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XVIII Asamblea General Ordinaria De La Asociación Nacional De Fondos De
Aseguramiento
LAS POLÍTICAS PÚBLICAS Y SU IMPACTO EN EL SECTOR
AGROPECUARIO: UN ANÁLISIS CRÍTICO
7 Octubre de 2010
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Competitividad: en 2006, México ocupó el lugar 33 de 45 países en competitividad: (capacidad para atraer inversiones) (Imco,2006).
En 2004 éramos el 2do. país más competitivo de Latinoamérica, en 2006 fuimos el 5to. Nos superan Chile, Costa Rica, Brasil y Colombia.Descenso de 21 lugares en 11 años en el Índice de Competitividad Mundial generado por el Foro Económico Mundial. Tan solo en 2008 se perdieron ocho posiciones con respecto a 2007
La balanza comercial negativa del sector agroalimentario y pesquero aumentó al pasar de US$ 619 mill en 1994/97 a US$ 3,393 en 2006/07 (BM-INEGI).
Desarticulación de las redes de valor y escaso énfasis a la innovación
México: retos y desafíos
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Uso de recursos: Ocupamos el lugar 40 de 45 países en el Subíndice: Manejo sustentable del medio ambiente (Imco,2006)
En los últimos cinco años los costos económicos por agotamiento y degradación ambiental, representaron 9.8% del PIB: dos veces mayor al promedio de los países latinoamericanos y tres veces mayor los países europeos.
La cifra equivale a 67,000 millones de dólares (2004). Es decir, cada año las pérdidas económicas por la degradación ambiental equivalen a lo que el gobierno recauda en toda la economía, excluyendo el petróleo.
México: retos y desafíos
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México: retos y desafíos
Empleo: Año tras año, se incorporan a la Población Económicamente Activa –demandan un empleo formal –, cerca de 900 mil personas.Para dar pleno empleo a esta población, México necesitaría crecer a razón de 7% anual.
Pero … en los últimos 25 años hemos crecido a tasas del ¡2.5% en promedio anual!
Por lo tanto, año tras año más de 500 mil mexicanos han tenido que emigrar, emplearse en la economía informal, quedarse sin empleo … o delinquir.
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México: retos y desafíos
Pobreza: Casi la mitad de los mexicanos sufren algún grado de pobreza. Hay 19 millones que no tienen los recursos suficientes para comprar una canasta básica de alimentos; a 26 millones no les alcanza para cubrir los gastos de educación y salud, y casi 51 millones no alcanzan a cubrir sus necesidades de vivienda, transporte, vestido y calzado (Coneval, 2007).
En las localidades rurales menores a 2 mil 500 habitantes, 60 % de la población vive en alta y muy alta marginación (Conapo, 2007).
Sociedad polarizada 10% de la población concentra 39.3% (41.6% en 1992)
de la riqueza nacional en 2006 (Inegi-Coneval) 10% de la población más pobre concentra 1.6% (1.4%
en 1992) de la riqueza nacional en 2006 (Inegi-Coneval)
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Revalorizar los motores del desarrollo
Durante mucho tiempo se dijo a los países en vías de desarrollo
que invertir en agricultura era más un problema que una solución. La pobreza de muchas personas estaba relacionada al hecho de estar atadas a la agricultura de subsistencia. Encontrar otras alternativas en los sectores de la industria,
turismo y servicios: comprar alimentos en lugar de producirlos.
Importar los alimentos de otros países donde se producían más baratos.
Pero… hoy se afirma que “el crecimiento del PIB originado en la agricultura es aproximadamente cuatro veces más eficaz para reducir la pobreza que el generado en otros sectores” (Informe sobre el Desarrollo Mundial, Banco Mundial, 2008).
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CHINA: la agricultura como motor
“Fortalecer el mercado interno mediante una reforma rural que duplique el ingreso de 800
millones de campesinos en los próximos doce años”
Tercer sesión plenaria del Partido Comunista Chino, Agosto del 2008.
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….y entonces ¿qué estamos haciendo entonces en
materia de política pública?
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Modelo histórico (lineal)…hasta fines de los 80
Gran Estado(Orquestador)
InvestigadorINIA-INIP-INIF-IEIS
FinanciadorSARH-Banrural-Fira..
ParaestatalesConasupo, Pronase, Fertimex, Inmecafe…
Extensionistas(DG Eext Agric)
Agricultor/ ganadero
$
Flujos de conocimientosFlujos de $
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Críticas al modelo de intervención
1. Su carácter lineal2. Su falta de orientación hacia las demandas
de los productores y las exigencias de los mercados
4. Su enfoque paternalista:
5. Su atención al productor individual
6. Su elevado costo vs resultados alcanzados
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ProveedoresAgroindustria
InvestigadorINIA-INIP-INIF-IEIS
FinanciadorSARH-Banrural-Fira..
ParaestatalesConasupo, Pronase, Fertimex, Inmecafe…
Extensionistas(DG Eext Agric)
Agricultor/ ganadero
Flujos de conocimientosFlujos de $
Desaparece!!!! La red de paraestatales: se rompen vículos
(1980-95)
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Campo: estructura de gasto público PEF-2010
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La causa principal del NO crecimiento del sector, caída de la competitividad, persistencia de la pobreza y deterioro de los recursos, NO es la magnitud del
gasto público, sino la orientación y la eficacia
Dominican Republic
Panama
Peru
Nicaragua
BrazilEcuador
Costa Rica
Chile
Guatemala
México
Argentina LACBolivia
ParaguayVenezuela
HondurasColombia
El Salvador
0.0
1.0
2.0
3.0
4.0
5.0
6.0
7.0
0.0 5.0 10.0 15.0 20.0Tasa d
e c
recim
ien
to d
el P
IB a
grí
cola
(1997-2
001)
(%)
Gasto Público en Agricultura como % del PIB, promedio 1997-2001
e.
Source: Valdes, 2008a, “Agricultural Public Spending: Description and Assessment Relevant to Latin America,” using FAO, 2005b, “Base de Datos de estadísticas e indicadores del gasto publico agrícola y rural (GPAGRURAL), Oficina regional para American Latina y el Caribe, Santiago. Agricultural GDP growth rates are based on World Development Indicators Database, World Bank.
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En materia de Políticas Públicas:
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Lecciones aprendidas entre 2001-2008 en 17 estados
Lecciones aprendidas entre 2001-2008 en 17 estados
¿Cómo se está creando empresa en el medio rural a partir de las
políticas públicas?
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Calidad de las empresas rurales (ER) impulsadas con recursos públicos?
Calidad de las empresas rurales (ER) impulsadas con recursos públicos?
Creciendo (60%)
Consolidadas (12%)
Estancadas (22%)
Decreciendo (6%)
Inactivas / Cerradas
(22%)
Activas / Operando
(78%)
Dinámica de las empresas
activas
Cerradas, estancadas y
decreciendo (44%)
Activas: creciendo y
consolidadas (56%)
Situación de 1,252 ER a 18 meses de su puesta en marcha
Fuente: UACh-CECADER, 2006
Que a 18 meses de su puesta en marcha o ampliación, el 44% de las ER estén cerradas, estancadas o decreciendo, ¿es algo normal o aceptable?
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Estudios de EUA, Argentina, España, Chile y la Unión Europea, coinciden que alrededor del 10% de las empresas muere antes de cumplir un año. Al cabo de 10 años la tasa de mortalidad es, en promedio, del 65%.*
De las Pymes que nacen en el país cada año, 65% muere antes de cumplir dos años**.
Las empresas rurales impulsadas con recursos públicos tienen muy bajas probabilidades de supervivencia y por tanto de generar
riqueza!!!!.
*Andretsch, 1995; Cabrera, et al, 2002; Castillo, et al, 2006 y Dunne, et al, 1998. **Martínez, G., 2007, UNAM, www.elfinanciero.com.mx** secretaría de Economía y Estafeta mexicana. Reforma, 26/ marzo/ 2007
Evidencia internacional Evidencia internacional
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21%
15%
15%
24%
30%
9%
13%
33%
36%
14%
39%
19%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%M
an
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ras
Pe
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ari
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ult
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Ag
ric
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rote
gid
a
Inactivas
Estancadas oDecreciendo
% d
e e
mp
res
as
36%
46%
39%39%
58%
50%
Desempeño de las 1,252 ER por giroDesempeño de las 1,252 ER por giro
Fuente: UACh–Cecader, 2006.
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A mayor alejamiento del eslabón primario de la cadena de valor (agroindustrias, servicios…) menor capacidad de supervivencia y crecimiento de las ER: mayor complejidad de gestión de la innovación: tecnológica, marketing, organizacional, administrativa…
A mayor demanda de conocimientos (manejo de temperaturas, soluciones nutritivas, control de enfermedades, mercadeo..) mayores dificultades de gestión de las ER: caso invernaderos/ bioespacios/mallas sombra/micro o macrotúneles…
En las ER de los giros agricultura y ganadería, destaca la ausencia de conocimientos de utilidad práctica para impulsar su crecimiento: actividades de subsistencia, con bajo valor agregado y nivel organizativo*.
Principales tendenciasPrincipales tendencias
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Grado de Articulación (actual) del gasto público coejercido
GobiernosEstatales-Federal
InvestigadorINIFAP_IEIS
OperadoresSEDER_DDR_CADERs_
CMDRS_Firco_Inca
Organizaciones:Económicas, gremiales..
Extensionistas(DG Eext Agric)
Agricultor/ ganadero Flujos de $
Flujos deconocimientosVentanill
a*
75% Activos8% A.T17% ITT, Obras Cons. Org.
*La ventanilla, claro ejemplo de una “política pública” sin foco estratégico,
Clientelar y distractora. Por ej: Edo X, recibe 12,150 solicitudes=$2,150 mill, pero sólo se dispone de $200 mill para
repartir!!!!
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Jan-08
Apr-08
Jul-08
Oct-08
Feb-09
May-09
Aug-09
Dec-09
Mar-10
___ Dinámica de Contratación ___Terminación del contrato
Dinámica de operación del componente “Asistencia Técnica y Capacitación (8% del gasto)”-2008
Apertura de ventanilla para repartir el presupuesto público (15-Feb_2008)
En el mejor de los casos, el Componente inicia parcialmente tres meses después del cierre de ventanillas, alargándose hasta diez meses!!!.
Los operadores dedican su tiempo y esfuerzo a repartir el 92% del $ en activos (bienes privados) y se olvidan de otros apoyos como la A. Técnica
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Secuencia metodológica desarrollada en la UACh
para el diseño e implementación de políticas públicas
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Principal EfectoFinalidad
Propósito
Resultados
Actividades
Efectos
Problema u oportunidad
Causas Principales
Causas
Núcleo duro del diseño de estrategia agroempresarial y de políticas públicas: identificar el problema e incidir
en las causas
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Redes de Valor
Planea-ción
SanidadInocui-dad
Inv, A.Tec y Cap
Orga-niza-ción
Promo-ción
Infra-estruc-tura
Activosespecí-ficos
Finan-ciami-ento
Total
1. Maíz 2 10 6 1 4 23
2. Agave-Tequila
5 3 2 5 3 18
3. B. Carne
3 2 2 3 2 1 13
4. B. Leche
5 3 5 2 2 1 18
5. Aves-Huevo
3 2 4 8 2 1 20
6. Aves-Carne
2 2 3 9 1 1 1 19
7. Ovinos*
2 4 5 1 1 13
8. Miel* 1 1 5 2 9
Total 20 12 29 46 8 7 4 7 133
C o m p l e j o c a u s a l
¡92% de las causas: bienes públicos y estratégicos!8%: b. privados
…y para muestra, basta un botón (Edo…X)
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Primer paso
Romper la lógica del gasto público vía reparto por ventanilla e iniciar a diseñar política pública. Romper la inercia y asumir actitud más proactiva
Emprender un esfuerzo de desarrollo de capacidades en los tomadores de decisiones
![Page 27: L AS P OLÍTICAS P ÚBLICAS Y SU I MPACTO EN EL S ECTOR A GROPECUARIO : UN A NÁLISIS C RÍTICO 7 Octubre de 2010](https://reader035.vdocumento.com/reader035/viewer/2022081518/54b98f6049795953418b4e65/html5/thumbnails/27.jpg)
En materia de extensionismo y gestión de la innovación
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0 5,000 10,000 15,000 20,000 25,000
-20,000
-10,000
0
10,000
20,000
30,000
40,000
Costo ($/ha)
Uti
lid
ad
($
/ha)
La disponibilidad y el uso de los recursos. Un ejemplo clásico.
Misma localidad,Misma variedad,Mismo mercado,Mismo costo, pero… Diferente utilidad!
Mango Michoacán
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Su gestión requiere de objetivos plasmados en un sistema de evaluación que permita valorar impactos y rendir cuentas
El conocimiento y la innovación existen y se mueven en una red de relaciones preexistentes
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Enfoque lineal y Redes de Innovación
AGI
Proveedor
Campo Experimental
INIFAP, Universidad
ProductorReferido
Día demostrativ
o
Productor
Asesor Productor
(a) Perspectiva lineal de las innovación (b) Redes de innovación
Una red de innovación se puede analizar con base a:
A. El estudio de los vínculos de cada actor.
B. La posición estructural de cada actor dentro de la red.
Productor
Mercado
I V T A
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El concepto de AGI
Innovación
Gestión
Agencia
AgenciaEquipo Profesional con capacidades para brindar un servicio
GestiónProceso planificado orientado al logro de resultados
InnovaciónCambios basados en conocimientos que generan valor
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El Método de las AGI
Diseño y construcción de línea Base
Diseño de estrategia
Diseño del sistema de
seguimiento
Implementación del sistema de innovación
Evaluación
I
G
A
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Cobertura de las AGI
AGI Coejercicio + TH
AGI Coejercicio
Parte del modelo aplicado
Experiencia, ya no operando
AGI TH
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Experiencia AGI 2009-2010Estado Número de Agencias
Oaxaca 14
San Luis Potosí 11
Chihuahua 7
Chiapas 6
Veracruz 5
Tabasco 5
Yucatán 4
Querétaro 2
Coahuila 2
Durango 1
México 1
Nuevo León 1
Campeche 1
Hidalgo 1
Total 61
Agricultura ProtegidaAgroindustriaPalma de AceiteHuleMezcalCacaoCaféVainillaCítricosGanaderíaGranos BásicosMangoMielTurismoAcuacultura
7 Formadores, 32 Evaluadores, 4 soportes tecnológicos, 390 Asesores y 25,000 productores.
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05- 06-07. 07-08. 08-09. 09-10.0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
6
20
43
60
81
6 6
18
2530
Iniciales Rescindidas
Evolución en el número de AGI
•Entornos institucionales inestables en los estados•Cambio de prioridades•Re orientación presupuestal•Desfase en el ejercicio•Desempeño deficiente•Distracción de esfuerzos de las AGI
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Productores del medio rural integrados a mercado: ◦ En su mayoría población adulta◦ Educación formal menor a 5 años◦ Con problemas de productividad y rentabilidad◦ Superficies promedio de 4.5 ha◦ Problemas de organización y acceso a mercados
Otros actores relacionados con◦ Venta de bienes y servicios◦ Compra de materias primas◦ Proveeduría y Agroindustria, ◦ Instituciones de educación e investigación
¿Con quién trabajan las AGI?
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Parámetro Mínimo Máximo
Monto asignado a la AGI $800,000 $1,500,000
Integrantes por Agencia 4 7
Productores atendidos en primer orden (Directa)
80 140
Productores atendidos en segundo orden (Indirecta)
240 420
Productores atendidos TOTAL 320 560
Inversión y cobertura mínima de una AGI
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Rendición de cuentas: Relación utilidad generada y la inversión pública en AGI
La operación de las AGI es rentable desde el punto de vista de la inversión pública y privada. Ejemplos de operación 2009.
Agencia
Utilidad generada ($) por la Asistencia
Técnica (U)Inversión realizada ($)
en Asistencia Técnica (I)Valor generado
($) (U-I)
Relación Utilidad /
Inversión (U/I)Hule Veracruz $3.896.52 $920.00 $2.976.52 4,2Hule Oaxaca $6.046.50 $920.00 $5.126.50 6,6Cítricos Oaxaca $4.017.18 $850.00 $3.167.18 4,7Cacao Chiapas $1.860.00 $850.00 $1.010.00 2,2Palma Tabasco $2.610.00 $850.00 $1.760.00 3,1Cítricos Tabasco $4.680.00 $850.00 $3.830.00 5,5Hule Tabasco $2.400.00 $850.00 $1.550.00 2,8Cacao Tabasco $1.494.60 $850.00 $644.60 1,8
Promedio $3.375.60 $867.50 $2.508.10 3,9
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“Ahora orientación hacia el gasto asistencial en detrimento del fomento productivo”
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Muchas gracias?