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La dinámica de sistemas en la formulación de las estrategias
organizacionales
Tapia, Gustavo N.
La dinámica de sistemas
La dinámica de sistemas ha sido considerada como una tecnología intelectual del enfoque
de sistemas para el modelamiento y simulación informática, cuyo uso ha sido planteado para
fines tan diversos que van desde la optimización, la planificación, la prospectiva y el control,
hasta el aprendizaje y la representación, se plantea aquí como una tecnología intelectual para el
reconocimiento de la perspectiva ajena asumiendo esto como un llamado esencial del enfoque
de sistemas, proponiendo una dinámica de sistemas para el reconocimiento de la diversidad y
el aprendizaje.
Desde sus comienzos con "Industrial Dynamics" (Forrester, 1961) la Dinámica de Sistemas
se ha presentado como una alternativa formal para estudiar las consecuencias posibles, a corto,
mediano y largo plazo, de estrategias en sistemas empresariales, organizacionales y sociales.
De hecho su creador Jay Forrester precisamente resalta, como una de las mayores virtudes de la
Dinámica de Sistemas, la valiosa oportunidad que ella ofrece para examinar los potenciales
efectos de políticas y estrategias empresariales en un ambiente simulado, de manera que la
gerencia puede realizar su diseño estratégico dentro de un marco similar al de las ciencias
naturales, es decir, se introduce la experimentación en condiciones de laboratorio a través de
modelos simulables en el computador.
El profesor Jay Forrester propuso como comunes a todos los hombres tres categorías de
información en la base de datos mental. La primera categoría da cuenta de las representaciones
de las estructuras observadas y políticas; la segunda categoría hace referencia a las
expectativas acerca de la conducta del sistema representado estructuralmente en la categoría
anterior; y la tercera categoría recoge la conducta observada del sistema real.
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El problema de la baja compresión de los sistemas sociales según el profesor Forrester, que
se manifiesta por la aparición de comportamientos contra intuitivos, se debe a la baja capacidad
de articulación y coherencia entre estas tres categorías de representación. Es decir, la
representación en dinámica de sistemas de la primera categoría de representación o nivel de las
estructuras observadas y políticas debe permitir mejorar la compresión de los sistemas, al hacer
explícita dicha estructura y conseguir mediante mejores proyecciones dinámicas, mejorar la
acción en los sistemas reales.
Desde esta posición del profesor Forrester, no puede deducirse una conciencia sobre una
posible diferencia de plataformas de pensamiento, de racionalidades entre el conocer y
representar del otro. La expresión en dinámica de sistemas, de los supuestos de la
representación del sistema es entonces una expresión sofisticada, superior a la expresión en
lenguaje natural, ya que permitiría el reconocimiento de la incapacidad de las representaciones
del lenguaje natural para dar cuenta, además de la complejidad de los sistemas hoy abordados,
de la dificultad para deducir las consecuencias dinámicas de las estructuras de las bases de
datos mentales.
Este planteamiento permite concluir que el lenguaje común no permite desarrollar, ni
deducir, las implicaciones dinámicas de nuestros supuestos, lo cual explicaría por ejemplo el
comportamiento antiintuitivo que presentan a los seres humanos los sistemas sociales.
La respuesta de los profesores Jhon Morecroft y Kim Warren, con la dinámica estratégica,
plantea que es posible representar matemáticamente en un modelo de simulación las estrategias
que dan cuenta del cambio pasado, presente y futuro de una organización, definiendo las
trayectorias estratégicas en observación.
A este nivel metodológico observamos como comienza a definirse un terreno común al
definir la situación problema.
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Luego, se pretende lograr que nuestro administrador, logre mediante pasos metodológicos
concretos representar el corazón estratégico de la situación problema planteado. Esto es
posible mediante un proceso de formalización que va por identificar los niveles de recursos de
la organización, los flujos o razones de cambio que afectan esos niveles de recursos y las
relaciones de influencia entre dichos niveles de recurso. A nivel metodológico el aporte más
importante del planteamiento de la dinámica estratégica, es que se reduce la influencia del
pensador sistémico sobre el modelo construido, ya que la misma metodología propende porque
sea él mismo el constructor de su modelo con un lenguaje de niveles y flujos, en un paradigma
ajeno a su propia presencia y su propia expresión.
Trayectoria estratégica en dinámica estratégica
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Las leyes del desarrollo económico funcionarían en un mundo infinito, pero no en uno
finito. El concepto de sostenibilidad es un concepto construido a nivel social para representar la
búsqueda de equilibrio, y no solamente para mantener un sistema bajo un límite del
crecimiento meramente físico. En vista de este planteamiento, se postula a la dinámica de
sistemas como esencial en el proceso de formar habilidades de pensamiento para asumir la
educación en sosteniblidad. A un nivel social y cultural, la agenda de la sostenibilidad le daría
cobertura, contendría y sería compatible con la idea de reconocimiento de este trabajo.
El asumir el desarrollo de habilidades de pensamiento para la sostenibilidad implica
desarrollar una nueva capacidad de aprendizaje y construir un entendimiento compartido y
sistémico. En este marco de cosas la dinámica de sistemas la presenta el profesor Richmond
como la disciplina natural para construir este entendimiento compartido y sistémico; de esta
manera se justifica el acelerar el apropiamiento por parte de la mayor cantidad de personas
posible del paradigma, lenguaje, metodología y herramientas de esta dinámica. La estrategia de
acercamiento se centra en aproximarnos a una versión de Dinámica de Sistemas
conversacional, que permita asumir de manera rigurosa un pensamiento de sistemas para el
reconocimiento.
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El proceso de explicitación de los modelos mentales no debe realizarse en blanco o al vacío.
Debe ser asistido por unas plantillas que permitan diferenciar las soluciones sintomáticas de las
soluciones contraproducentes, mostrar como una estructura define un comportamiento. No
significa que la realidad sea atrapada en uno de estos arquetipos, sino que ellos se constituyen
en tecnologías intelectuales para "pensar en términos dinámicos sistémicos" una situación
problemática. En la propuesta de Senge, el desarrollo del modelo se realizaría mediante la
coparticipación de los modeladores. No se construiría un modelo para cada participante del
equipo, sino que más bien trabajaría en un solo modelo donde se haría un reconocimiento de la
participación de cada uno en el modelo. El profesor Senge propone un terreno común que se
define mediante la práctica de las cinco disciplinas del aprendizaje que permite poner las ideas
en el y así poder aprender en común.
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La propuesta del profesor Checkland propone una metodología que permita abordar
situaciones complejas, blandas, caracterizadas por su complejidad, por la diversidad de puntos
de vista que coexisten determinando acciones dentro del sistema. La metodología a grandes
rasgos, inicia definiendo una situación problemática, de la cual los diferentes actores para
asumir su reconocimiento y estudio deben construir todos sistémicos —holones—, que
representan su punto de vista. Estos todos sistémicos, realizables en modelos en dinámica de
sistemas o en otro tipo de lenguajes de sistemas, deben caracterizar y especificar la situación
problema objeto de estudio. El ejercicio de pensamiento de sistemas consiste en construir estos
modelos conceptuales y compararlos entre sí y con el mundo real en el marco de un proceso de
reconocimiento. Para Checkland, además del aprendizaje con respecto de la situación
problema y con respecto a la medotología de sistemas blandos (1), el proceso debe permitir la
negociación de acciones viables que buscan mejorar la situación problemática.
La percepción de la realidad está predeterminada por las características de los moldes
mentales donde se vierte el flujo de lo real. Con un flujo de realidad podremos darle diferentes
formas a lo real, pero no cualquier forma, ya que el flujo real mismo y los moldes mentales
(paradigmas, juegos linguísticos, métodos, culturas, discursos) determinan los rangos donde se
aparece lo posible, aquello que se puede construir con ellos. El proceso busca acuerdos en
acciones viables para mejorar la situación problema.
Una dinámica de sistemas para el reconocimiento debe definir un esquema que le permita
orientar sus esfuerzos ya no la obtención del modelo mismo, ni a su simulación, sino en las
habilidades para el reconocimiento de la perspectiva ajena. El reconocer de la perspectiva
ajena pasa por un reconocer de la propia perspectiva y nos lleva a un nuevo espacio de
reconocimiento que nos saca de la comodidad de la propia certeza y nos lleva a dudar de la
propia perspectiva, a hacer conscientes de nuestras categorías, nos lleva a reaprender de
nosotros mismos y por ende a reconocer y aprender de la perspectiva ajena.
Para acceder al menos parcialmente la perspectiva ajena debe aclararse y ser consciente
permanentemente de que el modelo construido responde a una definición de la situación
problema, como primer elemento del terreno común propuesto. Al modelo así debe
especificársele un propósito, debe definir los subsistemas seleccionados, las fronteras del
sistema, los componentes del sistema y debe incluirse un principio de coherencia, que permita
hacer explícita la racionalidad desde donde se plantea la perspectiva.
Con respecto al proceso de modelamiento y recogiendo las recomendaciones del profesor
Barry Richmond, se puede afirmar una Dinámica de Sistemas: para la masificación de la
misma, para mejorar la capacidad de hacer inferencias en el tiempo desde estructuras, para
hacer posible el desarrollo de habilidades de pensamiento para la sostenibilidad. Entre los
elementos más importantes de la propuesta metodológica tenemos:
- Modelamiento basado en arquetipos: los tradicionales ciclos positivos y negativos de
realimentación son arquetipos básicos que proponen una estructura que da cuenta de un
comportamiento y que sugiere unas políticas para controlar la situación. Por eso en esencia, la
dinámica de sistemas se fundamenta en el trabajo con arquetipos.
- Lenguaje de Niveles y Flujos: no se recomienda el uso de diagramas causales, debido a
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que en ellos no se distinguen niveles, ni flujos, ni el cambio, ni permite representar
infraestructuras, ni definir claramente los límites del sistema. Por no hablar de la baja
rigurosidad en términos de la consistencia dimensional de la representación. Es fundamental
para la posibilidad de hacer inferencias dinámicas acertadas para asumir un nuevo esquema de
representación basado en niveles y flujos. Esta perspectiva condena a desaparecer a los
diagramas causales.
Proceso de reconocimiento
Quien reconoce y quien es reconocido, los dos protagonistas del proceso de
reconocimiento, deben abordar un terreno común que está definido previamente por un
acuerdo inicial sobre la situación problemática, los límites y las fronteras del sistema. Las
representaciones deben permitir hacer proyecciones dinámicas de las estructuras planteadas y
deben ser contrastadas entre sí por medio de una eventual simulación computacional. Este
mutuo reconocerse y el reconocerse así mismo, permite reflexionar sobre las representaciones
propia y ajena del fenómeno, replanteando la representación conceptual propia y definiendo un
proceso de aprendizaje dinámico profundo.
El esquema del proceso de reconocimiento general y ampliado se presenta a continuación:
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En un mundo de cambios acelerados, los enfoques establecidos sobre el desarrollo de
estrategia se prueban demasiado estáticos para ser útiles. Esta falla anima a mucha gente a
abandonar completamente el análisis, y atender en su lugar a la buena visión y el liderazgo.
Infortunadamente, la rapidez del cambio crea, si acaso crea alguna cosa, un imperativo aún
mayor de hacer buenas elecciones estratégicas. Para hacer posible la toma de decisiones
estratégicas mejor fundamentadas en estas exigentes circunstancias, este artículo resume una
rigurosa serie de estructuras que captan el comportamiento estratégico a través del tiempo.
Recursos estratégicos y construcción de la estrategia
El método, basado en hechos, exige a los gerentes una gran voluntad de investigar con gran
detalle los fundamentos del modo en que su empresa opera e interactúa con otras de la misma
industria. El enfoque capacita a los gerentes para diseñar una arquitectura estratégica para su
organización, que puede construir, sostener y extender su ventaja competitiva. Las estructuras
componentes que constituyen esta arquitectura estratégica se ha desarrollado y evaluado
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durante varios años, en una serie de empresas y consultoras. Esta evaluación ha permitido
refinar las ideas y presentarlas en una forma que ha demostrado ser intuitiva para los gerentes
de todo tipo de organizaciones, ya sean comerciales, de servicios públicos o sin fines de lucro.
El enfoque tiene por fundamento la importancia de los recursos estratégicos como "depósitos"
de factores útiles, un principio ya establecido en el campo de la estrategia. Estos depósitos de
recursos se construyen y se agotan en el tiempo, y este comportamiento es verdadero tanto para
los factores "suaves", y sin embargo críticos, como la moral y la reputación, como para los
aspectos "duros", como el personal o los clientes. El crecimiento y la caída de cada recurso en
el tiempo dependen de otros recursos del negocio.
Las aptitudes de una empresa determinan cuán rápidamente puede construir los recursos
estratégicos que necesita, y estas aptitudes a su vez crecen o se debilitan según cuán bien
aprenda la organización. La rivalidad misma se manifiesta como la pugna entre los
competidores por desarrollar y mantener los recursos estratégicos en el tiempo. Finalmente,
pueden extenderse las estructuras para explicar la interacción entre las unidades del negocio
dentro de estructuras mayores de corporaciones, incluyendo aquellos efectos generados por la
diversificación, la adquisición, las alianzas, las redes de negocios, y así sucesivamente.
Hay tres preguntas que imponen una exigencia a todos los decisores ejecutivos, más allá del
tamaño el sector de sus empresas:
¿Por qué el comportamiento histórico del negocio ha seguido este patrón en el tiempo?
¿Adónde nos llevará el patrón de comportamiento futuro, si seguimos de esta manera?
¿Cómo podemos alterar para mejor ese futuro?
Mientras que los gerentes tienen de ordinario cierta libertad para ajustar el comportamiento
a corto plazo, se enfrentan a una incertidumbre considerable en cuanto a los resultados de
medio y largo plazo. Sin embargo, se espera de los gerentes que se comprometan con
proyecciones confiables. No son adecuadas las vagas aproximaciones sobre lo que ha sucedido
o hacia dónde se dirige el negocio, ni las ideas borrosas sobre los planes futuros. Lo mismo
vale cuando los empresarios buscan capital especulativo o financiar adquisiciones: los
inversores esperan ver pronósticos bien justificados sobre las ganancias futuras.
Se comprende la importancia de construir y conservar los recursos del negocio —capital,
planta, clientes, productos, personal, factores intangibles, como calidad del producto, moral del
personal, estándares de servicio—, por su contribución a lograr y mantener la ventaja
competitiva. Aún más, se sabe que los recursos son interdependientes, así la calidad de
producto consistente ayuda a construir una reputación sólida con los clientes, y una fuerte base
de clientes atrae a los mejores empleados. Ordenar los recursos según su importancia, o buscar
recursos centrales es inútil: si cualquier recurso clave está en malas condiciones, todo el
negocio estará en peligro.
Las características que deben poseer los recursos, si han de proveer una ventaja sostenible
son:
- Los recursos deben ser duraderos: no deben "envejecer" rápidamente. Las habilidades de
los empleados para el servicio al cliente pueden mejorarse mediante el entrenamiento, pero
pueden olvidarse todas muy pronto.
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- Los recursos no deben ser móviles ni comerciables. Si los rivales de una compañía pueden
simplemente comprar los recursos, o persuadirlos de otra manera a irse, el negocio no gozará
de beneficios duraderos. Por ejemplo, equipos de profesionales, en sectores tan diversos como
los bancos de inversiones, la tecnología de la publicidad y la información, frecuentemente
pasan de una empresa a otra en respuesta a las ofertas y a la mejor remuneración.
- Los recursos no deben ser fáciles de copiar para los rivales. Los nuevos productos en
servicios financieros al cliente pueden ganar clientes rápidamente, pero el tiempo necesario
para desarrollar y ofrecer un producto casi idéntico es, en este sector, extremadamente corto
para cualquiera de los numerosos rivales, o para todos ellos.
- Debe ser difícil para los rivales encontrar un sustituto para el recurso.
- Finalmente, los recursos deben ser complementarios: capaces de funcionar bien juntos. Un
nuevo gran producto tecnológico no sirve de mucho, por ejemplo, si los distribuidores de la
empresa carecen de la capacidad de sustentarlo y no tienen acceso a los clientes que pueden
quererlo.
Los criterios establecidos sobre los recursos estratégicos tienen limitaciones. En primer
lugar, ninguno de los criterios es siempre sencillamente verdadero o falso; cada uno es válido
en cierto grado. Pocos recursos son totalmente duraderos, absolutamente no enajenables, o
imposibles de copiar o sustituir. En segundo lugar, si un recurso particular es duradero o móvil,
si puede replicarse o sustituirse es, fundamentalmente, una cuestión dinámica. Las empresas
deben siempre comprender, y administrar, la rapidez con la que ellas y sus rivales pueden
cambiar el nivel de cada recurso importante.
Los criterios establecidos, son estáticos y limitan el valor de otra idea común en la estrategia
denominada en la economía como "barreras en la entrada" contra los rivales y, recíprocamente,
que no poseerlos es una barrera que nos previene de tomar nuevas oportunidades. Caracterizar
la tenencia de recursos como una barrera en la entrada es una descripción de la realidad
desesperadamente pobre. Frecuentemente las empresas participan en cierta medida en una
industria con un poco de cada recurso estratégico, compiten con más fuerza con más de cada
recurso, y construyen ventaja competitiva haciendo crecer estos recursos. Los recursos
estratégicos son, evidentemente, no tanto barreras a la entrada como "colinas" de altura y
pendiente variables, que las empresas deben subir y desde las que pueden competir en mayor o
menor grado, según cuán lejos hayan subido.
La visión basada en los recursos de la estrategia sugiere que el comportamiento depende de
los recursos estratégicos que tenemos en la actualidad como la base de clientes y los precios
presentes pero son influidos por las condiciones externas, que afectan el comportamiento de
los recursos y por ende el rendimiento en el tiempo.
Los recursos se acumulan fomentando el flujo de nuevos recursos hacia el negocio: ganar
clientes expande una base de clientes; promover los productos y los servicios aumenta la
atención del mercado; la capacitación aumenta el nivel medio de habilidad del personal; y así
sucesivamente. A menudo, sin embargo, la administración vacila al prevenir la pérdida de los
recursos, mientras los clientes se pasan a los competidores, las renuncias reducen el número de
empleados y la acumulación de experiencia de la organización, y la mayor expectativa de los
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clientes reduce el valor de los efectos actuales de los productos.
Los gerentes desean de ordinario construir y sostener a los recursos para que hagan a un
negocio más grande y más fuerte. Estos imperativos son tomados en la estructura de
"acumulación y flujo"(stock and flow) como el núcleo de un método conocido como Dinámica
de Sistemas. Los niveles de los recursos estratégicos determinan el comportamiento en
cualquier momento, pasado, presente o futuro. Una analogía usual para este proceso de
acumulación y vaciamiento es concebir un recurso como agua fluyendo hacia o desde un baño,
como si fuese la ganancia o pérdida de una base de clientes. El patrón de tiempo del recurso
refleja la historia de todas las ganancias y pérdidas que han ocurrido. Nótese que las unidades
de estos flujos entrantes y salientes son siempre las unidades del recurso "por período de
tiempo", y que el alcance del recurso es la red de flujos entrantes y salientes. El nivel de agua
en un tanque sube y baja según cae la lluvia y se consume agua; la deuda pública sube y baja
según los presupuestos anuales pasan del déficit al superávit; la cantidad de pescado aumenta y
disminuye en respuesta a las tasas de cría y de pesca.
La idea de que el nivel de cualquier recurso aumenta y disminuye en el tiempo es por lo
tanto no una porción de teoría abstracta, sino una verdad básica de la realidad. El número de
clientes —u otro recurso—, que tenemos hoy es simplemente la suma de todos esos clientes
ganados alguna vez, menos todos los perdidos en algún momento. En consecuencia, no hay
cantidad de análisis estadístico ni grillas de 2 x 2 que sirva para explicar el estado actual de los
recursos del negocio ni el comportamiento de ganancias que generan.
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La mente humana no está diseñada ni entrenada para estimar estos procesos de
acumulación. Puesto que la acumulación y el vaciamiento tienen lugar constante y
simultáneamente, en todos los recursos de la empresa, la intuición humana encontrará casi
imposible anticipar la amplia variedad de trayectorias de comportamiento que pueden ocurrir:
el crecimiento exponencial o el colapso, los límites del crecimiento, los ciclos recurrentes de
éxitos y fracasos, etc.
Estas sencillas verdades valen para cualquier cosa que se llena y se vacía, ya sea el capital,
los clientes, el personal, las aptitudes, la reputación o la moral. Es más, este proceso tiene
profundas consecuencias en el rendimiento de las empresas, y ofrece una razón por la que las
herramientas del análisis estratégico convencional brindan tan poca ayuda:
- Si el comportamiento depende de los niveles de los recursos, y éstos aumentan
disminuyen, no hay forma de entender el comportamiento en el tiempo, salvo conociendo todas
las ganancias y pérdidas de todos los recursos durante todo el tiempo.
- De manera similar, no hay modo de producir una visión confiable del comportamiento
futuro, sin estimar cómo se desarrollarán estas ganancias y pérdidas.
- La manera de alterar el comportamiento estratégico que tiene la administración es
mediante acciones y decisiones que cambien la velocidad del crecimiento y la pérdida de
recursos (aunque el comportamiento en el corto plazo puede cambiarse mediante simples
reasignaciones, especialmente entre las ganancias declaradas y los gastos).
La realimentación entre los recursos lleva al crecimiento. Las tasas estacionarias de cambio
son comunes en los recursos clave, y esto por sí mismo puede causar patrones complejos de
comportamiento en el tiempo. Por otra parte, sin embargo, la realimentación se extiende
también entre los recursos, y puede crear un crecimiento escalado, o vertiginosas espirales de
descenso, o imponer límites al crecimiento.
Un sector en el cual numerosos casos ilustran el poder de tal realimentación es el de los
bancos minoristas. Muchas empresas han descubierto que, realizando una operación de
servicio simple y de bajo costo, pueden ofrecer tasas atractivas de interés y ganar clientes
rápidamente. Los nuevos clientes a menudo convencen a sus amigos o colegas de las ventajas
de estos nuevos servicios, lo que lleva a una base de clientes que aumenta rápidamente. Es
posible poner números a esta base de clientes, estimar cuántos nuevos clientes pueden ganarse
cada mes, y así conseguir para el negocio crecimiento en el tiempo.
La realimentación impone también límites al crecimiento, reteniendo la capacidad de la
empresa para edificar sus recursos.
En cualquier empresa completa, la realimentación de refuerzo y la de equilibrio ocurren
juntas, y generan un comportamiento dinámico complejo, por la rápida penetración de nuevos
productos en mercados emergentes, a la disminución de los retornos que pueden alcanzarse, a
medida que las empresas impulsan el crecimiento más allá de su capacidad para la demanda de
servicio. Habiendo captado la dinámica de un solo recurso estratégico, se hace posible
representar los mecanismos y la escala de la interdependencia entre los recursos. Sin este paso,
la visión basada en los recursos no puede explicar adecuadamente cómo, o cuán rápidamente,
las empresas con pocos recursos consiguen ensamblarlos rápidamente y potentemente para
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superar a los rivales dominantes.
Algunos de los modos comportamiento más usuales son:
Puede lograrse esta integración reconociendo una verdad importante: los hombres de
negocios emplean los recursos que tienen para construir otros que necesitan. No es cuestión de
elegir. Los recursos pueden desarrollarse sólo usando lo que ya está al alcance de la mano. El
personal de marketing construye una base fuerte de clientes a partir de la existencia de un
producto creíble; la gente de ventas consigue ventas si la fabricación tiene capacidad de
producción de costo efectivo; es posible pagar al personal si la empresa tiene una buena
reputación en el mercado de toma de empleados; y así sucesivamente. Esto vale incluso en los
nuevos emprendimientos, donde el empresario parece empezar sin nada salvo algunos recursos
vitales intangibles, como la credibilidad con los inversores.
Los recursos intangibles también importan, porque tienen un potente impacto en la
construcción y la pérdida de los aspectos tangibles. Es más difícil, y lleva tiempo, generar y
sostener la moral de una fuerza de trabajo, el apoyo de los inversores, una reputación en el
mercado, o una ventaja en el costo efectivo sobre los rivales — y estas cosas raramente pueden
comprarse. No sólo son los intangibles difíciles de construir:
- pueden destruirse fácilmente,
- a menudo se vuelven aparentes sólo cuando su rol como factores "de higiene" se pone en
evidencia (p.e., la reputación en cuanto a la seguridad o la responsabilidad ambiental), y
- pueden tener efectos potentes e inmediatos sobre los recursos tangibles críticos, por
ejemplo, cuando se destruye la reputación en calidad o seguridad, causando una catastrófica
pérdida de clientes.
Los cambios sencillos en los niveles de los recursos intangibles pueden manipularse
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directamente mediante el esfuerzo de la administración pero lamentablemente los retornos
empiezan comúnmente a disminuir, limitando el beneficio que puede alcanzarse tratando de
construir recursos tan diversos como la moral, la reputación, la eficiencia del costo y la
funcionalidad del producto.
Los recursos están asociados a atributos intangibles y el éste, es tan importante, como la
cantidad del recurso. Este mecanismo se conoce como co-flujo, dado que la calidad del interés
y el recurso tangible a que está asociado fluyen juntos. Los co-flujos suelen durar mientras los
recursos se mueven por el negocio.
Las empresas de servicios profesionales dependen de mantener un fuerte nivel de
experiencia entre su personal. Se acumula una persona-año de experiencia cada año que un
individuo permanece en la empresa, pero también se lo lleva cuando pasa de un puesto a otro.
Las pérdidas de personal de los cargos senior causan daño, no sólo por el número de gente que
se pierde sino, más seriamente, porque las renuncias de personal senior despojan a la firma de
su experiencia.
Este proceso de co-flujo puede usarse activamente para mejorar el "perfil de calidad" de un
negocio. Los diferentes clientes ofrecen usualmente niveles variables de rentabilidad, y a
menudo es necesario tratar con una "cola" de negocios insatisfactorios. El equipo senior evalúa
la escala del problema, usando sólo un perfil de calidad de ese tipo, y llega a un programa de
racionalización. Sin embargo, se requiere un gran cuidado en el modo de tratar los gastos, para
evitar crear una nueva cola de cuentas no rentables.
Aplicar este método en todos los recursos clave de la organización va mucho más allá de la
simple eliminación del costo innecesario. Permitir a cada recurso hacer una contribución más
competitiva a toda la empresa puede acelerar dramáticamente la velocidad a la que crece todo
el sistema, haciendo posible mejorar el rendimiento en forma radical.
Si el comportamiento depende de los recursos tangibles que tenemos, entonces las aptitudes
(capacidad para desplegar los recursos en combinación y utilizando los procesos
organizacionales) ponen en funcionamiento la estrategia diseñada.
Bajo este aspecto son importantes, la velocidad con que se acumulan los recursos clave que
explican la ventaja competitiva, y la transformación por la que cada recurso sólo puede crearse
usando otros recursos ya disponibles.
Habrá que tener en cuenta:
- Asegurarse de que la organización construya aptitudes fuertes en toda la construcción de
recursos clave y que las actividades de sostén de recursos permitan un comportamiento
sobradamente potente. Esta construcción de aptitudes en toda la empresa es una manifestación
práctica concreta del aprendizaje organizacional.
- Las capacidades pueden "hacer agua", del mismo modo en que lo hacen los recursos, a
través de las pérdidas de personal o simplemente volviéndose obsoletas. En consecuencia, es
importante prevenir el olvido en la organización al mismo tiempo que se boga por el
aprendizaje organizacional. El aprendizaje puede también provenir del fracaso tanto como del
éxito, de modo que es vital comprender, por ejemplo, por qué el personal o los clientes están
desertando o por qué falló el lanzamiento de un producto.
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- La interdependencia entre los recursos significa que la capacidad en cualquier tarea
importante de construcción de recursos puede tener un amplio impacto en el resto de la
empresa. Del mismo modo, una debilidad en cualquier función mina todo el sistema. Esto lleva
a cuestionar el valor de buscar aptitudes "centrales", ya que un competidor que es
excepcionalmente bueno en una actividad clave fallará aun así si sus otras aptitudes son
inadecuadas.
El marco descrito hasta aquí hace posible construir un cuadro riguroso y cuantificado del
modo en que los recursos y aptitudes de la empresa se combinan para crear un fuerte
comportamiento. Para completar la comprensión de la dinámica de la estrategia competitiva
requiere una imagen precisa y comprensiva de la dinámica de la rivalidad. La rivalidad forma
parte de la batalla por diversos recursos escasos y valiosos —los distribuidores o el personal
experimentado, plausiblemente— tanto como por los clientes.
Concentrándose primero en la rivalidad por los clientes, sólo tres diferentes modos de
competencia son suficientes para todas las eventualidades:
- la batalla por explotar una base de clientes potencial
- la disputa entre rivales sobre los clientes existentes, y
- la lucha por una cantidad de ventas a los clientes existentes.
Pueden agregarse a estas tres las estrategias puramente destructivas, diseñadas para
sabotear la capacidad de ensamblar un sistema de recursos funcional pero, en la práctica, tal
sabotaje está en general manifiesto en uno de los mecanismos citados.
Se pone a disposición un poderoso background vinculado a la edificación de la estrategia,
para ello habrá que analizar las opciones posibles en la dinámica de la estrategia, y la
utilización de herramientas visuales que aportan a la facilidad de construir diagramas, mapas,
etc., que muestran las actividades relacionadas sistemáticamente, (ver siguiente figura en la
que se muestra un tablero de comando interactivo para conocer en tiempo real la marcha y
efectos de las operaciones en la organización).
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La organización focalizada en la estrategia sigue un conjunto integrado de cinco principios:
- Traducir la Estrategia a términos operativos
- Alinear la organización con la Estrategia
- Hacer que la Estrategia sea el trabajo de todos
- Hacer que la estrategia sea un proceso continuo
- Movilizar el Cambio a través del Liderazgo ejecutivo
Estos cinco principios de la administración conforman un sistema de gerenciamiento de
performance comprensivo que contiene la formulación de la estrategia, su comunicación, e
implementación a través de procesos de gerenciamiento y operacionales.
A través de los años la comunidad de investigadores y practicantes de la Dinámica de
Sistemas a nivel internacional ha venido sedimentando un vasto e importante conocimiento
sobre el diseño y la validación de estrategias empresariales soportados en esta metodología de
modelado y simulación). Sterman (2000), recoge estas experiencias y conocimientos de
manera más comprensiva y organizada en su libro "Business Dynamics", en que exponen
variados modelos de simulación en dinámica de sistemas basados en casos reales de aplicación
en empresas del mundo. Finalmente, existen propuestas metodológicas concretas para la
gestión estratégica empresarial, sobresaliendo la de Kim Warren con sus análisis sobre
dinámica estratégica.
De la comparación desde una perspectiva formal y teórica, la técnica del BSC con la
Dinámica de Sistemas en cuanto a sus respectivas capacidades de representación y validación
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de estrategias empresariales puede obtenerse la siguiente tabla resumen:
Sin embargo, aun cuando la Dinámica de Sistemas ha demostrado firmemente su poder de
representación y de validación de estrategias empresariales, el grado de apropiación de esta
tecnología de modelado y simulación es limitada y, en relación con su potencialidad, su
difusión es insatisfactoria. Existen aplicaciones especialmente en grandes corporaciones y en
algunas firmas de consultoría locales y otras de alcance multinacional, pero comparativamente
con la difusión que ha tenido el BSC, la apropiación de la Dinámica de Sistemas se observa
evidentemente escasa.
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Kim Warren ha propuesto una metodología de modelado y simulación basada
fundamentalmente en Dinámica de Sistemas pero con ciertas adaptaciones que se denomina
"Strategy Dynamics" (Warren, 1997, 1998) que ante todo es una innovación clave en sus
términos para acercarla al mundo de la gestión estratégica. Esta innovación procede del campo
de la gestión por recursos, en el que el concepto de recurso desarrollado allí coincide en
abstracto con el concepto de nivel, pieza clave de la dinámica de sistemas. De manera que al
modelar en "Strategy Dynamics" el usuario no habla de niveles sino de recursos, un concepto
más cercano a la cotidianidad de la empresa. Esta es la innovación conceptual que se acompaña
de un énfasis durante todo el modelado en la representación de estrategias, especializando el
campo de acción de la dinámica de sistemas, y, por último, todo esto se apoya en un entorno de
simulación similar a los de dinámica de sistemas (Powersim, Ithink, Vensim) denominado
"MyStrategy" pero que soporta el concepto de nivel y además mediante algunos nuevos íconos
encapsula otros conceptos como los flujos (Strategy Dynamics, 2003). El diagrama que se
dibuja en esta herramienta software tiene una estructura semejante al diagrama de niveles y
flujos de Dinámica de Sistemas, pero en términos y representaciones gráficas más simples y
cercanas al usuario gerencial.
Se observa entonces que una de las barreras en la difusión de la Dinámica de Sistemas
presente en ambas alternativas de respuesta al interrogante inicial tiene que ver con el
aprendizaje de este lenguaje y metodología de modelado y simulación. La Dinámica de
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Sistemas demanda un cierto tipo de abstracción de la estrategia empresarial que es claramente
más compleja que un "mapa estratégico" de BSC.
¿Puede facilitarse este proceso de abstracción en Dinámica de Sistemas? ¿Puede realizarse
una innovación que haga más expedito su proceso de modelado? En este punto aparece otra
innovación metodológica que ha sufrido la Dinámica de Sistemas y que puede ser relevante
para atacar el problema en cuestión. Se trata de los "arquetipos sistémicos". Un arquetipo
sistémico (Paich, 1985; Senge, 1990) es una estructura causal, relativamente sencilla, que se
repite recurrentemente en distintas situaciones o fenómenos. Es el resultado de aprovechar las
experiencias de modelado en dinámica de sistemas y a partir de ellas definir un conjunto de
estructuras que aparecen como partes de la estructura causal de muchos fenómenos modelados.
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(1) La realidad social es el resultado de un proceso continuo en el que los seres humanos
negocian y renegocian en contexto sus interpretaciones y percepciones del mundo externo.
Este continuo negociar permite sacar a flote manifestaciones de la realidad que se validan en
consenso.