yr 10.0 units
Year 0 1 2 3 4
Demand 9.0 12.0 8.0 11.0
Revenue 315,000 420,000 280,000 385,000
Fixed Cost 15,000 15,000 15,000 15,000
Variable Cost 236,250 315,000 210,000 288,750Depreciation 10,000 10,000 10,000 10,000
Profit before Tax 53,750 80,000 45,000 71,250
Tax 18,275 27,200 15,300 24,225
Profit after Tax 35,475 52,800 29,700 47,025
Net Cash Flow (150,000) 45,475 62,800 39,700 57,025
Net Present Value $12,017.78
134
SimQuick
Ej l 1 At i d j d b
-
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Entrance(s) Puerta Objects entering process 56.40
Objects unable to enter 6.00Service level 0.92
Work Station Cajero Work cycles started 54.60
Fraction time working 0.99Fraction time blocked 0.00
Buffer(s) Cola Mean inventory 6.41
Mean cycle time 14.04
Clientes servidos Final inventory 53.60
Mean inventory 26.33
Ejemplo 1. Atencin de un cajero de banco
WORK
ENTRANCE STATIONCap. 100
hay 0 inciales
Clientes Cap=10 hay 5
BUFFER BUFFER
Llegan cada Distrib. Normal2 min. En promedio Media = 2.2 min y desv. Estandar de 0.5 min.
Puerta Cola Cajero Clientes
servidos
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Diseo de experimentos
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Se hacen cambios deliberados y sistemticos de las variables
de entrada (factores) para observar los cambios
correspondientes en la salida (respuesta).
Proceso
Entradas Salidas (Y)
Los Factores Pueden Afectar...
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2. El Resultado Promedio
3. La Variacin y el Promedio1. La Variacin del Resultado
4. Ni la Variacin ni el Promedio
Tiempo de
Ciclo Largo
Tiempo de
Ciclo Corto
Tiempo de respuesta Tiempo de respuesta
Satisf.
Baja
Satisf.alta
Tiempo de respuesta Tiempo de respuesta
T. Respuesta
Bajo
T. Respuesta
Alto Ambos niveles
producen el
mismo resultado
-
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Los Seis Sombreros de pensamiento
Dejemos los argumentos y propuestas y
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j g y p p ymiremos los datos y las cifras.
Exponer una intuicin sin tener quejustificarla
Juicio, lgica y cautela
Mirar adelante hacia los resultados de unaaccin propuesta
Interesante, estmulos y cambios
Visin global y del control del proceso
140
DocumentarPl d
Solucionesimplementadas
FASE DE CONTROL
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Estndaresde trabajo
Documentary Capacitar
HerramientasLean
Auditoria del Plan de calidad
Plan deCalidad
CEP -Poka Yokes
No
Tomar acciones correctivasy preventivas -
Actualizar AMEF
Procesoen control?
Si
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Es bueno hacer las cosas bien la primera vez.
Es an mejor hacer que sea imposible hacerlas maldesde la primera vez.
Por qu suceden los errores humanos y qu se
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Por qu suceden los errores humanos y qu sepuede hacer para evitar riesgos y peligros?
POKA -YOKE
-
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Tipos de Errores Olvidar Mal entendimiento Identificacin Principiante/Novatez Errores a propsito por ignorar reglas polticas Desapercibido Lentitud Falta de estndares Sorpresas Intencionales
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Funciones reguladoras de POKA -YOKE
-
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Mtodos de Control Anormalidadse apaga la mquina o se bloquea el
sistema de operacinSe prevee que siga ocurriendo elmismo error.
Funcin reguladora ms fuerteMaximiza eficienciapoara alcanzar cero defectos.
145
Funciones reguladoras de POKA -YOKE
-
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Mtodos de Advertencia Advierte al trabajador de las anormalidades ocurridas
activacin de una luz o sonido
Menos efectivousarlo cuando el impacto de las
anormalidades sea mnimo o por factores tcnicos y/oeconmicos no se pueda implantar uno de control.
146
Ejemplos de Poka Yokes
-
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Contactos elctricos a prueba de errores,para asegurar una polaridad apropiada.
Pasadores Gua
Cada gua tiene su propio pasador gua nico.
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Control Estadstico del Proceso
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El Control estadstico del procesopermiteidentificar situaciones anormales en elproceso y tomar acciones, no previene
defectos en el 100% de los productos
Las cartas de control:Permiten diferenciar laVariabilidad normal del proceso (del sistema) y la
Variabilidad por causas asignables ( Fuera de LCS o LCI opatrones anormalescausados por las 5 Ms)
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Patrones de anormalidaden la carta de control
-
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Escuche la Voz del Proceso Regin de control,captura la variacin
natural del proceso
original
Causa Especialidentifcada
El proceso ha cambiado
TIEMPO
Tendencia del proceso
LSC
LIC
M
E
D
I
D
A
S
C
A
L
I
DA
D
CONTROL PLAN
Prototype Pre- launch Production Key Contac /Phone Date (Orig.) Date (Rev.)
ControlPlan Number
Part Number/Latest Change Level Core Team Customer Engineering Approval/Date (if Req'd.)
Part Name/Description Supplier/Plant Approval/Date Customer Quality Approval/Date (if Req'd.)
Supplier/Plant Supplier Code Other Approval/Date (if Req'd.) Other Approval/Date (if Req'd.)
ofPage
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calidadNo de Producto Dibujo No. Operacin No. Maquna Elabor AprobNombre del producto Nivel
Criterio Tamao Frecuenc. Mtodo dedmuestra Registro
Ayuda VisualOperador Instrucciones:
Distribucin
CaracteristicaDescripcin
Especificacin& Tolerancia
Hoja de InstruccinInstrumento
Plan de Reaccin
- Una Mquina- Un rea- Para los Operadores- Operaciones Limitadas
- Todas las reas
- Todas las Operaciones- Todas las Mquinas
Part / Process Name / Machine, Device, Characteristics Special Methods
Process Operation Jig, Tools Char.
Number Desc ription For Mfg. No. Product Process Class. Product/Process Evaluation/ Sample Control Method Reac tion Plan
Specification/ Measurement Size Freq.
Tolerance Technique
Paquete estadstico Minitab
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Paquete estadstico MinitabI Chart of pH by Fecha
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Individual
Value
Cl VHora V
201821201914:0012:0010:008:006:15
14
12
10
8
6
_X=8.981
UCL=12.370
LCL=5.592
04/11/2002 05/11/2002 06/11/2002
Cl V
Hora V
14
12
10
86
_X=9.128
UCL=12.843
LCL=5.413
07/11/2002 08/11/20021
I Chart of pH by Fecha
153
Paquete estadstico Minitab
Reported by :
Gage R&R (ANOVA) for Medicion
-
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Percent
Part-to-PartReprodRepeatGage R&R
80
40
0
% Contribution
% Study Var
% Tolerance
SampleRange
4
2
0
_R=2.042
UCL=5.257
LCL=0
1 2 3
SampleMean
15.0
12.5
10.0
__X=11.293
UCL=13.383
LCL=9.204
1 2 3
Pieza
10987654321
18
12
6
Operario
321
18
12
6
Pieza
Average
10987654321
15.0
12.5
10.0
Operario
1
2
3
Gage name:
Date of study :
Reported by :
Tolerance:
Misc:
Components of Variation
R Chart by Operario
Xbar Chart by Operario
Medicion by Pieza
Medicion by Operario
Operario * Pieza Interaction
154
Paquete estadstico MinitabProcess Capability of Peso
-
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3.403.353.303.253.203.153.10
LSL USL
Process Data
Sample N 200
StDev(Within) 0.02136
StDev(O verall) 0.02917
LSL 3.08750Target *
USL 3.41250
Sample Mean 3.24312
Potential (Within) Capability
C C pk 2.54
O v erall C apability
Pp 1.86
PPL 1.78
PPU 1.94
Ppk
C p
1.78
C pm *
2.54
C PL 2.43
C PU 2.64
C pk 2.43
O bserv ed Performance
P PM < LSL 0.00
P PM > U SL 0.00
P PM Total 0.00
Exp. Within Performance
P PM < LSL 0.00
P PM > U SL 0.00
PP M Total 0.00
Exp. O v erall Performance
P PM < LSL 0.05
P PM > US L 0.00
PP M Total 0.05
Within
Overall
155
-
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156
Distribuidores y
Papel de la TIC
-
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Administracin
de recursos
Intranet ERP
Mfra. Distrib.
MRP II WebeCRM B2C
Call Center
ProveedoresPrimer Nivel
EDI XML
Red deValor Agregado
VAN B2B
Distribuidores yMinoristas
EDI XML B2CWeb eCRM CallCenter
Internet
WebTelfonoCliente
SCM
Qu es un ERP?
-
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Qu es un ERP?
Se refiere a un paquete informtico que cubre de
forma parcial o total las reas funcionales de la
empresa y permite coordinar las actividades.
La gama de funciones que cubren los ERP son:
Contabilidad
Finanzas
Administracin de rdenes de venta
Logstica
Produccin
Recursos humanos
Crystal Reports
-
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Los mejores reportes contienen los hechosnecesarios para realizar las mejores decisiones,no obscurecidas por un conjunto de datos
irrelevantes a la tarea actual
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Comunicaciones por Intercambio
Electrnico de Datos EDI - UNIFACT