Download - Informe Final al CNA - LA AU
LA AMERICAN UNIVERSITY LA AU
INFORME FINAL DE LA AUTOEVALUACIÓN INSTITUCIONAL
CON FINES MEJORA DE LA AMERICAN UNIVERSITY, LA AU
Elaborado por: Comisión de Evaluación Institucional
Managua, Nicaragua Diciembre de 2014
PRESENTACIÓN
La American University, LA AU, ha dado cumplimiento a la convocatoria del
Consejo Nacional de Evaluación y Acreditación del 27 de Febrero del 2013, para la
elaboración y entrega del presente informe final de la Autoevaluación Institucional
con Fines de Mejora, todo de acuerdo a lo establecido en la Ley Creadora del
Sistema de Evaluación y Acreditación para el Aseguramiento de la Calidad de la
Educación y Reguladora del Consejo Nacional de Evaluación y Acreditación (CNEA)
Ley 704.
Proceso que se inició, con la preparación de condiciones, en Junio de 2012 con la
apertura de la Maestría en Docencia e Investigación Universitaria, lo que sería el
pilar fundamental en la conformación de todos los grupos de investigación de las
Funciones y Factores de la Autoevaluación, en el periodo Junio 2013-Octubre 2014.
Un instrumento fundamental fue la utilización de la Guía de Autoevaluación
Institucional con Fines de Mejora aprobado por el CNEA.
El proceso se realizó con apego al marco legal, de forma objetiva, rigurosa y con la
participación de la comunidad universitaria, identificando las fortalezas y debilidades,
para plantear en la segunda etapa un plan de mejora, que sea parte integrante del
plan estratégico para el periodo 2015-2019, con miras al mejoramiento de la calidad
en todas las dimensiones de la Universidad.
Mi reconocimiento a todos los docentes integrantes de los grupos de investigación, a
todos los estamentos de la universidad, estudiantes, docentes, trabajadores
administrativos, tutores de las tesis, autoridades universitarias, a la unidad de
planificación y evaluación Institucional, a la Comisión de Evaluación Institucional y al
Consejo Universitario, que participaron con dedicación, ahínco y responsabilidad.
MPA/MBA Mariano José Vargas
Rector
MIEMBROS DEL CONSEJO UNIVERSITARIO 1. MPA/MBA Mariano José Vargas: Rector
2. MSc. Edmundo de Jesús Ortuño Jiménez: Vicerrector Académico
3. Licda. Rita Margarita Narváez: Secretaria General
4. MSc. Alba Luz Gámez Baltodano: Directora Departamento de Registro
Académico
INVITADOS AL CONSEJO UNIVERSITARIO
1. MBA/MSc. Mariángel Elisa Vargas Genie: Sub Directora Departamento de
Registro Académico, invitada
2. Ingra. Yhezzel Junieth Medina Zamora: Responsable Oficina de Finanzas, invitada
3. Ingra. Ivania del Carmen Huembés Pérez: Responsable Oficina de Administración,
invitada
4. Ingra. María Gabriela Hernández Castellón: Asistente de Despacho Secretaría
General, invitada
5. Ing. Hans Pavel Reyes Calero: Responsable Unidad de Planificación y Evaluación
Institucional, invitado.
MIEMBROS DE LA COMISION DE EVALUACION INSTITUCIONAL
1. MPA/MBA Mariano José Vargas: Rector y Coordinador
2. MSc. Edmundo de Jesús Ortuño Jiménez: Vicerrector Académico y Miembro
3. Licda. Rita Margarita Narváez: Secretaria General y Miembro
4. Ing. Hans Pavel Reyes Calero: Responsable Unidad de Planificación y Evaluación
Institucional y Secretario Técnico.
EQUIPOS DE INVESTIGACION Función: Gestión Institucional
Factor: Proyecto Institucional
MPA/MBA Mariano José Vargas
Factor: Plan Estratégico
1. MBA/MSc Mariangel Elisa Vargas Genie
2. MSc Víctor Manuel Montenegro Rizo
Factor: Gobierno y Administración
1. MSc Alba Luz Gámez Baltodano
2. MSc Jorge César Morales Calonge
Factor: Infraestructura y Equipamiento
1. Arq. María Eugenia del Socorro Salas Olivares
2. MSc Armando José Solórzano Quintero
Factor: Presupuesto y Finanzas
1. Arq. María Eugenia del Socorro Salas Olivares
2. MSc Armando José Solórzano Quintero
Factor: Bienestar Universitario
1. MSc Ingrid Carolina Castro Zamora
2. Licda. Maritza Escorcia Schoenisch
Función: Docencia
Factor: Curriculum
1. Ing. Hans Pavel Reyes Calero
2. Lic. Jimmy Roberth Guzmán Condega
Factor: Docentes
1. MSc Edmundo de Jesús Ortuño Jiménez
2. MSc Daxel Agustín Janson Guerrero
Factor: Estudiantes
1. MSc Edmundo de Jesús Ortuño Jiménez
2. MSc Daxel Agustín Janson Guerrero
Factor: Proceso de Enseñanza Aprendizaje
1. Ing. Hans Pavel Reyes Calero
2. Lic. Jimmy Roberth Guzmán Condega
Factor: Bibliotecas y Servicios de Información
1. MSc Edmundo de Jesús Ortuño Jiménez
2. MSc Daxel Agustín Janson Guerrero
Factor: Laboratorios y Centros de Práctica
1. Ing. Hans Pavel Reyes Calero
2. Lic. Jimmy Roberth Guzmán Condega
Factor: Registro Académico
1. Ing. Eyling Lizeth Martínez Larios
Factor: Procesos de Graduación y Seguimiento a Graduados
1. Ing. Eyling Lizeth Martínez Larios
Función: Investigación Científica
Factor: Políticas y Lineamientos
1. MSc Luis Enrique Montoya Jarquin
2. MSc Warner Aly López Cáceres
Factor: Articulación con la Docencia
1. MSc Luis Enrique Montoya Jarquin
2. MSc Warner Aly López Cáceres
Factor: Recursos Humanos y Materiales
1. MSc Luis Enrique Montoya Jarquin
2. MSc Warner Aly López Cáceres
Factor: Resultados de la Investigación Científica
1. MSc Luis Enrique Montoya Jarquin
2. MSc Warner Aly López Cáceres
Función: Proyección Social
Factor: Políticas y Programas
MSc. Meyling Edelmy Palma Gutiérrez
Factor: Recursos Financieros y Materiales
MSc. Meyling Edelmy Palma Gutiérrez
Factor: Resultados de la Proyección Social
MSc. Meyling Edelmy Palma Gutiérrez
INDICE PÁGINA
I. INTRODUCCION 1
II. DESCRIPCION GENERAL DE LA INSTITUCION 3
1. Creación e historia de la universidad 3
2. Misión, Visión, base jurídica, estructura organizativa
actual órganos de gobierno 4
3. Descripción de la oferta educativa 9
4. Descripción de la población estudiantil y graduados 11
5. Descripción del personal docente 13
6. personal administrativo 14
7. Descripción del proceso de planificación 15
8. Descripción de la infraestructura física 16
9. Descripción de los reglamentos 19
10. Descripción de los proyectos de investigación vigentes 22
III. METODOLOGIA DE LA AUTOEVALUACION 23
1. Planificación y organización 23
2. Aspectos metodológicos relevantes 24
3. Estrategias para el aseguramiento del proceso 27
IV. RESULTADOS Y ANALISIS 27
FUNCION GESTION INSTITUCIONAL 28
Fortalezas, Debilidades y Acciones Principales de Mejora 75
FUNCION DOCENCIA 79
Fortalezas, Debilidades y Acciones Principales de Mejora 128
FUNCION INVESTIGACION CIENTIFICA 133
Fortalezas, Debilidades y Acciones Principales de Mejora 145
FUNCION PROYECCION SOCIAL 148
Fortalezas, Debilidades y Acciones Principales de Mejora 154
V. CONCLUSIONES 158
VI. RECOMENDACIONES 165
VII. ANEXOS 173 1. Resolución 03-2007 del Consejo Nacional de la Universidad 174
2. La Gaceta No. 200 175
3. Matrícula 2008-2014 177
4. Matrícula por sexo 2008-2014 178
5. Graduados 2008-2014 179
6. Personal docente 2009-2014 180
7. Docentes por calificación y antigüedad 181
8. Docentes por grupo de especialidades 182
9. Personal Administrativo, sexo, especialidades y cargos 183
10. Deserción y retención estudiantil 2008-2014 185
11. Promoción estudiantil (Asignaturas aprobadas) 186
12. Tasa bruta de graduación 187
ANEXOS EN CD: TESIS DE INVESTIGACION DE LOS FUNCIONES Y
FACTORES DE LA GUIA DEL CNEA
No. NOMBRE DE TESIS PARTICIPANTES
1
AUTOEVALUACION CON FINES MEJORA DEL FACTOR PROYECTO INSTITUCIONAL DE LA FUNCION GESTION INSTITUCIONAL DE LA AMERICA UNIVERSITY.
MARIANO JOSE VARGAS
2
EVALUACION DEL FACTOR PLAN ESTRATEGICO DE LA AMERICAN UNIVERSUTY, LA AU, EN EL PERIODO 2008-2014
MARIANGEL ELISA VARGAS GENIE/ VICTOR MANUEL MONTENEGRO RIZO
3
AUTOEVALUACION Y PROPUESTA DE MEJORA DE LA CALIDAD DEL FACTOR GOBIERNO Y ADMINISTRACION DE LA FUNCION GESTION INSTITUCIONAL DE LA LAAU EN EL AÑO 2013
ALBA LUZ GAMEZ BALTODANO/ JORGE CESAR MORALES CALONGE
4
EVALUACION DE LOS FACTORES DE INFRAESTRUCTURA, EQUIPAMIENTO, PRESUPUESTP, FINANZAS DE LA AMERICAN UNIVERSITY DEL PERIODO COMPRENDIDO 2008-2013
ARMANDO JOSE SOLORZANO QUINTERO/ MARIA EUGENIA DEL SOCORRO SALAS OLIVARES
5
EVALUACION DEL FACTOR BIENESTAR UNIVERSITARIO DE LA AMERICAN UNIVERSITY, LA AU, EN EL PERIODO 2013-2014
INGRID CAROLINA CASTRO ZAMORA/ MARITZA ESCORCIA SHOENISCH
6
AUTOEVALUACION Y APORTES A LA MEJORA DE LA CALIDAD EN LOS FACTORES DOCENTES, ESTUDIANTES, BIBLIOTECA Y SERVICIOS DE INFORMACION DE LA AMERICAN UNIVERSITY.
EDMUNDO ORTUÑO JIMENEZ/ DAXEL JANSON GUERRERO
7
AUTOEVALUACIÓN Y PROPUESTA DE MEJORA DE LOS FACTORES REGISTRO ACADÉMICO, PROCESO DE GRADUACIÓN Y SEGUIMIENTO A GRADUADOS
EYLING LIZETH MARTÍNEZ LARIOS
8
AUTOEVALUACION Y MEJORA DE LA CALIDAD EN LA FUNCION INVESTIGACION CIENTIFICA EN LA AMERICAN UNIVERSITY EN EL AÑO 2014
LUIS ENRIQUE MONTOYA JARQUIN/ WARNER ALY LOPEZ CACERES
9
AUTOEVALUACIÓN Y MEJORA DE LA CALIDAD EN LA FUNCIÓN PROYECCIÓN SOCIAL EN LA AMERICAN UNIVERSITY EN EL AÑO 2014
MEYLING EDELMY PALMA GUTIÉRREZ
1
I. INTRODUCCION
El presente documento contiene el informe final del proceso de Autoevaluación
Institucional de la American University, LA AU, elaborado cumpliendo, en lo
atingente, con la Guía de Autoevaluación Institucional con Fines de Mejora,
aprobado por el Consejo Nacional de Evaluación y Acreditación, CNEA, el trece de
Octubre del año dos mil once.
El informe comprende una caracterización general de la institución y la valoración
de las cuatro Funciones con sus correspondientes Factores. Estas funciones son:
Gestión Institucional, Docencia, Investigación Científica y Proyección Social. Su
evaluación es el resultado de un profundo proceso de investigación, contenido en
10 tesis de la Maestría en Docencia e Investigación Universitaria. Así se adjuntan
los anexos respectivos a este trabajo. Este proceso de reflexión crítica tuvo una
participación amplia de todos los estamentos integrantes de la comunidad
universitaria.
La American University, es una universidad de reciente creación y autorización,
año 2007. Su funcionamiento es también reciente, inició sus actividades en Agosto
de 2008, con apenas 6 años de actividad institucional. Sin embargo se hizo un
esfuerzo extraordinario para cumplir con la convocatoria oficial del CNEA, Febrero
de 2013.
Para su elaboración, la American University, observó el marco jurídico
nicaragüense, constituido por principalmente por lo preceptuado en la Constitución
Política de la República, la Ley General de Educación, número 582; Ley de
Autonomía de las Instituciones de Educación Superior, número 89 y la Ley
Creadora del Sistema de Evaluación y Acreditación para el Aseguramiento de la
Calidad de la Educación y Reguladora del Consejo Nacional de Evaluación y
Acreditación (CNEA), Ley número 704. Igualmente se consideró el entramado
reglamentario, normativas y acuerdos que regulan la vida académica y
administrativa institucional.
2
El diagnóstico realizado en este proceso de Autoevaluación Institucional, resultó
en una serie de logros, dificultades y compromisos que permitirán fortalecer la
universidad. La comunidad universitaria participó activamente en un proceso de
reflexión profunda, que permitió la identificación de las fortalezas y debilidades a
nivel de la Gestión Institucional, Docencia, Investigación Científica y Proyección
Social a nivel interno, lo que permitirá derivar un plan de mejora, que se
incorporará al plan estratégico y a los correspondientes planes operativos anuales
(POA).
Se logró identificar que la conducción y gerencia de la universidad ha realizado
ingentes esfuerzos para poner en funcionamiento el nobel proyecto institucional.
En este periodo de su vida, la universidad ha puesto mayor énfasis y por ende
tiene mayor desarrollo la Función Docencia. El limitado periodo de existencia, no
ha permitido avanzar con la misma intensidad las funciones investigación científica
y proyección social. También se identificaron debilidades y limitaciones en la
gestión institucional, el tamaño del aparato administrativo y gobierno institucional,
el sistema de aseguramiento de la calidad, la planificación, la aplicación y el
completamiento normativo.
Las investigaciones desarrolladas, ha permitido profundizar el conocimiento del
estado y nivel de desarrollo institucional, experiencia entre los participantes, el
liderazgo y la comunidad universitaria en su conjunto. Las investigaciones
ejecutadas implicaron la derivación, a partir de los hallazgos, de planes de mejoras
por Funciones, los que se consolidarán junto con las recomendaciones de la
verificación externa, en un plan de mejora integral. Este último será parte esencial
del plan estratégico para el próximo periodo, que orientará el desarrollo y
fortalecimiento institucional, con miras a establecer una cultura y mejora de la
calidad como proceso de mejoramiento permanente, en un compromiso con su
comunidad universitaria y con la sociedad nicaragüense.
3
II. DESCRIPCION GENERAL DE LA INSTITUCION
1. CREACION E HISTORIA DE LA UNIVERSIDAD
El Proyecto Institucional de la American University, fue elaborado y entregado ante
el Consejo Nacional de Universidades, CNU, en Noviembre de 2006, como parte
integrante del conjunto de documentos requeridos para iniciar el proceso de
evaluación y autorización de esta universidad como Institución de Educación
Superior. La American University, LA AU, es autorizada por el Consejo Nacional
de Universidades, CNU, mediante resolución 03 del 11 de Octubre de 2007
tomada en la Sesión No. 16-2007 (Ver anexo No.1). Con esta autorización se
logró la validez legal de dicho Proyecto Institucional en todos sus componentes.
La Honorable Asamblea Nacional, otorga mediante Decreto Oficial la Personería
Jurídica No. 5462 , a los nueve días del mes de Septiembre de dos mil ocho y
publicado en la Gaceta Diario Oficial número 200, página 6329 del día 17 de
Octubre del año 23008 (Ver anexo No.2). Posterior a la publicación en la Gaceta,
se procedió a la inscripción en la Dirección de Registro de Asociaciones Civiles del
Ministerio de Gobernación, en donde se le otorgó el Número Perpetuo
correspondiente. Al mismo tiempo la Dirección General de Ingresos le proveyó del
Número RUC, para todas las operaciones de carácter tributarias. Quedando de
esta manera completamente legalizada por las Leyes de la República habilitada
para extender títulos, diplomas, certificados conforme a la Ley 89, Ley de
Autonomía de las Instituciones de Educación Superior e igualmente gozar de
todos derechos y deberes contemplados en la legislación vigente del país.
En Agosto de 2008 se concretó el funcionamiento real de la Universidad. Se firmó
convenio de absorción de la sede de Managua de la Universidad Autónoma de
Chinandega, UACH, Presbítero y Doctor Tomas Ruiz Romero. Iniciando así
funcionamiento.
Paralelamente, el día sábado 16, domingo 17 y martes 19 de Agosto de 2008, se
procedió a la absorción de la sede en Managua. La operación fue totalmente
4
exitosa y se ejecutó dos semanas antes de finalizar el II trimestre e iniciar el III
trimestre académico.
La American University, LA AU, recibió de la Universidad Autónoma de
Chinandega 850 estudiantes matriculados en 8 carreras, en los turnos diurno,
nocturno, sabatino y dominical. Se conservó la planta docente, trabajadores
administrativos y los cargos de dirección, excepto el Rector. Igualmente recibieron
64 egresados inscritos en 3 cursos de graduación – Formulación y Evaluación de
Proyectos (28), Derecho (19) y Psicología (17).
En eI I trimestre del año 2014, la Universidad cuenta con una matrícula inicial de
2,559 estudiantes en 12 carreras y en los turnos diurno, sabatino y dominical.
Adicionalmente para el mes de Junio se iniciaron 5 cursos de graduación con 185
egresados.
Después de 6 años de funcionamiento corresponde hacer una investigación
profunda sobre su validez, logros, dificultades y perspectivas.
2. MISION, VISION, BASE JURIDICA, ESTRUCTURA ORGANIZATIVA ACTUAL
Y ORGANOS DE GOBIERNO
2.1. La Misión de la universidad fue derivada de la fundamentación para la
creación de la institución y es la siguiente: ¨La American University (LA AU) es una
Institución de Educación Superior Privada sin fines de lucro con alto sentido social
y humano, promueve la creatividad, la transferencia e innovación, desarrollando el
campo de las Ciencias Económicas, Administrativas, Financieras, Jurídicas,
Humanísticas, Sociales y Tecnológicas en un Mundo Globalizado, prepara
profesionales con altas capacidades científicas, tecnológicas, competencias
laborales, humanista para la formación integral de sus graduados.¨
Sobre las bases de la fundamentación se estructuró la Visión, que ha guiado el
derrotero de la universidad: ¨Promueve la integración regional en el campo
económico y humanístico bajo el principio de la ética y la responsabilidad social,
busca la acreditación nacional e internacional construyendo un Modelo Educativo
5
con distintivo propio que le permita alcanzar los estándares de calidad frente a la
oferta educativa que demanda la sociedad para la juventud¨.
2.2. BASE JURIDICA
Entre otros se pueden mencionar los siguientes:
a. La Constitución Política de la República en su artículo 116 en el que se
señala que ¨La educación tiene como objetivo la formación plena e integral
del nicaragüense; dotarlo de una conciencia crítica, científica y humanista;
desarrollar su personalidad y el sentido de su dignidad; y capacitarlo para
asumir las tareas de interés común que demanda el progreso de la nación;
por consiguiente, la educación es factor fundamental para la transformación
y el desarrollo del individuo y sociedad¨
b. La Constitución Política de la República, artículo 119: ¨ La educación es
función indeclinable del Estado. Corresponde a éste planificarla, dirigirla y
organizarla. El sistema nacional de educación funciona de manera
integrada y de acuerdo con los planes nacionales. Su organización y
funcionamiento son determinados por la ley¨.
Así mismo en el artículo 121 se establece los derechos de los pueblos
indígenas en los temas de educación.
c. El artículo 125 de la Constitución Política se establece como principios que
las Universidades y Centros de Educación Técnica Superior gozan de ¨
autonomía académica, financiera, orgánica y administrativa, de acuerdo a la
ley¨.
d. La Ley General de Educación, artículo 16, inciso c) en las que se definen
los propósitos y alcances de la educación superior.
e. Ley 89, Ley de Autonomía de las Instituciones de Educación Superior, en
donde se establecen toda la normativa jurídica para el funcionamiento de
las universidades y centros de educación técnica superior.
f. La Ley Creadora del Sistema Nacional para el Aseguramiento de la Calidad
de la Educación y Reguladora del Consejo Nacional de Evaluación y
Acreditación, Ley 704, define que se desarrollaran procesos de
6
autoevaluación institucional con fines de mejora, los cuales son obligatorias
para las instituciones de educación superior públicas y privadas. Conforme
la Ley 704, creadora del Consejo Nacional de Evaluación y Acreditación
(CNEA), el primer proceso de autoevaluación institucional con fines de
mejora se iniciara a partir de la convocatoria pública que para tales efectos
realice el CNEA.
g. El conjunto de reglamentos académicos, técnicos y administrativos que
regulan la vida institucional de la American University. Así como las
disposiciones, acuerdos y normativas generadas por el Consejo
Universitario.
2.3. ESTRUCTURA ORGANIZATIVA
La estructura organizativa actual de la American University, es una estructura
transitoria, en proceso de construcción dada su poco tiempo de funcionamiento.
La estructura será completada en el término al alcanzar, al menos, 9 años de
funcionamiento o en dependencia de su crecimiento. La estructura meta ha
alcanzar fue presentada ante el CNU, en el proceso de autorización.
Actualmente la estructura está constituida de la forma siguiente:
a. Rectoría dirigida por el Rector
b. Dirección Académica dirigida por el Vicerrector Académico
c. Secretaría General dirigida por la Secretaria General
d. Departamento de Registro Académico dirigida por un Director
e. Unidad de Planificación y Evaluación Institucional dirigida por un responsable
f. División Administrativa Financiera dirigida por el Rector
- Oficina de Administración dirigida por un responsable
-Oficina de Finanzas dirigida por un responsable
7
g. Unidad de Soporte Técnico dirigida por un responsable
h. Unidad de Biblioteca y Reproducción dirigida por un responsable
i. Unidad de Contabilidad dirigida por un Contador
8
ORGANIGRAMA
JUNTA
DIRECTIVA
RECTORIA
ASESORIA JURIDICA SECRETARIA
GENERAL
UNIDAD DE
PLANIFICACION Y
EVALUACION
DIRECCION DE
INVESTIGACION Y
POSTGRADO
UNIDAD DE
CONTABILIDAD
DEPARTAMENTO DE
REGISTRO
ACADEMICO
UNIDAD DE
BIBLIOTECA
DEPARTAMENTO DE SERVICIOS
INFORMATICOS
VICE RECTORIA
ACADEMICA
COORDINACION
ACADEMICA
COORDINACION
ACADEMICA
CONTABILIDAD
PUBLICA Y
FINANZAS
OFICINA
ADMINISTRATIVA OFICINA
FINANCIERA
DIVISION
ADMINISTRATIVA
FINANCIERA
MARKETING Y
PUBLICIDAD BIOANALISIS
CLINICO FARMACIA ARQUITECTURA INGENIERIA CIVIL INGENIERIA EN
SISTEMAS INGLES
J U N T A
D I R E C T I V A
J U N T A
D I R E C T I V A
DERECHO GERENCIA Y
ADMINISTRACION
DE EMPRESAS RELACIONES
INTERNACIONALES PSICOLOGIA
9
2.4. ORGANOS DE GOBIERNO
La American University, dada su estructura simple en este nivel de desarrollo y
amparada en la Ley 89, Ley de Autonomía de las Instituciones de Educación
Superior, ha instituido únicamente el Consejo Universitario, como máxima
instancia de consulta y decisión. Está constituido por:
a. El Rector, quién lo preside,
b. La Secretaria General,
c. El Vicerrector Académico
d. La Directora del Departamento de Registro
Asisten cuando se requieren los responsables de la Unidad de Planificación y
Evaluación Institucional, así como los responsables de las oficinas de
administración y finanzas.
3. DESCRIPCION DE LA OFERTA EDUCATIVA
3.1 Nivel de Pregrado: Licenciaturas, Ingenierías y Arquitectura
La oferta educativa de la American University, ha evolucionado de 8 carreras en el
2008 y en el 2014 está constituida por 12 carreras, de estas 9 son licenciaturas,
dos ingenierías y una de arquitectura. La duración de las carreras es de 4 años,
excepto Derecho y Arquitectura con una duración de 4 años un trimestre y dos
trimestres respectivamente. Cada año académico está estructurado en 4
trimestres.
En el nivel de pregrado y títulos de licenciatura, la oferta es la siguiente:
1.- Gerencia y Administración de Empresa
2.- Marketing y Publicidad
3.- Contabilidad Pública y Finanzas
4.- Derecho
10
5.- Psicología con Mención en Clínica
6.- Relaciones Internacionales
7.- Inglés
8.- Farmacia
9.- Bioanálisis Clínico
En el nivel de pregrado y títulos de ingenieros y arquitectura, la oferta es la
siguiente:
10.- Ingeniería en Sistemas
11.- Ingeniería Civil
12.- Arquitectura
3.2 Nivel de Posgrados y Maestrías
En este nivel de formación se tiene una oferta de 4 postgrados y 2 maestrías,
siendo las siguientes:
3.2.1 Postgrados:
a) Traducción, interpretación y didáctica en Inglés
b) Planificación, formulación, evaluación y administración de proyectos
c) Psicología clínica
d) Derecho Penal, procesal penal, derecho civil, procesal civil y sus reformas
3.2.2 Maestrías: Son dos cohortes de Maestría en Docencia e Investigación
Universitaria, una iniciada en Junio de 2012 y la segunda edición iniciado en Mayo
del 2013.
La vigencia de los planes de estudios corresponde para 7 carreras a los años
académicos 2010, para 3 carreras son del año 2013 y para 2 carreras pertenecen
11
al año 2014. El mecanismo de actualización de los mismos se realiza a través de
los docentes, quiénes una vez que identifican las debilidades respectivas
proceden a mejorarlos y son entregadas e incorporadas en la Dirección
Académica. Por otra parte la Universidad cuenta con el 100% de los programas de
asignaturas de todas las carreras.
4. DESCRIPCION DE LA POBLACION ESTUDIANTIL Y GRADUADOS
La población estudiantil global, para el periodo 2008-2014, ha tenido una evolución
de 1,307 en el 2008 a 2,555 estudiantes en el primer trimestre del 2014, lo que
significa un crecimiento del 196%. Por turno la matricula diurna se incrementó en
393%, el turno nocturno fue cerrado en el año 2011, el turno sabatino creció un
178% y el dominical aumentó su población estudiantil un 224% (Ver anexo No.3)
La matrícula de nuevo ingreso, en el mismo periodo, tuvo un importante
incremento del 182%. Por su parte los graduados se incrementaron sensiblemente
en un 296%.
Por género, la matrícula ha sido mayoritariamente femenina, ya que en el 2008 el
57.47% fueron mujeres y el 42.53% varones, mientras que en el 2014, estos datos
fueron 57.05% mujeres y el 42.95% varones. En el periodo 2008-2014, estas son
variaciones menores al 0.5%, que estadísticamente son irrelevantes, es decir que
la matricula ha permanecido, por sexo, prácticamente igual (Ver anexo No 4).
Por turno, la matrícula por sexo, en el turno diurno, tiene el mismo comportamiento
esencialmente, dado que en el 2008 la matricula femenina fue del 57.47%
mientras que en el 2014 fue de 56.41%, lo que indica una ligera variación del 1%
en los últimos 6 años. Mientras la matricula masculina paso del 42.53% en el 2008
al 43.59%en el 2014, con un ligero incremento del 1%.
En el turno sabatino, tiene el mismo comportamiento esencialmente, dado que en
el 2008 la matricula femenina fue del 58.95% mientras que en el 2014 fue de
58.52%, lo que indica una ligera variación del medio porcentual en los últimos 6
12
años. Mientras la matricula masculina paso del 41.05% en el 2008 al 41.48% en el
2014, con un ligero incremento del 0.43%.
En el turno dominical, tiene el mismo comportamiento esencialmente, dado que en
el 2008 la matricula femenina fue del 56.05% mientras que en el 2014 fue de
56.26%, lo que indica una ínfima variación en los últimos 6 años. Mientras la
matricula masculina paso del 43.95% en el 2008 al 43.74% en el 2014, con un
ligero incremento del 0.25%.
Mientras que en los graduados, hasta el año 2013, los nuevos profesionales han
sido mayoritariamente mujeres con un 62%.
Por carrera la población, de acuerdo a la tabla, ha crecido y consecuentemente su
demanda de manera significativa en las carreras de Marketing y Publicidad, Inglés,
Farmacia e Ingeniería Civil. Las carreras que han venido disminuyendo y tienen un
decremento son Gerencia y Administración de Empresas, Ingeniería en Sistemas
y Derecho.
CRECIMIENTO Y ESTRUCTURA PORCENTUAL 2008-2014
CARRERA
CRECIMIENTO
% 2008/2014
2008 ESTRUCTURA
%
2014 ESTRUCTURA
%
Gerencia y Administración de
Empresas -0.020 0.150 0.077
Ingles 2.988 0.000 0.103
Relaciones Internacionales 1.328 0.049 0.034 Contabilidad Pública y
Finanzas 1.046 0.151 0.082
Ingeniería de Sistemas -0.068 0.181 0.088
Psicología 1.557 0.181 0.147
Derecho -0.077 0.180 0.087
Arquitectura 2.646 0.037 0.051
Ingeniería civil 2.849 0.071 0.106
Farmacia 2.959 0.000 0.115
Marketing y Publicidad 3.097 0.000 0.077
Banca y Finanzas 0.000 0.000 0.000
Bioanàlisis 1.763 0.000 0.056
Totales 1.958 1.000 1.000
13
Las carreras que mayor cantidad de estudiantes aportan a la matrícula global, son
Psicología, Farmacia, Ingeniería Civil e Inglés. Estas 4 carreras suman casi el 50%
de la matrícula total.
La American University ha graduado en el periodo 2008-2014 un total de 740
nuevos profesionales de los cuales el 62% son del sexo femenino y 38% del sexo
masculino. El crecimiento en el periodo fue del 304%. Las carreras con mayor
número de graduados son: Derecho, Psicología, Contabilidad Pública y Finanzas,
Gerencia y Administración de Empresas. Juntos estos graduados constituyen el
71% del total de titulados. Casi el 100% de los graduados provienen de los turnos
sabatino y dominical (Ver anexo No. 5).
5. DESCRIPCION DEL PERSONAL DOCENTE
Las estadísticas docentes son elaboradas por la Vicerrectoría académica,
resguarda los expedientes y realiza la planificación, control y evaluación del
personal académico. En promedio en el año 2014, los docentes contratados, para
el nivel de pregrado es de 79, de los cuales 6 son de tiempo completo, el 7.6%,
que son los que ocupan en su mayor parte cargos de dirección y ejercen docencia,
teniendo 4 de ellos nivel de maestría y 2 con nivel de postgrado (Ver anexo No. 6).
La mayoría (73) son de tiempo horario. Sin embargo existen como promedio con
6 grupos o más que para las universidades públicas son considerados de tiempo
completo a nivel de docencia directa. Globalmente el 39.24% de las docentes son
del sexo femenino.
De los 79 docentes, de estos el 63.3% tienen nivel de postgrado y maestría y el
restante 36.7% tienen nivel de calificación de licenciaturas, arquitectos, ingenieros
y médicos. Particularmente el 44.3% son máster, de los cuales el 45.7% son
mujeres. Estos logros son producto de la primera edición de la maestría en
docencia e investigación universitaria concluida en este año 2014. En el año 2013
la universidad tenía solamente el 9.5% de sus docentes con nivel de maestría (Ver
anexo No. 7).
14
Por grupo de especialidades, el 48.7% de los docentes se agrupan en ciencia y
tecnología y ciencias de la salud; el 19.2% está en humanidades, ciencias
jurídicas y sociales; el 17.9% son de ciencias de la educación; el 14.1% es de
ciencias administrativas, económicas y finanzas (Ver anexo No. 8). Esta
distribución es importante puesto que casi la mitad de los docentes tienen
calificaciones en áreas que son importantes para el desarrollo económico y social
del país.
Con respecto a la antigüedad docentes, hay que recordar que la American
University tiene solamente 6 años de vida, el 64.6% tiene entre 4 a 6 años, lo que
es una muestra de buena estabilidad de los catedráticos, el 20.3% tiene entre 2 y
3 años y solamente y solamente el 15.1% tiene hasta 1 año de antigüedad laboral.
El 70.9% de los docentes tienen más de 6 años de antigüedad en la educación
superior, de tal manera que se puede notar que se trata de una fuerza laboral con
experiencia y calidad académica. Particularmente el 37.8% tiene más de 11 años
de antigüedad en la educación superior.
Cabe mencionar que en el mes de Noviembre concluyó la segunda cohorte de la
maestría en docencia e investigación universitaria, con una matrícula de 26
maestrantes, de los cuales 7 de ellos son docentes de la institución lo que
incrementará, a inicios del 2015, el número y porcentaje de docentes con nivel de
maestría. Se harán esfuerzo para captar mayor cantidad de maestrantes para su
incorporación como docentes activos de la universidad.
6. PERSONAL ADMINISTRATIVO
Para Noviembre del 2014, la American University tiene 38 trabajadores en todos
los niveles, cargos de dirección académico y administrativo. De ellos 28 son de
tiempo completo y 10 son de tiempo parcial. El 55.3% son del sexo masculino y el
44.7% son del sexo femenino. De los 11 cargos de dirección 5 tienen nivel de
maestría y uno en proceso de la defensa de tesis, dos con nivel de postgrado y
tres con licenciatura, lo que hace que el 72% de estos cargos de dirección tienen
nivel de postgrados y maestría, ello le da fortaleza a la gestión institucional.
15
También este número corresponde al 21% del total del personal de la universidad.
Con nivel de postgrado hay 9 funcionarios y 6 con nivel de licenciatura e
ingeniería, de los 9 bachilleres 8 son estudiantes universitarios y 1 no estudia.
Solamente 6 trabajadores tienen nivel de secundaria no concluida y 3 con nivel de
primaria. En síntesis el 36.8% de los trabajadores tienen nivel de postgrado y
maestría. El 15.8% tienen nivel de licenciatura, el 23.7% son estudiantes
universitarios y solamente el 23.7% tienen nivel de secundaria no concluida y
primaria (Ver anexo No. 9).
7. DESCRIPCION DEL PROCESO DE PLANIFICACION
La American University, es una institución joven con apenas 6 años de
funcionamiento, cuenta con un plan estratégico elaborado en el 2007, después
que el Consejo Nacional de Universidades, CNU, evaluó toda la información
filosófica, académica, técnica y financiera. El plan estratégico elaborado es para el
periodo 2008-2014.
El proceso para la elaboración del plan se aplicaron todos los pasos metodológico
de la planificación estratégica, tales como la ddefinición de la misión y visión; la
determinación de los valores, fines y principios; la determinación de los objetivos;
la selección de las estrategias; la formulación de las políticas; el modelo educativo
y concepción curricular; estructura y funcionamiento; reglamentos y finalmente la
elaboración de las metas de nuevo ingreso, matrícula, graduados, planes,
programas, proyección de planta docente, proyecciones de infraestructura,
aspectos financieros e inversiones.
Una vez aprobado el plan estratégico por la Junta Directiva y puesta en
funcionamiento la Universidad se elaboraron y derivaron los planes operativos
anuales (POA), los que se evalúan trimestral y anualmente en cada unidad
organizativa y posteriormente se evalúan en el Consejo Universitario. Estas
evaluaciones se consolidan en un documento evaluativo anual.
16
8. DESCRIPCION DE LA INFRAESTRUCTURA FISICA
La American University cuenta con 2 campus y un poco más 2,230 metros
cuadrados, de estos unos 2,000 metros cuadrados son de construcción, los
restantes son espacios de esparcimientos y parqueos. En la parte construida, la
Universidad tiene 9 espacios para oficinas administrativas y atención a estudiantes,
2 bodegas, 6 baterías de inodoros, 35 aulas de clase (6 con aire acondicionado),
2 salas de dibujo, 3 laboratorios de computación, 1 laboratorio de farmacia, 1
biblioteca y 1 cafetería.
En el área no techada se cuenta con un cuadrángulo en el edificio principal para
recreación y descanso, así como 3 parqueos para vehículos y motocicletas.
La Universidad atiende tres turnos: matutino, sabatino y dominical. La
matrícula inicial en el 2014 fue de 2,555. De este dato la matrícula que
corresponde en sabatino y dominical abarca el 76 % de la población y el
matutino un 24%. Lo cual nos da un dato per cápita de espacio según los
turnos de la siguiente manera: Dominical = 1.95m2/alumno, Sabatino =
2.3m2/alumno, Matutino=3.32m2/alumno.
En relación a las aulas estas se clasifican y cuantifican de la siguiente
manera: Aulas Teóricas=35, Aulas de Taller de Dibujo=2, Laboratorios de
Informática=3 y Laboratorio de Farmacia=1. ( ver tabla No.1 y 2 de
inventario general de aulas).
En consideración a la capacidad instalada la LAAU puede atender un total
de 3,702 estudiantes, 1,234 por cada turno incluyendo las capacidades de los
laboratorios, lo cual refleja un superávit para los turnos sabatino y dominical y
un lucro cesante para el turno diurno. En relación al estado físico de las
instalaciones se puede decir que esto es una gran fortaleza porque son
estructuras de poca edad, buena calidad y su sistema constructivo es anti
17
sísmico y de gran resistencia, así mismo su mantenimiento es constante y
oportuno. En cuanto a los tipos de servicios de acuerdo a la capacidad,
equipamiento, mobiliario y condiciones promedios la universidad puede ofertar
Licenciaturas, Postgrados y Maestrías en determinadas áreas humanísticas.
8.1. INVENTARIO GENERAL DE AULAS AL 24/ENERO/2013
Tabla 10 Inventario General de Aulas
No. sección
Tipo de
aulas
Capacidad de pupitres
Existencia de
pupitres
No. de lámpara
s
No. de abanicos No. de
pizarras
No. de toma ctes
1 AT 18 19 1 2 2 4 2 AT 32 30 2 2 1 3 3 AT 20 17 1 2 1 3 4 AT 20 16 1 2 1 4 5 AT 30 25 4 2 1 5 6 AT 31 24 2 2 1 4 7 AT 35 31 2 2 1 3 8 AT 50 42 6 2 1 5 9 AT 50 43 6 4 1 4
10 AT 30 28 4 2 1 4 11 AT 34 31 4 2 1 5
12 AD 9 Mesas y 18 Bancos
4 1 1 3
13 AT 30 21 2 3 1 3 14 AT 24 16 2 2 1 6 15 AT 60 43 4 4 2 9 16 AT 28 25 2 3 1 4 17 AT 26 24 2 3 1 7 18 AT 24 19 2 3 1 5 19 AT 24 17 2 2 3 7 20 AT 50 44 4 3 1 9 21 AT 49 41 4 4 1 4 22 AT 34 26 2 3 1 4 23 AT 37 42 4 3 2 10 24 AT 20 18 2 2 1 2 25 AT 15 18 2 2 1 3 26 AT 16 17 2 2 1 3 27 AT 18 21 2 2 1 2 28 AT 40 35 2 4 1 4
29 AD 15 Mesas y 30 Bancos
4 3 1 3
30 AT 60 48 3 4 1 6
31 AT 30 36 7 Aire Acondicionado 1 2
32 AT 53 42 5 Aire Acondicionado.
1 2
33 AT 30 27 5 Aire Acondicionado.
1 2
34 AT 24 24 5 Aire Acondicionado. 1 2
18
35 AT 22 21 5 Aire Acondicionado. 1 2
36 AT 22 24 7 Aire Acondicionado. 1 2
37 AT 30 25 5 Aire Acondicionado. 1 2
Total 1116 980 124 78 42 152 AT: Aula Teórica AD: Aula-Taller de Dibujo
DETALLE DE PARQUEOS DE VEHICULOS Y
MOTOS PARQUEO LAAU
12 Vehículos en espacios asignados y 6 vehículos cruzados = 18 vehículos. De los
18 espacios se ocupan de 3 a 4 espacios de vehículos, para parqueo de 40
motos aproximadamente.
PARQUEO CENTRO PERIFERICO
Parqueo adentro espacios asignado 6 vehículos.
Parqueo de afuera 9 espacios asignados y 4 vehículos cruzados. En
total 19 plazas de parqueo. No existen plazas de parqueo para minusválidos.
8.2. INVENTARIO GENERAL DE LABORATORIOS AL 24/ENERO/2013
Tabla 11 Inventario General de Laboratorios
LABORATORIO DE COMPUTACIÓN Laboratorio CPU Monitores Estabilizadores Mouse Teclado Mesa Sillas
A 25 25 9 25 25 15 33 B 1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
11
4 11
111
7 14 C 14 14 6 14 14 14 31
Totales 50 50 19 50 50 36 78
LABORATORIO DE FARMACIA: con 4 mesas equipadas con
es tantes, mecheros, lavaderos, ext ractores, enchufe, tubería de
gases, ext in tor y con capac idad para 40 estudiantes/40 bancos. El
laboratorio tiene una bodega para cristalería, equipos, cristalería y reactivos.
Adicionalmente hay un tanque de gas y ducha en la parte externa.
19
8.3. INVENTARIO DE SERVICIOS SANITARIOS AL 24/ENERO/2013
Tabla 12 Inventario de Servicios Sanitarios
SERVICIOS HIGIÉNICOS Baños No. Servicios Urinarios Lavamanos
# 1 Damas 5 - 1 # 2 Damas 3 - 1 # 3 Damas 4 - - Total damas 12 0 2 # 1 Caballeros 3 1 - # 2 Caballeros 3 - 2 # 3 Caballeros 3 1 1 Total caballeros 9 2 3 En ninguna de las unidades sanitarias hay espacios para personas con capacidades diferentes.
9. DESCRIPCION DE LOS REGLAMENTOS
La American University, para efectos de la autorización otorgada por el Consejo
Nacional de Universidades, CNU, entregó en el año 2006 a ese organismo el
conjunto de estatutos, reglamentos y manuales de funcionamiento que regirían la
vida académica, administrativa y técnica de la institución. Estos documentos son
en esencia los mismos que tiene en la actualidad esta Alma Mater. Ellos son:
1.- El Estatuto General de Funcionamiento
Es el documento fundamental en donde se define la Universidad, su naturaleza,
misión, visión, fines, principios y todo el conjunto de ámbitos de la vida académica,
administrativa y técnica de la Institución. Está constituido por 11 Títulos, cada uno
de ellos después se concreta en los reglamentos operativos correspondientes.
2. Reglamento del Régimen Académico.
Tiene por objeto definir, regular todo lo concerniente a la vida académica
estudiantil. Organizado en las disposiciones generales; el sistema de evaluación
del aprendizaje; el trabajo científico estudiantil y las formas de culminación de los
estudios; las prácticas profesionales, así como las disposiciones finales.
20
3. Reglamento del Régimen del Trabajo Docente
Tiene como objetivo todo lo relativo al trabajo docente de la Universidad. Está
organizado en títulos tales como, las definiciones generales; el compromiso de la
Universidad con los docentes y de estos con la institución; las instancias de la
administración académica; los aspectos del contrato de trabajo, que incluyen
seguimiento y evaluación de los docentes, así como las disposiciones finales.
4. Reglamento de Registro Académico Estudiantil
Este reglamento norma todo lo relativo al proceso de registro académico de los
estudiantes de pregrado. Además su organización tiene los capítulos siguientes:
definiciones generales; la matrícula e inscripciones tanto de nuevo ingreso como
de reingreso; la identificación estudiantil; equivalencias de notas y
convalidaciones; certificados de notas e informe de calificaciones; traslado de
carreras a nivel interno y de otras universidades; las bajas académicas; los
créditos y requisitos; el expediente estudiantil; las certificaciones y los títulos y las
disposiciones finales.
5. Reglamento de Bienestar Estudiantil y Becas
En este cuerpo reglamentario se encuentran los aspectos educativos,
recreacionales y de becas dirigidos a los estudiantes. En el primer apartado están
las disposiciones generales; todo lo referentes a los tipos de becas, criterios y
asignaciones; organismos que dirigen el programa de becas; derechos y deberes
de los beneficiarios; los servicios y las normativas disciplinarias, así como las
disposiciones finales.
6. Reglamento de Disciplina Estudiantil
Este reglamento está constituido por el conjunto de normas y del procedimiento
que regulan la disciplina y el comportamiento de sus alumnos activos dentro y
fuera de ella. Su contenido contiene los temas siguientes: las disposiciones
generales; deberes y derechos de los estudiantes; faltas disciplinarias y
sanciones; instancias, procedimientos y recursos y disposiciones finales.
21
7. Reglamento de la Biblioteca
En este reglamento se norma todo lo relativo al resguardo, administrar y prestar el
servicio de la bibliografía y otros recursos técnicos requeridos en apoyo al proceso
docente educativo.
8. Reglamento de Investigación y Postgrado
Este reglamento está en un documento único pero, tanto los aspectos de
investigación y de postgrado, se encuentran separados, cado uno tiene su cuerpo
de normas, regulaciones y procedimientos para cada área.
La normativa de investigación contiene las disposiciones de la investigación; los
objetivos de la investigación; la organización y el funcionamiento; la evaluación de
la investigación; divulgación y publicación; financiamiento y disposiciones finales.
Por otra parte las normativas contenidas en el reglamento de postgrado está
constituido por las disposiciones generales de organización, promoción y
desarrollo de los estudios de postgrado; la coordinación de los postgrados; los
programas de postgrados; diseño curricular; requisitos de ingreso; el cuerpo
académico; formas de culminación de estudios; procedimientos para elaborar la
tesis; organización y estructura de tesis; tutores y tribunales de tesis; evaluación y
calificación; los certificados y títulos; disposiciones finales y anexos de fichas más
relevantes.
9. Reglamento del Trabajo Interno
El objetivo de este reglamento es establecer las políticas generales e
institucionales con sus normas específicas para una administración eficiente,
técnica y coherente con el desarrollo de la Universidad, al mismo tiempo deberá
sujetarse todo el personal administrativo y de servicios, así como el personal
académico y académico-administrativo que labora de tiempo completo y tiempo
parcial.
22
Está organizado en capítulos, entre otros, las disposiciones generales; derechos y
deberes de los trabajadores; las formas de contratación; el régimen disciplinario; la
jornada laboral, las evaluaciones y promociones de los trabajadores; inasistencias
y permisos; beneficios sociales y las disposiciones finales.
10. Manual Estructura Organizativas y Recursos Humanos
Es el documento inicial de la organización, estructura y funciones, en donde están
contenidas la estructura y organización de la Universidad, el organigrama
proyectado y las funciones de los cargos de dirección de las principales unidades
organizativas, técnicas, académicas y administrativas.
11. Normativas y Acuerdos Institucionales
A lo largo de la vida de la Universidad, las unidades organizativas, técnicas y
académicas, así como el órgano de gobierno más alta jerarquía, el Consejo
Universitario, han aplicado, según las características de los fenómenos, un
conjunto de normas, procedimientos y acuerdos que guían y complementan al
cuerpo reglamentario de la institución.
10. DESCRIPCION DE LOS PROYECTOS DE INVESTIGACION VIGENTES
La American University, se preparó para el impulsar el proceso de autoevaluación,
previo a la convocatoria oficial del Consejo Nacional de Evaluación y Acreditación,
CNEA, el 27 de Febrero de 2013, con la apertura de dos maestrías en Docencia y
Evaluación Universitaria, una de ellas en Junio de 2012 y la otra en Mayo de 2013.
La primera maestría concluyó la parte académica en Octubre de 2013, a partir de
esa fecha, se procedió a la elaboración de 19 tesis, de estas 10 fueron enfocadas
a la auto evaluación institucional de ésta Alma Mater, adicionalmente se realizaron
tesis en la autoevaluación de 6 carreras. Dos tesis fueron sobre las funciones
investigación y proyección social de universidades de origen de tres maestrantes.
Adicionalmente en cada tesis, a partir de los hallazgos, fortalezas y debilidades,
proponen un plan de mejoras de 3 años.
23
Estas tesis la mayoría ya fueron defendidas y es la base esencial de este informe
técnico (Ver listado anexo en CD).
La segunda maestría concluirá en noviembre y los protocolos de investigación
igualmente se centraran en los procesos de autoevaluación de carreras y de otros
temas específicos de autoevaluación.
III. METODOLOGIA DE LA AUTOEVALUACION
1. Planificación y organización
La American University, en su Visión entregada al CNU en el año 2006, señaló en
uno de sus componentes su rumbo hacia la acreditación nacional e internacional.
En el año 2011 con la aprobación de la Ley 704, encontró el marco jurídico para
encausar sus esfuerzos para la autoevaluación. Es así que a inicios del 2012
nombró un enlace para la interlocución con el CNEA. Posteriormente sería
nombrado el responsable de la unidad de planificación y evaluación institucional.
En este marco la universidad organizó la primera maestría en docencia e
investigación, la que inició en Junio de 2012 y la segunda cohorte en Mayo de
2014, ambas con énfasis, en sus tesis con autoevaluación institucional. Sus
docentes fueron el Dr. Guillermo Martínez y el MSc. Francisco Jácamo. Las tesis e
investigaciones son el sustento de este informe. Finalizaron la primera cohorte 37
maestrantes y 19 tesis inscritas, de ellas 10 fueron sobre las funciones y factores
de la autoevaluación institucional.
El apoyo técnico y metodológico fue centrado en los tutores de las tesis y el apoyo
administrativo de la unidad de planificación y evaluación institucional, el rector y la
comisión de evaluación institucional.
El proceso se concibió en cuatro fases: El compromiso institucional y la formación
de los equipos de investigadores, la elaboración de las investigaciones, la visita de
los pares evaluadores y el plan de mejora. Este informe esta es parte de la
segunda fase. El mismo se inició en Junio 2013 y concluido en Diciembre 2014. El
24
plan de mejora está bien avanzado puesto que las tesis incluyen propuesta del
mismo.
2. Aspectos metodológicos relevantes
En el proyecto de autoevaluación institucional entregado al CNEA, en Mayo del
2013 se definía de la siguiente manera: ¨El enfoque de la autoevaluación será de
carácter cualitativo y cuantitativo, auxiliado por el análisis crítico–reflexivo-
participativo de la comunidad universitaria, es decir sus estudiantes, docentes,
trabajadores y dirigentes a todos los niveles, con miras a evaluar las fortalezas,
debilidades y derivar el plan de mejora correspondiente, que permita a la
institución a cumplir su misión, visión, objetivos y metas, para que se traduzca en
un impacto real en el desarrollo económico y social del país.¨
Igualmente se reiteró que la metodología observaría permanentemente la guía
definida por el CNEA y ajustada a las realidades concretas de La American
University. Para ello se desarrollaron 10 tesis de investigación de los grupos de
investigación de la Maestría en Docencia e Investigación Universitaria, ya
señalado con anterioridad. Todas las tesis, se rigieron por la concepción
metodológica del proyecto de autoevaluación institucional y por la guía del CNEA.
En la realidad, en el proceso de implementación la metodología de la
autoevaluación, desde la perspectiva técnica, el enfoque fue de carácter
cualitativo, utilizándose el instrumental de la investigación cualitativa, tales como
análisis documental, entrevistas, grupos focales, etc.
Por otra parte en el enfoque cuantitativo se aplicaron encuestas con componentes
nominales y numéricos, recopilación información cuantitativa, las que tratadas con
auxilio de la estadística descriptiva e inferencial se obtuvo información relevante y
científicamente sustentada.
La información de carácter cualitativa, como análisis documental, se procedió a la
localización de la documentación, para posteriormente sacar resúmenes,
elaboración y aplicación de una guía para dicho análisis. Las entrevistas y grupos
25
focales, igualmente, se elaboraron las guías y diferentes instrumentos específicos
para su pilotaje inicial y aplicación con las muestras y sujetos seleccionados.
Para la información cuantitativa, se elaboraron las encuestas respectivas, en
aquellos factores e indicadores de la guía del CNEA, las que fueron validadas
técnica y metodológicamente. Las muestras fueron seleccionadas con la formula
universal utilizadas del método probabilístico aleatorio simple. Las encuestas
fueron aplicadas a estudiantes, profesores y trabajadores administrativos.
Toda las encuestas y datos estadísticos fueron tratadas utilizando el paquete
estadístico SPSS versión y adicionalmente se auxilió con hojas de cálculo
Excel.
Posteriormente se trianguló la información tanto cualitativa como cuantitativa,
derivando de estos hallazgos las conclusiones, recomendaciones y propuestas de
plan de mejoras.
La participación de la comunidad universitaria fue amplia, colaborativa y
participativa. Tal como lo establecía en las distintas fases del plan de trabajo,
inicialmente se procedió a capacitar a docentes, estudiantes y trabajadores, de
modo que todos los estamentos universitarios estuvieron involucrados en esta
parte del proceso y posteriormente fueron los sujetos de las investigaciones,
participando en entrevistas, encuestas y grupos focales.
Consecuentemente los resultados esenciales de las investigaciones y de este
informe son producto de la participación de la comunidad educativa de la
American University.
La American University, LA AU, implementó el proceso de autoevaluación
institucional, creando una estructura organizativa, dada las características de su
tamaño, oferta académica, distribución de la matrícula, estructura organizativa,
entre otros aspectos. Siendo esta estructura la siguiente:
- Comisión de Evaluación Institucional (Coordinada por el Rector y
conductora del proceso)
- Comisión de Evaluación por Funciones (Grupos de Investigación de cada
Tesis de la Maestría)
26
- Equipos de Trabajos adhoc
- Unidad de Planificación y Evaluación Institucional (Apoyo técnico
metodológico).
FASES DEL PROCESO DE AUTOEVALUCION INSTITUCIONAL
El diseño de los instrumentos se realizó por cada uno de los grupos de
investigación de tesis y bajo la supervisión de los tutores, todo ello en
concordancia con lo estudiado en los módulos de investigación. Los instrumentos
fundamentales fueron encuesta, entrevista, grupo focal y análisis documenta. Los
instrumentos fueron validados.
Para los estudiantes se realizó cálculo de la muestra a partir del universo, 2,494
estudiantes, matrícula del segundo trimestre del año 2013, La estimación del
AUTOEVALUACION INSTITUCI
ONAL
PREPARACION
DESARROLLO
INFORME FINAL VERIFICACIO
N EXTERNA
PLANES DE
MEJORA
27
tamaño de la muestra de 70 profesores, 32 trabajadores administrativo, 6
responsables de unidades académicas y administrativos. Los que son los
informantes claves de las investigaciones. La información cuantitativa fue tratada a
través del software SPSS, complementada con la aplicación del software EXCEL.
3. Estrategias para el aseguramiento del proceso
Compromiso y liderazgo de las autoridades: se estableció un clima de confianza
que propició el diálogo permanente y la participación activa de la comunidad
universitaria. Se aseguraron los recursos, se mantuvo una comunicación
permanente con la Dirección Superior y el Consejo Universitario para el
seguimiento del proceso.
Se realizó una jerarquización de estrategias efectivas que asegurarán el proceso,
tales como el compromiso de la institución y sus autoridades, que conllevarán un
dialogo abierto y participación de todos los estamentos de la universidad. Se
determinaron los alcances y recursos requeridos.
La motivación para la participación de la comunicación universitaria fue asumida
por la comisión de autoevaluación institucional. La misma fue coordinada por el
consejo universitario y su rector.
IV. RESULTADOS Y ANALISIS
En esta sección se presenta el resultado de autoevaluación por función, factor y
del conjunto de indicadores, todos pertenecientes a la guía del CNEA, y que
fueron extraídos de las tesis de investigación por factores y funciones de la
maestría en docencia e investigación universitaria.
Dichas tesis estudiaron, la información de cada indicador o grupo de indicadores,
a través del análisis documental, entrevistas, grupos focales, observaciones y de
encuestas. A partir de los resultados se realiza juicios de valor sobre la situación
actual o estadio del Factor y finalmente de la Función respectiva. Estos juicios de
valor serán los insumos para la autoevaluación institucional. Lo que se
enriquecerá con otras 6 tesis de autoevaluación de carreras, que indican otros
28
resultados interesantes y complementarios a nivel micro de la autoevaluación
institucional.
El orden de presentación de los resultados es primeramente la Función Gestión
Institucional, seguido de la Función Docencia, Investigación y Proyección Social.
FUNCION GESTION INSTITUCIONAL
Esta función contiene los factores Proyecto institucional, Plan Estratégico,
Gobierno y Administración, Infraestructura y Equipamiento, Presupuesto y
Finanzas y Bienestar Universitario.
FACTOR: PROYECTO INSTITUCIONAL1
Para la American University, el Proyecto Institucional es del documento formal en
donde están contenidos, la fundamentación filosófica, el contexto internacional y
global, así como el contexto socio económico de Nicaragua, la misión, la visión,
objetivos generales y específicos, las políticas, fines, principios y el modelo
educativo. Para su evaluación se utilizaron los 6 indicadores de la guía del CNEA.
Adicionalmente se incorporó 1 indicador adicional.
Se aplicaron las técnicas cualitativas como el análisis documental, grupo focal con
el Consejo Universitario Ampliado y técnicas cuantitativas principalmente las
encuestas a estudiantes, docentes y trabajadores administrativos. Se aplicaron los
criterios de pertinencia, coherencia, eficacia, eficiencia, efectividad, funcionalidad,
transparencia y equidad.
Existencia de un documento aprobado por la autoridad correspondiente,
que contenga el Proyecto Institucional.
1 Toda la información de la valoración del factor fue extraída de la tesis de Maestría en Docencia e
Investigación Universitaria, ¨Autoevaluación con Fines de Mejora del Factor Proyecto Institucional de la
Función Gestión Institucional de la American Unversity¨, Enero 2014, defendida por Mariano José Vargas.
29
En el análisis documental se examinó el documento fundamental de la
Universidad como es el Proyecto Institucional. Dicho proyecto contiene los
elementos esenciales que contribuyen a lograr la misión, visión, objetivos
institucionales y modelo educativo, entre otros. La apropiación y puesta en
práctica de todos estos elementos de parte de los estamentos en la institución,
en las carreras y diferentes programas académica coadyuvan a la consecución
de la calidad educativa universitaria.
No existe el Acta respectiva de aprobación por parte de las autoridades
universitarias puesto que la universidad no existía, lo que existe es la remisión del
mismo por parte del Rector con instrucciones de la Junta Directiva, para ser
remitido a las autoridades del CNU, para el proceso de autorización de la
universidad en Noviembre de 2006. También existe la resolución de autorización
03-2007 por parte del CNU de Octubre del 2007.
Declaración de una Visión y una Misión Institucional coherente con los
fines de la educación superior establecidos en la Constitución Política, la
Ley General de Educación y la Ley de Autonomía de las Instituciones de
Educación Superior.
En la documentación se constató de forma amplia la sustentación de que tanto la
Misión y la Visión son coherentes y pertinentes con el marco jurídico
nicaragüense de la educación superior. El documento es profuso en información
relevante y bien sustentada técnica y legalmente.
La Misión declara su compromiso con el sentido social y humando, la promoción
con la transferencia e innovación en las distintas disciplina del conocimiento, en la
preparación de profesionales con capacidades científicas, tecnológicas, con
competencias laborales, humanistas para la formación integral de sus graduados.
La Visión se constató que contiene los elementos técnicos relevantes en
concordancia con el entramado jurídico institucional de la educación superior,
declara los principios de ética, humanismo y responsabilidad social, la
construcción de un modelo educativo, la búsqueda de la acreditación nacional e
internacional, que permita alcanzar los estándares de calidad la oferta educativa
30
que demanda la juventud y la sociedad.
El grupo focal del Consejo Universitario Ampliada llego al consenso en los
hallazgos arriba enunciado, pero también identifico algunas debilidades que se
exponen en el indicador respectivo al conocimiento y apropiación de ambos
aspectos.
Existencia de mecanismos para la consulta, discusión y difusión de la
Misión y la Visión entre la Comunidad Universitaria.
El análisis documental refiere, que la American University, formulada como
proyecto en el 2006, no tenía una comunidad universitaria, en consecuencia, no
tenía mecanismos que involucrará a la comunidad universitaria para la consulta y
la discusión de la Misión y la Visión.
Una vez puesta en funcionamiento la Universidad, se iniciaron a nivel de
reuniones con docentes, trabajadores información de carácter verbal. En las aulas
igualmente se realizaba con los estudiantes de nuevo ingreso, al inicio del año
académico, información verbal sobre la Misión y la Visión. Posteriormente se
imprimieron en los pensum, que se entregaba a cada estudiante, en donde se
declaraba la Misión y Visión. En el año 2011 se creó la página web y allí se
publicitan la Misión y Visión. Con la apertura de la Maestría en Docencia e
Investigación Universitaria, Junio 2012, se incorpora como material de estudio los
contenidos más relevantes del Proyecto Institucional.
Es hasta en Junio de 2013, que se inicia el plan de sensibilización para la
autoevaluación, es que se realiza una difusión masiva a través de una exposición
digital a los docentes y estos a los estudiantes aula por aula en todas las
asignaturas. Se colocaron la Misión, Visión y Modelo Educativo en cada aula y
local de la universidad. Adicionalmente en las asignaturas de español y ciencias
sociales, los estudiantes realizan ensayos sobre la Misión y la Visión para
fortalecer su difusión.
31
Existencia de fines y objetivos en cada una de las unidades académicas
concordantes con la visión y misión institucional.
En el Estatuto General de Funcionamiento, que es el documento fundamental en
donde se define la Universidad, su naturaleza, misión, visión, fines, principios y
todo el conjunto de ámbitos de la vida académica, administrativa y técnica de la
Institución.
Adicionalmente el documento Estructura Organizativas y Recursos Humanos, es
el documento inicial de la organización, estructura y funciones, en donde están
contenidos los objetivos, la estructura y organización de la Universidad, el
organigrama proyectado y las funciones de los cargos de dirección de las
principales unidades organizativas, técnicas, académicas y administrativas.
En el año 2012, fue revisado por la Rectoría y elaboradas las funciones
transitorias de las unidades académicas, técnicas y administrativas, en donde
también están contenidos los objetivos. Las mismas fueron remitidas a las
unidades respectivas.
Existencia de fortalezas y debilidades del Proyecto Institucional
En las discusiones y análisis del grupo focal con el Consejo Universitario Ampliado
se alcanzaron consensos en las fortalezas y debilidades en el conocimiento,
apropiación y cumplimiento de los principales componentes del proyecto
institucional.
En las fortalezas, el nivel de conocimiento y divulgación del Proyecto Institucional
por parte de la comunidad universitaria, el consenso alcanzado, fue que los
funcionarios, trabajadores administrativos y docentes de mayor antigüedad en la
Universidad son los que mayormente conocen el Proyecto Institucional, que
aquellos de menor tiempo de laborar en la institución.
Es opinión unánime, que los alumnos, manifiestan que ha habido en los últimos 6
meses mayor divulgación y por ende tienen mayor conocimiento de dicho Proyecto
Institucional. En general se concluyó, que en la comunidad universitaria, se
32
percibe un amplio conocimiento alto y amplio.
En referencia a las fortalezas del Proyecto Institucional escrito, la opinión unánime
es que la principal fortaleza, es que el Proyecto Institucional contiene todos los
componentes claramente definidos y expresados en el documento formal, lo que
ha permitido guiar el trabajo en todos ámbitos de esta casa de estudios.
Se considera que el contenido de la Misión cumple con los requisitos técnicos
requeridos para expresar la naturaleza, razón de ser y los valores fundamentales
que sustentan a la Institución. Tiene coherencia con las leyes fundamentales como
la Ley General de Educación y la Ley de Autonomía de las Instituciones de
Educación Superior.
Hay coincidencia que es una fortaleza en el cumplimiento de la Misión, está
redactada con todos los elementos requeridos para definir su quehacer, sus
propósitos e identidad en lo técnico, científico y sus valores. Lo que ha permitido
guiar el actuar de la Universidad en esos componentes.
Las fortalezas en el contenido de la Visión, el consenso alcanzado es que la Visión
en su contenido está sustentada técnicamente y ha sido un buen instrumento para
guiar su proyección de futuro, tal como se ha manifestado en la trayectoria que ha
tenido la universidad desde su nacimiento. En su formulación contiene todos los
elementos técnicos de una Visión. Tiene coherencia con las leyes fundamentales
como la Ley General de Educación y la Ley de Autonomía de las Instituciones de
Educación Superior
Las principales fortalezas identificadas en el cumplimiento de la Visión, son en
primer lugar, es que ha servido para guiar el tránsito que ha recorrido la
universidad; en segundo lugar está cumpliendo con satisfacción el proceso de
autoevaluación con miras a obtener la acreditación nacional; en cuarto término, ha
iluminado la conformación de un modelo distintivo, constructivista y ha permitido
incorporar los valores a través de planes y programas de estudio.
Los Objetivos fueron derivados de la fundamentación filosófica, Misión y Visión de
la universidad y de los fines de la Ley General de Educación y de la Ley de
33
Autonomía de las Instituciones de Educación Superior, por tanto están
correctamente concatenados con los aspectos antes señalados y tienen
coherencia con el entramado legal particular para el subsistema de educación
superior.
En al cumplimiento de los Objetivos Generales, las fortalezas, se alcanzó
consenso de que los objetivos son los pertinentes y que a partir de los mismos, se
articulan quehacer educativo, técnico, pedagógico y académico, la actividad de la
universidad. Los Objetivos se cumplen de manera general.
El contenido del Modelo Educativo fue derivado de la fundamentación filosófica,
Misión y Visión, por ende está correctamente concatenados con los aspectos
antes señalados y tiene coherencia con el todos los componentes del Proyecto
Institucional. Es un Modelo Educativo moderno, de carácter constructivista, que
garantiza una calidad educativa de buen nivel. Es igualmente conocido en lo
fundamental tanto por estudiantes y docentes.
En cuanto al cumplimiento del Modelo Educativo se alcanzó consenso en las
fortalezas de que es pertinente, relevante y de calidad. La mayoría o la totalidad
de los docentes y estudiantes lo conocen y por su parte la institución ha tratado de
implementarlo. Hay una determinación clara de las autoridades para su aplicación
efectiva, para ello se han organizado dos maestrías en docencia e investigación
universitaria, que cubre al menos al 50% de los docentes. El Modelo Educativo se
está implementando de manera general.
Del grupo focal desarrollado con el consejo universitario ampliado, se identificaron
según las preguntas orientadoras las siguientes debilidades.
Las debilidades del proyecto institucional escrito son dos principales, la primera es
que no se le han hecho en forma sistemática los ajustes a lo largo del periodo
2008-2013 y la segunda, es que fue hasta en el 2013, en que se ha difundido con
mayor profusión y amplitud a la comunidad universitaria.
En relación al cumplimiento de la Misión, se señaló que su redacción no permite
fijarse, recordarla con facilidad, reproducirse y convertirse en vehículo de
34
propaganda. La segunda es que no hay mecanismos e indicadores para evaluarla.
Esto no permite de cómo y en cuánto se está cumpliendo la Misión, por ejemplo,
con qué capacidades y calidades se están graduando los profesionales que forma
la Universidad. La tercera debilidad, es que el campo del conocimiento de
Ciencias de la Salud no aparece en su declaración y actualmente se ofertan tres
carreras en esta disciplina.
Con respecto al cumplimiento de la Visión se menciona que la primera debilidad
está relacionada con la redacción para que sea mejor interiorizada y asimilada por
la comunidad universitaria. La segunda, es que no se cuenta con un sistema de
seguimiento y evaluación de la consecución de sus principales elementos que la
constituyen. En tercer lugar, está pendiente lo relativo a que no se ha sometido la
universidad a la acreditación internacional.
Con relación al cumplimiento de los Objetivos Generales, el grupo el tema de la
ausencia de un sistema coherente de seguimiento y evaluación del cumplimiento
de los Objetivos. Otra debilidad muy sentida en el estudiantado, docentes y por las
autoridades, es que hace falta ampliar el número de convenios con empresas,
ministerios y organismos comunitarios para hacer realidad el vínculo de la
universidad con todos los sectores económicos y sociales. Ello contribuiría en la
inserción de los estudiantes y graduados en el mercado laboral.
Las debilidades en el cumplimiento del Modelo Educativo llego al consenso la
ausencia de un sistema coherente de seguimiento y evaluación del cumplimiento
del mismo. Otra debilidad muy sentida es que a pesar de la formación de los
docentes en las maestrías hace falta una capacitación más focalizada en el
modelo cada trimestre o a lo largo del año.
Los hallazgos más importantes del análisis estadístico descriptivo son variados y
positivos sobre el conocimiento que tienen los docentes, estudiantes y
trabajadores sobre cada uno de los componentes del Proyecto Institucional. En la
validación y procesamientos de la encuesta a docentes, estudiantes y trabajadores
se utilizó el software estadístico Statistical Package Social Sciencies (SPSS),
obteniéndose el Alfa Cronbach para la encuesta de profesores fue el 0.975, para
35
estudiantes 0.979 y para la encuesta de trabajadores fue 0.964, lo que se
concluyó como un alto grado de confiabilidad del instrumento. A continuación se
sintetiza el análisis estadístico descriptivo.
En primer lugar es que utilizando el estadístico de las medias teóricas y reales
se encontró que las diferencias entre las medias teóricas reales, obtenidas con
los datos muéstrales para docentes, estudiantes y trabajadores, son positivas, lo
que es una evidencia descriptiva de que el Proyecto Institucional es pertinente,
relevante, eficaz, eficiente, coherente, funcional, transparente y con equidad.
En la Tabla 1 se presentan las medias reales obtenidas con los datos
muéstrales, además de las diferencias entre las medias teóricas y reales, las
cuales son positivas, lo cual es una evidencia descriptiva de que el Proyecto
Institucional es pertinente, relevante, eficaz, eficiente, coherente, transparente y
con equidad.
TABLA No.1: MEDIAS TEORICAS Y REALES.
VARIABLE MIN MAX TEÓRICO REAL REAL REAL DIF. DIF. DIF.
DOC EST TRAB DOC EST. TRAB
CPROI 6 24 15 19 16 16 4 1 1
CPROILAU 6 24 15 19 16 18 4 1 3
MISIÓN 8 32 20 31 27 28 11 7 8
CUMISIÓN 8 32 20 25 23 25 5 3 5
VISIÓN 5 20 12.5 20 17 19 7.5 4.5 6.5
CUVISIÓN 5 20 12.5 19 17 18 6.5 4.5 5.5
CUOBJETIVO 8 32 20 25 24 25 5 4 5
CUMODELO 7 28 17.5 23 22 22 5.5 4.5 4.5
DOC, EST,TRAB
59 236 147.5 188 167 176 55.5 34.5 43.5
En la Figura 1, se aprecia el valor 147.5 en el rango de 59 a 236 que es el límite
o umbral de prueba sobre el conocimiento que tienen los docentes, estudiantes
y trabajadores administrativos sobre la pertinencia, coherencia, la eficacia, la
36
eficiencia y la efectividad del proyecto institucional de la American University, así
como la funcionalidad, transparencia y la equidad.
Estos datos en forma sintética se expresan en la Gráfica No. 26 en donde el
comportamiento de los perfiles de los Docentes, Estudiantes y Trabajadores no
docentes, es evidente que a nivel descriptivo las tres graficas no tienen grandes
diferencias en su comportamiento, ni en las diferencias entre sí, esto nos permite
conocer a nivel muestral que el conocimiento, apropiación y valoración del
Proyecto Institucional es alto.
Para los docentes lo expresado anteriormente, el 75% conocen y valoran el
cumplimiento de todos los componentes del Proyecto Institucional. Por su parte
37
los estudiantes un 70% declararon entre alto y muy alto el conocimiento acerca
del Proyecto Institucional. Entre tanto los trabajadores siguen el mismo
comportamiento de los docentes y estudiantes con el 78% de las puntuaciones
entre alto y muy alto conocimiento, valoración y apropiación de todos los
componentes del proyecto institucional.
VALORACION DEL FACTOR
Las valoraciones aquí presentadas son el resultado del análisis documental
fundamental sobre el tema, el grupo focal con el Consejo Universitario Ampliado,
el análisis cualitativo de las fortalezas y debilidades, la recopilación de la
información esencial sobre el Proyecto Institucional a través de encuestas a los
informantes claves de la comunidad universitaria.
De acuerdo a los resultados de las medias teóricas y reales para el
comportamiento de los docentes, estudiantes y trabajadores, cuyas diferencias
son mayor que cero, por tanto positivas, las pruebas de hipótesis fueron
significativas, lo que resulta en que el Proyecto Institucional es pertinente,
coherente, eficaz, eficiente efectivo, transparente, funcional y con equidad. A nivel
específico las conclusiones son las siguientes:
La evaluación documental, la información cualitativa obtenida y analizada, los
resultados cuantitativos confirman que el Proyecto Institucional la pertinencia,
coherencia, la eficacia, la eficiencia y la efectividad del Proyecto Institucional, la
funcionalidad, transparencia y la equidad.
El análisis cuantitativo descriptivo señala que las medias reales son mayor que las
medias teóricas, lo que explica que todos los estamentos de la comunidad
universitaria han sido informados, se han apropiado en alguna medida de los
componentes del Proyecto Institucional y de su implementación.
El análisis cuantitativo inferencial, a través de la pruebas de hipótesis indican que
los estamentos de docentes, estudiantes y trabajadores, concluyó que es amplio y
38
significativo el conocimiento, apropiación e implementación del Proyecto
Institucional.
El balance realizado de las fortalezas y debilidades, a partir de lo señalado por los
miembros de la comunidad universitaria, es positivo. En las fortalezas se
identificaron los pilares fundamentales que en forma relevante sustentan la
implementación y logros del Proyecto Institucional. En las debilidades están
identificadas las categorías a mejorar para alcanzar el cumplimiento más efectivo
de dicho Proyecto Institucional.
Los resultados de la investigación permiten derivar los componentes principales
para la elaboración del Plan de Mejora del Proyecto Institucional, que fortalezca el
quehacer de la Universidad y la formación universitaria.
FACTOR: PLAN ESTRATEGICO2
En este factor está referido al plan estratégico de mediano de mediano plazo y a
los planes operativos anuales, es decir de corto plazo. La evaluación se realizó a
partir de los 5 indicadores de la guía del CNEA. Se emplearon técnicas
cualitativas, como análisis documental, entrevista en profundidad al Rector, grupo
focal y encuestas dirigidas a estudiantes, profesores y trabajadores. Los criterios
de evaluación fueron la integridad, coherencia, eficiencia, eficacia y efectividad.
Existencia del Plan Estratégico acorde con la Misión y Visión
El análisis documental revela la existencia, la aprobación en las distintas
instancias del Plan Estratégico de La American University (LA AU), elaborado en
junio 2007. El plan contiene los elementos relevantes, tales como: el contexto local
e internacional de la educación superior, el estudio de mercado, misión, visión, la
síntesis de objetivos, modelo educativo, políticas, estrategias, metas de los
2 Toda la información de la valoración del factor fue extraída de la tesis de Maestría en Docencia e
Investigación Universitaria, ¨Evaluación del Factor Plan Estratégico de la American University, LA AU, en el
Periodo 2008 – 2014.¨ Ing. Mariangel Elisa Vargas Genie y Lic. Víctor Manuel Montenegro Rizo.
39
componentes y categorías importantes como estructura organizativa, nuevo
ingreso y matricula por carrera por año, egresados y graduados, financiamiento,
ingresos por categorías, inversiones, gastos, flujo de efectivo y sostenibilidad
financiera, las normativas y reglamentos esenciales para la vida académica y
administrativa institucional.
También se comprobó que el Plan tiene sus componentes estructurados acorde
con su misión y visión, se hizo una comparación con otros Planes Estratégicos de
otras universidades y posee la misma estructura y no presenta diferencias en
cuanto a su elaboración y contenido.
Para tener más claridad de la existencia y contenidos medulares del Plan
Estratégico de la institución se realizó una entrevista a profundidad al rector de la
universidad, expresando esta autoridad que la institución posee un documento
oficial del Plan Estratégico autorizado y revisado por las entidades
correspondientes, el cual ha funcionado desde que la universidad inicio
operaciones en el año 2008. Dicho documento es a su criterio coherente, integral,
eficiente, efectivo y eficiente y eso ha permitido que la institución funcione y haya
alcanzado el nivel de desarrollo actual durante estos cinco años.
Es importante mencionar que en todo este tiempo (2008-2013) la institución no ha
divulgado de forma integral y sistemática el contenido y cambios realizados a este
documento, sino que a partir de que se inicia el proceso de autoevaluación
orientado por la ley 704, se inició el proceso de divulgación de los elementos y
filosofía de la universidad a través de afiches, volantes, asambleas y reuniones
generales de docentes así como visitas a la aulas donde se ha informado sobre
las características del plan y otros aspectos relevantes de la universidad.
Participación de la Comunidad Universitaria en la Formulación y Ejecución
del Plan Estratégico
En la entrevista a profundidad con el Rector, quién a su vez fue el coordinador del
equipo que elaboró el proyecto de la creación de la American University y guió el
40
mismo hasta su autorización y puesta en marcha señaló que cuando se elaboró
este plan, la universidad estaba en proceso de autorización por parte del CNU y
por lo tanto era imposible que en su elaboración participara la comunidad
universitaria.
Las encuestas a profesores, estudiantes, egresados y trabajadores
administrativos, en los aspectos de divulgación, conocimiento y participación en la
ejecución del plan estratégico tienen resultados positivos, sin embargo el personal
administrativo de apoyo, a nivel de los trabajadores con menor calificación, es
decir el personal de intendencia, manifestó muy poco conocimiento y participación
en la ejecución del plan.
En la encuesta a docentes en el apartado, divulgación del plan estratégico, se
obtuvo que estos, una tendencia favorable en un promedio del 60%, exceptuando
lo referido a la divulgación de las políticas de extensión y proyección social, y la
divulgación de los planes de estudio y carreras. Igualmente en observa que la
tendencia también es favorable al conocimiento del plan estratégico, excepto en a
las políticas de extensión y proyección social, y desarrollo científico investigativo.
Los docentes tienen una percepción desfavorable en la participación y ejecución
en los aspectos del plan estratégico y sus planes operativos.
En cuanto a los trabajadores administrativos, la opinión recopilada es favorable
superior al 60%, exceptuando lo referido a la proyección social. Igual percepción
manifestaron en relación al conocimiento de las políticas institucionales. Sin
embargo manifestaron opiniones desfavorables hasta un promedio de un 60%, en
la participación y ejecución del plan estratégico.
Los resultados de la divulgación del Plan Estratégico son desfavorables, según los
estudiantes de los diferentes turnos carreras y egresados del segundo trimestre
del año 2013. Con respecto a la existencia del plan estratégico y los componentes
de este, obteniendo de los estudiante de los diferentes turno y carreras y
egresados una tendencia desfavorable en un 55% como promedio.
41
Los resultados, acerca de la existencia de los planes institucionales que se derivan
del Plan Estratégico de la universidad, los estudiantes de los diferentes turnos,
carreras y egresados manifiestan no haber participado en su elaboración.
Existencia de Planes Institucionales a Corto Plazo derivados del Plan
Estratégico
El análisis documental refleja, que a partir del Plan Estratégico 2008- 2013, la
existencia de Planes Operativos Anuales (POA), los que normalmente cubren el
año académico respectivo. Este POA se elabora en cada una de las instancias
académicas, técnicas y administrativas, quienes identifican las líneas, actividades
y tareas requeridas para el cumplimiento de los objetivos y metas institucionales.
Existencia de mecanismos de seguimiento y evaluación de los Planes
Institucionales y difusión de los resultados.
En entrevista con el Rector manifiesta que el mecanismo utilizado ha sido que la
Rectoría, en base a la evaluación anual, elabora una versión preliminar el que es
enviado a las distintas unidades organizativas, técnicas y académicas. Estas
unidades, es decir los responsables de cada instancia, los revisan hacen aportes y
se elevan a la Rectoría en donde son aprobados en casi todos los casos.
Se realizan evaluaciones trimestrales y al final del año académico se hace un
consolidado, siendo analizado en el Consejo Universitario. Estos resultados tiene
serias limitaciones en la difusión sistemática de los resultados, en la práctica
solamente los miembros del Consejo Universitario conocen dicho informe. La
divulgación se realiza de manera parcial en reuniones trimestrales con los
docentes. A estudiantes y trabajadores administrativos no se les informa sobre las
estas evaluaciones trimestrales y anual. Al identificar estas debilidades son
aspectos a considerar y superar en el plan de mejora. Hay que hacer notar que no
existe una metodología escrita para la formulación, el seguimiento y la evaluación
de los planes operativos anuales.
42
Cumplimiento de los Objetivos y Metas del Plan Estratégico
Con respecto al cumplimiento de las políticas del Plan Estratégico Institucional, en
la encuesta, se observa que hay un alto grado de satisfacción, un 65% como
promedio, por parte de los docentes.
Por su parte los trabajadores administrativos, mostraron un comportamiento mixto,
pero la tendencia es desfavorable en cuanto a su percepción sobre el
cumplimiento de los objetivos y metas.
Igual percepción y valoración desfavorable expresaron los estudiantes y
egresados en el cumplimiento del plan estratégico. Lo anterior es ratificado por el
comportamiento de las medias teóricas y reales de las opiniones de los
estudiantes.
VALORACION DEL FACTOR
La fortaleza más relevante, es que la institución cuenta con un Plan Estratégico
para el periodo 2008-2014, pero que para este proceso fue evaluado para el
periodo 2008-2013. Este Plan Estratégico ha guiado el desarrollo de la universidad
desde su nacimiento y estos 6 años de funcionamiento, crecimiento y logros
alcanzados.
La investigación realizada arroja suficiente evidencia, de que al menos el Plan
Estratégico de la universidad cumple en gran medida con los criterios de
evaluación que en su parte los pide la guía del CNEA, como son: la integridad,
coherencia, eficacia, y efectividad; esto también se termina de comprobar con las
pruebas de hipótesis.
Los análisis cuantitativos y cualitativos que se realizaron dieron resultados que
confirman que el Plan Estratégico Institucional, posee coherencia, integridad,
eficiencia, eficacia y efectividad, lo cual en corto plazo ha demostrado tener la
funcionalidad, ya que la institución lo ha implementado para alcanzar el actual
nivel de para el período 2008-2013.
El análisis cuantitativo muestra que la media real tiene un comportamiento similar
con la media teórica, lo que es explicado por los resultados en las encuestas a los
43
estudiantes (60% percepción positiva), el 60%, los docentes lo perciben en forma
positiva y el 80% por parte de los administrativos. Esto indica que la comunidad
universitaria tiene conocimiento de la mayoría de los componentes del Plan
Estratégico Institucional.
Con relación a la participación en la comunidad universitaria en la formulación y
ejecución del Plan Estratégico de la universidad, esta se muestra desfavorable, es
decir se identifica como una debilidad. Lo anterior se explica que el Plan
Estratégico se elaboró previo a la puesta en marcha de la universidad, por lo que
la comunidad universitaria no pudo haber tenido participación debido a que la
institución es relativamente nueva. En la entrevista al Rector, expresó que era
imposible tener esa participación en la formulación porque no estaba funcionando
la universidad.
Sobre la existencia de planes institucionales, se constató la existencia y
evaluación trimestral y anual de los mismos. Estos planes operativos anuales
(POA) se derivan del plan estratégico de la universidad, los que a su vez se cotejó
que existe una coherencia en su totalidad entre el Plan Estratégico y los planes
operativos. Estos últimos están articulados con la misión, visión y las estrategias
contenidas en el plan estratégico.
En relación a los mecanismos de seguimiento y evaluación, se constató que la
percepción de la comunidad universitaria es desfavorable, una debilidad relevante.
Adicionalmente se constató la inexistencia de una metodología escrita que oriente
la valoración de los resultados, mecanismos de seguimiento y difusión de los
logros de manera sistemática e integral de la del plan estratégico de la
universidad. La causa fundamental se explica en que las valoraciones las realiza
de manera centralizada el Consejo Universitario, el que realiza los ajustes
respectivos y los comunica posteriormente a las diferentes instancias.
Los componentes que posee el Plan Estratégico como: objetivos, políticas y metas
proyectados para el periodo ya referido para el que fue elaborado, se han venido
cumpliendo, pero según refiere la entrevista realizada al rector, este requiere
44
mayor participación y un seguimiento más sistemático y atención para cumplir en
su totalidad el plan estratégico en las diferentes funciones y factores.
De la investigación se identificaron debilidades, lo que ha permitido avanzar un
Plan de Mejora con todos los requerimientos y criterios de evaluación establecido
por el CNEA
FACTOR: GOBIERNO Y ADMINISTRACION3
El factor gobierno y administración son los componentes que apoyan el
cumplimiento de las funciones sustantivas de docencia, investigación y proyección
social de la universidad. Para su evaluación se utilizaron 18 indicadores de la guía
del CNEA. Se emplearon técnicas cualitativas y cuantitativas, como análisis
documental, entrevista en profundidad al Rector, entrevistas a docentes y
encuestas dirigidas a estudiantes, profesores y personal administrativo. Los
criterios de evaluación fueron la pertinencia, coherencia, eficacia, eficiencia,
efectividad, transparencia, funcionalidad, equidad, integridad, adecuación,
disponibilidad, utilización y disponibilidad de recursos.
Existencia de normas que definan la estructura y jerarquía que soportan el
trabajo de la institución.
El marco legal para el funcionamiento de la Universidad, está regulada por la Ley
89 y la resolución 03-2007 del CNU, el decreto A.N. 5462 publicado en la Gaceta
No. 200, en donde se autoriza la personería jurídica de la institución, así como el
Estatuto General de Funcionamiento y el conjunto de reglamentos que se derivan
del mismo, el organigrama, acuerdos, normativos y procedimientos aprobados por
el Consejo Universitario. La institución también se rige por las leyes nacionales
vinculadas a su quehacer.
3 Toda la información fue extraída mayormente de la Tesis de Maestría en Docencia e Investigación
Universitaria, ¨Auto Evaluación y Propuesta de Mejora de la Calidad del Factor Gobierno y Administración de
la Función Gestión Institucional de LAAU en el año 2013. Lic. Jorge César Morales Calonge Ing. Alba Luz
Gámez Baltodano
45
El marco normativo y reglamentario está contenido en los reglamentos:
Reglamento del Régimen Académico; Reglamento del Régimen del Trabajo
Docente; Reglamento de Registro Académico Estudiantil; Reglamento de
Bienestar Estudiantil y Becas; Reglamento de Disciplina Estudiantil; Reglamento
de la Biblioteca; Reglamento de Investigación y Postgrado; Reglamento del
Trabajo Interno. Adicionalmente se cuenta con un Manual de Organización,
Estructura y Funciones.
Estos reglamentos y manuales no se han implementado totalmente, puesto que
fueron concebidos para una universidad con un nivel de desarrollo mayor
alcanzado en estos 6 años de funcionamiento. Por lo que se han adoptado normas
transitorias, según sea la circunstancia.
Existe un organigrama propuesto para cuando la universidad alcance un mayor
crecimiento y madurez y el organigrama real en funcionamiento, pero no cumple
con los elementos básicos de la administración general por que la estructura es
piramidal y se centraliza en el punto superior la autoridad gerencial, en el Rector,
sin dar oportunidad a las áreas funcionales de poder tomar decisiones en la
gestión operativa y administrativa de la organización.
Como resultado del consolidado de entrevistas y lo recopilado en las preguntas
abiertas de las encuestas a los docentes, estudiantes y trabajadores, se
obtuvieron los resultados siguientes: los docentes (72.5%) y trabajadores
administrativos (52.4%) tienen mayor conocimiento de la estructura organizacional
que los estudiantes (30.7%). Por lo que la mayoría de estudiantes desconoce
organigrama.
46
Definición y cumplimiento de las funciones de las autoridades y organismos
de dirección
Los resultados del análisis documental se evidencia que están definidas las
funciones de las autoridades y organismos de dirección, pero estos no ejercen
plenamente las funciones para lo cual han sido creadas, producto de la alta
centralización que existe de la parte de la autoridad rectora de la institución.
Adicionalmente, existe la evidencia del cumplimiento de las funciones puesto que
cada autoridad de dirección elabora un informe trimestral sobre las operaciones
realizadas y se evalúa según los objetivos del plan estratégico institucional y el
plan operativo anual.
En las entrevistas a docentes y preguntas abiertas de la encuestas a los tres
sectores de la comunidad universitaria, la síntesis en este indicador señala como
fortalezas, que los docentes (71.2%) y personal administrativo (68.3%) conocen
las funciones generales de autoridades y órganos de dirección, en contraste con
los estudiantes (52.5%) con un menor nivel de conocimiento de las funciones de
autoridades y organismos de dirección. El balance de estos valores es que son
superiores al 50%, lo que denota un buen nivel de conocimiento, aunque todavía
existen sectores que no tienen el conocimiento adecuado.
Correspondencia entre la estructura institucional y la complejidad de la
institución
Si existe un organigrama modelo con una estructura y diseño piramidal, que
demuestra los diferentes niveles de administración y la academia aunque con
debilidades para realizar una verdadera gestión administrativa para dar
cumplimiento a los indicadores y sus criterios de evaluación.
En la entrevista con el Rector éste señala que existe un organigrama que está en
varias versiones, lo que le hace falta es nombrar personal. Por ejemplo, está un
organigrama a futuro, es decir, cuando la universidad sea madura, está otro
organigrama transitorio, un permanente y uno actual-real. Lógicamente hay que
hacer una revisión de sus contenidos para actualizarlos de acuerdo con los
47
cambios actuales que se vienen implementando en la organización (con el
crecimiento) de la universidad.
El Rector sigue manifestando que a nivel de la estructura administrativa, la
Dirección Académica debe elevarse a nivel de Vice Rectoría Académica,
probablemente muy pronto, quizás en un plazo de 6 meses (esto ya se cumplió).
A nivel interno de la Dirección Académica debe completarse dos o tres
coordinaciones académicas para irle dando forma, con la posibilidad de que estos
coordinadores se transformen en directores de escuelas o de facultad, de acuerdo
a la oferta académica. Esto es en: ciencias económicas, administrativas y
finanzas, ciencias en tecnología y sistemas y ciencias de humanidades, jurídicas y
sociales y ciencias de la salud.
Se propone agrupar 3 carreras: Bioanálisis Clínico, Farmacia y Psicología con
mención en Clínica para formar Ciencias de la Salud. Además debe completarse
y reactivarse la Dirección de Investigación y Postgrado, aunque considerando el
tamaño pudiese ser un departamento.
Por otra parte en los mismos instrumentos de análisis documental, los docentes
(72.5%) están más satisfechos con la correspondencia de la estructura
organizacional que el personal administrativo (57.1%) y que los estudiantes
(51.6%).
Correspondencia entre la estructura definida y los cargos efectivamente
nombrados
En la estructura implementada actual se encuentran los cargos efectivamente
nombrados, el Rector, el Vicerrector Académico, la Secretaria General y los
demás cargos de la vicerrectoría académica, registro académico, administrativa,
financiera, la unidad de planificación y evaluación institucional. Esto se
corresponde con la estructura actual, exceptuando la vacante de la Dirección de
Investigación y Postgrado, que había estado vacante en los últimos 3 años.
48
Existencia y aplicación del manual de cargos y funciones
La American University cuenta con el documento denominado Estructura
Organizativas y Recursos Humanos, que es el manual de cargos y funciones. En
el análisis documental se evidencia igualmente de que se aplica un procedimiento
para la ejecución de las funciones en relación a la coherencia y a la efectividad
que genera resultados medianamente positivos. En la práctica se efectúan y
ejecutan algunas normas de carácter administrativo en una buena parte de las
funciones.
En cuanto a las debilidades se destaca la necesidad de actualizar y mejorar estos
documentos ya que el actual se elaboró en función del proyecto (inicial). Otra
debilidad es que no tenía todos los cargos que existen en el organigrama
propuesto, ya que ahí se define, por ejemplo, el decano que en la actualidad no
tiene presencia física (real y no nombrado).
Correspondencia entre requisitos de cargos y méritos de las autoridades y
funcionarios
Se constató que los requisitos de cargos y méritos de las autoridades y
funcionarios se cumplen adecuadamente. El Rector, el Vicerrector Académico, la
Secretaria General cuentan con una amplia trayectoria académica y profesional
amplia y están aptos para desarrollar sus funciones. Igualmente los demás
funcionarios de segundo nivel gerencial tienen la calificación y experiencia
requerida para sus cargos.
Existencia y resultados de planes de capacitación para directivos y
funcionarios
En la evaluación realizada no hay ninguna evidencia de capacitaciones
específicas para el cumplimiento de las funciones por parte de los funcionarios y
directivos. Sin embargo la universidad ha implementado 2 maestrías en docencia
e investigación universitaria en la que se matricularon los principales cargos de
49
dirección académica y técnica de la universidad, lo que ha redundado en un mejor
desempeño de estos cargos directivos.
No ha habido capacitaciones para los funcionarios administrativos de segundo
nivel, cargos menores y trabajadores de base, pero se dan capacitaciones de
corta duración al personal docente y se incluye a los directivos y funcionarios
(académicos) de la universidad.
Existencia y aplicación de políticas y normativas de selección e ingreso para
el personal administrativo
No existe evidencia de políticas y normativas escritas en la oficina de
administrativa de un documento escrito, aprobado y aplicado para este
componente del proceso administrativo y de recursos humanos.
Existencia y resultados de políticas y mecanismos de evaluación al
desempeño, incentivos y promoción
No se encontraron documentos escritos que orienten la evaluación al desempeño,
incentivos y promoción de los trabajadores de dirección y administrativos. Sin
embargo se llevan controles escritos de asistencias e inasistencias laborales y por
evaluación del Rector junto a los responsables, en cuanto a colaboración,
disposición al cumplimiento del trabajo, buenas relaciones humanas, habilidades
técnicas, se asignan bonos de fin de año, incrementos salariales y promoción a
cargos de mayor responsabilidad. Es un sistema de hecho y no de carácter
normativo.
Funcionamiento de los órganos de dirección y coordinación de la institución
El análisis documental, entrevistas y encuestas dando como resultados que todos
los actores, docentes (66.7%), trabajadores (73.8%) y estudiantes (66.1%) reflejan
como fortaleza el conocer en general los procedimientos académicos y
administrativos vinculados a tareas de coordinación académica y administrativa.
50
Implícitamente reconocen el funcionamiento de los órganos de dirección y
coordinación institucional.
Por otra parte es preciso mencionar, que el único órgano de dirección y
coordinación permanente existente en la universidad lo constituye el Consejo
Universitario, el que se reúne regularmente una vez al mes o semanalmente
según los requerimientos del trabajo.
Para el trabajo de la autoevaluación se ha creado la comisión de evaluación
institucional la que se ha reunido regularmente para coordinación del trabajo de la
autoevaluación.
Existencia, aplicación y resultados de los mecanismos de supervisión y
control de los planes de trabajo.
La investigación evidenció que este proceso se concreta a través del Plan
Operativo Anual, con evaluaciones trimestrales y anuales, para corregir las
debilidades ocurridas en el proceso de gestión por factores de orden endógeno y
exógeno y por la gestión de los funcionarios y directivos de la institución. Existen
informes trimestrales y por año de la gestión institucional. Estos son aprobados
por el Consejo Universitario.
Grado de satisfacción de los usuarios del sistema de información
Existe un sistema de informático que presenta deficiencias de funcionabilidad,
efectividad y eficiencia por que el proceso es limitado, por lo que no alcanza el
verdadero objetivo de la organización institucional.
El sistema automatizado está conformado por nómina y pago en línea a los
docentes y trabajadores, matrícula, registro académico y cajas. Existe un sistema
semi automatizado para la planificación académica.
51
Todos los actores, docentes (56.9%), trabajadores (52.4%) y estudiantes (52.5%)
reflejan una ligera fortaleza en cuanto a la satisfacción como usuarios del sistema
de información. Es decir que un poco menos de la mitad de los usuarios
manifiestan insatisfacción.
Niveles de motivación del personal permanente de la institución respecto de
su trabajo y los desafíos de la institución
El registro de la planilla de los trabajadores administrativos es de 22 trabajadores
permanentes y 10 trabajadores de tiempo parcial. No existe un estudio específico
sobre los niveles de motivación, sin embargo hay criterios subjetivos en cuanto al
grado de motivación puesto que algunos de los talentos humanos tienen un estado
de permanencia de 5 años o más.
En la encuesta del factor proyecto institucional se refleja que indica que los
trabajadores tienen una antigüedad entre 4 y 5 años representan el 56% de la
muestra y solamente el 25% tienen menos de un año de antigüedad laboral. Esto
refleja una buena estabilidad laboral en el campo administrativo y por tanto mide el
nivel de satisfacción para su permanencia en sus puestos de trabajo y han sido
coadyuvadores de los desafíos en la construcción de esta institución.
Existencia y actualización de inventario de bienes
El análisis documental refleja que no existe un método con su norma para
establecer la existencia cuantitativa y cualitativa de los bienes físicos utilizados en
el proceso de servicio educativo y administrativo, sin embargo al final de cada año
se levanta un inventario sobre la existencia de mobiliario y equipo disponible para
la oferta del nuevo año académico.
Sin embargo en la tesis sobre infraestructura presenta en forma detallada un
inventario de bienes de la universidad, sobre todo lo relacionado con el inventario
de aulas, laboratorios, parqueos, equipos, servicios higiénicos, luminarias, toma
corrientes, datashow, pupitres etc. A nivel contable se lleva lo referente a la
52
depreciación de cada uno de los bienes depreciables. La administración lleva el
inventario de materiales y suministros, equipos, bodega y de toda la
infraestructura.
Existencia y aplicación de manuales o normativas que regulen el uso de los
recursos de la institución
En el análisis documental se detectó la ausencia de un manual administrativo; sin
embargo la rectoría elabora anualmente un presupuesto general por cada mes,
que asigna recursos por los grandes grupos: servicios personales, servicios no
personales, materiales y suministros, bienes de capital, transferencias y otras
asignaciones. También hay una proyección mensual de ingresos y egresos y su
correspondiente balance. Se calcula el punto de equilibrio para conocer los niveles
críticos en donde la institución puede funcionar sin incurrir en pérdidas.
Existencia y aplicación de medidas que aseguren la racionalidad en la
utilización de los servicios de energía, agua y comunicaciones
A diferencia de las universidades públicas, esta universidad no recibe subsidio del
estado para estos rubros de tal manera, las evidencias indican que el Consejo
Universitario, orienta permanentemente a través de acuerdos, memorándum y
otras instrucciones la aplicación de un conjunto de medidas que aseguren el
ahorro no solamente en los rubros arriba mencionados sino que en relación a
todos los recursos, tales como combustibles, vehículos, materiales y suministros
de toda naturaleza.
Existencia, conocimiento y grado de aplicación de normas que regulan la
Administración Institucional
La evidencia indica que la aplicación de las normas que regulan la administración
institucional, se miden mensualmente a través del control que lleva la rectoría con
el seguimiento al presupuesto, haciendo un análisis concreto de los recursos
53
presupuestados y los recursos ejecutados. Aunque se requiere montar sistema
integral de seguimiento administrativo, normativo y financiero que asegure al
máximo la eficacia, eficiencia, efectividad, coherencia, funcionalidad y equidad en
la utilización de los recursos institucionales.
Existencia y grado de informatización de los sistemas administrativos
Los sistemas automatizados existentes, ya mencionados, son el de matrícula de
nuevo ingreso, registro académico, nómina, cajas. La planificación académica es
semiautomatizado así como las inscripciones trimestrales de estudiantes que
llevan clases de arrastre. La biblioteca tiene un sistema de apoyo para la
localización de la bibliografía pero es rudimentario.
Consecuentemente se requiere de un nuevo sistema integral, que contenga
diferentes módulos enlazados que permitan y apoyen la gestión académica y
administrativa.
VALORACION DEL FACTOR
Para su funcionamiento la universidad, observa el marco legal constituido
particularmente por la Ley de Autonomía de Instituciones de Educación Superior,
Ley 89, los reglamentos, normativas administrativas internas y acuerdos del
Consejo Universitario. Los diferentes procesos del órgano de gobierno y las
actividades académicas y administrativas de la universidad observan el marco
jurídico y normativo referido. Para el proceso de autoevaluación institucional
fueron utilizados los indicadores formulados en la Ley 704, Ley Creadora del
Sistema de Evaluación y Acreditación para el Aseguramiento de la Calidad de la
Educación y Reguladora del CNEA.
De acuerdo a los resultados cuantitativos de las medias teóricas y reales para el
comportamiento de los docentes, estudiantes y trabajadores, cuyas diferencias
son mayor que cero, por tanto positivas, las pruebas de hipótesis fueron
significativas, lo que resulta en que los datos muéstrales dan evidencia suficiente
54
para creer que los docentes, estudiantes y administrativos tienen un amplio
conocimiento y satisfacción del Factor Gobierno 2008 – 2013.
Consecuentemente la evaluación de la pertinencia, coherencia, eficacia, eficiencia,
efectividad, transparencia, funcionalidad, equidad, integridad, adecuación,
disponibilidad, utilización y adecuación de recursos fue positiva, es una fortaleza
para la institución debido a que el conocimiento y satisfacción lleva a una
sensibilización y compromiso de la comunidad universitaria para encontrar el
apoyo en desarrollar las funciones de docencia, investigación y proyección social
de la LAAU.
En el análisis cuantitativo descriptivo por actores claves, los Docentes y
administrativo valoran mejor con una percepción positiva el Factor Gobierno y
Administración en la mayoría de los once indicadores propios del factor, sin
embargo, en los estudiantes predomina una percepción más desfavorable.
A nivel general en el análisis documental se evidencia debilidad en un 50 % de
documentos normativos de gobierno y administración que no cumplen en su
existencia y formalización, como son manuales organizativos, de recursos
humanos y administrativos, un 13 % está en proceso y apenas un 37 % si lo
cumple.
En el balance de fortalezas y debilidades de las entrevistas, predomina un mayor
nivel de satisfacción en los docentes donde destacan las fortalezas en las
funciones, procedimientos académicos y administrativos, el servicio de las áreas
administrativas y académicas, así como el apoyo parcial a la docencia y la
proyección social.
Destacan como debilidades objeto del Plan de Mejora: el sistema de información
administrativo y académico, la no correspondencia de la estructura organizacional
ante los cambios actuales y futuros que experimentará LA AU, el poco apoyo a la
función investigación científica, el apoyo parcial a la docencia y la proyección
social, la carencia de algunos manuales administrativos y de recursos humanos.
Los resultados de la investigación permiten derivar los componentes principales
para la elaboración del Plan de Mejora del Factor Gobierno y Administración, que
fortalezca el quehacer el apoyo administrativo a las funciones de docencia,
55
investigación científica y proyección social de la Universidad en beneficio de la
comunidad universitaria.
Aunque los manuales administrativos son el objeto de estudio del factor gobierno y
administración, docentes y autoridades destacan la necesidad de actualizar y
mejorar los reglamentos y manuales académicos en general y por funciones de
docencia, investigación y proyección social acompañado de creación de unidades
organizacionales que coordinen la asesoría pedagógica, curricular y sistema de
calidad, la investigación, la proyección social.
Toda la información recopilada, procesada y analizada permite identificar y
elaborar la propuesta de intervención en el aspecto organizacional de LA
AU a través de una propuesta de Metodología Organizacional y Manual de
Funciones, que contribuya a alcanzar los ajustes estructurales y funcionales que
corresponda al nuevo plan estratégico y modelo educativo, para facilitar las
transformaciones que se derivan de nuevos planes de mejoras y autoevaluaciones
que conlleven alcanzar la Acreditación de Calidad.
La propuesta de Metodología Organizacional y Manual de Organización y
Funciones, tuvo su fundamento en el consenso de prioridad a nivel de Rectoría, en
las entrevistas con los docentes y la investigación organizacional obtenida de la
documentación primaria objeto de la guía de análisis documental del organigrama
actual de LA AU, el manual de organización y funciones del proyecto inicial de LA
AU, así como interpretaciones y conclusiones derivadas de las tesis de Auto
Evaluación de Carrera de Gerencia y Administración de Empresas, Evaluación de
la Carrera de Inglés, Evaluación de la Carrera de Marketing y Publicidad, la
Autoevaluación de las tesis de los Factores Institucionales de Proyecto
Institucional, Factores Docencia, Estudiantes y Biblioteca, Bienestar Universitario
principalmente.
FACTOR: INFRAESTRUCTURA Y EQUIPAMIENTO4 4 Toda la información de la valoración del factor fue extraída de la tesis de Maestría de Docencia e
Investigación Universitaria “Evaluación de los Factores Infraestructura, Equipamiento, Presupuesto
y Finanzas de la American University del periodo comprendido 2008 – 2013”. Arq. María Eugenia
Salas y Lic. Armando Solórzano
56
Este factor está orientado a la valoración de las características, el estado, nivel de
satisfacción, planes de mantenimiento de la infraestructura y equipamiento
requerido para el trabajo del campo académico y administrativo. Los informantes
claves son los docentes, estudiantes, trabajadores administrativos y funcionarios y
directivos de la universidad. Las técnicas utilizadas fueron la visita, observación,
entrevistas, grupo focal, análisis documental y encuestas. Se examinaron 12
indicadores, el indicador referido a residencias universitarias no aplica a esta
universidad. Los criterios utilizados fueron eficiencia, eficacia, efectividad,
funcionalidad, equidad, disponibilidad de recursos.
Características de las instalaciones físicas dedicadas al proceso de
enseñanza aprendizaje
Las instalaciones evaluadas son las aulas de clases, salas de dibujo, laboratorios
de computación, laboratorios de farmacia y biblioteca. Se valoró la capacidad
instalada, ventilación, iluminación, aislamiento acústico, higiene y limpieza, estado
de pupitres, pizarras.
En las observaciones realizadas, la infraestructura mencionada es aceptable,
funcional y satisfactoria sin llegar a nivel óptimo, hay limitaciones en cuanto al
aislamiento acústico, excepto en los laboratorios de computación, farmacia y en
las aulas con aire acondicionado, que están aisladas al exterior. En cada aula
existen mesa y asiento para el docente. Las pizarras acrílicas se encuentras en
buen estado. La iluminación y la limpieza se consideran buenas
El promedio de estudiantes por aulas, en general, es de 30 estudiantes, sin
embargo existen aulas para grupos pequeños y para grupos para 40 y 50
estudiantes. Las capacidades y número de estudiantes versus cantidad de
pupitres es variada, ya que mientras en el turno diurno hay exceso de capacidad,
en el turno dominical se encuentran ajustadas, sobre todo en el primer trimestre en
donde la matrícula es mayor que en los restantes trimestres del año académico.
57
En varias aulas hay que mejorar la ventilación, sobre todo para los meses de
mayor calor y temperatura. Igualmente no se cuenta con la cantidad suficiente de
laboratorios requeridos en varias carreras.
La American University cuenta con 2 campus y un poco más 2000 m2 de
construcción, atiende tres turnos: matutino, sabatino y dominical. La matrícula
inicial en el 2013 fue de 2503 y la final fue de 1634. De este dato la matrícula que
corresponde en sabatino y dominical abarca el 76 % de la población y el matutino
un 24%. Lo cual nos da un dato per cápita de espacio según los turnos de la
siguiente manera: Dominical = 1.95m2/alumno, Sabatino = 2.3m2/alumno,
Matutino=3.32m2/alumno.(ver anexo tabla de matrícula 2013).
En relación a las aulas estas se clasifican y cuantifican de la siguiente manera:
Aulas Teóricas=35, Aulas de Taller de Dibujo=2, Laboratorios de Informática=3 y
Laboratorio de Farmacia=1. (ver tabla No.1 y 2 de inventario general de aulas). En
consideración a las características y requerimientos de las carreras servidas en
LAAU, existe una buena adecuación de las aulas a las necesidades del proceso
de enseñanza- aprendizaje. En cuanto a la iluminación y ventilación natural hay 9
aulas que tienen muy poca ventilación natural lo cual se alivia en alguna medida
con el uso de los abanicos. En cuanto a la iluminación hay 3 aulas que tiene poca
iluminación natural lo cual se alivia con el uso de la iluminación artificial. Todas las
aulas cuentan con los requerimientos necesarios de energía, equipamiento,
mobiliario y un nivel promedio de confort para el desarrollo de las funciones
docentes. En consideración a la capacidad instalada la LAAU puede atender un
total de 2865 estudiantes, 955 por cada turno, lo cual refleja un superávit para el
turno dominical y un lucro cesante para el turno matutino.
Estos datos corresponden al inventario levantado en la investigación de la Tesis
mencionada. Con respecto al resultado de las encuestas referidos al indicador
aula, las opiniones de los estudiantes reflejan una valoración baja, encontrándose
en los niveles de “regular o deficiente”, siendo la ventilación y dimensiones de las
aulas lo más criticado, no así el mobiliario y la limpieza que reciben una buena
puntación.
58
Estado de las instalaciones físicas dedicadas al personal académico y
administrativo
En relación al estado actual de las instalaciones físicas de la universidad y
considerando la observación, registro de planos in situ y entrevistas realizadas con
las autoridades, donde se refleja que las instalaciones cuentan entre 8 y 15 años
de haberse construido. La valoración conclusiva es que la LAAU de forma manera
general posee una planta física en buen estado para ejercer sus funciones. En
relación a los ambientes dedicados al personal administrativo y académico, estos
tiene serias limitaciones de espacios, en algunos casos los mismos no cuentan
con la ubicación adecuada provocando conflictos de hacinamiento, mucho calor y
por ende la atención a los estudiantes no es la más óptima. No existe actualmente
sala de maestros ni los trabajadores poseen un espacio para almorzar, lo cual es
verdaderamente una necesidad prioritaria según lo expresado en los grupos
focales.
Nivel de satisfacción de estudiantes profesores, y personal permanente
respecto a las instalaciones físicas.
En referencia a los hallazgos a través de las encuestas, el nivel de satisfacción de
la comunidad universitaria en relación a este punto no llena las expectativas de la
mayoría, se presenta un gran reto según la visión de los estudiantes de la LAAU
con respecto a los laboratorios, cafetería, biblioteca, librería y espacios deportivos.
Dentro de este indicador solamente la oficina de atención es la más próxima a
recibir una puntuación favorable. Se debe considerar la mejora en el impacto que
tiene el servicio de la biblioteca de cara a los alumnos de la LAAU, destacando la
ubicación de la misma, el mobiliario utilizado, los espacios de lectura y la
bibliografía que se utiliza. Un aspecto positivo es la limpieza que se realiza en este
espacio. No así el hecho de que la accesibilidad para todo tipo de personas es
muy limitada básicamente en la entrada, el bar y los espacios adyacentes a la
plaza central.
Existencia y aplicación de programa de mantenimiento de las instalaciones
físicas de la institución.
59
En la entrevista a las autoridades administrativas y lo indagado de manera
documental, se refleja la existencia de un programa de mantenimiento a las
instalaciones físicas de la universidad, por lo general este se realiza a finales de
año y con la regularidad necesaria al uso de las mismas, siguiendo normas
clásicas. El control de este programa está en manos de rectoría.
Existencia y resultados de un plan de desarrollo de la infraestructura
institucional.
En entrevista realizada a la máxima autoridad de La American University se logró
indagar que la institución es auto sostenible y que cuenta con los recursos
suficientes para su desarrollo y mejoras. Está en manos del Rector la formulación
de los planes de desarrollo y su respectivo control el cual se hace de forma
patrimonial.
Asignación de medios adecuados de trabajo para el personal académico y
administrativo.
En la elaboración y seguimiento del presupuesto y plan estratégico en ocasiones
se participa en conjunto con el rector. Sin embargo es una de las funciones del
asistente administrativo el levantar datos acerca de las necesidades de las
diferentes áreas.
En la entrevista realizada a las autoridades administrativas y rectoría, así como el
análisis documental existe un control en la asignación de los recursos
informáticos. Los docentes solicitan el uso de los equipos y se lleva una
estadística de los mismos. En cuanto a los requerimientos informáticos
académicos y contables no existe un sistema que de manera óptima y eficiente
agilice las operaciones y el manejo de la información dentro de la institución.
Existencia de planes de equipamiento y mantenimiento de los mismos.
Como un dato recabado de forma verbal se asume la existencia de un plan de
inversión en cuanto a mantenimiento y compra de equipos, el cual es manejado
centralizado por parte del rector.
60
Habilitación de áreas dedicadas al esparcimiento.
La existencia de estas áreas dentro de la universidad es muy deficiente, no hay en
las instalaciones de la universidad áreas deportivas, las que se utilizan se
encuentran en dependencia del tipo de deportes en las áreas de los distritos de la
Alcaldía de Managua y otros centros para estos fines.
Condiciones higiénico sanitarias.
Este rubro tiene una valoración negativa por parte de los usuarios, en los
aspectos de espacio, el estado de los inodoros, lavamanos y urinarios. En el caso
del Campus II la condición es diferente ya que cada aula posee su propio servicio
sanitario. Un aspecto importante es que ninguno de los servicios sanitarios posee
las condiciones para su uso de personas en sillas de rueda o problemas de
movilidad. Sin embargo en cuanto al manejo de la basura, limpieza de las
instalaciones y condiciones higiénicas en el bar, su valoración es aceptable. Los
datos de la observación y encuestas así lo confirman.
Existencia y aplicación de medidas de prevención y atención a situaciones
de riesgo.
Cuando se realizó la investigación, a institución no contaba con un plan de
emergencias para la seguridad de toda la población educativa ante un eventual
desastre natural o provocado, no se poseen suficientes extinguidores, ni existe un
plan de evacuación; en general la valoración es deficiente.
Sin embargo en Junio de 2014, en conjunto con SINAPRED y la Dirección General
de Bomberos, se organizó un plan de emergencias para atención a desastres, se
realizaron y se ubicaron las señalaciones respectivas para casos de incendios,
sismos y se realizaron prácticas de evacuación con la participación de estudiantes,
docentes, trabajadores administrativos en los turnos diurno, sabatino y dominical,
las que fueron calificadas por los funcionarios de exitosas.
61
VALORACION DEL FACTOR
El grado de satisfacción sobre la evaluación de las políticas y mecanismos
institucionales sobre infraestructura y equipamiento en general presenta
resultados insatisfactorios. Sin embargo se debe mencionar que en relación a los
diferentes turnos esto tiende a variar ya que en el turno dominical hay más
cantidad de alumnos y las instalaciones están por arriba de su capacidad
deseada, siendo los niveles entre limitados y regular, todo lo contrario sucede en
el turno matutino que es el que presenta menos población estudiantil y por ende
las instalaciones se perciben como regular.
La valoración dada a cada uno de los indicadores es muy baja con respecto a
los espacios de la universidad, servicios básicos, biblioteca, laboratorios,
cafetería, espacios recreativos y deportivos, atención a las personas con
capacidades diferentes, prevención de riesgos y medio ambiente.
En relación al estado físico de la infraestructura y su equipamiento tiene las
condiciones básicas y buenas condiciones para desarrollar los diferentes
procesos educativos y administrativos que se realizan en la universidad.
FACTOR: PRESUPUESTO Y FINANZAS5
Contiene lo referente a los ingresos y egresos de la universidad, provenientes de
las fuentes de financiamiento, tales como matrículas, inscripciones,
mensualidades, exámenes, cursos y otros, así como el manejo responsable para
lograr un efectivo operación institucional. La evaluación comprende los 11
indicadores de la guía del CNEA, en la que participaron los informantes claves. Se
utilizaron las técnicas de recolección de información análisis documental, grupo
focal, entrevistas, encuestas. Los criterios utilizados fueron la coherencia,
5 Toda la información de la valoración del factor fue extraída de la tesis de maestría de Docencia e
Investigación Universitaria “Evaluación de los Factores Infraestructura, Equipamiento, Presupuesto
y Finanzas de la American University del periodo comprendido 2008 – 2013”. Arq. María Eugenia
Salas y Lic. Armando Solórzano
62
pertinencia, integridad, eficiencia, efectividad, impacto, equidad, transparencia y
funcionalidad.
Existencia de normas para la elaboración del presupuesto institucional
Según el instrumento de medición utilizado bajo la modalidad de cuestionario,
compuesto de un conjunto de preguntas relacionadas con el presupuesto y
finanzas de La American University, aplicado a la población estudiantil, da como
resultado , que el 97% de los alumnos dicen desconocer la existencia del indicador
referido.
El grupo focal integrado por docentes y administrativos dicen no participar y no
tienen conocimiento sobre el presupuesto de LAAU.
En la entrevista a profundidad realizada a personal financiero y administrativo
afirman que no hay normativa.
El Contador y el Rector de LAAU afirma que no existe normativa para la
elaboración del presupuesto Institucional únicamente existen normas clásicas o
tradicionales ya que el control es patrimonial.
Participación de la comunidad universitaria en la elaboración del
presupuesto de la institución
La encuesta aplicada a la población estudiantil refleja que este sector de la
comunidad universitaria de La American University, desconoce y no participa en la
elaboración del prepuesto institucional. En el grupo focal realizado con los
docentes y administrativos dicen no participar en la elaboración del presupuesto
de la LAAU.
En la entrevista a profundidad, la asistente financiera y administrativa dicen que en
ocasiones participan en conjunto con el Rector. Así mismo en la entrevista el
contador de LAAU, afirma que no participa en la elaboración del presupuesto de la
institución.
63
El rector manifestó, que el presupuesto anual es elaborado por él, según las
proyecciones de necesidades que él establece.
La máxima autoridad continua diciendo; el contador registra los ingresos y
egresos, elabora los estados financieros de manera mensual, los cuales van al
día. Con esa información, tabula la información financiera e indicadores que le
permiten tomar decisiones que junto a otra información, como la matricula, el
número de profesores, estudiante y el trimestre correspondiente que se van
requiriendo para que la universidad funcione adecuadamente. De tal manera que
según la experiencia de esta universidad en los cinco o seis años de
funcionamiento, se ha mantenido el cumplimiento de pago tanto a los proveedores
como al equipo o nómina de docentes.
Por lo tanto la población estudiantil, y la administración de LAAU no participa en la
elaboración del presupuesto y no existe una normativa escrita vigente.
Existencia y aplicación de normas de control financiero
Por ser las normas de control financiero un instrumento de utilización específico
del área administrativo financiero, se procedió a investigar a través del grupo focal
y entrevistas de informantes claves. Los integrantes del grupo focal manifestaron
no conocer la existencia de normas de control financiero.
En la entrevista realizada al contador de la LAAU este dice que no hay normativa
de control financiero escrito.
El rector manifestó que no hay un manual escrito de normas de control interno
escrito de presupuesto ni de consumo. Y reafirma que LA AU no tiene un manual
de control interno escrito sobre el escritorio, la universidad lo está operando de
forma explícita e implícitamente de acuerdo a las necesidades y características de
la institución. Por lo tanto la existencia y aplicación de normas de control
financiero, es negativa.
64
Existencia y cumplimiento de mecanismos de rendición de cuentas
La rendición de cuentas como tal, se aplica únicamente a lo interno de la
institución. Las áreas administrativas financieras rinden cuenta a su superior
inmediato que es el rector como la máxima autoridad y al área de contabilidad
para el correspondiente registro contable de LAAU. La American University no
rinde cuentas a lo externo tal como lo hacen las universidades que reciben fondos
o recursos del estado, según lo dio a conocer el rector en la entrevista. La
American University por su característica de privada, únicamente a lo interno se
cumple con rendición de cuentas. Aunque anualmente remiten al Ministerio de
Gobernación los estados financieros como lo mandata la Ley de Asociaciones Sin
Fines de Lucro.
Sostenibilidad de las fuentes de financiamiento.
La consulta de la sostenibilidad de las fuentes de financiamiento de LAAU fue
realizada directamente al rector mediante entrevista a profundidad, obteniendo la
respuesta siguiente: LAAU cuenta con suficiente sostenibilidad de fuentes de
financiamiento de tal manera que a la fecha no existe morosidad. A los
proveedores se les cancela a más tardar en un mes. Los préstamos a Largo Plazo
se amortizan según lo pactado con el financiador. Por otro lado si se aplicara las
razones financieras la razón de liquidez reflejaría que LAAU dispone de dos
córdobas por cada córdoba que debe. Es decir lo que los expertos en materia de
contabilidad social llaman superávit. La American University genera un superávit
del 19 % con respecto a sus ingresos, pues los ingresos son mayores que los
gastos.
Se concluye que La American University por lo expresado por sus autoridades, es
sostenible financieramente y cuenta con fuentes de financiamiento externo.
Disponibilidad de recursos financieros.
La American University cuenta con suficientes recursos financieros para hacer
frente a las necesidades en el corto y mediano plazo, sin ninguna dificultad. En el
65
largo plazo se dispone con el financiamiento externo, principalmente para la
adquisición de activos tales como espacios para crecer o expandir la universidad.
Esto puede ser comprobado a simple vista con las nuevas adquisiciones de
infraestructura adquiridas por la universidad en años recientes.
En entrevista realizada a la máxima autoridad de La American University se logró
indagar que la institución es auto sostenible y que cuenta con los recursos
suficientes para su desarrollo y mejoras.
Adecuada relación entre los recursos financieros y el Plan Estratégico
Institucional.
En la entrevista a profundidad realizada al rector este manifiesta que la relación
entre los recursos financiero y el plan estratégico institucional es adecuado, su
respuesta fue “si, en el plan estratégico 2008 – 2014” en lo general se ha cumplido
sin embargo vamos a evaluarlo a lo largo del año, se va a crear una comisión para
que lo evalué tanto en las políticas, estrategias, matrícula, aulas, laboratorios,
oficinas, infraestructura, equipamiento el aspecto bibliográfico, etc., y todos
aquellos indicadores que permitan conocer el logro de metas proyectadas. Se
puede decir que la parte financiera y matricula globalmente está aproximadamente
en un 95% lograda.
La máxima autoridad de la American University considera adecuada la relación
entre los recursos financieros y el plan estratégico, ya que en el periodo ejecutado
a la fecha, en lo general se ha cumplido, estando pendiente la evaluación final
para determinar los logros alcanzados.
Tendencia de los estados de resultado, balances generales y razones
financieras.
La tendencia de la situación financiera de La American University va estar en
dependencia de la evaluación del Plan Estratégico 2008 - 2014 y de algunas
pesquisas que se están haciendo sobre demanda de la universidad y situaciones
coyunturales alrededor de LAAU, para ampliar la infraestructura, existe
disponibilidad financiera, lo que no se tiene son las propiedades que están
66
alrededor de la institución para ampliar como un conjunto integrado, porque la
proyección del plan estratégico es tener un universidad integrada, para tener una
mejor gestión académica y administrativa. De ser imposible la ampliación de
infraestructura, se desea mantener el tamaño actual de la universidad que es de
una matrícula actual de 2,500 a 3,000 estudiantes y crecer en el turno diurno en el
cual hay capacidad disponible de matrícula y crecer en el área de post grados.
Existe un lucro cesante por la tarde y por la noche y en los III IV años del turno de
la mañana.
Se puede observar que la tendencia financiera y de resultados de La American
University es positiva, de acuerdo a resultado de la entrevista realizada al rector y
criterio del grupo investigativo.
Nivel de inversión dedicada al desarrollo institucional.
De acuerdo a la entrevista realizada a las autoridades de la American University
se desprende que hay disponibilidad de recursos para la inversión del desarrollo
institucional como es: La Gestión Institucional, Docencia, Investigación Científica,
y Proyección Social, dirigido al mejoramiento de la calidad educativa
La institución es auto sostenible y cuenta con los recursos suficientes para su
desarrollo y mejoras, según indagación realizada a la máxima autoridad de LAAU
Distribución presupuestaria por funciones (Docencia, Investigación y
Proyección Social.)
El presupuesto de La American University no está distribuido por funciones. Sin
embargo la estructura de la American University contempla un presupuesto anual
general que suple las necesidades determinadas por la rectoría, en base a
criterios personales de esa autoridad.
67
Aplicación de políticas financieras dirigidas a facilitar el acceso de los
estudiantes a la educación superior.
De acuerdo a entrevista con las autoridades de La American University, dicha
institución contempla políticas financieras en beneficio de los estudiantes tales
como es un plan de becas parcial o bono becario que beneficia a cada uno de los
integrantes de la población estudiantil.
Ejemplo de ello es: La carrera de farmacia que otras universidades del tamaño de
LAAU, cobran un arancel de entre 60 y 140 dólares, LAAU cobra un arancel de 40
dólares para la misma carrera, la diferencia es parte del Bono becario, recibiendo
el estudiante un descuento del 30% aproximadamente. La Tomas Ruiz
(Universidad absorbida por LA AU) cobraba por la carrera de administración un
arancel de 35 dólares, LAAU cobra actualmente 20 dólares a través del concepto
de bono becario, lo que significa o representa un monto importante de dinero
como bono becario concedido a la población estudiantil de La American University.
VALORACION DEL FACTOR
Con respecto a la evaluación del factor Presupuesto y Finanzas se logró
constatar, como una gran fortaleza, el que la institución es sostenible
financieramente, con acceso a recursos en el corto, mediano y largo plazo para
financiar las adquisiciones de infraestructura, maquinaria, equipo y otros activos
para asegurar tanto el proceso enseñanza aprendizaje, como el mejoramiento de
la calidad educativa.
La evaluación refleja que los miembros de la comunidad universitaria tienen
desconocimiento total sobre estos aspectos, tales como la formulación y
distribución del presupuesto. Esto tiene su explicación por ser la universidad una
institución privada, manejada por una sociedad que maneja sigilosamente su
patrimonio, no se le puede evaluar como una universidad pública que debe rendir
cuentas a la sociedad sobre el dinero del erario público.
La existencia de manuales escritos de control interno, procedimientos y otros
que conlleven a un mejor control y la verificación de las operaciones de la
68
institución, es nula, según lo manifestaron los informantes claves en la entrevista
realizada. Esto es una debilidad relevante.
De igual manera no existe un sistema computarizado integral que vincule tanto las
operaciones contables, financieras y administrativas, que puedan dar una alerta
a través de consultas y se puedan efectuar correcciones o ajustes durante el
proceso. Así como servir como un tablero de control a las autoridades de la
institución, y que les permita los seguimientos de las mismas mediantes
consultas a los distintos niveles operativos.
El plan único de cuentas que utiliza la contabilidad en el registro contable es
obsoleto y debería ser modificado por uno nuevo que responda a las necesidades
actuales de la institución.
Elementos que han resultado positivos en los análisis realizados han sido la
política de becas que beneficia a todos los estudiantes, tal como lo ratifican las
encuestas aplicadas a la comunidad universitaria.
FACTOR: BIENESTAR UNIVERSITARIO6
Este factor contiene los servicios brindados a los diferentes estamentos de la
comunidad universitaria. Igualmente apoya la formación integral, fomenta la
interacción y el reconocimiento entre sus miembros para elevar su calidad de vida.
Los informantes claves fueron los estudiantes, docentes, trabajadores
administrativos y funcionarios de dirección académica y administrativa. La
evaluación se realizó utilizando 7 indicadores. La información se recolectó a través
de observación, análisis documental, entrevistas y encuestas. Los criterios de
evaluación fueron integridad, impacto, equidad y funcionalidad.
6 Toda la información de la valoración del factor fue extraída de la tesis de maestría de Docencia e
Investigación Universitaria “Evaluación del Factor Bienestar Universitario de la American University, LA AU,
en el Periodo 2013 - 2014”. Licda. Ingrid Carolina Castro Zamora y Licda. Maritza Escorcia Schoneisch
69
Existencia de los servicios fundamentales de bienestar universitario tales
como: librerías, teléfonos, estacionamiento vehicular, seguridad, seguros,
accidentes laborales, atención de la salud y prevención de riesgos laborales
para la comunidad universitaria.
El análisis documental nos permitió corroborar la coherencia e integridad entre la
funcionalidad de lineamientos escritos y lo que ocurre en la realidad de la
comunidad universitaria.
Gracias a la revisión de documentos, se pudo constatar la existencia de
Reglamento de Bienestar Estudiantil en La American University, dirigido para la
comunidad estudiantil, en el cual se reflejan títulos y artículos basados en el
programa de becas.
Existe documentación sobre Normativas del Trabajo Docente, derivado del
Reglamento del Régimen del Trabajo Docente. De igual forma se conoció de la
existencia de documentos que respaldan los tipos de ayudas económicas a
docentes y administrativos.
Se cotejó la existencia de formatos de seguro de trabajadores, el personal
administrativo y que algunos docentes están debidamente asegurados con planes
de salud.
De acuerdo al análisis documental, se comprobó la existencia de un Reglamento
en donde se contempla el servicio de Becas en sus diferentes modalidades, por lo
que se considera necesario, su restructuración, en donde se integren todos los
servicios demás existentes y sus respectivas normativas. Ya que demuestra
incoherencia entre la funcionalidad real existente que ofrece la universidad y lo
que contempla el reglamento.
Por otra parte se demostró la existencia de formatos en los que se describen los
pasos a seguir para la atención del seguro social del empleado y a su vez el
seguro de bienes inmuebles. Evidenciando de esta manera su integridad,
disponibilidad y utilización de los recursos, en lo que respecta a los resultados de
las encuesta a los estudiantes, predomina un alto grado de aprobación de la
70
existencia de los servicios básicos, esto da por manifiesto el impacto y adecuación
de los servicios. En cuanto a los docentes, su opinión se basa en una escala de
Parcialmente de acuerdo, a su vez la valoración de la existencia de los servicios
de Bienestar por parte del personal administrativo, hay un desconocimiento de los
servicios de Bienestar Universitario y por último la opinión de los altos funcionarios
de La American University consideran de que en la institución sí, existen los
servicios de Bienestar Universitario.
Existencia en la Universidad de actividades formativas y de desarrollo
humano, deportivas, artísticas, culturales a las que pueden tener acceso los
estudiantes.
En cuanto al análisis documental se evidenció que no existe un programa amplio,
de acceso y participación a las actividades formativas para estudiantes, docente y
administrativos, en donde inserte la capacitación docente, la integración de los
estudiantes por modalidad por encuentro y cambios interculturales. Esto da como
resultado la incoherencia entre la funcionalidad del Bienestar Universitario y lo que
contempla el Reglamento Por otra parte según la opinión de los estudiantes
prevalece una alta percepción negativa en cuanto al acceso y participación de las
actividades formativas.
Es importante resaltar, que en este aspecto quienes representan la mayor
matricula en La American University son los estudiantes de la modalidad por
encuentro en un 79% y, que a su vez son los que menos tienen participación en
las Actividades Formativas y de Desarrollo Humano, Deportivas, Artísticas y
Culturales, por lo que se considera crear un programa especial para esta
población. El gremio docente opina estar parcialmente de acuerdo con la
existencia de actividades formativas y de desarrollo humano, se demanda la
necesidad de la capacitación continua y permanente del docente por parte de la
Universidad.
71
Niveles de satisfacción de los usuarios respecto a la oferta de servicios de
bienestar universitario.
Los estudiantes califican los servicios de Bienestar universitario en La American
University entre Regular y Bueno, ésta percepción muestra el bajo grado de
eficiencia y efectividad de los que acceden y utilizan los servicios de Bienestar
Universitario, por lo que se considera una baja percepción positiva; sobresaliendo
los servicios de Wifi, Cyber y Actividades formativas con una alta percepción
negativa. Por otro lado el grado de satisfacción de los Docentes, es calificado
como parcialmente satisfecho en la utilización de los servicios, considerándolo a
su vez, este indicador no eficiente, no efectivo y no integral, de igual forma el
Personal Administrativo declaran como regular en un 79% de la muestra
representativa. En cambio los altos funcionarios consideran Bueno el grado de
satisfacción de los servicios de Bienestar Universitario que ofrece La American
University mencionando que estos van de acuerdo a la capacidad funcional de la
institución. Visualizar el siguiente gráfico.
Existencia de áreas y locales destinados a la recreación, educación física y
deporte, debidamente adecuados y equipados
De acuerdo a la observación realizada en las instalaciones de la universidad, se
puedo constatar que no se cuenta con la infraestructura adecuada para la
realización de las actividades recreativas como el deporte, por lo que se considera
un servicio no integral. En cambio los estudiantes opinan que las áreas son
adecuadas para el receso, corroborando esto con la opinión de Altos funcionarios
y Personal administrativos, cabe mencionar que para llevar a cabo las actividades
deportivas, la institución, opta por alquilar campos deportivos.
En la entrevista con el responsable de deportes manifestó que para las prácticas
deportivas se utilizan las instalaciones que hay en los distritos cercanos de la
Alcaldía de Managua. La universidad participa en una diversidad de eventos
deportivos, en el área predominantemente de futbol, masculino y femenino. Se
han ganado segundo y tercer lugar. Hay apoyo material y financiero para equipo
deportivo, por parte de la universidad.
72
Existencia de personal especializado y equipos necesarios para
salvaguardar la integridad de la comunidad universitaria y proteger sus
bienes e instalaciones físicas.
Según la opinión de los Administrativos y Altos Funcionarios en La American
University, es considerada como una alta percepción positiva, ya que confirma que
la institución cuenta con personal calificado y el equipo necesario para proteger,
tanto la comunidad universitaria como sus bienes e instalaciones. De acuerdo al
análisis documental se comprueba la coherencia, adecuación e integridad en el
cumplimiento de este indicador en base a las normativas de licencia de portación
de armas, evaluación psicológica y los demás requisitos que se contemplan según
el Ministerio de Trabajo (MITRAB) que debe cumplir este el personal de seguridad
Existencia de sistemas de ayuda económica para estudiantes, docentes y
empleados (prestamos, trabajos en la universidad, becas)
Según la entrevista a administradores y docentes se pudo comprobar que sí existe
un procedimiento para optar a préstamos tanto docentes como administrativos, y
por conocimiento propio, lo podemos reafirmar por lo cual prevalece un alto grado
de acceso, resultado de la equidad y disponibilidad y utilización de los recursos, de
la institución.
En cuanto al programa de becas (Bono Becario para el 100%) para los
estudiantes, prevalece un alto grado de aplicación, con equidad, efectividad
adecuada a las necesidades del estudiantado, de igual forma se confirma la
accesibilidad y funcionalidad de este sistema de ayuda, en entrevista realizada al
Rector de esta Alma Mater.
Existencia de procedimientos de recepción y tramitación de quejas de
estudiantes y profesores.
Según la opinión de los estudiantes, Sí se recepcionan quejas, pero no bajo un
procedimiento de recepción y tramitación formal, esto se confirma porque La
American University no posee normativas para la tramitación y recepción de
quejas, de igual manera se verificó que no existe una oficina específica para este
73
fin. Sin embargo, según el área de trabajo se informa, a las autoridades
correspondientes, de las quejas más relevantes de los usuarios.
De acuerdo con el Rector, hay acuerdos y lineamientos específicos para este
tema, los docentes y estudiantes, regularmente en la Dirección Académica,
Departamento de Registro y Secretaria General y a veces a la Rectoría. Aunque
se dispone de un buzón de sugerencia no se ha dispuesto para el uso efectivo de
la comunidad universitaria.
Existencia de planes de contingencia para prevención y mitigación de
desastres.
En el factor infraestructura y equipamiento, el grupo de investigación, cuando
realizó la investigación, no existía un plan de evacuación ante desastres, ahora
bien el grupo de investigación del factor bienestar universitario expresa que según
la opinión del Personal Administrativo de La American University no existe
documento que avalué un plan de contingencia institucional, esto manifiesta la no
funcionalidad, adecuación y disponibilidad de recurso del plan de contingencia y
mitigación de desastre.
Sin embargo en el mes de Junio de 2014 con funcionarios de la Defensa Civil,
Sinapred y la Dirección General de Bomberos, se diseñó y ejecutó un plan de
evacuación en caso de situaciones de desastres, el que fue calificado por las
autoridades como muy positivo. Se hicieron prácticas con la comunidad
universitaria en todos los turnos, diurno, sabatino y dominical. Practicas
consideradas exitosas por las autoridades referidas.
VALORACION DEL FACTOR
A través de la presente investigación se concluye que la “Autoevaluación
institucional del Factor Bienestar Universitario de la Función Gestión Institucional
del período 2013-2014 con la participación de los actores de la comunidad
universitaria y su entorno, permitió conocer el estado actual del quehacer del
Bienestar estudiantil en La American University, con la finalidad de proponer un
74
plan de mejora y propuesta de intervención a uno de sus indicadores”, en donde
los resultados obtenidos en la investigación giran en torno a los siguientes juicios
de valor:
La American University Carece de un Departamento de Bienestar Universitario, sin
embargo los Estudiantes, Docentes y Personal Administrativo gozan de los
servicios básicos que oferta la universidad según su tiempo de funcionalidad
recursos e infraestructura, a su vez se contempla, debilidad en cuanto la
existencia y participación de Actividades Formativas y de Desarrollo Humano,
tanto para Docentes, como Estudiantes, considerando que se debe de ampliar los
servicios, elevando el nivel de calidad y a su vez ampliando el acceso a los
mismos, por lo que se reconoce que no todos los criterios del modelo organizativo
actual del Bienestar Universitario en La American University no contribuyen a la
calidad de los programas del Factor.
La revisión documental, la información cualitativa obtenida y analizada, los
resultados cuantitativos confirman que el Bienestar Universitario de La American
University en cuanto a los servicios son insuficientes por lo que no se cumple con
los criterios de coherencia, funcionalidad, adecuación, impacto, eficiencia y
efectividad de su funcionamiento en la comunidad universitaria. Según el grado de
conocimiento, accesibilidad y participación de los servicios de Bienestar
Universitario, La American University no cuenta con normativas y procedimientos
que se ajuste a la funcionalidad del Bienestar Universitario.
EVALUACION DE LA FUNCION
La American University en su corta vida de funcionamiento, presenta una
evaluación positiva de la Función Gestión Institucional. Cuenta con un Proyecto
Institucional, Plan Estratégico, un gobierno y administración, la infraestructura y
equipamiento y el bienestar universitario con un balance en su conjunto aceptable
para el apoyo a las funciones sustantivas de docencia, investigación y proyección
social, que constituyen fortalezas institucionales. Por otra parte en la ejecución de
75
la gestión también en el proceso de autoevaluación se lograron detectar una serie
de debilidades que deben ser sujetas a resolverse en el plan de mejora.
A continuación se señalan las fortalezas, debilidades y acciones principales de
mejora para superar los escollos de los procesos de la gestión institucional.
FORTALEZAS, DEBILIDADES Y ACCIONES PRINCIPALES DE MEJORA
FORTALEZAS
1. Existencia del Proyecto Institucional cuyo contenido está técnicamente bien
estructurado y ha orientado desde su nacimiento el desarrollo de la universidad.
Contiene el contexto socio económico, la misión, visión, valores y principios,
objetivos, políticas y estrategias de las funciones sustantivas, así como la
definición del modelo educativo.
2. Conocimiento y apropiación del Proyecto Institucional por parte de la comunidad
universitaria en niveles satisfactorios.
3. Existencia del Plan Estratégico para el periodo 2008-2014 derivado del Proyecto
Institucional, con metas definidas, las que han sido concretadas desde el inicio de
operaciones de la universidad hasta la fecha. Instrumento que ha permitido
orientar el alcance de los logros obtenidos.
4. Existencia de Planes Operativos Anuales (POA), que orienta las actividades
requeridas para el funcionamiento administrativo, técnico y académico. Han sido
derivados del Plan Estratégico.
5. Funcionamiento sistemático del Consejo Universitario, máximo órgano de
gobierno, que ha dirigido la universidad desde el inicio y desarrollo de las
operaciones del campo académico y administrativo.
6. Personal administrativo y de dirección con estabilidad y competentes,
técnicamente calificados en los cargos existentes en este nivel de desarrollo. Un
fuerte liderazgo en la Rectoría.
7. Existencia, en su mayor parte, de un marco reglamentario y normativo
76
8. Instalaciones físicas calificadas, de manera general, como aptas para el
desarrollo de la actividad académica y administrativa.
9. Auto sostenibilidad financiera del proyecto, así como acceso a recursos para el
desarrollo de corto, mediano y largo plazo.
10. Gama aceptable de servicios de bienestar universitario, entre los que se
incluyen beneficios a través del bono becario para toda la población estudiantil,
subsidio financiera a docentes en la formación a través de la maestría en docencia
e investigación universitaria.
11. Aspectos diversos tales como la ubicación geográfica, accesibilidad
arancelaria, oferta educativa de mayor demanda, horarios de clases apropiados,
sano ambiente educativo, seguridad interna y externa, higiene, calidad docente,
calidad educativa, etc.
12. La institución cuenta con un plan de evacuación en caso de desastres
naturales el cual fue ejercitado exitosamente con las autoridades
correspondientes.
DEBILIDADES
1. Ausencia de una metodología y mecanismos para la evaluación sistemática que
indiquen el nivel de cumplimiento de los componentes del Proyecto Institucional y
sus componentes, tales como la misión, visión, objetivos, modelo educativo, etc.,
que permita su actualización y mejora.
2. Falta de mecanismos e indicadores para el seguimiento del Plan Estratégico en
su conjunto, así como de las políticas, estrategias y metas, que oriente la toma de
medidas correctivas en tiempo y forma.
3. Limitado involucramiento y participación de la comunidad universitaria en el
proceso de ejecución tanto del Proyecto Institucional como en el Plan Estratégico
y otros factores de la Función Gestión Institucional.
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4. Estructura institucional pequeña e inadecuada para el nivel de desarrollo de la
universidad.
5. Falta de un Manual de Cargos y Funciones actualizado
6. Limitado seguimiento y evaluación sobre el funcionamiento institucional
7. Limitada aplicación del conjunto de reglamentos existentes.
8. Limitado nivel de informatización de los sistemas administrativos
9. Falta ampliación, mejoramiento de la infraestructura para los servicios
académicos, administrativos, bibliotecas, librería, fotocopias, áreas de
esparcimiento, servicios higiénicos, parqueo, entre otros.
10. Falta un plan integral para la infraestructura y equipamiento, así como de
reparaciones y mantenimiento
11. Ausencia de normativas y modernización del control financiero interno.
12. Nula participación de la comunidad universitaria en la formulación, seguimiento
y evaluación del presupuesto institucional. Está centralizado en la autoridad del
Rector. El presupuesto igualmente no está desagregado, al menos, por cada
función.
13. Ausencia de estrategias para la consecución de recursos
complementarios a los ingresos propios.
14. Ausencia de una unidad organizativa que articule los servicios de bienestar
universitario.
15. Ausencia de mecanismos de comunicación y divulgación de la gestión
institucional.
ACCIONES PRINCIPALES DE MEJORA
1. Formular una metodología, mecanismos e instrumentos que permita una
evaluación sistemática para el Proyecto Institucional y sus componentes, tales
78
como la misión, visión, objetivos, modelo educativo, etc., que permita su
actualización y mejora.
2. Formular una metodología, mecanismos, instrumentos indicadores que permita
una evaluación sistemática del Plan Estratégico y sus componentes, tales como
las políticas, estrategias y metas académicas y administrativas y todos los
componentes del plan que permitan que permita su correcciones, adecuaciones,
actualización y mejora.
3. Organizar y mejorar los espacios de la comunidad universitaria que permitan la
reflexión, en los componentes del Proyecto Institucional, Plan Estratégico, órganos
de gobierno, el bienestar universitario, entre otros aspectos de la Gestión
Institucional.
4. Aprobar un proceso para la adecuación de la estructura organizativa
institucional de acuerdo al nivel de desarrollo alcanzado y las demandas de
mejoramiento del gobierno y administración institucional.
5. Aprobar e implementar la propuesta del nuevo Manual de Cargos y Funciones
de acuerdo a la nueva estructura actualizada, para responder a una mayor
eficiencia de la gestión institucional.
6. Mejorar las normativas, procedimientos, descentralización al menos por las
funciones sustantivas y de la gestión institucional del presupuesto anual, trimestral
y mensual. Garantizando su articulación institucional con los planes y proyectos
institucionales así como garantizar los mecanismos de seguimiento y evaluación.
Asegurando la formulación de las normas de control y seguimiento financiero
interno. Ampliar el espectro de búsqueda de recursos financieros.
7. Asegurar la elaboración de un plan integral de infraestructura, equipamiento,
que incluya el inventario, mantenimiento y modernización tecnológica y su
explotación efectiva y eficiente.
8. El plan de infraestructura debe asegurar los recursos que mejoren y amplíen los
servicios académicos, administrativos, aulas, laboratorios, bufetes psicológicos
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clínicos, jurídicos, bibliotecas, librería, fotocopias, áreas de esparcimiento,
servicios higiénicos, parqueo, entre otros.
9. Fortalecer las capacidades técnicas para mejorar el uso de los sistemas de
información existentes en el campo académico y administrativo y formular aquellos
que no se poseen, con vistas a tener un sistema integral para alcanzar altos
niveles de eficiencia en la gerencia universitaria.
10. Formular e implementar un sistema institucional de información y
comunicación interna y externa, que permita diseminar los aspectos relevantes del
quehacer institucional.
11. Asegurar el ordenamiento, actualización, implementación y difusión del marco
normativo institucional en lo que corresponda para cada estamento universitario y
de la institución como un todo.
12. Formular un plan de capacitación a todos los niveles de la institución, para
asegurar el desempeño del personal en forma adecuada, efectiva y eficiente.
13. Asegurar la implantación de una estructura que permita establecer un sistema
coherente para dirigir y mejorar los servicios de bienestar universitario.
14. Impulsar acciones que conlleven a un mejoramiento constantes de los valores
que aseguren un clima interno laboral que, eficiencia, calidad y efectividad de la
gestión institucional.
FUNCION: DOCENCIA
Esta función sustantiva de la universidad constituye y agrupa las actividades
fundamentales del proceso enseñanza aprendizaje para calificar a los nuevos
profesionales que se incorporarán al mundo del trabajo, con hábitos, habilidades,
destrezas, con valores humanísticos, ética, patriotismo y responsabilidad social.
Está constituido por 8 factores: Curriculum, Docentes, Estudiantes, Proceso de
Enseñanza Aprendizaje, Bibliotecas y Servicios de Información, Laboratorios y
80
Centros de Práctica, Registro Académico, Procesos de Graduación y Seguimiento
a Graduandos
FACTOR: CURRICULUM7
Contiene la valoración del proceso, acciones y actividades de los aspectos
fundamentales con el diseño y ejecución del curriculum de las carreras de la oferta
académica de pregrado y postgrado, que van encaminada a la formación de los
futuros profesionales. Está conformado por 11 indicadores, los que para su
evaluación se recopiló la información a través del análisis documental, entrevistas
y encuestas a los actores fundamentales, docentes y estudiantes. Los criterios
utilizados fueron la coherencia, pertinencia, eficiencia, efectividad, equidad y
funcionalidad.
Correspondencia entre las necesidades de desarrollo socioeconómico del
país y la oferta educativa de la institución8
En la encuesta a los estudiantes, referida a este indicador, se observa que la
mayoría de los estudiantes (87%) consideran que las carreras que estudian son
pertinentes para el desarrollo económico social. Con ello puede afirmarse que la
demanda social y económica de la oferta académica de la universidad es
relevante y pertinente con las necesidades percibidas y consideradas necesarias
por el estudiantado para el desarrollo socioeconómico del país.
En el 2006 se realizó, lo que se denominó estudio de mercado, como requisito a
presentarse ante el CNU, como parte de la documentación necesaria para la
autorización de la universidad. Este estudio no se ha actualizado y no existe
seguimiento a graduados y por tanto no se ha encuestado a los empleadores para
determinar la pertinencia de la oferta educativa. 7 La mayor parte de la información de la valoración del factor fue extraída de la tesis de maestría
¨Autoevaluación y Aportes a la Mejora de la Calidad Universitaria en los Factores Curriculum, Proceso
Enseñanza Universitaria, Laboratorios y Centros de Práctica de la American Unversity¨, Borrador. Pavel
Reyes Calero y Jimmy Robert Guzmán.
8 Tesis de Maestría ¨Autoevaluación con Fines de Mejora del Factor Proyecto Institucional de la Función
Gestión Institucional de la American Unversity¨, Enero 2014, defendida por Mariano José Vargas. Página 81
81
Sin embargo en una encuesta a graduandos en el año 2013, el 85% declaró estar
laborando y el 75% expresó satisfacción con su remuneración salarial, lo que
denota que, al menos, la universidad está formando nuevos profesionales, en su
inmensa mayoría, que tienen un puesto de trabajo y no irán al desempleo,
problema crónico señalada por medios de comunicación en relación a la mayoría
de universidades.
En los programas de postgrados no se ha elaborado ningún estudio de pertinencia
pero la satisfacción de sus matriculados es muy alta.
Existencia y definición de diseños curriculares de las carreras y programas
de postgrado que ofrece la universidad.
En el análisis documental, se constató, la existencia y la definición de los diseños
curriculares de las carreras de pregrado, los que se elaboraron con los
requerimientos técnicos, pedagógicos y metodológicos exigidos y contenidos de la
guía del Consejo Nacional de Universidades, CNU. Los mismos presentan
algunas debilidades en cuanto a la actualización.
Se constató la existencia de los diseños curriculares de los programas de
postgrado y de las maestrías, particularmente los contenidos de los módulos
respectivos, pero a criterio de la rectoría tienen algunas debilidades que tienen
que resolverse en el plan de mejora de la universidad para el próximo periodo.
La dirección superior y el Consejo Universitario Ampliado, en el grupo focal sobre
el proyecto institucional llegó al consenso, que toda la oferta educativa es
pertinente y coherente y tiene correspondencia con el desarrollo socioeconómico
del país, con excepción de la carrera de relaciones internacionales la que presenta
una limitada demanda estudiantil.
Correspondencia entre diseños curriculares y la Misión, Visión y políticas
institucionales.
El análisis documental evidencia que hay una correspondencia, coherencia y
pertinencia de los diseños curriculares, Misión, Visión y políticas institucionales. Lo
anterior está sustentado en que todos los elementos estructurales de la
82
universidad se derivan de la Misión y la Visión incluyendo las políticas
institucionales y el modelo educativo, siendo estos dos últimos componentes en
donde se orientan los componentes de los diseños curriculares.
En opinión del gerente del proyecto y hoy Rector de la universidad, los diseños
curriculares fueron derivados del estudio de mercado, la Misión, Visión, Objetivos,
Políticas y el Modelo Educativo de la Universidad y todos están interrelacionados
de forma integral. Sin embargo, opina, que en cuanto a las políticas de flexibilidad
curricular, mejoramiento y actualización permanente, se presentan debilidades al
no contar la universidad con instrumentos que garanticen el cumplimiento de estas
políticas. Una debilidad sentida es que los diseños curriculares son muy rígidos.
Existencia de perfiles de egresos que indiquen los conocimientos, las
habilidades, las actitudes, las aptitudes y valores al concluir los
correspondientes programas de estudio
A través análisis documental, en los diseños de todas carreras, se constató que en
todas están claramente definidos el perfil profesional y las expectativas
ocupacionales de los profesionales para los egresados y en ellos están contenidas
las habilidades, valores, actitudes y aptitudes.
Los nuevos graduados están capacitados en lo administrativo, técnico,
investigativo y humanístico. Sin embargo el porcentaje de contenido y del número
de asignaturas de la formación general oscila entre un 10% a un 12%, cuestión
debatida entre los especialistas y las autoridades superiores, que este fondo de
tiempo, es muy limitada y que hace falta ampliarlo y complementarlo con
seminarios, charlas, conferencias y materiales complementarios.
Correspondencia entre perfiles de egreso y las necesidades económicas
sociales y culturales del país
En las entrevistas a profesores, hay consenso que existe esta correspondencia.
Sin embargo afirman que el vínculo con las empresas, instituciones y comunidad
es muy limitado. Es una gran debilidad y hace falta ampliar y profundizar, en
opinión del Rector, la relación universidad – empresa – estado, aspectos que
83
deben ser incorporados en el plan de mejora del próximo trienio. Adicionalmente,
en consideración del Rector, será necesario en la próxima reforma curricular
deberá partir de un estudio y análisis de la correspondencia entre perfiles y las
necesidades económicas, sociales y culturales del país, ampliándose a las
necesidades y demandas científicas y tecnológicas.
Correspondencia entre los perfiles de egreso y las áreas de formación
establecidas en el currículo
En el análisis documental, del diseño curricular de todas las carreras, hay
evidencias y se constató que están interrelacionados los ejes curriculares, con la
distribución de las asignaturas por las diferentes áreas de formación general,
básicas y profesionalizantes. Dichas áreas de formación responden en sus
contenidos a la definición de los perfiles de egresos. Áreas de formación que son
instrumentadas y concretadas a lo largo del proceso enseñanza aprendizaje. En
los documentos de diseños curriculares de las carreras se establecen para cada
carrera los ejes curriculares y la derivación de las áreas de formación.
Existencia y aplicación de mecanismos que garanticen la evaluación,
actualización y pertinencia de los perfiles de formación profesional
No se encontró ninguna metodología e instrumentos escritos que sistematicen el
contenido y alcance de este indicador. En la entrevista el Rector coincide con este
hallazgo. Lo que regularmente se instruye a los docentes, es que los aspectos
obsoletos e inadecuados en el contenido de los programas asignaturas y de la
bibliografía, se sugieran correcciones, las que son incorporadas en dichos
programas, lo que de manera indirecta y no sistematizada inciden en el
mejoramiento limitado de los perfiles profesionales.
Esta metodología e instrumento que era una materia pendiente, se ha avanzado
significativamente, ya como producto de las tesis de la maestría, el grupo de
investigación que realizó la autoevaluación de la carrera Gerencia y
Administración de Empresa elaboró una propuesta integral como plan de
intervención denominado “Política, Procedimientos y Metodología de Planificación
84
Curricular de la American University”9. En dicha propuesta se establecen todos los
componentes de la macro programación y micro programación con todos los
instrumentos requeridos para dar cumplimiento a la misma. Este importantísimo
aporte será valorado en por el Consejo Universitario para su mejoramiento y
aprobación oficial e incorporarlo al plan de mejora.
Estado de definición de los programas de curso o asignaturas de las
carreras o post grado
Con el análisis documental se constató la existencia de todos los programas de
asignaturas en las carreras de pregrado, elaborados con la guía metodológica
suministrada por el Consejo Nacional de Universidades. Los programas de
asignaturas se derivan de los diseños curriculares de las carreras respectivas.
En cuanto a los programas de los módulos componentes de cada curso de
postgrado y de las maestrías, así como las notas técnicas y bibliografías
pertinentes, son elaborados por los docentes de cada módulo.
En ambos niveles de pregrado y postgrado los programas están sujetos a mejora,
en lo que se instruye a cada docente, las que son elevadas a la Vicerrectoría
Académica y según el caso son autorizadas por el Consejo Universitario.
Nivel de cumplimiento de las formalidades establecidas para la aprobación y
registro oficial de los diseños curriculares de carreras y formación de
postgrado
En entrevista con el gerente del proyecto, desde el proceso de formulación ahora
Rector, señala que se sometió ante el CNU la autorización de la universidad y el
dictamen de 6 carreras, lo que fue logrado positivamente, pero que no existe un
acta especifica de aprobación a lo interno. Sin embargo desde el año 2012 se ha
sometido al Consejo Universitario las carreras dictaminadas por el CNU,
resultando en un acta oficial de creación de la carrera respectiva.
9 Tesis: Autoevaluación de la Carrera Gerencia y Administración de Empresas en La American
University Año 2013. Maestrantes Ing. Edgard Suárez Rivas y Licda. Margarita Pérez Torres. Páginas 218-293
85
Con respecto a los programas de postgrado, que anualmente se ofrecen
regularmente, el Consejo Universitario debate sobre los mismos, fechas de inicio y
finalización, lo que consta en Acta. Igual tratamiento han tenido las maestrías.
Inclusión de la promoción del espíritu emprendedor en el currículum
La revisión documental no encontró evidencia formal sobre la existencia de
asignaturas, metodologías e instrumentos, que incorporen la promoción del
espíritu emprendedor. Sin embargo, en las opiniones recopiladas de los docentes
indican que no hay documentos formales sobre el particular, pero que varios de
ellos lo hacen de manera individual según el tipo de asignaturas.
Por otra parte se constató que la universidad ha organizado 6 ferias científicas,
tomando como base en su mayor parte, los proyectos que se orientan se elaboren
en las asignaturas de metodología de la investigación y la asignatura de
formulación y evaluación de proyectos.
Se constató que en los cursos de graduación en planificación, formulación,
administración y evaluación de proyectos, que son siete ediciones, es de
obligatorio cumplimiento la presentación de un proyecto económico o social, los
que tengan aplicación práctica. En estos cursos se orientan que dichos proyectos
se constituyan en micro y medianas empresas generadoras de empleos, es decir
se insiste en que los graduandos se conviertan en emprendedores.
El Rector en múltiples actos públicos ha insistido en la necesidad de cada
docente, se convierta en un promotor del emprendedurismo, pero hace falta
oficializar una política institucional y tomar las acciones estructurales y operativas
para concretar este gran desafío que igualmente demanda una fuerte cantidad de
recursos económicos, técnicos, metodológicos y gerenciales.
Inclusión en el currículum de valores orientados a fortalecer la unidad
nacional, la interculturalidad, la solidaridad y el espíritu de cambio social
El análisis documental, sobre 11 de las 12 carreras, constató que en las
asignaturas del área humanística, que los contenidos específicos sobre la unidad
86
nacional, la interculturalidad, no así la solidaridad y el espíritu de cambio social
que se encuentran plasmado explicita e implícitamente. Evidentemente hay un
vacío en los contenidos formales dentro del curriculum.
La carrera de relaciones internacionales, dado el número y tipos de asignaturas,
los contenidos mencionados en este indicador, se detallan en mejor medida. Sin
embargo los docentes expresaron que hacen un trabajo de toma de conciencia y
cambio social, los valores patrióticos, la unidad nacional y la solidaridad.
La universidad realiza año con año, actividades alrededor del día de la hispanidad
con una participación masiva, principalmente con la participación de los
estudiantes del turno diurno. Se exponen los aspectos culturales y la comida
nicaragüense, centroamericana y latinoamericana. Se presentan adicionalmente
murales, música y danza nicaragüense.
VALORACION DEL FACTOR
En el Proyecto Institucional, se encuentra un análisis de las principales tendencias
de la economía nacional y adicionalmente la American University, elaboró en el
2006, para ser entregado como requisito de autorización ante el CNU, un estudio
de mercado que cubrió a los estudiantes de cuarto y quinto año de los distritos IV,
V y VI, en el que se declaró por parte de los alumnos las carreras que
consideraban importantes para el desarrollo socio económico del país. A partir de
esta información se elaboró la oferta educativa de la universidad.
En el proceso de autoevaluación, el 87% de los estudiantes declararon que la
carrera que estudiaban era pertinente, relevante y se correspondían con el
desarrollo del país. Los docentes, los trabajadores administrativos, el Consejo
Universitario Ampliada tienen la percepción de la existencia de la pertinencia,
relevancia, correspondencia de la oferta educativa con las necesidades del
desarrollo económico y social del país. Sin embargo hace falta un estudio de
mayor profundidad y amplitud para validar los hallazgos de la universidad.
87
La divulgación de la oferta educativa, lo que se realiza en las visitas anuales a los
colegios de secundaria, en brochures, página web. La divulgación de los
postgrados y maestrías es más limitada.
La Universidad utilizó la guía para el diseño curricular de las carreras que aprobó
el CNU, todo ella para ser presentadas con los requerimientos técnicos y
curriculares para ser dictaminadas positivamente. Sin embargo para los
programas de postgrados no se cuenta con la guía respectiva. Consecuentemente
esta es una debilidad detectada en la autoevaluación.
El primer equipo de trabajo, que elaboró el proyecto integral de la universidad,
adoptó metodológicamente el derivar el modelo educativo de la Misión, Visión y
políticas institucionales. Del modelo educativo se derivaron los diseños
curriculares de las carreras por lo que los mismos observan una correspondencia
adecuada.
En los diseños curriculares de las carreras se encuentran definidos las
justificación, fundamentación, los objetivos, perfiles de egreso, conocidos como
perfiles ocupacionales, pensum, áreas de formación, ejes curriculares, requisitos
de ingreso, requisitos de graduación, malla curricular, programas de asignaturas,
etc.
La universidad ha seguido los procedimiento de aprobación de los diseños
curriculares y de carreras establecidos por la Ley 89, en donde se establece que el
Consejo Universitario es el que autoriza la creación de carreras previo dictamen
del CNU.
La universidad carece de una metodología, normativa e instrumentos que
aseguren un seguimiento sistemático para el mejoramiento, actualización,
mejoramiento y transformación curricular. Pero en los resultados de las tesis de
la maestría se cuenta con una propuesta integral, la que deberá ser aprobada por
el Consejo Universitario.
88
FACTOR: DOCENTES10
Este factor está conformado por el personal docente, que ejerce en su mayoría, la
docencia y por aquellos académicos que tienen a su cargo la gestión académica y
cargos de dirección. La evaluación realizada abarca la calificación y antigüedad, el
régimen del trabajo docente, la supervisión y evaluación del desempeño, tiempo
de dedicación a la actividad docente, programas de capacitación, participación en
actividades científicas y pasantías.
El factor comprende 8 indicadores valorados a través de análisis documental,
entrevistas a docentes, encuestas a docentes y estudiantes. Para la valoración de
los indicadores se utilizaron los criterios de integridad, eficiencia, efectividad,
impacto, equidad, transparencia y funcionalidad.
Calificación y antigüedad de los docentes
Las estadísticas docentes son elaboradas por la Vicerrectoría académica,
resguarda los expedientes y realiza la planificación, control y evaluación del
personal académico. En promedio en el año 2014, los docentes contratados, para
el nivel de pregrado es de 79, de los cuales 6 son de tiempo completo, el 7.6%,
que son los que ocupan en su mayor parte cargos de dirección y ejercen docencia,
teniendo 4 de ellos nivel de maestría y 2 con nivel de postgrado.
La mayoría (73) son de tiempo horario. Sin embargo existen como promedio con
6 grupos o más que para las universidades públicas son considerados de tiempo
completo a nivel de docencia directa. Globalmente el 39.24% de las docentes son
del sexo femenino.
De los 79 docentes, de estos el 63.3% tienen nivel de postgrado y maestría y el
restante 36.7% tienen nivel de calificación de licenciaturas, arquitectos, ingenieros
10
Toda la información de la valoración del factor fue extraída de la tesis de maestría ¨Autoevaluación y
Aportes a la Mejora de la Calidad de Docentes, Estudiantes, Biblioteca y Sistemas de Información de la
American Unversity¨, Marzo 2014, defendida por Edmundo Ortuño Jiménez y Daxel Janson Guerrero
89
y médicos. Particularmente el 44.3% son máster, de los cuales el 45.7% son
mujeres. Estos logros son producto de la primera edición de la maestría en
docencia e investigación universitaria concluida en este año 2014. En el año 2013
la universidad tenía solamente el 9.5% de sus docentes con nivel de maestría.
Por grupo de especialidades, el 48.7% de los docentes se agrupan en ciencia y
tecnología y ciencias de la salud; el 19.2% está en humanidades, ciencias
jurídicas y sociales; el 17.9% son de ciencias de la educación; el 14.1% es de
ciencias administrativas, económicas y finanzas. Esta distribución es importante
puesto que casi la mitad de los docentes tienen calificaciones en áreas que son
importantes para el desarrollo económico y social del país.
Con respecto a la antigüedad docentes, hay que recordar que la American
University tiene solamente 6 años de vida, el 64.6% tiene entre 4 a 6 años, lo que
es una muestra de buena estabilidad de los catedráticos, el 20.3% tiene entre 2 y
3 años y solamente y solamente el 15.1% tiene hasta 1 año de antigüedad laboral.
El 70.9% de los docentes tienen más de 6 años de antigüedad en la educación
superior, de tal manera que se puede notar que se trata de una fuerza laboral con
experiencia y calidad académica. Particularmente el 37.8% tiene más de 11 años
de antigüedad en la educación superior.
Cabe mencionar que en el mes de Noviembre concluyó la segunda cohorte de la
maestría en docencia e investigación universitaria, con una matrícula de 26
maestrantes, de los cuales 7 de ellos son docentes de la institución lo que
incrementará a inicios del 2015 el número y porcentaje de docentes con nivel de
maestría. Se harán esfuerzo para captar mayor cantidad de maestrantes para su
incorporación como docentes activos de la universidad.
Existencia y aplicación de normas en las que se establezcan los deberes y
derechos de los docentes, régimen disciplinario, ingreso, categorización,
promoción, Supervisión, remuneración y estímulos.
Se constató la existencia de un documento en físico y digital en la Vicerrectoría
Académica y la Rectoría, derivado del primer documento remitido al CNU en el
90
proceso de autorización. Dicho documento se denomina Reglamento del Régimen
del Trabajo Docente y que tiene como objetivo todo lo relativo al trabajo docente
de la Universidad. Está organizado en títulos tales como, las definiciones
generales; el compromiso de la Universidad con los docentes y de estos con la
institución; las instancias de la administración académica; los aspectos del
contrato de trabajo, que incluyen categorización, promoción, seguimiento y
evaluación de los docentes. Este documento no se ha aplicado en su mayor parte,
dado que fue concebido durante la formulación del proyecto de universidad y
asumiendo que la mayor parte de docentes serían de tiempo completo. La realidad
es que la mayoría de los docentes son de tiempo horario.
En la encuesta aplicada a los docentes se observa que un 62% de los mismos
declaran no tener reconocimientos vinculados a la función docente. Por otro lado
el 25% expresa haber obtenido un reconocimiento vinculados a la función
docente.
En cuanto a la contratación, el 53% de los docentes opina que su cargo es por
referencias personales; el 7% por entrevistas; el 4% por evaluación al
desempeño; el 36% señaló que no se le aplica ninguna evaluación. Lo que indica
que esta área de contratación tiene que recibir un seguimiento para primero
entrevistar al docente y de esta forma seleccionar su contratación al puesto de
docente y dar seguimiento al desempeño.
La síntesis de los resultados de las entrevistas a los docentes, indica
positivamente y confirman que la mayor parte de la planta profesoral, tienen el
nivel académico y experiencia docente para ejercer la docencia a nivel de
pregrado.
En las preguntas abiertas de las encuestas, que incluye tanto a estudiantes como
a docentes, el 52% de las opiniones expresan debilidades en lo relativo a
comunicación, supervisión a docentes, limitaciones en los planes calendarios y
exámenes en tiempo y forma, entre otros. En cuanto a las fortalezas, el 48% de
91
opiniones coincide en que la planta docente tiene amplia experiencia y muy buena
calificación profesional y formación metodológica.
Existencia, aplicación y resultados de mecanismos de seguimientos y
evaluación del desempeño de los docentes
Se verifico que existe un instrumento de supervisión que se aplica para el
seguimiento del trabajo del docente y a través de este instrumento se realizan
informes generales por trimestres. No existe un manual de evaluación del
desempeño del docente.
En la encuesta a los estudiantes, un 44% señaló que no se evalúa a los docentes,
los resultantes expresaron la existencia de variadas formas de evaluación a sus
profesores.
En la encuesta a los docentes, el 60 % indica que se realiza la evaluación docente
a través de supervisiones en el aula. El 63% dice no estar satisfecho con la
asesoría pedagógica; el 53% está satisfecho con la formas de evaluación. Hace
falta que la Vicerrectoría Académica haga mayores esfuerzos en el seguimiento,
supervisión y evaluación a lo largo del año académico.
En la investigación de autoevaluación específica para la carrera de Gerencia y
Administración de Empresas, el 70% de los docentes manifestaron su acuerdo con
los mecanismos de evaluación y supervisión utilizados por la universidad.
Una síntesis de las entrevistas a los docentes señalan como una de sus fortalezas
con que cuenta la universidad, son los docentes con experiencia, preparación y
que actualmente están cursando la maestría. La mayoría de docentes de la LA
AU coinciden en que se tiene que realizar más supervisiones directas y dar un
seguimiento continuo.
En la síntesis de las entrevistas a estudiantes, expresan, que la universidad tiene
que dar más seguimiento y evaluar a los docentes directamente en las aulas de
clase no externamente, para que se observe mejor su trabajo ante los alumnos.
92
Estado de satisfacción de los profesores con las políticas docentes de la
universidad
No hay un estudio específico que indique el nivel de satisfacción, sin embargo en
la encuesta a los docentes, el 52% señaló no estar satisfecho en este ámbito,
tales como forma de selección al momento de hacer el contrato, inducción docente
para explicar deberes y derechos, capacitación pedagógica y metodológica,
capacitación científica y tecnológica, capacitación metodológica e investigación
Científica , participación en congresos, eventos de intercambio de experiencia,
pasantías, aplicación de supervisiones, asesoría pedagógica, forma de evaluación,
valoración del espacio y mecanismos de reflexión en los colectivos docentes.
En la investigación de autoevaluación específica para la carrera de Gerencia y
Administración de Empresas, el 70% de los docentes manifestaron su acuerdo con
las políticas docentes de la universidad.
Por otra parte en la síntesis de entrevistas a los docentes seleccionados, los
resultados señalan, que en su gran mayoría, los docentes se sienten satisfechos
con las políticas, tales como, pago a tiempo, adelanto de salarios, actividades
culturales y recreativas, canastas navideñas y premios, trato humano y
comunicación abierta y fluida con las autoridades.
Tiempo dedicado por los profesores a la actividad docente
Se verificó que existe un documento, de planificación académica, físico y digital en
la Dirección Académica donde el docente tiene asignado sus grupos por cada
trimestre y año lectivo. La planta docente en su inmensa mayoría es horario, con
excepción la mayor parte de los cargos de dirección académica y técnica que son
de tiempo completo.
En promedio, el docente atiende el equivalente a 5 grupos de clases por semana.
Esto equivale a 12.5 hora a la semana y atención a 70 alumnos en promedio. El
docente dedica poco tiempo a brindar consultas a los estudiantes, dada las
características contractuales, de tiempo horario, por lo que la atención se
93
circunscribe en la hora de clase. Hay profesores, en casos excepcionales
mantienen un vínculo permanente con sus estudiantes vía internet.
Existencia y resultados de programas de capacitación para docentes
A través del análisis documental se logró constatar que existen 2 modalidades de
capacitación, una formal a través de dos cohortes de maestrías en docencia e
investigación universitaria, en donde se han matriculado cerca del 50% de la
fuerza docente. En la síntesis de las entrevistas a los docentes, estos coinciden en
calificar como fortaleza fundamental de la universidad.
También está la capacitación específica sobre temas puntuales, de carácter
metodológico y pedagógico, según los requerimientos que la Dirección Superior
identifique como una necesidad. Regularmente se han impartido a inicios de cada
año lectivo. En el 2014 se han realizado dos talleres de capacitación y está
programada una tercera actividad.
En la encuesta aplicada a los docentes el 51% está satisfecho con la capacitación
pedagógica y en docencia, pero el 47% de los mismos no está de acuerdo con el
sistema que implementa la universidad, solamente al inicio del año académico, ya
que la misma debe ser continua a lo largo del año académico. El 64% señala que
capacitación metodológica de investigación científica es insuficiente.
En la investigación de autoevaluación específica para la carrera de Gerencia y
Administración de Empresas, el 59% de los docentes manifestaron su acuerdo con
la existencia y resultados de la capacitación docente de la universidad.
Existencia de políticas y resultados de participación de profesores en
eventos científicos y académicos nacionales e internacionales.
Existen informes y documentos sobre 6 jornadas científicas que ha desarrollado la
institución, en donde se señala que una parte de los docentes participa como
tutores de trabajos científicos estudiantiles. La encuesta indica que solamente el
32% de los docentes participa como tutores, por lo que se deduce que la mayoría
de los docentes (62%) no tiene participación proactiva en esta actividad
94
fundamental. En todo caso la participación se circunscribe a nivel institucional sin
expresión nacional ni extranjera.
Participación de docentes en pasantías e intercambios con otras
universidades.
No hay evidencias sobre este indicador, por tanto no aplica este indicador. Lo que
coincide con la síntesis de las entrevistas a los docentes en el que el 100%
expresa que este aspecto no aplica o no se conoce ningún programa de
intercambio con otras docentes.
VALORACION DEL FACTOR
La American University ha tenido en el 2014 unos 79 docentes, de estos el 63.3%
tienen nivel de postgrado y maestría y particularmente el 44.3% son máster, de los
cuales el 45.7% son mujeres. Estos logros son producto de la primera edición de
la maestría en docencia e investigación universitaria concluida en este año 2014.
En el año 2013 la universidad tenía solamente el 9.5% de sus docentes con nivel
de maestría.
Con respecto a la antigüedad docentes, hay que recordar que la American
University tiene solamente 6 años de vida, el 64.6% tiene entre 4 a 6 años, lo que
es una muestra de buena estabilidad de los catedráticos, el 20.3% tiene entre 2 y
3 años y solamente y solamente el 15.1% tiene hasta 1 año de antigüedad laboral.
El 70.9% de los docentes tienen más de 6 años de antigüedad en la educación
superior, de tal manera que se puede notar que se trata de una fuerza laboral con
experiencia y calidad académica. La universidad considera que todavía tiene que
continuar haciendo esfuerzo para mejorar los niveles de calificación de su fuerza
docente hasta alcanzar al menos un 70% de docentes con nivel de maestría para
los próximos 3 años.
La universidad cuenta con un documento se denomina Reglamento del Régimen
del Trabajo Docente y que tiene como objetivo todo lo relativo al trabajo docente
95
de la Universidad. Está organizado en títulos tales como, las definiciones
generales; el compromiso de la Universidad con los docentes y de estos con la
institución; las instancias de la administración académica; los aspectos del
contrato de trabajo, que incluyen categorización, promoción, seguimiento y
evaluación de los docentes. Este documento no se ha aplicado en su mayor parte,
dado que fue concebido durante la formulación del proyecto de universidad y
asumiendo que la mayor parte de docentes serían de tiempo completo. La realidad
es que la mayoría de los docentes son de tiempo horario, por lo que es necesario
ajustarlo a las nuevas condiciones de desarrollo de la institución.
Los docentes manifiestan por una parte que no han recibido reconocimientos en
su función docente, pero otra expresaron su acuerdo con los mecanismos de
evaluación. Señalaron los mecanismos de contratación sin emitir valoraciones. Sin
embargo en la carrera en Gerencia y Administración de Empresas expresaron que
están de acuerdo en los ítems arriba mencionados y aplicados por la universidad.
El 52% señaló no estar satisfecho en este ámbito, tales como forma de selección
al momento de hacer el contrato, inducción docente para explicar deberes y
derechos, capacitación pedagógica y metodológica, capacitación científica y
tecnológica, capacitación metodológica e investigación Científica , participación en
congresos, eventos de intercambio de experiencia, pasantías, aplicación de
supervisiones, asesoría pedagógica, forma de evaluación, valoración del espacio y
mecanismos de reflexión en los colectivos docentes.
En contraste en las entrevistas a los docentes estos manifestaron, que en su gran
mayoría, los docentes se sienten satisfechos con las políticas, tales como, pago a
tiempo, adelanto de salarios, actividades culturales y recreativas, canastas
navideñas y premios, trato humano y comunicación abierta y fluida con las
autoridades.
Los resultados de la formación a nivel de maestría, son positivos. Aunque se
realizan actividades de capacitación los docentes perciben que estas deben tener
una mayor sistematización de las mismas.
96
Una debilidad muy sentida, percibida y expresada, en cuanto a la participación en
eventos científicos nacionales, con excepción en la participación en la feria
científica institucional, no hay participación en otros eventos naciones e
internacionales. Igualmente no hay convenios con otras instituciones para
intercambios locales y en el extranjero.
FACTOR: ESTUDIANTES11
De acuerdo al Reglamento del Registro Académico Estudiantil, son estudiantes
de la Universidad, todos aquellos alumnos que están debidamente
matriculados e inscritos en las diferentes carreras de pregrado y postgrado en las
diferentes modalidades y turnos.
La evaluación del factor se centra en 9 indicadores vinculados a las normas
disciplinarias y de admisión, la captación, nivelación, políticas de retención
programas remediales, participación en eventos deportivos y culturales y la
gestión institucional. Las técnicas de recolección de la información fueron el
análisis documental y encuesta. Los criterios aplicados fueron la coherencia,
pertinencia, integridad, impacto, eficacia, efectividad, equidad, transparencia y
funcionalidad.
Existencia y aplicación de normas que regulen derechos y deberes de
estudiantes, régimen disciplinarios de admisión y permanencia promoción y
traslados
A través de la investigación se logró constatar una serie de normas y 5
reglamentos que regulan la vida académica de los estudiantes, entre otros los
siguientes:
1. Reglamento del Régimen Académico.
11 Toda la información de la valoración del factor fue extraída de la tesis de maestría ¨Autoevaluación y
Aportes a la Mejora de la Calidad de Docentes, Estudiantes, Biblioteca y Sistemas de Información de la
American Unversity¨, Marzo 2014, defendida por Edmundo Ortuño Jiménez y Daxel Janson Guerrero
97
Tiene por objeto definir, regular todo lo concerniente a la vida académica
estudiantil. Organizado en las disposiciones generales; el sistema de evaluación
del aprendizaje; el trabajo científico estudiantil y las formas de culminación de los
estudios; las prácticas profesionales, así como las disposiciones finales.
2. Reglamento de Registro Académico Estudiantil
Este reglamento norma todo lo relativo al proceso de registro académico de los
estudiantes de pregrado. Además su organización tiene los capítulos siguientes:
definiciones generales; la matrícula e inscripciones tanto de nuevo ingreso como
de reingreso; la identificación estudiantil; equivalencias de notas y
convalidaciones; certificados de notas e informe de calificaciones; traslado de
carreras a nivel interno y de otras universidades; las bajas académicas; los
créditos y requisitos; el expediente estudiantil; las certificaciones y los títulos y las
disposiciones finales.
3. Reglamento de Bienestar Estudiantil y Becas
En este cuerpo reglamentario se encuentran los aspectos educativos,
recreacionales y de becas dirigidos a los estudiantes. En el primer apartado están
las disposiciones generales; todo lo referentes a los tipos de becas, criterios y
asignaciones; organismos que dirigen el programa de becas; derechos y deberes
de los beneficiarios; los servicios y las normativas disciplinarias, así como las
disposiciones finales.
4. Reglamento de Disciplina Estudiantil
Este reglamento está constituido por el conjunto de normas y del procedimiento
que regulan la disciplina y el comportamiento de sus alumnos activos dentro y
fuera de ella. Su contenido contiene los temas siguientes: las disposiciones
generales; deberes y derechos de los estudiantes; faltas disciplinarias y
sanciones; instancias, procedimientos y recursos y disposiciones finales.
5. Reglamento de la Biblioteca
98
En este reglamento se norma todo lo relativo al resguardo, administrar y prestar el
servicio de la bibliografía y otros recursos técnicos requeridos en apoyo al proceso
docente educativo.
El reglamento que es sujeto de mayor difusión y que anualmente, al inicio de cada
año lectivo, se distribuye a los estudiantes de nuevo ingreso un resumen del
sistema de evaluación del aprendizaje de la universidad. Al respecto el 64% de los
docentes lo consideran como regular. El 54% de los estudiantes tiene una
percepción favorable, pues lo consideran como bueno y muy bueno. Sin embargo
los estudiantes presentan dificultades en el manejo de aplicación del reglamento
en el primer año.
El 61% de los estudiantes y docentes consideran que son muy favorable los
mecanismos y contenidos de entrega de la información de los deberes y derechos.
En las preguntas abiertas de las encuestas, se sistematizaron las fortalezas-
debilidades-mejoras del Factor estudiante. Según la percepción de estudiantes y
docentes, es en un 59% positivo sobre todos los componentes de este factor.
Existencia de políticas y planes de captación de estudiantes, que consideren
las diferencias sociales, étnicas y culturales.
El análisis documental refleja e información de la Rectoría, que desde el primer
año de funcionamiento, la universidad diseñó una política de captación de
matrícula aparejada con descuentos y becas parciales para sindicatos, mujeres de
la zona franca, jubilados y sus hijos, sindicalistas, convenios con alcaldías para
estudiantes de escasos recursos económicos. Después del primer año de
funcionamiento, la institución decidió generalizar y sin discriminación a ningún
sector, lo que todavía se mantiene y se le denomina el ¨Bono Becario¨.
En consecuencia la institución no tiene planes y políticas diferenciados por grupo
social, étnico o cultural.
99
Existencia y aplicación de políticas y programas dirigidos a la nivelación de
estudiantes de nuevo ingreso
De acuerdo a la investigación y datos de la Dirección Académica no existen
políticas y programas dirigidos a la nivelación de los estudiantes de nuevo ingreso.
De acuerdo al Rector, en el primero y segundo año de funcionamiento, existieron
los cursos propedéuticos en español, matemática e informática, pero dado la poca
aceptación y asistencia de los estudiantes, la universidad decidió el cierre de los
mismos.
De acuerdo a las entrevistas la universidad no tiene una política de orientación e
inducción inicial a los alumnos que ingresan a cada carrera. El 50% de los
estudiantes indican que nunca se hace.
En la síntesis de entrevistas a los docentes, se concluye que los estudiantes traen
muchas lagunas y conocimientos no consolidados en diversas áreas y de acuerdo
a las características del profesor y las asignaturas, algunos desarrollan esfuerzos
adicionales para remediar algunos temas específicos.
En la síntesis de entrevistas a los estudiantes, se manifiesta que en la universidad
no existe un programa de atención a los alumnos que presentan dificultad.
Existencia y resultados de las políticas de retención de estudiantes.
A través del análisis documental, entrevistas y encuestas con los informantes
claves, se constató que la universidad tiene e implementa políticas de retención
estudiantil, en diversos aspectos.
Desde la perspectiva académica, se han hecho reformas al sistema de evaluación,
el que una vez pilotado en el primer año, se ha generalizado a todos los años,
carreras y turnos, lo que ha redundado en un mejoramiento sustantivo en la
disminución de la deserción.
Desde la perspectiva económica, se cuenta con aranceles bajos, arreglos de
pagos, para aquellos alumnos con dificultades económicas. Las medidas
100
señaladas cuentan con una percepción favorable por parte de los estudiantes con
el 54%.
En la síntesis de entrevistas a los docentes, indican que estas medidas que toma
la universidad, son muy positivas para la retención de los alumnos porque es
basada en la flexibilidad curricular y su sistema de evaluación.
Tasa de retención, promoción y graduación
Con los datos estadísticos a disposición de la Rectoría, en el periodo 2008-2012,
la tasa de retención promedio fue del 53%, es decir una deserción alta del 47%
para ese mismo periodo, sin embargo para el año 2013, esos indicadores
mejoraron significativamente, aumentando la retención al 61% y la deserción
disminuyó al 39% (Ver anexo 9).
Con respecto a la promoción, con la información disponible procesada del año
2013, primero y segundo trimestre 2014, medida como el número de asignaturas
aprobadas por trimestre (cada estudiantes inscribe 3 asignaturas), los datos
indican que en el año 2013, el 59.9% pasaron limpios, es decir aprobaron todas
sus asignaturas. Aprobaron como promedio dos asignaturas el 16.3%; el 7.6%
aprobó una asignatura y el 16.2% no aprobó ninguna asignatura.
En el 2014, sumando el primero y segundo trimestre, los resultados han sido el
56.3% aprobaron todas las asignaturas, el 16.3% aprobaron 2 asignaturas, el
7.8% aprobaron únicamente 1 asignatura. El 19.6% no aprobaron ninguna
asignatura (Ver anexo No. 10). En todos los casos los resultados se consideran
satisfactorios aunque hace falta hacer esfuerzos para alcanzar mayores niveles de
rendimiento académico.
La tasa bruta de graduación, calculada como la matrícula de nuevo ingreso del
2008 y graduada en el 2012, fue del 13.81%, en la cohorte 2009-2013, está
mejoró al elevarse a 21.63% y en la cohorte 2010-2014 esta tuvo un leve
descenso siendo de 19.54% (Ver anexo No. 11). Con estos datos la universidad
101
tiene que plantearse un conjunto de acciones que permitan mayores niveles de
eficiencia y eficacia.
Se tienen todas las bases de datos desde el inicio de la universidad pero las
estadísticas de rendimiento académico están en proceso de sistematización y no
se han considerado con mucha efectividad para la toma de decisiones claves.
Existencia y resultados de programas remediales para estudiantes con
diferencias académicas
Se constató que no existen programas remediales sistemáticos en la universidad,
por solicitud de estudiantes con problemas en algunas asignaturas, la Dirección
Académica son los cursos paralelos.
La universidad tiene en su reglamento de régimen académico los exámenes de
rescate y reprogramación, cursos paralelos, exámenes especiales para aquellos
estudiantes con dificultades en asignaturas de su carga académica. Esto es
apreciado por el 53% de los estudiantes como positivo y muy positivo.
Por otra parte en la síntesis de las entrevistas a los docentes, se considera que no
se toman medidas para corregir los errores que los estudiantes presentan al inicio
de su carrera, por parte de la dirección académica, sin embargo en algunos casos
los docentes realizan actividades con vistas a mejorar estos conocimientos
básicos que arrastran de la escuela secundaria.
Participación de estudiantes en eventos deportivos, culturales, académicos
a nivel nacional e internacional.
El análisis documental, observaciones, entrevistas y encuestas se lograron
comprobar niveles diferenciado a nivel cultural y deportivo, con desarrollo
diferenciado. Cabe mencionar que para llevar a cabo las actividades deportivas, la
institución, opta por alquilar campos deportivos.
En la entrevista con el responsable de deportes manifestó que para las prácticas
deportivas se utilizan las instalaciones que hay en los distritos cercanos de la
Alcaldía de Managua. La universidad participa en una diversidad de eventos
102
deportivos, en el área predominantemente de futbol sala, masculino y femenino.
Se han ganado segundo y tercer lugar. Hay apoyo material y financiero para
equipo deportivo, por parte de la universidad. Al no existir un departamento
específico, las actividades deportivas son coordinadas y apoyadas por la Dirección
Académica y por la Administración.
También la universidad contó con un grupo de alto rendimiento en taekwondo,
pero sus integrantes ya se graduaron y no hubo relevo generacional.
A nivel cultural, se han formado a lo largo de los años diferentes grupos de
danzas, con diferentes niveles de desarrollo, pero la inestabilidad de los docentes
contratados no ha permitido su consolidación. Sin embargo existen grupos de
danza en diferentes carreras, los que se activan para participar en diversas
actividades culturales internas y en las labores de propaganda de la universidad.
La institución ha invertido recursos para contar con trajes culturales.
Sin embargo existe una percepción negativa, puesto que el 59% de los
estudiantes expresa que no se apoya la actividad deportiva. Existe un grave
problema en cuanto a la falta de divulgación de estas áreas.
En la síntesis de entrevista a estudiantes, se plantea que existe participación en
eventos con otras universidades, pero la mayoría coincide en que no tiene la
propaganda adecuada para divulgar la información deportiva y cultural.
En la síntesis de entrevista a los docentes, se expresa que la universidad tiene
equipos deportivos que participan con otras universidades, pero no se les da
divulgación de su participación, por lo que los docentes se mantienen
desinformados.
Facilidad para la organización y participación de estudiantes en la gestión
institucional
Los reglamentos de la American University, como universidad privada sin fines de
lucro, no contempla la participación de los estudiantes en los temas de decisión en
la gestión institucional. Ello está contemplado en la Ley.
103
Sobre el particular el 52% de los estudiantes desconocen la participación y la
gestión institucional. En la síntesis de las entrevistas a estudiantes, expresaron y
la mayoría coinciden en que no tiene participación en la gestión institucional y
algunos la desconocen. Por su parte la universidad con el proceso de
autoevaluación les está informando sobre el contenido y alcance de la gestión
institucional.
En la síntesis de entrevista a docentes, sobre el particular, considera que la
mayoría de los alumnos desconocen la gestión institucional y su participación es
nula. Con el proceso que se está llevando a cabo de autoevaluación se les da a
conocer lo gestión institucional.
VALORACION DEL FACTOR
La American University, cuenta con un conjunto de reglamentos, normativas y
acuerdos administrativos e institucionales, que regulan el ingreso, la matrícula,
requisitos, la vida académica, disciplina, biblioteca, becas, la retención estudiantil,
aranceles, descuentos, bono becario. Lo anterior ha asegurado el crecimiento y
desarrollo de la vida universitaria y el ambiente educativo, para el proceso
enseñanza aprendizaje. Sin embargo en las diferentes esferas de actuación y
aplicación del marco normativo se presentan problemas, debilidades y dificultades
que se tendrán que mejorar en el próximo periodo en el plan de mejora.
Es digno de mencionar que la matrícula estudiantil está mayormente orientada,
dada la demanda, hacia estudiantes trabajadores o trabajadores que estudian, lo
que ha permitido llegar a sectores sociales y económicos de ingresos bajos y
medios bajos. Se están calificando mayormente a estudiantes que ya tienen un
puesto de trabajo, los que al graduarse no quedan en el desempleo, problema
crónico en otras universidades.
Todos los estudiantes de la universidad son beneficiados por el bono becario, el
régimen arancelario, arreglos de pagos han sido positivos, lo que les permite
afrontar las dificultades económicas existentes en el país para continuar sus
estudios.
104
El sistema de evaluación del aprendizaje y sus reformas y adaptaciones al tipo de
estudiantes han permitido incrementar la retención de la población universitaria.
Sin embargo los programas de nivelación y remediales son limitadísimos.
Aunque se ha contado con grupos de estudiantes para las actividades y eventos
culturales y deportivos, la participación y el número son aún insuficientes.
En la American University la participación en la gestión institucional es
prácticamente inexistente, dadas las características de la universidad y el tipo de
estudiantes y de la matrícula.
Se cuenta con una base de datos que registra la matrícula, los aprobados, los
reprobados, la deserción y graduación, lo que permite conocer el comportamiento
de las tasas respectivas. Particularmente se lleva un control semanal de matrícula
y asistencia semanal para el seguimiento continuo de estos indicadores. Hay
limitaciones en el manejo de la información para el análisis del rendimiento
académico.
FACTOR: PROCESO DE ENSEÑANZA APRENDIZAJE12
Son todas las actividades del proceso que conlleva la enseñanza y el aprendizaje
en las aulas, laboratorios y en su entorno. Para su valoración se utilizaron los 10
indicadores respectivos, siendo entre otros las metodologías, la didáctica, los
materiales, recursos de apoyo a la docencia y la evaluación de los aprendizajes.
Las técnicas utilizadas para recolectar la son el análisis documental, encuesta y
entrevista. Los criterios utilizados son la coherencia, efectividad, pertinencia,
eficiencia, equidad, funcionalidad e integridad.
12 La mayor parte de la información de la valoración del factor fue extraída de la tesis de maestría
¨Autoevaluación y Aportes a la Mejora de la Calidad Universitaria en los Factores Curriculum, Proceso
Enseñanza Universitaria, Laboratorios y Centros de Práctica de la American Unversity¨, Borrador. Pavel
Reyes Calero y Jimmy Robert Guzmán.
105
Correspondencia entre el tiempo programado y el tiempo efectivo de las
carreras y cursos de postgrado
En las entrevistas a los profesores, estos explicaron que si existe dicha
correspondencia, encontrando coincidencias de un 73% en las repuestas de los
dichos docentes. En la tesis sobre la carrera de Gerencia y Administración de
Empresas, en la encuesta aplicada a los docentes, tuvo como resultado que el
79% de los docentes manifestaron su acuerdo en esta temática.
En cuanto a los cursos de postgrado no se ha recopilado información
sistematizada, sin embargo normalmente los profesores de postgrados y las
maestrías, son los encargados de la elaboración de los contenidos por módulos,
de acuerdo al volumen de horas programadas.
En la opinión de la Rectoría, existen asignaturas que requieren una revisión para
ajustarla junto a la metodología de la enseñanza para los cursos sabatinos y
dominicales, puesto que los programas de asignaturas son los mismos utilizados
para la modalidad regular.
Existencia de una metodología adecuada al Modelo Educativo Institucional
El análisis documental indicó que el modelo educativo institucional en su contenido
se declara de carácter constructivista, de donde se derivan la metodología de
enseñanza aprendizaje correspondiente, de acuerdo a las características de las
carreras y el tipo de curso.
Todos los programas de asignaturas tienen una sección de orientaciones
metodológicas para los docentes. La valoración en la dirección académica, es que
todos los docentes, salvo excepciones, cumplen con las entregas trimestrales de
los planes calendarios de clases. Igual al apartado anterior, el 73% de los
docentes coinciden en que el cumplimiento del tiempo programado y el tiempo real
es intrínsecamente vinculado con la metodología utilizado que asegura el
cumplimento de la metodología adecuada al modelo educativo institucional. La
106
institución ha realizado algunas capacitaciones específicas, aunque hace falta
hacer mayores esfuerzos en este aspecto.
En la carrera de Gerencia y Administración de Empresas el 64% de los docentes,
manifestaron su acuerdo en la metodología utilizada en el proceso de enseñanza
aprendizaje y está adecuada al modelo educativo institucional.
Valoración del grado de satisfacción de los estudiantes y profesores
respecto a la metodología utilizada
Los profesores lo valoran bien (73%) y en la encuesta a los estudiantes,
expresaron su satisfacción en un 76.9% con la metodología aplicada.
Producción de materiales de apoyo a la labor docente
En el análisis documental, no se encontró evidencia en la que la universidad
cuente con un inventario detallado de las guías que los profesores entregan a los
estudiantes, pero si cuenta con el inventario de libros de textos para cubrir una
buena parte de las asignaturas de todos los programas de asignaturas.
En la encuesta a los estudiantes, estos manifestaron que a menudo (31.19%) los
docentes le proveen de guías, libros, folletos, dossiers, mientras que el 42.81%
manifestó que siempre los docentes les proveen de materiales de apoyo.
Sumando ambos segmentos esto resulta en un 74% de los estudiantes refieren
que tienen acceso a dichos materiales de apoyo.
Sin embargo una debilidad esencial en la universidad, es la limitación en la
biblioteca, su tamaño y cantidad insuficiente de bibliografía lo que tiene que
trabajarse en el plan de mejora.
Disponibilidad y utilización de recursos didácticos en las aulas de clases
En el inventario de la universidad, se encuentran 10 datashow con su respectiva
computadora portátil, los que se distribuyen según las solicitudes de los docentes.
El 51% de los estudiantes manifestaron que reciben clases con este tipo de apoyo
didáctico, señalando un 69.3% manifestaron que sus conocimientos se consolidan
107
mejor si los docentes utilizan recursos didácticos de apoyo. En la carrera de inglés
se utilizan grabadoras. En marketing y publicidad y otras carreras se utiliza
marginalmente el equipo de video y televisión.
En la carrera de Gerencia y Administración de Empresas, los docentes
encuestados expresaron en un 70% expresaron que utilizan recursos didácticos
proveídos por la universidad en el aula de clase.
Es evidente que hay que incrementar el número y variedad de recursos didácticos
para dar una mayor cobertura a la población estudiantil.
Disponibilidad y utilización de laboratorios, bufetes, talleres o campos
experimentales para la realización de las actividades prácticas de acuerdo a
las carreras que oferta la institución
En las carreras que llevan clases de informática, hacen uso de los tres laboratorios
de informática, los que están subutilizados en el turno diurno y trabajan a plena
capacidad en los encuentros sabatinos y dominicales. En la carrera de farmacia se
cuenta con un laboratorio multiuso. Su utilización en todos los turnos es efectiva,
aunque esta subutilizado todavía.
La universidad cuenta con el embrión de una clínica de psicología, pero es
incipiente su capacidad, equipamiento y uso. Existe un proyecto para la creación
de un bufete en asuntos jurídicos para los estudiantes de derecho pero no se ha
concretado.
En la encuesta a los estudiantes solamente el 32.1% de los estudiantes
manifestaron que los docentes utilizan los laboratorios. Lo anterior es una
expresión real, puesto que la universidad no cuenta aún con todos los laboratorios
requeridos para todas las asignaturas específicas. Hace falta completar este
equipamiento.
108
Nivel de incorporación de los resultados de la investigación científica en el
contenido del proceso enseñanza aprendizaje
Esta compleja problemática en las instituciones de educación superior, está
simplificada en la American University, puesto que los primeros resultados de
investigaciones propias, son las tesis elaboradas en la primera maestría en
docencia e investigación universitaria. En consecuencia es corto el tiempo para la
aplicación sistemática y sistemática al proceso enseñanza aprendizaje. La
incorporación ha sido asumida y aplicada por los docentes egresados de la
maestría. Todo ello ha sido en escala limitada, dado que el contenido de las
investigaciones fueron centradas sobre los procesos de autoevaluación
institucional y carreras.
Las investigaciones temáticas y de las disciplinas generales de las ciencias no han
sido desarrollada en esta universidad, lo que se explicará en detalle en la función
específica.
Existencia y aplicación de normas que regulan la evaluación de los
aprendizajes
Se constató la existencia del Reglamento del Régimen Académico, cuyo resumen
se distribuye a los estudiantes de nuevo ingreso, al inicio de cada año académico.
Los elementos fundamentales de este reglamento, los profesores lo diseminan en
las orientaciones generales de cada asignatura. El reglamento es aplicable de
manera general para todas las carreras y turnos.
El reglamento es de obligatorio cumplimiento y sus resultados se vuelcan en las
actas oficiales de notas supervisadas y administradas por el Departamento de
Registro Académico. Este departamento tiene la potestad de rechazar cualquier
anomalía en la aplicación de las evaluaciones académicas.
Existencia y resultado de la aplicación de normas que regulan la práctica
social profesional de los estudiantes
A través del análisis documental, se constató la existencia de un documento por
carrera denominado ¨ Normativa de Prácticas Profesionales para el Año 2013¨. Sin
109
embargo solamente en la carrera de Psicología tiene una aplicación casi en su
totalidad, específicamente los dos grupos anuales de estudiantes que realizan sus
prácticas profesionales en el hospital Bertha Calderón.
La totalidad, salvo excepciones, los estudiantes buscan, tramitan y realizan sus
prácticas profesionales a título individual, en concordancia a sus contactos
personales y laborales. Esta problemática es una debilidad relevante que tiene
que ser parte indisoluble para resolverla en el plan de mejora.
Grado de satisfacción de los egresados sobre el proceso de enseñanza
aprendizaje
No se encontró evidencia de normativas, estudios, encuestas previas para la
evaluación de este indicador, lo cual es un indicio de debilidad para retroalimentar
el proceso de enseñanza con aquellos que ya han concluido sus estudios y sobre
todo aquellos que se encuentran en el ejercicio de la profesión.
En el factor, procesos de graduación y seguimientos a graduados, se examinarán
algunos resultados de investigación sobre esta problemática.
VALORACION DEL FACTOR
De acuerdo a lo constatado en cuanto a la duración de las carreras y cursos de
postgrado comparando, estas duran el tiempo programado, es decir que las
mismas tienen una duración en trimestres, años y módulos, los que se alcanzan
siempre. Los docentes han manifestado que muchos de los programas de
asignaturas son muy amplios en relación al fondo de tiempo por trimestre, cuestión
que se percibe mayormente en los cursos sabatinos y dominicales.
El modelo educativo institucional está definido como un enfoque constructivista, lo
que orienta todo el proceso enseñanza aprendizaje, para lo que se hacen ingentes
esfuerzos de planificación, programación, capacitación e inversiones en medios
técnicos, en infraestructura. Sin embargo como proyecto aún joven se presentan
una variedad de debilidades y limitaciones para su ejecución. A pesar de la
110
formación de los docentes a través de las maestrías y los cursos de capacitación
se requiere seguir ampliando y profundizando las capacitaciones puesto que aún
persiste una fuerte tendencia a utilizar la concepción tradicional. Los docentes
manifestaron manejar el modelo educativo institucional constructivista.
Los estudiantes valoraron positivamente el hecho que los profesores les proveen
de materiales de apoyo, puesto que la biblioteca presenta deficiencias. Los
docentes valoraron como positiva los esfuerzos en prestarle apoyo a los docentes
con materiales didácticos para ejercer la docencia en el aula de clases. No así lo
relativo a la disponibilidad de laboratorios, bufetes, talleres o locales de campo. La
universidad cuenta con laboratorios para las clases que requieren informática y
para farmacia.
La universidad cuenta con un sistema de evaluación del aprendizaje, el que fue
reformado y ha mejorado el rendimiento académico y la retención. Este sistema de
evaluación, en lo fundamental, se aplica en forma generalizada a todas las
carreras.
Aunque las prácticas profesionales están claramente definidas en horas y se
cuenta con la metodología respectiva para cada carrera, se tienen profundas
debilidades en su aplicación en todas las carreras, exceptuando en la carrera de
psicología en donde se aplica de manera un poco más completa en los grupos que
hacen sus prácticas en el hospital Bertha Calderón.
FACTOR: BIBLIOTECAS Y SERVICIOS DE INFORMACION13
Contiene el servicio de préstamos de libros de textos, revistas tanto físicos como
digitales, como medios necesarios para coadyuvar a la formación y el proceso de
enseñanza aprendizaje de los actores claves, tanto estudiantes como docentes.
13 Toda la información de la valoración del factor fue extraída de la tesis de maestría ¨Autoevaluación y
Aportes a la Mejora de la Calidad de Docentes, Estudiantes, Biblioteca y Sistemas de Información de la
American Unversity¨, Marzo 2014, defendida por Edmundo Ortuño Jiménez y Daxel Janson Guerrero
111
Este factor está constituido por 14 indicadores. La recolección de la información
fue a través de análisis documental, encuesta y entrevista. Los informantes claves
son los docentes, estudiantes, autoridades. Este factor fue evaluado con
criterios de coherencia, funcionalidad, eficiencia, eficacia, equidad, pertinencia e
impacto.
Existencia de local y mobiliario adecuado para el servicio de biblioteca
Se constató la existencia de la biblioteca general de la universidad con aire
acondicionado y una pequeña biblioteca especializada de la carrera de inglés,
materiales y algunos exámenes de psicología, así como DVDs de proyectos
elaborados en los cursos de graduación y algunos textos electrónicos. Estos
recursos se encuentran en el local de la oficina administrativa para garantizar su
resguardo.
El tamaño del local y la cantidad de mobiliario es pequeño e insuficiente para el
tamaño de la matrícula. Estructuralmente, la biblioteca está definida formalmente
adscrita a la Vicerrectoría académica, pero en la práctica se encuentra coordinada
y controlada por la oficina de administración y finanzas.
La síntesis de entrevistas a los docentes, el consenso es que los profesores no
están satisfechos con las instalaciones y condiciones que presenta la biblioteca.
Disponibilidad del servicio de biblioteca
Se constató que los horarios establecidos, coinciden con el tipo de curso. Para el
turno diurno es de 8:00 am a 12:00 m. Turnos sabatino y dominical de 8:00 am a
3:00 pm. La información procesada de las encuestas, el 70%, tanto de docentes
como estudiantes, expresan su acuerdo con el horario establecido por la
universidad. En las observaciones realizadas los estudiantes visitan la biblioteca
solamente cuando asiste a clases y mayormente para servicios de fotocopia.
La biblioteca tiene a su vez servicios de fotocopias, impresión e internet en 3
estaciones de computadoras. También en la biblioteca hay servicios de venta de
materiales de librería y recarga telefónica.
112
Solamente el 46% de los usuarios de la biblioteca manifiestan su satisfacción con
el servicio brindado.
En la síntesis de las entrevistas a los estudiantes, se señala que la biblioteca no
cuenta con el personal adecuado para brindar el servicio.
Existencia de normativas de uso de y préstamo
Se constató la existencia del reglamento de la biblioteca, el que norma todo lo
relativo al resguardo, administrar y prestar el servicio de la bibliografía y otros
recursos técnicos requeridos en apoyo al proceso docente educativo. Dicho
reglamento no ha sido difundido y solamente algunos aspectos parciales se han
implementado en regulaciones básicas, tales como presentación de carnet,
cédula o cartas de autorización extendidas en la secretaría general para
préstamos de libros y materiales educativos, que incluyen préstamos fuera de la
universidad.
En los resultados de las encuestas realizadas, el 67% de los docentes y el 66% de
los estudiantes desconocen las normativas establecidas para el uso de la
biblioteca.
Existencia de mecanismos para canalizar las necesidades Bibliográficas.
En entrevistas realizadas al Rector y personal de la Dirección Académica el
mecanismo para canalizar las necesidades bibliográficas es coordinado por la
Dirección Académica. Existe un formato para las recomendaciones bibliográficas,
el que se entrega a cada docente al inicio de cada trimestre, con el objetivo que
presente las necesidades bibliográficas. El 49% de los docentes encuestados
manifestó conocer este mecanismo.
La bibliografía inicialmente fue obtenida a partir de la bibliografía básica integrada
en cada programa de asignatura.
113
Correspondencia entre las áreas de conocimientos de la oferta educativa y la
colección disponible en biblioteca.
Dada la revisión del acervo bibliográfico existente contrastado con la bibliografía
requerida, solamente está cubierto aproximadamente un 60% de manera general,
sin embargo hay carreras que tienen un mayor grado de cobertura, tales como las
carreras de inglés y farmacia, entre otras.
En entrevista con el Rector este manifestó que se está elaborando una
actualización de requerimientos de todos los libros textos requeridos para su
proceder en el menor tiempo posible a su adquisición.
A través del plan de mejora de los próximos 3 años, se planificará el
completamiento de al menos el 100% de los requerimientos de libros de textos
básicos.
Existencia de procedimientos de clasificación, catalogación y estadísticas de
los recursos bibliográficos
Se constató la clasificación y catalogación básica de la bibliografía, no así el
registro y estadísticas de la utilización de los recursos bibliográficos. Existe un
inventario electrónico de las existencias, las que han sido enviadas a los docentes
para su información. Este mismo archivo está instalado en las 3 computadoras
existentes en la biblioteca para que los estudiantes conozcan el mismo, para
orientar su uso, acorde a sus necesidades. Sin embargo su uso es limitadísimo.
Solamente el 29% de los docentes expresó conocer el procedimiento y la
existencia de la bibliografía. El 34% opina que el procedimiento es regular o malo.
Correspondencia entre la demanda de información para la investigación
científica disponible en la biblioteca
La función investigación está limitadísimo su desarrollo, por lo que realmente el
acervo bibliográfico se ha enfocado más a cubrir las necesidades de libros de
textos básicos del nivel de pregrado, que hacia la investigación. Este componente
es una asignatura pendiente en la institución.
114
La mayor atención que se da con la bibliografía existente, es en la asignatura de
metodología de la investigación, proyectos, que son altamente demandadas por
los estudiantes para desarrollar los trabajos presentados en las ferias científicas
anualmente.
En la síntesis de las entrevistas a los docentes, estos expresan, que cuando se les
orienta a los estudiantes bibliografía para investigaciones, estos no encuentran los
recursos requeridos en la biblioteca.
Actualización de la colección de la biblioteca.
En entrevista realizada al Rector y el análisis documental en la biblioteca, la
bibliografía existente, tiene al menos, como promedio, 5 años de desactualización.
La Dirección Académica trabaja en conjunto con los docentes, en la canalización
de los requerimientos bibliográficos actualizados a fin de proceder a la adquisición
de los mismos, puesto que la universidad tiene fondos disponibles para la
inversión necesaria a esta temática.
El 68% de los encuestados, docentes y estudiantes, no está satisfecho con la
actualización de los textos existentes en la biblioteca.
En la síntesis de las entrevistas a los docentes, se considera, que en la mayoría
de los casos no se encuentra actualizada y que en general existe solamente un
ejemplar por asignatura, lo que imposibilita los préstamos a domicilio.
En la síntesis de las entrevistas a estudiantes, estos perciben que la universidad
pone en su presupuesto cada año una partida para la compra de libros, pero que
en los últimos años no se han implementado por completo, de allí se deriva el
bajo nivel de actualización de los recursos bibliográficos.
Existencia de un registro de usuario y niveles de utilización de los servicios
de biblioteca
Los resultados de la investigación realizada en la biblioteca, no existen registros
exhaustivos de los usuarios que solicitan y hacen uso de los servicios brindado,
tales como préstamos de libros. Sin embargo hay un control exhaustivo de los
115
servicios de fotocopias, impresiones, internet y venta de artículos para uso
académico.
El 75% de los encuestados, docentes y estudiantes, expresaron o bien que no
conocen un registro o no utilizan la biblioteca.
Existencia de convenios con otras bibliotecas y centros de documentación
que permitan disponer e intercambiar información
En el análisis documental, no se encontró evidencia y registros de convenios con
otras bibliotecas y centros de documentación.
Asignación presupuestaria y ejecución para el desarrollo de la biblioteca
En el examen del presupuesto de la universidad, no hay una partida
presupuestaria específica para adquisición de bibliografía, sin embargo en
entrevista con el Rector manifestó que se dispone de suficientes fondos para
adquirir bibliografía.
Las inversiones no se han realizado en los últimos años, puesto que no se le han
presentado los requerimientos detallados para proceder a los desembolsos
respectivos. Tanto el Rector como la Dirección académica señalan que se está
levantando los requerimientos bibliográficos actualizados para solicitar y/o adquirir
el material solicitado.
Niveles de profesionalización y planes de capacitación del personal de
biblioteca
En visita a la biblioteca y en entrevista al personal de la oficina de administración y
finanzas, bajo cuya responsabilidad está la biblioteca, señalaron que el personal
que labora en la biblioteca, son estudiantes universitarios que laboran en su
tiempo libre y no son calificados como bibliotecólogos o de carreras afines. Las
funciones más desarrolladas son las de fotocopia, control de internet, ventas de
materiales e impresiones. Uno de los trabajadores es estudiante de ingeniería
electrónica y el segundo es estudiante de ingeniería en sistemas.
116
En la síntesis de las entrevistas a los estudiantes, se señala que la biblioteca no
cuenta con el personal adecuado para brindar el servicio.
No hay evidencias de planes de capacitación a corto plazo al personal actual. Se
procederá a las acciones recomendadas en el plan de mejora para el periodo
2015-2017, siendo la tendencia la contratación del recurso humano calificado en
materia de bibliotecología y sistemas de información.
Nivel de satisfacción de los usuarios del servicio de biblioteca
Entre los resultados de la investigación sobre el factor biblioteca y servicios de
información, solamente el 46% de los usuarios de la biblioteca manifiestan su
satisfacción con el servicio brindado. Evidentemente esta insatisfacción afecta el
proceso enseñanza aprendizaje y el mejoramiento de la calidad educativa.
Existencia de mecanismos de información a los usuarios sobre nuevas
adquisiciones bibliográficas
El mecanismo regularmente utilizado es a través de la Dirección Académica, la
que envía por correo electrónico el archivo del inventario bibliográfico a los
docentes. No se conoció ningún mecanismo de información y actualización
utilizado por la biblioteca para comunicar a los estudiantes las nuevas
adquisiciones. Lo anterior demuestra una seria debilidad en el vínculo y la
información actualizada a uno de los usuarios claves de los servicios
bibliográficos.
VALORACION DEL FACTOR
La universidad cuenta con una biblioteca la que tiene muchas limitaciones, tales
como dimensiones físicas, mobiliario, cantidad de títulos bibliográficos y personal
calificado.
Aunque se cuenta con un reglamento y normativas para su uso, los estudiantes y
docentes declararon en su mayoría el desconocimiento de las mismas. Por el
contrario expresaron estos actores claves que están de acuerdo con el horario
117
establecido. El material existente está clasificado, pero no se lleva un registro
estadístico de los prestatarios. A los docentes se les ha informado a través de un
archivo electrónico sobre las existencias bibliográficas, pero no hay estimulación a
los estudiantes para su utilización. Por el contrario los alumnos y maestros
expresaron lo limitado de las existencias bibliográficas.
A los docentes se les ha indicado el canal correspondiente vía Vicerrectoría
Académica sobre los requerimientos bibliográficos, pero es muy poco utilizado. Lo
que no ha permitido una actualización y modernización sistemática en tiempo y
forma. Se constató la desactualización del acervo bibliográfico, aunque hay
recursos presupuestarios para estas inversiones.
No se tiene convenios con otras instituciones y bibliotecas tanto locales como
internacionales. El personal disponible para la adecuada atención de la biblioteca
no está calificado y estos atienden al mismo tiempo impresiones, fotocopias,
librería y control de internet.
Globalmente la comunidad usuaria se considera insatisfecha con la situación de la
biblioteca en cuanto a su integridad, adecuación, funcionalidad, equidad,
efectividad, impacto y pertinencia.
FACTOR: LABORATORIOS Y CENTROS DE PRACTICA14
Está constituido por los espacios físicos, laboratorios de computación, laboratorio
multifuncional para farmacia y aulas de diseño para arquitectura. Todos
destinados para experimentos y aplicación de la teoría y clases prácticas
establecidas en los planes y programas de estudios. La evaluación considera los 3
indicadores de la guía del CNEA. La información se recopiló con base en análisis
14 La mayor parte de la información de la valoración del factor fue extraída de la tesis de maestría
¨Autoevaluación y Aportes a la Mejora de la Calidad Universitaria en los Factores Curriculum, Proceso
Enseñanza Universitaria, Laboratorios y Centros de Práctica de la American Unversity¨, Borrador. Pavel
Reyes Calero y Jimmy Robert Guzmán.
118
documental, entrevistas y encuesta. La evaluación se elaboró con los criterios de
coherencia, eficiencia, impacto y funcionalidad.
Existencia de laboratorios y centros de practica académicas
Se constató la existencia de 3 laboratorios de computación con 50 equipos
completos de computación, 36 mesas y 78 sillas, los que son utilizados para las
asignaturas generales de informática, clases especializadas de las carreras de
arquitectura, ingeniería civil e ingeniería en sistemas.
Igualmente se constató la existencia de un laboratorio multiusos para la carrera de
farmacia y bioanálisis clínico, con 5 mesas de trabajo y 40 bancos. Este
laboratorio podría utilizarse para la carrera de ingeniería civil. También existen 2
salas de arquitectura con 29 mesas de dibujo con sus respectivas sillas. Estas
salas son utilizadas por los estudiantes de ingeniería civil. Se cuenta con 8
grabadoras para la carrera de Inglés, que son utilizados en forma móvil como un
instrumento de centro de práctica tradicional.
En la encuesta el 76.5% de los estudiantes señalan que los laboratorios son
insuficientes y para los centros de computación esta insatisfacción es del 70.8%,
los que adicionalmente expresaron que el área de los mismos, la perciben como
muy pequeña
Grado accesibilidad a los laboratorios y centros de práctica para los
estudiantes
En la encuesta aplicada a los estudiantes expresan en un 32.1%, tienen a menudo
y siempre, acceso a laboratorios de computación. El 16.8% dice tener acceso a
centros de práctica a menudo y siempre. El 17.43% señaló que a menudo y
siempre tienen acceso a grabadoras.
En general el 67 % cree que el acceso a laboratorios y centros de práctica es
insuficiente y un 14.7% manifiestan que los mismos son inexistentes.
119
Adecuación de los equipos y recursos necesarios para laboratorios y
centros de práctica
Los docentes opinan que la universidad tiene insuficientes laboratorios y centros
de prácticas. Los estudiantes respondieron que los equipos y recursos materiales
para laboratorios son insuficientes en 76.8% e inexistentes en 6.4% y solamente el
26.6% opina en forma positiva sobre esta problemática.
VALORACION DEL FACTOR
La valoración de este factor es desfavorable por parte de los usuarios, tanto en
cantidad y calidad, lo cual es relevante puesto que son un componente importante
en el proceso enseñanza aprendizaje. Solamente un porcentaje bajo se considera
satisfecho o declaró tener acceso a los laboratorios y centros de práctica. Este
componente deberá ser prioridad de primer nivel en el plan de mejora.
FACTOR: REGISTRO ACADEMICO15
Es la unidad técnica cuyas funciones y actividades que están contenidas en el
Reglamento de Registro Académico Estudiantil, tales como el manejo de los
expedientes estudiantiles, en donde se registra, resguarda y certifica los
resultados académicos de los estudiantes a lo largo de su vida académica.
Contiene los resultados del proceso enseñanza aprendizaje. El departamento de
registro académico estudiantil tiene bajo su responsabilidad los trámites,
aplicación de requisitos para la expedición de informes y certificados de notas,
diplomas y títulos de grado.
Para su evaluación se realizaron sobre la base de 4 indicadores establecidos en la
guía del CNEA. Para la recopilación de la información se utilizaron el análisis
15 La mayor parte de la información de la valoración del factor fue extraída de la tesis de maestría
¨Autoevaluación y Propuesta de Mejora de los Factores Registro Académico, Proceso de Graduación y
Seguimiento a Graduados¨, Eyling Lizeth Martínez Larios. Diciembre 2014.
120
documental, observación, entrevistas y encuestas. Para la valoración se utilizaron
los criterios de los criterios de integridad, eficiencia, transparencia y funcionalidad.
Existencia y aplicación de un reglamento que norme los procedimientos del
sistema de registro académico.
El análisis documental constato la existencia del reglamento de registro académico
estudiantil, el que norma los procedimientos desde el ingreso hasta el egreso y
graduación de cada miembro de la comunidad estudiantil. Lo que ha permitido
contar con un sistema adecuado funcional, eficaz, pertinente y eficaz.
Por su parte la directora del departamento de registro académico, en la entrevista
realizada, expresa que si existe un reglamento de registro académico, los
procedimientos no están escritos como tal, sin embargo esta bastante normado.
Lo anterior se ha venido construyendo basado en la experiencia de los últimos
años.
Sin embargo el 42% de los docentes expresaron desconocer la existencia de
dicho reglamento, 30% de los estudiantes coincidieron en esta opinión. Los datos
anteriores parecen contradictorios con la práctica real y cotidiana, puesto que
todos los docentes reciben capacitaciones y tienen que reportar a registro
académico diferentes tipos de informaciones, actas, etc. de manera continua y
sistemática.
Niveles de eficiencia en el manejo de la información registral.
El 66% de los estudiantes manifestaron conocer en parte y plenamente el
reglamento, los procedimientos y aplicación del registro académico. Solamente el
30 % de los alumnos dicen no conocer los aspectos relacionados con los
procedimientos utilizados para tramitar información en el departamento de registro
académico estudiantil. Adicionalmente solamente el 25% manifestó que no percibe
que el sistema registral sea eficiente en el manejo de la información, resultando
que el 75% expresó una percepción positiva en los rangos de un poco y
totalmente.
121
Contradictoriamente los docentes manifestaron en un 71% no conocer nada sobre
la eficiencia. Este dato se contradice con la valoración positiva global que señalan
sobre el registro académico.
La directora del departamento considera que si hay bastante eficiencia en el
manejo de la información registral.
Niveles de seguridad en el resguardo de la información registral.
En la encuesta a los estudiantes en un 31% manifestaron no conocer los niveles
de seguridad en el resguardo y los procedimientos de custodia de la información
registral institucional. El 62% de los docentes señalan su acuerdo y percepción
positiva con los niveles de seguridad del sistema registral.
La directora en la entrevista explicó ampliamente los niveles de seguridad y
resguardo de la manera siguiente: ¨En cuanto al sistema al sistema
computarizado, existe un servidor que está afuera de la instalación de registro
académico, se accede a los datos a través de usuarios y cada usuario tiene su
clave de acceso, eso es un alto nivel de seguridad, en cuanto a los documentos
físicos, que son los soportes de lo que esta digitalizado existen áreas en las que
solo el personal autorizado de registro sabe el orden en que lo tienen y pueden
acceder a ellos¨.
Niveles de actualizaciones y confiabilidad de la información que resguarda,
procesa y provee el registro académico.
A juicio de la directora el sistema de registro académico es confiable y actualizado.
Pero el sistema automatizado tiene varias debilidades que mejorar, la ventaja que
hay es que ya están visualizadas, al haber un sistema con nivel medio que ayuda
al proceso y con la experiencia de lo que se lleva podemos decir en donde
necesitamos un punto de mayor seguridad, se logra tener un panorama amplio de
donde están los puntos débiles.
122
La experiencia ha demostrado que no ha habido falsificaciones de ningún
documento oficial interno y hacia el exterior en lo que respecta a certificados,
certificaciones, informes de calificaciones, títulos y diplomas.
Por otra parte con respecto a este indicador el seguimiento, niveles de
actualización y procedimientos para el mantenimiento de la información, los
estudiantes consideran en un 29% no conocer sobre estas actividades, es decir
que el 71% lo conoce en alguna medida.
El 50% de los estudiantes comparten conocer los mecanismos de seguimiento,
niveles de confiabilidad, pero solamente el 15% manifestó no conocer sobre la
seguridad de la información registral.
Globalmente el 83% de los estudiantes consideran que la información del registro
académico está actualizada.
Los docentes en un 80% manifestaron su satisfacción en cuanto al trabajo y
atención que reciben en el departamento de registro.
VALORACION DEL FACTOR
Se logró constatar que la American University cuenta con un sistema de registro
académico, normado a través de un reglamento de registro académico estudiantil,
confiable, actualizado en su mayor parte, aunque los procedimientos operativos no
están estrictamente escritos se han logrado ir concretando dada la experiencia
desarrollada.
El sistema es automatizado en algunos tramos del sistema, haciendo falta
actualizarlo y modernizarlo en los software que se utilizan. Se tienen identificadas
las debilidades del sistema, lo que permitirá mejorarlo en el futuro cercano. El
sistema es seguro puesto que dados los mecanismos de control desarrollados ha
permitido que no se manifiesten falsificaciones de documentos de uso interno y
externos.
123
Los usuarios, docentes y profesores expresaron en las encuest.as percepciones
negativas como el desconocimiento del reglamento de registro académico
estudiantil. Los docentes expresaron su satisfacción en la atención en el
departamento de registro. Tanto docentes como estudiantes expresaron algunas
recomendaciones relevantes para el mejoramiento de las actividades del
departamento de registro académico.
FACTOR: PROCESOS DE GRADUACION Y SEGUIMIENTO A GRADUADOS16
Contiene los reglamentos, normativas, procesos y operaciones tendientes a la
emisión de títulos y diplomas profesionales, así como el correspondiente
seguimiento a los graduados. La evaluación se realizó utilizando 5 indicadores. La
información se recopiló a través de análisis documental, entrevista y encuestas.
Para la valoración se utilizaron los criterios de coherencia, pertinencia, integridad,
eficiencia, efectividad, equidad, transparencia y funcionalidad.
Existencia y aplicación de normas que regulen y faciliten los procesos de
graduación.
La American University tiene como marco normativo lo estipulado en el
Reglamento de Registro Académico Estudiantil en el Capítulo XVI, artículos 82 al
86 y en el Reglamento del Régimen Académico, Capitulo II, artículos 52, incisos a)
al d). Las modalidades de culminación de los estudios están contempladas en el
inciso c) ¨ Haber concluido y presentado o en su caso defendido a satisfacción su:
Monografía, Examen de Grado y/o Curso de Graduación¨
Adicionalmente se han elaborado otros requisitos administrativos y académicos
que los egresados y demandantes del título universitario requieren cumplir. Los
requisitos les son informados un año antes de la graduación.
16 La mayor parte de la información de la valoración del factor fue extraída de la tesis de maestría
¨Autoevaluación y Propuesta de Mejora de los Factores Registro Académico, Proceso de Graduación y
Seguimiento a Graduados¨, Eyling Lizeth Martínez Larios. Diciembre 2014.
124
Sobre el particular la directora de registro señala que existen normas y empiezan
desde que se visita a los candidatos a graduarse y se le da a conocer los
requisitos además de las modalidades para titulación y de las particularidades de
cada una de ellas, también se les informa de su estado académico y la
documentación con la que deben cumplir, para que tengan el tiempo adecuado
para reunirla y eviten contratiempos antes de la graduación y puedan cumplir con
todos los requisitos.
Niveles de vinculación entre la graduación y los procesos de investigación
científica.
Los egresados en el proceso de culminación de sus estudios, por cualquiera de
las formas, tienen oportunidad de vincularse a los procesos de investigación,
particularmente en el curso de graduación, ya que los mismos están organizados
por módulos y cada módulo concluye con un trabajo de investigación o trabajo de
campo escrito el que es defendido en exposiciones y en el contenido del
documento. La mayoría de los egresados utiliza esta modalidad para su
graduación, representando el 97.9% en el año 2013 y el 100% en el 2014.
También en el examen de grado, el egresado tiene que hacer una investigación
bibliográfica y defenderlo ante un tribunal examinador. Por esta modalidad
concluyeron sus estudios el 2.1% de los egresados. En los 6 años de
funcionamiento ningún egresado ha elaborado monografía.
Durante su formación todos los estudiantes reciben la asignatura de metodología
de investigación, formulación y evaluación de proyectos y otras asignaturas en los
que se aplica el método científico. Resultando de lo anterior los proyectos que se
han expuestos en las 7 ferias científicas institucionales llevadas a cabo por la
universidad. Algunos de estos proyectos son mejorados y presentados en los
cursos de graduación posteriormente. La participación anual es aproximadamente
el 10% de la matrícula universitaria.
125
Existencia y resultados de la aplicación de pruebas de verificación de
competencias para egresados.
No existen pruebas de verificación de competencias para egresados. Sin embargo
se aplicó encuestas a 185 egresados en el 2014, con el objetivo de conocer sus
opiniones sobre los niveles de formación recibida, las competencias recibidas y los
aspectos a mejorar en los planes de estudios. Los anteriores aspectos son en
alguna manera una medición directa e indirecta para la verificación de las
competencias de los egresados.
En las opiniones de la formación recibida el 18% de nuestros egresados
consideran que fue excelente o aceptable, cerca del 48% la considera adecuada o
suficiente, aproximadamente un 32% la considera regular y un 2% nula o
insuficiente. Resultados enteramente positivos.
Con respecto a las opiniones sobre las competencias consideradas positivas y
consistentes fueron las siguientes: conocimientos generales con el 78%;
conocimientos amplios el 81%; habilidad de comunicarse el 76%; capacidad
analítica el 76%; aplicar conocimientos el 79%; conocimientos técnicos el 72%; y
solucionar problemas con el 70%.
Estos resultados son sumamente positivos, aunque se requiere elaborar y aplicar
pruebas de verificación de competencias metodológicamente y científicamente
constatadas por especialistas en el ramo.
Los aspectos generales a mejorar en los planes de estudios, el 50% los egresados
opinaron atender la componente teórica profesional; el 70% la componente
metodológica; el 80% lo correspondiente a los aspectos técnicos y el 90%
considera perfeccionar y ampliar los componentes prácticos.
Los tres resultados anteriores una vez concatenados pueden considerarse como
positivos, aunque evidencian que hay debilidades importantes que resolver.
126
Existencia de programas, personal y medios para promover la inserción
laboral de los graduados.
A nivel institucional no existen ni programas ni personal que promueva la inserción
laboral de los graduados. Este aspecto es una debilidad y asignatura pendiente
por parte de la universidad. Casos especiales de graduados con buenas
calificaciones y aptitudes han sido captados como docentes en la universidad,
cargos técnicos y administrativos.
Sin embargo en la encuesta realizada a los egresados y que se graduarán el 10
de diciembre 2014, se obtuvieron resultados muy positivos en términos de su
situación y ubicación laboral. El 76% declaró estar laborando y el 26% está
desempleado. De aquellos que están laborando el 66% se desempeña en su
carrera y áreas afines. Los ocupados manifestaron en un 84% que están
regularmente y totalmente satisfechos. Estas informaciones derivan conclusiones
tales como que la universidad está formando profesionales en carreras que son
pertinentes para el desarrollo económico y social del país, que en su mayoría
están empleados, satisfecho en su mayoría con su nivel de formación y con las
competencias obtenidas e igualmente satisfechos en sus puestos de trabajo con
una alta autoestima.
Existencia de mecanismos de comunicación entre la institución y los
graduados que fomenten procesos de mutua cooperación.
Con excepción de la página web y la página de Facebook, existen mecanismos
que promuevan la comunicación entre la universidad y los graduados. Los
egresados y prácticamente graduados en diciembre 2014, manifestaron y
propusieron en la encuesta, diferentes mecanismos.
El 58% sugieren que se estrechen las relaciones a través de cursos de
actualización que ofrezca la universidad, el 22% sugiere que se haga por medio de
reuniones anuales y el 7% por acceso directo. La universidad tiene en su
propuesta del plan de mejora que se implementen páginas webs temáticas y
grupos de discusión técnicos, académicos, culturales y sociales.
127
VALORACION DEL FACTOR
El proceso de graduación está reglamentado en lo general por los reglamentos del
registro académico estudiantil y por el reglamento del régimen académico. Los
procedimientos se han venido estructurando a través de comunicaciones y
disposiciones administrativas entre las unidades involucradas y hacia los
egresados y graduandos. Hace falta que estos procedimientos se sistematicen en
un documento que se apruebe oficialmente por el Consejo Universitario.
La vinculación entre la graduación y los procesos de investigación científica se
expresa a través de las ferias científicas anuales y en los cursos de graduación a
través de pesquisas, trabajos de campo, investigaciones bibliográficas, que se
traducen en trabajos por cada módulo de dichos cursos, los son evaluados en las
defensas y trabajos escritos. Muy limitadamente se abordan en los exámenes de
grado.
Se constató la inexistencia de un instrumento para evaluar las competencias para
egresados, sin embargo se realizó una encuesta a los egresados a graduarse en
diciembre 2014, prácticamente ya graduados. Los resultados fueron altamente
satisfactorios tanto en la opinión del logro de las competencias y de la calidad en
la formación de los graduandos. Igualmente señalaron la pertinencia de la oferta
académica y su correspondencia con el desarrollo económico y social del país.
Aunque también señalaron un conjunto de debilidades en estas áreas así como
sugerencias de cambios y actualizaciones en los planes de estudio.
Igualmente se constató la ausencia de programas, personal y medios para la
inserción laboral de los graduados. A través de la encuesta referida se constató
que la mayor parte de los graduados tienen un puesto de trabajo, están
empleados en su mayor parte en las especialidades de formación, así como alta
satisfacción en sus cargos.
La universidad adolece de mecanismos de comunicación con sus graduados. A
través de la encuesta se recopilaron las sugerencias sobre los mecanismos a
utilizar para garantizar este importante aspecto.
128
EVALUACION DE LA FUNCION
La evaluación de la Función Docencia tiene en su conjunto un balance positivo.
Los resultados alcanzados en el Curriculum, Docentes, Estudiantes, Proceso
Enseñanza Aprendizaje, Biblioteca, Laboratorios y Centros de Prácticas pueden
considerarse como aceptables y aptos para el proceso docente educativo. En
forma global esta función tienen un conjunto de fortalezas expresadas en la
calidad educativa de la institución tal como lo expresaron estudiantes, docentes,
funcionarios y dirigentes de la universidad, particularmente sus graduados.
Aunque lo correspondiente a Biblioteca, Laboratorios y Centros de Práctica tienen
niveles desfavorables en las valoraciones específicas. Igualmente en el proceso
de autoevaluación se lograron detectar una serie de debilidades que deben ser
sujetas a resolverse en el plan de mejora.
A continuación se señalan las fortalezas, debilidades y acciones principales de
mejora para superar los escollos de esta función.
FORTALEZAS, DEBILIDADES Y ACCIONES PRINCIPALES DE MEJORA
FORTALEZAS
1. Existencia de los diseños curriculares (fundamentación, justificación, objetivos
generales, perfiles de egreso, pensum, áreas de formación, mallas curriculares,
prácticas profesionales, requisitos de ingreso y graduación y programas de
asignaturas) de la oferta académica, en correspondencia con las necesidades del
desarrollo económico y social del país, con la Misión, Visión y políticas
institucionales.
2. Existencia de la mayor parte del marco normativo, reglamentos y mecanismos
para el funcionamiento adecuado de la mayoría de las actividades de la Función
Docencia.
3. Existencia de un modelo educativo institucional de carácter constructivista.
129
4. Docentes con buena calificación del cuerpo académico, el 63.3% tienen nivel de
postgrado y maestría y particularmente el 44.3% son máster. Con una alta
estabilidad el 64.6% tiene entre 4 a 6 años de antigüedad en la universidad y el
70.9% de los docentes tienen más de 6 años de antigüedad en la educación
superior.
5. Existencia de programas de formación docente a nivel de maestría y cursos de
capacitación.
6. Sistema arancelario accesible para los estudiantes de ingresos bajos y medios
bajos. Beneficio al 100% de los alumnos a través del bono becario.
7. Apoyo de la mayor parte de los docentes con la entrega de materiales de apoyo
a los estudiantes en el proceso enseñanza aprendizaje.
8. Contar con un sistema de registro académico seguro, actualizado en su mayor
parte, atención adecuada a los docentes. No se han reportado falsificaciones de
ningún tipo de documento interno y hacia el exterior.
9. Vinculación de una buena parte de los estudiantes al trabajo científico
estudiantil a través de las ferias científicas, trabajos en los cursos de graduación.
10. Alta satisfacción egresados/graduados con la calidad de la formación, dotación
de competencias. La mayor parte de los graduados están empleados, trabaja en
su campo profesional y están satisfechos en su mayoría en sus puestos de
trabajo.
11. Declaración de los graduandos de la pertinencia, relevancia de las carreras y
oferta académica de la universidad y su correspondencia con las necesidades del
desarrollo económico y social del país.
12. El índice de aprobación limpia se considera alta, ya que es superior al 56%.
La tasa de retención ha venido mejorando.
130
DEBILIDADES
1. Falta mayor difusión del marco normativo existente, mejorarlos, actualizarlo y
completar aquellos inexistentes requeridos para la función docencia.
2. Ajustar y articular lo establecido en el marco normativo con su aplicación real.
3. Falta aprobar el documento de mejoramiento y transformación curricular, que
incluya todos los aspectos esenciales del diseño curricular.
4. Limitado número de docentes de tiempo completo, lo que limita actividades de
atención estudiantil extra clase, tiempo dedicado a la investigación y proyección
social.
5. Ausencia de un plan integral de capacitación docente, sistemático, con una
concepción permanente y continua. Vincularlo a la concepción del modelo
6. Falta utilizar con mayor creatividad y amplitud para la divulgación permanente
de la oferta académica, explotando al máximo las posibilidades de internet.
7. Ausencia de espacios adecuados para el trabajo de los docentes en general y
de los horarios en particular.
8. Falta fortalecer y completar algunos cargos en la Vicerrectoría Académica en
cargos de coordinación, planificación, control, supervisión y la gestión académica,
así como seguimiento a los estudiantes con requerimiento remediales.
9. Limitado y seguimiento tardío de los indicadores del rendimiento de académico,
para la garantizar la toma de decisiones que corrijan aquellas áreas con resultados
deficientes.
10. Falta de infraestructura, equipamientos materiales, suministros y tecnología
adecuada, así como el mantenimiento en los espacios dedicados a las actividades
de enseñanza aprendizaje.
11. Ausencia de una biblioteca acorde a la demanda de los servicios requeridos en
los procesos de enseñanza aprendizaje, tales como procedimientos, catálogos,
131
personal calificado, ampliación de local y mobiliario, actualización bibliográfica
urgente.
12. Limitaciones del número, calidad y acceso a laboratorios y centros de práctica
de los estudiantes.
13. Falta actualizar y modernizar el sistema automatizado de registro académico
estudiantil.
14. No existe el sistema de en los procesos de seguimiento a graduados.
15. Ausencia de convenios explícitos y firmados con empresas e instituciones.
16. Altos índices de deserción estudiantil y todavía el número de estudiantes
reprobados con dos o más asignaturas es aún alto.
17. La tasa bruta de graduación es baja.
ACCIONES PRINCIPALES DE MEJORA
1. Conformar un plan para garantizar una mayor difusión del marco normativo
existente, una vez que se hayan mejorados, actualizados y completar aquellos
inexistentes requeridos para la función docencia.
2. Monitorear, ajustar y articular lo establecido en el marco normativo con su
aplicación real.
3. Aprobar el documento de mejoramiento y transformación curricular, que incluya
todos los aspectos esenciales del diseño curricular.
4. Establecer una estrategia para incrementar el número de docentes de tiempo
completo, lo que mejoraría las actividades de atención estudiantil extra clase,
tiempo dedicado a la investigación y proyección social.
132
5. Elaborar un plan integral de capacitación docente, sistemático, con una
concepción permanente y continua. Vincularlo a la concepción del modelo
educativo constructivista
6. Utilizar con mayor creatividad y amplitud para la divulgación permanente de la
oferta académica, utilizando y explotando al máximo la internet.
7. Dotar de espacios adecuados para el trabajo de los docentes en general y de
los horarios en particular.
8. Fortalecer y completar algunos cargos en la Vicerrectoría Académica en cargos
de coordinación, planificación, control, supervisión y la gestión académica, así
como el seguimiento a los estudiantes con requerimiento remediales.
9. Modernizar y operacionalizar de forma sistemática el seguimiento en tiempo y
forma de los indicadores del rendimiento de académico, para la garantizar la toma
de decisiones que corrijan aquellas áreas con resultados deficientes.
10. Elaborar un plan de infraestructura, equipamientos materiales, suministros y
tecnología adecuada, así como el mantenimiento en los espacios dedicados a las
actividades de enseñanza aprendizaje.
11. Rediseñar y dotar de recursos financieros para una biblioteca acorde a la
demanda de los servicios requeridos en los procesos de enseñanza aprendizaje,
tales como procedimientos, catálogos, personal calificado, ampliación de local y
mobiliario, actualización bibliográfica urgente.
12. Completar el número, calidad y acceso a laboratorios y centros de práctica de
los estudiantes.
13. Elaborar y concluir el trabajo para actualizar y modernizar el sistema
automatizado de registro académico estudiantil.
14. Explorar las experiencias para conformar el sistema de evaluación de
competencias adquiridos para los egresados/graduados de la universidad.
133
15. Conformar el sistema de en los procesos de seguimiento a graduados.
16. Establecer una estrategia para superar la ausencia de convenios explícitos y
firmados con empresas e instituciones.
17. Implementar acciones que permitan mejorar la promoción limpia, incrementar
la tasa de retención y disminuir la deserción, para que impacten positivamente en
la tasa bruta y limpia de graduación.
FUNCION INVESTIGACION CIENTIFICA
Conforman la función investigación científica todo lo atingente a procesos,
acciones, actividades y tareas encaminadas diagnosticar, caracterizar y conocer el
medio circundante para poder transformarla, tomando en consideración los niveles
locales, nacionales, regionales y globales. Los fines de la investigación de la
realidad y su transforman conllevan el fin último de elevar el nivel de vida de la
sociedad. Los factores que están contenidos en la función investigación son las
políticas y lineamientos de investigación, recursos humanos y materiales,
articulación con la docencia y resultados de la investigación.
FACTOR: POLITICAS Y LINEAMIENTOS17
Está constituida por las directivas institucionales que orientan los derroteros de
los esfuerzos institucionales para la realización de la investigación científica en
función de las necesidades socio-económicas del país. Su evaluación
contiene 2 indicadores. La recopilación de la información se realizó a través de
análisis documental, entrevistas, grupo focal y encuesta. Los criterios de
evaluación son coherencia, pertinencia, integridad y adecuación.
134
Definición de políticas, líneas y metas de investigación científica.
A través de la recolección de la información a través del análisis documental, se
constató la existencia de las políticas y estrategias de la investigación científica
que están contenidas en los documentos: proyecto institucional, plan estratégico y
en el reglamento general de investigación. Este último tiene una sección previa
que se denomina la ¨investigación científica técnica: políticas y normativas¨.
Todos estos documentos constituyen las orientaciones fundamentales para el
quehacer investigativo. Sin embargo, no hay evidencias de que la universidad
haya logrado implementarlos en su mayor parte. Sobre todo la universidad no ha
desarrollado programas y proyectos específicos de corto, mediano y largo plazo.
Los docentes, en el grupo focal, coinciden en afirmar que existe poco
conocimiento de la existencia de políticas, reglamentos, normativas y
procedimientos de investigación. Hay desconocimiento de las líneas de
investigación de la American University (LA AU). También reafirman desconocer
que se pongan en prácticas políticas, lineamientos o reglamentos de
Investigación Científica.
En la entrevista realizada al Rector este manifestó entre otros aspectos los
siguientes aspectos relevantes en esta temática:
• La universidad cuenta con un documento de la fundamentación
filosófica de La American University (LA AU), de la que se deriva el plan
estratégico, en donde se elaboraron las políticas de carácter institucional sobre
que debía hacer La American University (LA AU) en materia de investigación.
• No hay políticas, normativas y procedimientos específicos que definan que
investigaciones deben realizarse.
• Existencia de un “Reglamento de investigación y post-grado” inactivo.
• Ausencia de un departamento que coordine las investigaciones desde el año
2012.
135
• La American University (LA AU) ha concentrado todo su desarrollo en
la función docencia.
*Declaraciones genéricas no especializadas que ayuden al desarrollo del país en
las áreas de carácter económico, social, científico, económico.
• Existencia de Feria Científica que contribuye al desarrollo investigativo.
En los resultados obtenidos a partir de las encuestas a docentes y a estudiantes
se obtuvieron datos interesantes que caracterizan aspectos relevantes sobre las
políticas y lineamientos. Los estudiantes plantean, en un 65% como promedio, una
opinión desfavorable en los componentes antes señalados, mientras que los
docentes, en 53% como promedio, una opinión favorable, cuando se suma las
opiniones regular y buena.
Esto indica que cuando se comparan las medias aritméticas teóricas y medias
reales de los resultados de las encuestas, estas son negativas en el caso de los
estudiantes y positivas cuando se trata de los docentes.
Correspondencia entre líneas de investigación y necesidades del desarrollo
económico social del país.
A través del análisis documental, entrevista y grupo focal, se constató que no
existen programas y proyectos específicos desarrollados, ni un plan concreto de
investigaciones vinculados a la problemática nacional. Sin embargo los proyectos
de investigaciones de las tesis del programa de maestría en docencia e
investigación universitaria, están plenamente definidos a los problemática
específica de la autoevaluación institucional y de carreras de la universidad.
VALORACION DEL FACTOR
La American University cuenta con políticas y lineamientos genéricos formulados
previo a que la universidad fuera autorizada para funcionar. Los mismos no se han
concretados en temas, líneas, programas y proyectos de investigación. La
136
institución tuvo la dirección de investigación y postgrado pero está vacante lo que
no permite un seguimiento sistemático.
Se cuenta con el reglamento de la dirección de investigación y postgrado pero no
se ha implementado en su mayor parte. El trabajo científico desarrollado por una
parte de los docentes se ha trabajado con las tesis de investigaciones elaboradas
en las maestrías en docencia e investigación universitaria. Estas investigaciones
tienen correspondencia con las necesidades institucionales.
El trabajo científico estudiantil ha crecido anualmente a través de los proyectos
presentados en las 7 ferias científicas concretadas por la universidad. Igualmente
se ha desarrollado procesos y proyectos investigativos a través de los trabajos de
los egresados en los cursos de graduación.
Por lo que este factor presenta debilidades que deberán ser atendidas en el
correspondiente plan de mejora.
FACTOR: ARTICULACION CON LA DOCENCIA18
Este es el vínculo de la investigación con la docencia, que se expresa a través del
diseño curricular, el accionar y la formación de los estudiantes de pregrado y
postgrado. Para su evaluación se realizó a través de 1 indicador. La recolección
de la información se realizó utilizando análisis documental, entrevista, grupo focal,
encuestas a los informantes claves. Para la valoración se utilizaron los criterios de
coherencia, pertinencia, adecuación y efectividad.
Nivel de vinculación de las actividades de investigación con las áreas de
formación de pregrado y postgrado
En el análisis documental se logró determinar, la vinculación es básicamente, a
nivel de pregrado, a través de trabajos de tareas y con mayor énfasis en las
asignaturas de proyectos, metodología de investigación y otras asignaturas
específicas de las carreras de farmacia, psicología, bioanálisis clínico, ingenierías,
arquitectura, para mencionar algunas carreras. La evidencia indica que estos
137
trabajos investigativos se transforman en proyectos que son presentados en la
actividad anual de la feria científica, que es el evento más importante de la
institución.
Lo expresado también en las entrevistas, la vinculación a nivel de postgrado es
mucho mayor, puesto que generalmente dichos cursos culminan con trabajos que
requieren, en forma general en trabajos con contenido investigativos. En las dos
maestrías en docencia e investigación universitaria, es requisito esencial defender
una tesis de carácter investigativa, consecuentemente el vínculo docencia e
investigación están totalmente articuladas.
A nivel del grupo focal se expresaron elementos coincidentes en asuntos como
que los tiempos requeridos para la investigación científica son insuficientes; si
bien es cierto no existe de manera formal una red de tutores, los docentes de
metodología de la investigación y proyectos operan en la práctica como tales. Su
desempeño se percibe como regular por el esfuerzo que realizan.
En la entrevista realizada al Rector expreso varios aspectos interesantes sobre
esta problemática. Entre otros señalo que no se tiene un trabajo científico a
profundidad. El trabajo científico estudiantil solo se retroalimenta para los
estudiantes que participan en la feria científica. No hay un vínculo estrecho que
actué y que fluya en forma institucionalmente normalizado para que todo hallazgo
investigativo de los cursos de postgrado sea transferido al menos a la clase de
proyecto del año siguiente.
Continua el Rector mencionando que no hay un vínculo del trabajo científico
entre institución, docentes y estudiantes, hay un divorcio total del poco esfuerzo
investigativo que se hace en La American University (LA AU), deberíamos valorar
“¿Qué impacto ha tenido en el rendimiento académico en los profesores que han
estado en la maestría?". Se tiene que evaluar a los docentes que son tutores de
tesis en Pregrado poseen los niveles requeridos. No se tiene una evaluación de
los docentes que imparten la clase de Metodología de Investigación la que sería
relevante para la institución.
138
En los resultados de la encuesta a los estudiantes, estos tienen, en un promedio
del 60%, una opinión desfavorable y deficiente, en todos aquellos componentes de
la articulación investigación docencia. Por su parte en la encuesta a los docentes,
expresaron como promedio en un 53%, una opinión favorable, es decir la suma de
las opiniones descritas como regular y buenas, en cuanto a la articulación
mencionada.
VALORACION DEL FACTOR
La universidad tiene un escaso nivel de actividad científica lo que lógicamente
conlleva a tener una limitada articulación docencia investigación, lo que fue
constatado a través del análisis documental. Los resultados de las encuestas a
estudiantes este factor se percibe como desfavorable, sin embargo la percepción
docente es ligeramente favorable.
Hace falta un largo recorrido y esfuerzos por implementar en la mayor parte de los
componentes de este factor. Crear una cultura investiga es un reto de importantes
dimensiones que se tienen que abordar en el plan de mejora.
FACTOR: RECURSOS HUMANOS Y MATERIALES19
Comprende los recursos humanos y materiales que apoyan las actividades que
aseguren el desarrollo y procesos de la investigación científica. Para su evaluación
se utilizaron 9 indicadores. La información se recopiló a través de análisis
documental, entrevista, grupo focal y encuesta. Los criterios de evaluación
utilizados son coherencia, eficiencia, efectividad, equidad y funcionalidad.
Proporción de asignación del presupuesto institucional dedicado a la
Investigación.
En el examen de los renglones del presupuesto no hay asignación para programas
y proyectos de investigación, excepto un monto para las actividades de la feria
científica. En dichas ferias se entregan premios y regalías a los mejores trabajos.
139
En entrevista al Rector este ratificó la inexistencia de una partida presupuestaria
para la investigación, exceptuando la partida presupuestaria anual para la feria
científica. Adicionalmente se ha destinado un monto importante, para el tamaño de
la universidad y sus recursos, para el pago de tutorías para las maestrías, apoyo
en medios materiales para la realización de dichas maestrías. Las maestrías
fueron subvencionadas en aproximadamente US$ 3,000.00 dólares por
maestrante. Lo anterior equivale a un monto de US$ 111,000.00 dólares y este
subsidio para la segunda maestría alcanzará los US$ 78,000.00 dólares. El monto
total en subsidios serán US$ 200,000.00 dólares.
En la encuesta aplicada a los estudiantes y docentes, los primeros manifiestan
una opinión desfavorable (75%), mientras que los profesores tienen una opinión
favorable, en un promedio del 53%, sobre el apoyo material y financiero que
brinda la universidad al trabajo investigativo desarrollado a nivel institucional.
Número y calificación del personal dedicado a las labores de Investigación.
Tiempo total y parcial.
Para el trabajo científico estudiantil, se consideran personal académico dedicado a
la investigación aquellos docentes que son tutores de proyectos estudiantiles para
ser presentados a la feria científica anual, estos son en promedio 10 docentes,
cuyas calificaciones, son especialistas en metodología de la investigación, en
proyectos, ingenieros, arquitectos, psicólogos, farmacéuticos, entre otros.
Para el trabajo científico en los cursos de graduación, en los que se concluye con
un trabajo de campo, el personal académico dedicado a labores investigativas
como tutores, son 10. Las especialidades principales son: Médicos, farmacéuticos,
psicólogos, inglés, proyectos y juristas.
Para las 2 maestrías en docencia e investigación universitaria, son 6 docentes
tutores de tesis y 31 maestrantes y a su vez docentes de la universidad, quienes
desarrollaron el trabajo científico para sus tesis. En la segunda cohorte, hay 7
maestrantes y docentes de la universidad realizando en 2014 e inicios del 2015,
140
sus investigaciones para cumplir con sus tesis. Son 44 el personal dedicado a
investigaciones desde junio 2012 a la fecha noviembre 2014.
Las calificaciones son un amplio espectro de disciplinas tales como, ingenieros,
abogados, sociólogos, ciencias de la educación, administradores, médicos,
farmacéuticos, psicólogos, entre otros. La mayoría del personal tenía nivel de
licenciatura, exceptuando algunos con niveles de postgrado y maestría.
Existencia y resultados de programas de capacitación y formación del
personal dedicado a la Investigación.
El análisis documental evidencia que no hay programas estructurados de
capacitación para el personal dedicado a la investigación, lo anterior fue ratificado
en la entrevista con el Rector. Sin embargo se han organizado e implementado 2
cohortes de maestrías en docencia e investigación universitaria, en la primera
concluyeron 31 docentes y personal dirigente de la universidad y en la segunda
maestría hay matriculados 7 docentes. Los resultados fueron altamente
satisfactorios, ya que se realizaron diferentes tesis de investigación que apoyan la
elaboración del informe final de autoevaluación para el CNEA.
Disponibilidad de equipos y medios de trabajo para la realización de la
Investigación Científica.
No hay medios, equipos y accesibilidad de información destinados exclusivamente
a la investigación. Los estudiantes expresaron en un 73%, la no disponibilidad de
equipos y medios, sin embargo los docentes opinaron positivamente (regular y
bueno) en un 53%. Lo anterior se explica por las facilidades y el apoyo brindado
por la universidad a los maestrantes que concluyeron la maestría, para realizar
sus investigaciones.
La universidad no ha realizado, ni realiza investigaciones científico técnicas, en
consecuencia no tiene equipamientos ni medios técnicos que soporten las
investigaciones en este campo.
141
Disponibilidad y accesibilidad a los recursos de información necesarios para
la investigación.
El análisis documental realizado confirma la no disponibilidad y accesibilidad de
recursos de información para la realización de investigaciones científicas
tecnológicas. Igualmente esto fue confirmado por la encesta a los estudiantes,
quienes en un 73%, la no disponibilidad de recursos de información, sin embargo
los docentes opinaron positivamente (regular y bueno) en un 53%. Lo anterior se
explica por las facilidades y el apoyo brindado por la universidad a los maestrantes
que concluyeron la maestría, para realizar sus investigaciones.
La universidad no ha realizado, ni realiza investigaciones científico técnicas, en
consecuencia no tiene recursos de información que soporten las investigaciones
en este campo.
Existencia de convenios con otras universidades e instituciones para la
realización de Investigaciones.
A través del análisis documental se constató la no existencia de convenios con
otras universidades e instituciones, que apoyen la realización de investigaciones.
Los docentes fueron unánimes en confirmar esta inexistencia de convenios al
igual. Lo anterior fue ratificado en la entrevista con el Rector.
VALORACION DEL FACTOR
Se constató la inexistencia de una partida presupuestaria asignada para recursos
humanos y materiales, sin embargo la universidad financia las ferias científicas
anuales, ha destinado en subsidios a la formación de docentes en docencia e
investigación universitaria que asciende a US$ 200,000.00 en los últimos 2 años y
medio. Esfuerzo muy importante ya la institución no recibe ningún financiamiento
del estado ni de otras fuentes de financiamiento. La valoración de los estudiantes
es desfavorable, pero para la mayoría de los docentes es positiva.
142
Se cuenta con el 44% de docentes con nivel de maestría, el 22% con nivel de
postgrado, 26 maestrantes en la última etapa de su formación, al menos 10 tutores
del trabajo científico estudiantil, así como 10 docentes calificados para las
maestrías y los postgrados, que marcarán un salto cualitativo y cuantitativo para
desarrollar las investigaciones futuras. El reto es encauzar este potencial a
proyectos investigativos específicos, pertinentes y relevantes para la institución y
la sociedad.
Los equipos y materiales, sobre todo para las áreas técnicas son insuficientes
para alcanzar un nivel adecuado de desarrollo. Igualmente la inexistencia de
convenios con otras instituciones es una limitante para el crecimiento investigativo.
FACTOR: RESULTADOS DE LA INVESTIGACION CIENTIFICA20
Comprende la publicación, divulgación y el impacto de los resultados de
investigación a través de diferentes acciones, tales como revistas, tesis, artículos
científicos de manera escrita y digital. El impacto está de las investigaciones están
referida a la solución de problemáticas en el país y a nivel de la universidad
misma. Su evaluación se concretó utilizando 3 indicadores. La recopilación de la
información se obtuvo por medio de análisis documental, entrevistas, grupo focal y
encuestas. Se utilizaron como criterios de evaluación la coherencia, efectividad,
impacto y funcionalidad.
Impacto de la investigación en la solución de problemas de la institución y la
comunidad.
A través de las diferentes técnicas de recolección de la información hay consenso
entre todos los informantes claves, que las investigaciones realizadas, a través de
la maestría en docencia e investigación ha redundado un impacto muy positivo a
nivel institucional, por la naturaleza de las mismas. En otros campos del saber no
ha habido investigaciones.
143
Las tesis mencionadas, además de las investigaciones sobre las funciones y
factores de la autoevaluación incluyen un plan de mejora y una propuesta de
intervención para resolver algunas de las principales problemáticas detectadas.
En las encuestas a los estudiantes manifestaron en su mayoría, 73%, desconocer
y/o es deficiente este indicador, contrario a los docentes que el 66%, expresa una
opinión favorable.
Para el Rector todos los proyectos de las ferias científicas, son en la práctica
proyectos de negocios aplicables por parte de los actores de la economía. Algunos
de ellos han sido implementados. Otros proyectos son de impacto social como los
del campo de la psicología, derecho, entre otros. En los cursos de graduación
sobre todo en el de formulación y evaluación de proyectos, en el año 2013 y 2014
se presentaron 19 y 30 proyectos, la mayor parte de ellos de carácter productivo y
servicios, que están en desarrollo o se implementarán en el futuro. Todo lo antes
mencionado tiene impacto en la sociedad, pero hace falta un seguimiento y apoyo
financiero para que tengan mayor efectividad y concreción.
Existencia y alcance de los mecanismos de divulgación de las
investigaciones.
Las evidencias encontradas señalan que el trabajo científico estudiantil,
presentados en las ferias de científicas, tienen una limitadísima divulgación,
restringida a lo interno de la universidad y únicamente en el periodo de
presentación de dichos proyectos.
Los proyectos y trabajos de los cursos de graduación, se resguardan en su mayor
parte en la biblioteca para consultas de los profesores y estudiantes. Las tesis de
la maestría están en resguardo por la dirección superior para la elaboración del
informe final al CNEA, posteriormente, una vez concluido este proceso se
procederá a enviarlas a la biblioteca para consulta de la comunidad universitaria.
Los artículos científicos derivados de estas tesis están en edición para su
publicación en el corto plazo en lo que sería la primera revista científica de la
universidad.
144
Sobre la divulgación los estudiantes expresaron una opinión desfavorable del
66%. En contrario los docentes expresaron en un 68% una percepción favorable
sobre los esfuerzos institucionales en esta materia.
Existencia y aplicación de mecanismos de planificación y evaluación de la
Investigación.
El análisis documental constató la no existencia de un documento que precise la
planificación y evaluación de la investigación como parte de un sistema integral de
investigación. Sin embargo en el reglamento de investigación están contenidos
todos los procedimientos para la elaboración y evaluación de las tesis para optar
al título de master. En la maestría se difundió y se procedió de acuerdo a un
documento que contenía igualmente todos estos procedimientos, los que fueron
parte del contenido del módulo de investigación aplicada.
VALORACION DEL FACTOR
Los resultados de la investigación alcanzados en la American University tienen
impacto positivo tanto a nivel institucional como nivel de la sociedad. Las
investigaciones desarrolladas en docencia e investigación universitaria han tenido
un impacto importante, ya que las mismas han logrado evaluar el desarrollo
institucional y las recomendaciones se convertirán en su mayor parte en el plan de
mejora institucional.
Los trabajos de proyectos de las ferias científicas y de los cursos de graduación
tienen aplicación en los sectores de la producción y los servicios. Algunos ya están
en operación. Aunque hace falta darles seguimiento y mecanismos de apoyo y
financiamiento. Igualmente hace falta incrementar su número y calidad.
La divulgación interna y externa es muy limitada y coyuntural, no hay un plan de
divulgación de los logros en este campo de trabajo. Sin embargo la universidad
tiene en proceso de corrección y edición la primera revista científica en la que se
publicarán los artículos científicos elaborados por los graduados de la maestría a
partir de las tesis defendidas.
145
Los mecanismos de planificación y evaluación de la investigación es incipiente y
limitada dado el nivel de desarrollo de la función investigación en la universidad.
EVALUACION DE LA FUNCION
La evaluación de la Función Investigación Científica en su conjunto se expresa
como un balance desfavorable. Sin embargo se presentan aspectos positivos
sobresalientes como la existencia de una política de investigación, el trabajo
investigativo desarrollado en los últimos dos años, el trabajo sistemático científico
estudiantil, el trabajo de los cursos de graduación, las 7 ferias científicas anuales y
la preparación de la primera revista científica. Estos aspectos constituyen logros
importantes. Igualmente en el proceso de autoevaluación se lograron detectar una
serie de debilidades que deben ser sujetas a resolverse en el plan de mejora.
A continuación se señalan las fortalezas, debilidades y acciones principales de
mejora para superar los escollos de esta función.
FORTALEZAS, DEBILIDADES Y ACCIONES PRINCIPALES DE MEJORA
FORTALEZAS
1. Existencia de políticas y lineamientos generales
2. Reglamento de Investigación y Postgrado
3. Apoyo presupuestario para el trabajo científico estudiantil y para la formación de
máster en docencia e investigación y para la elaboración de la primera revista
científica. Esto es una proyección
4. Incorporación de la asignatura de metodología de investigación en todos los
planes de estudio
5. Formación de una masa importante de profesores en docencia e investigación
universitaria.
146
6. Los resultados de investigación desarrollados han tenido impacto crucial en la
institución y en algunos sectores de la producción y los servicios
7. Organización e implementación de 7 ferias científicas institucionales con
proyectos de impacto institucional y en algunos sectores de la producción y los
servicios.
8. En preparación de la primera revista científica
DEBILIDADES
1. Indefinición de los montos presupuestarios para la Función Investigación
2. Ausencia de metas, programas y proyectos de investigación
3. Vacante de la Dirección de Investigación y Postgrado
4. Limitada aplicación y divulgación de reglamentos, políticas, lineamientos, metas
y resultados de la investigación y de los proyectos del trabajo científico estudiantil.
5. No articulación y limitada retroalimentación de las actividades de investigación
con la docencia
6. Falta ampliar y profundizar la formación y capacitación de mayor número de
docentes para la investigación.
7. Debilidades metodológicas en la formulación de proyectos para las ferias
científicas.
8. Limitado abanico de las investigaciones realizadas, concentradas en la
docencia e investigación universitaria.
9. Limitada concepción del proceso de investigación, a nivel del trabajo científico
estudiantil se concentra en pocas asignaturas y como requisito de graduación a
nivel de licenciatura, postgrados y maestrías.
10. Limitados recursos materiales, equipos, equipos, bibliografía e instalaciones
para la investigación.
147
11. Ausencia de convenios con universidades nacionales e internacionales y con
otros organismos locales y el extranjero.
12. Falta de seguimiento al impacto en la sociedad de los proyectos científicos
estudiantiles, así como el limitado apoyo metodológico y con la búsqueda de
financiamientos.
13. No hay un sistema de planificación y evaluación de los procesos de
investigación.
ACCIONES PRINCIPALES DE MEJORA
1. Identificar y definir los montos presupuestarios anuales para la Función
Investigación
2. Replantear y actualizar las políticas, lineamientos, metas, programas y
proyectos de investigación concatenados a las necesidades institucionales y la
sociedad.
3. Nombrar a la brevedad al director de la Dirección de Investigación y Postgrado
4. Formular e implementar en el plan de mejora acciones sostenidas de la
divulgación de reglamentos, políticas, lineamientos, metas y resultados de la
investigación y de los proyectos del trabajo científico estudiantil.
5. Explorar e implementar mecanismos de articulación y retroalimentación de las
actividades de investigación con la docencia
6. Ampliar y profundizar la formación y capacitación de mayor número de docentes
para la investigación. El nombramiento de mayor número de profesores de tiempo
completo es un imperativo, para que combinen la docencia e investigación.
7. Revisar y mejorar las bases metodológicas en la formulación de proyectos para
las ferias científicas, así como los criterios para su evaluación.
8. Ampliar el abanico de las investigaciones futuras.
148
9. Replantear e implementar una nueva concepción del proceso de investigación,
tanto pregrado como en postgrado
10. Ampliar los recursos materiales, equipos, equipos, bibliografía e instalaciones
para la investigación.
11. Realizar ingentes esfuerzos gerenciales para concretar convenios con
universidades nacionales e internacionales y con otros organismos locales y el
extranjero.
12. Desarrollar mecanismos de seguimiento al impacto en la sociedad de los
proyectos científicos estudiantiles, así como el apoyo metodológico y con la
búsqueda de financiamientos.
13. Instaurar un sistema de planificación y evaluación de los procesos de
investigación, que contengan los instrumentos e indicadores requeridos.
14. Diseñar una estrategia que conlleve la concreción de alianzas y convenios con
los diferentes sectores productivos, sociales e institucionales.
FUNCION PROYECCION SOCIAL
Su contenido está referido al vínculo institucional y sus estamentos
particularmente docentes y estudiantes con el conjunto de la sociedad, cuyo
cometido final es que la interacción coadyuve a la formación integral de los
estudiantes y de los actores a nivel institucional o local, nacional y regional. Esta
Función comprende los factores políticas y programas, recursos financieros y
materiales, los resultados de la proyección social.
FACTOR: POLITICAS Y PROGRAMAS21
Su contenido está relacionado con las políticas, programas, proyectos y acciones
que orienta la universidad para realizar sus esfuerzos de vinculación con la
149
comunidad. Su evaluación se realiza a través de 4 indicadores. La información se
recopiló utilizando el análisis documental, entrevistas y encuesta. La información
se recopiló utilizando el análisis documental, entrevistas y encuestas. Los criterios
utilizados son coherencia, pertinencia, integridad, efectividad, adecuación,
funcionalidad, eficiencia, disponibilidad y utilización de recursos.
Existencia de políticas y lineamientos de vinculación con la comunidad.
En la investigación documental se constató la existencia de las políticas y
lineamientos de la proyección social, así como de un reglamento, que no se ha
aplicado. Lo anterior fue ratificado en la entrevista con el Rector de la universidad.
Adicionalmente se encontró que la matrícula mayormente es sabatina y dominical,
que son estudiantes trabajadores, lo que conlleva que el mecanismo de prácticas
profesionales no se realizan puesto que los alumnos presentan constancias de
antigüedad, salario y tiempo de laborar, lo que es convalidado como práctica
profesional. A través del análisis documental se constató que los proyectos de la
feria científica tienen un determinado vínculo con la sociedad.
La universidad ha elaborado una guía de prácticas profesionales para cada
carrera, pero la rigurosidad en su aplicación es limitada puesto que dichas
prácticas, en la mayoría de los casos son ubicadas por los contactos personales
de los estudiantes. Igualmente los docentes indican que la mayoría de los
docentes no conocen las políticas y lineamientos, ni la universidad se los ha dado
a conocer. Las dos encuestas, para profesores (62%) y estudiantes (62%),
señalan que desconocen y no se les entregado por parte de la institución las
correspondientes políticas y lineamientos de la proyección social. Hace falta una
política de divulgación amplia.
Existencia de planes y proyectos institucionales definidos a partir de los
requerimientos de la comunidad.
En el análisis documental se constató la orientación para la elaboración de planes
y proyectos para la proyección social, pero no se encontraron planes y proyectos
concretos con asignaciones presupuestarias. En las encuestas se expresó la
150
percepción negativa, tanto de estudiantes (53%) y docentes (53%), de la
existencia de planes y proyectos de la proyección social.
Se constató la existencia de grupos de estudiantes en psicología que realizan,
dada la naturaleza de la carrera, visitas comunitarias, visitas al hospital
Psiquiátrico guiados por sus profesores o por el liderazgo estudiantil. Igualmente
hay un contingente importante de estudiantes organizados en el grupo Solnica,
coordinados por un profesor que realizan actividades de recolecta de fondos y
otros materiales para atender sistemáticamente en el hospital La Mascota a los
niños con cáncer.
Igualmente existe un programa, dos grupos al año, de estudiantes que realizan
sus prácticas profesionales en el hospital Bertha Calderón, acompañados por un
tutor de la universidad y tutores del hospital. Culminan con la defensa de sus
trabajos.
Existencia de mecanismos estables de articulación de la institución con la
comunidad.
La investigación documental se comprobó la inexistencia de una estructura
administrativa específica dedicada a este propósito, sin embargo la vicerrectoría
académica es la unidad administrativa para recibir y acreditar las prácticas
profesionales como requisito de graduación. Hay buena parte de estudiantes que
no hacen pasantías, porque son estudiantes trabajadores, que corresponden al
turno dominical y sabatino, a ellos se les acredita una carta de trabajo cuando
tiene 6 a más meses de antigüedad en sus puestos de trabajo en un área
relacionada a su carrera.
Se constató la existencia de actividades culturales anuales, la Universidad hace
esfuerzos para crear grupos con enfoques culturales y deportivos. Igualmente se
realizan las Ferias Científicas con la participación entre el 12% y 15% de
estudiantes. Hay planes de abrir un bufete psicológico y jurídico, ya existe el local,
solamente se están organizando y definiendo las normativas.
151
La mayoría de los estudiantes (57%) y docentes (53%) desconocen si la
universidad tiene mecanismos con instituciones, ONGs, para que los estudiantes
desarrollen sus actividades culturales y además para desarrollar pasantía e
investigaciones de su carrera, aunque consideran que la universidad si los tiene
(mecanismos) para el desarrollo de las actividades deportivas y además realizar
pasantías e investigaciones de las carreras.
Existencia de estructuras institucionales y recursos humanos destinados a
la proyección social.
Con el análisis documental se constó la inexistencia de una unidad técnica y
especifica que se dedique a la planificación y control de la función de proyección
social. La vicerrectoría académica aborda algunas actividades relacionada al
deporte, actividades artísticas, culturales, control de prácticas profesionales,
proyectos de la feria científica anual, entre otros aspectos.
VALORACION DEL FACTOR
La universidad cuenta con el documento formal de políticas y lineamientos, pero
no lo ha divulgado de manera sistemática. Tampoco ha concretado proyectos
específicos para aplicar su práctica de proyección social para todas las carreras.
Las encuestas y la entrevista con el rector afirman estas carencias.
Sin embargo en la carrera de psicología se ha generado la dinámica y desarrollo
más positivo en cuanto a las actividades, proyectos y prácticas comunitarias
FACTOR: RECURSOS FINANCIEROS Y MATERIALES22
Comprende los recursos financieros y materiales que la universidad presupuesta
para las acciones de la proyección social. Para su evaluación se consideraron 2
indicadores. La recopilación utilizada fueron la investigación documental,
entrevista y encuestas. Los criterios de fueron funcionalidad, efectividad,
eficiencia, adecuación, disponibilidad y utilización de recursos.
152
Disponibilidad de recursos financieros y materiales para las actividades de
proyección social.
La investigación documental refleja que el presupuesto es centralizado y no hay
asignaciones específicas por cada función.
El resultado de las encuestas muestra que una gran parte de los estudiantes
(57%) no conocen que existen financiamiento para el desarrollo de la proyección
social ni una persona encargada que vincule a la universidad con la comunidad.
Así mismo la encuesta indica que los docentes (74%) en su mayoría, consideran
que los recursos financieros y materiales no son adecuados ni suficientes para la
realización de actividades de Proyección Social hacia la comunidad.
Sostenibilidad de los proyectos institucionales orientados a la proyección
social.
El análisis documental señala que las actividades de proyección social no tienen
partidas presupuestarias. Lo señalado anteriormente indica que no hay acciones ni
sostenibilidad de los proyectos institucionales.
VALORACION DEL FACTOR
Los hallazgos de la investigación documental y de las encuestas señalan que no
hay asignaciones presupuestarias de recursos financieros y presupuestarios para
el factor recursos financieros y materiales. Esta debilidad no permite tener
disponibilidad y sostenibilidad para la concreción del factor.
FACTOR: RESULTADOS DE LA PROYECCION SOCIAL23
Comprende el impacto de los proyectos y accione implementados por la
universidad en su vínculo con la comunidad. La evaluación se efectuó con un
indicador. La recopilación de la información se realizó a través de análisis
documental, entrevista y encuesta. Los indicadores utilizados son dos. Los
criterios utilizados son pertinencia, efectividad, eficacia e impacto..
153
Niveles de satisfacción interna y de la comunidad respecto a la labor de
proyección social.
La valoración de este proceso de autoevaluación indica que no existe divulgación
de las actividades de proyección social en la Universidad. La encuesta expresa
que los estudiantes señalan en su gran mayoría que no están satisfechos con
respecto a la participación de los programas de vinculación con la comunidad, ni
con las prácticas o pasantías de su carrera, ni con el desarrollo del
Emprendedurismo.
Los docentes señalan en la encuesta que una parte representativa de los
docentes (52%) están satisfecho con la imagen de la universidad hacia la
comunidad; y que las becas y las facilidades que les proporcionan a los
estudiantes son suficientes, aunque las actividades de atención jurídica y
psicológica de la universidad a la sociedad no son suficientes.
Se constató la existencia de grupos de estudiantes en psicología que realizan,
dada la naturaleza de la carrera, visitas comunitarias, visitas al hospital
Psiquiátrico guiados por sus profesores o por el liderazgo estudiantil. Igualmente
hay un contingente importante de estudiantes organizados en el grupo Solnica,
coordinados por un profesor que realizan actividades de recolecta de fondos y
otros materiales para atender sistemáticamente en el hospital La Mascota a los
niños con cáncer.
Igualmente existe un programa, dos grupos al año, de estudiantes que realizan
sus prácticas profesionales en el hospital Bertha Calderón, acompañados por un
tutor de la universidad y tutores del hospital. Culminan con la defensa de sus
trabajos.
Las pruebas de hipótesis señalan que los estudiantes están insatisfechos, pero los
profesores indicaron un nivel mayor de satisfacción con los resultados de la
proyección social.
154
VALORACION DEL FACTOR
Los resultados de la proyección social son insuficientes puesto que este factor no
ha sido ampliamente desarrollado por la universidad. Su articulación está bien
limitada a las potencialidades de la comunidad universitaria en cuanto al vínculo
Universidad – Sociedad – Estado presenta debilidades que deben superarse en
los planes de mejora futura.
EVALUACION DE LA FUNCION
La evaluación de la Función Proyección Social en su conjunto se evidencia un
balance desfavorable, pero también se se presentan aspectos positivos
sobresalientes como la existencia de una política de proyección social, actividades
artísticas, culturales y deportivas, algunos trabajos comunitarios y beneficios a la
comunidad educativa a través del bono becario. Así como las prácticas
profesionales en la carrera de psicología. Estos aspectos constituyen logros
importantes, aunque no suficientes. Igualmente en el proceso de autoevaluación
se lograron detectar una serie de debilidades que deben ser sujetas a resolverse
en el plan de mejora.
A continuación se señalan las fortalezas, debilidades y acciones principales de
mejora para superar los escollos de esta función.
FORTALEZAS, OPORTUNIDADES, DEBILIDADES Y AMENAZAS
FOTALEZAS
1. Existencia de política sobre Extensión, Proyección Social.
2. Disponibilidad de una planta docente con profesionales capacitados en las
diversas áreas.
3. Institución de educación superior con prestigio a nivel de la comunidad
4. Existencia de bono becario a los estudiantes de escasos recursos económicos.
155
5. Existencia de actividades culturales y deportivas.
6. Aranceles accesibles para la comunidad estudiantil.
7. Actividad científica investigativa en grado concentrada en Jornadas Científicas
Estudiantiles con algún nivel de impacto en la producción y los servicios.
8. Guía para la realización de prácticas profesionales.
9. Prácticas profesionales en psicología vinculadas al sector salud.
10. Existencia de un contingente importante de estudiantes en psicología que
realiza visitas comunitarias, hospitales el psiquiátrico y la mascota para ayudar a
los niños con cáncer
DEBILIDADES
1. Existe seguimiento insuficiente a los procesos de proyección social.
2. Falta de programas de supervisión, evaluación y seguimiento de prácticas
profesionales
3. No existen líneas o programas normativos sobre campos de la proyección
social.
4. Enfoque de la proyección social, poco integrado con las otras funciones
educativas.
5. Políticas no define el marco organizativo y rol de los actores de la proyección
social.
6. No define las políticas de financiamiento de la proyección social.
7. No desarrolla el componente deportivo y cultural en el marco de la proyección
social, sino como acciones aisladas
156
8. Falta implementar en el Consejo Universitario la creación de grupos de interés,
para lograr una mejor relación con la sociedad.
9. No existe un medio informativo que dé cuenta de los procesos de proyección
social.
10. Falta de respuesta adecuada al avance de la tecnología y del conocimiento.
11. Deficiencia de incentivos y presupuesto a proyección social.
12. Falta mayor énfasis en mejorar imagen de la universidad.
ACCIONES DE MEJORA
1. En el plan estratégico para el periodo 2015 – 2019 redefinir las políticas que
definan el marco organizativo y rol de los actores de la proyección social.
2. Establecer líneas o programas normativos sobre campos de la proyección
social.
3. Implementar en el Consejo Universitario la creación de grupos de interés, para
lograr una mejor relación con la sociedad.
4. Elaborar mecanismos de seguimiento insuficiente a los procesos de proyección
social.
5. Elaborar programas de supervisión, evaluación y seguimiento de prácticas
profesionales
4. Desarrollar un enfoque de la proyección social, integrado con las otras
funciones educativas.
56. Definir las políticas de financiamiento de la proyección social.
7. Desarrollar el componente deportivo y cultural en el marco de la proyección
social.
157
8. Implementar un medio informativo que dé cuenta de los procesos de proyección
social.
10. Asignar una adecuada previsión presupuestaria que apoye el desarrollo de la
proyección social.
11. Invertir recursos y acciones para mejorar la imagen de la universidad.
158
V. CONCLUSIONES
El proceso de Autoevaluación Institucional con Fines de Mejora llevado a cabo, en
el marco de la Ley 704, dejó como resultados un diagnóstico de la universidad y
un conjunto de fortalezas, debilidades e identificación de acciones de mejora.
Todo ello se sintetiza en estas conclusiones.
A manera de conclusión general se evidencia, que a pesar de estos 6 años de
funcionamiento, una universidad muy joven, ha logrado iniciar el proceso de
construcción de este proyecto educativo, alcanzando importantes avances en la
gestión institucional, la función docencia y algunos logros significativos en el
trabajo investigativo en la docencia e investigación universitaria y en el trabajo
científico estudiantil. Igualmente se evidencian limitados estadios de desarrollo de
la proyección social. También se enfrenta en este nivel de desarrollo con
debilidades y limitaciones que deben ser superadas con el plan de mejora para el
periodo 2015-2017.
1. El proceso desarrollado contó con el compromiso institucional, sus autoridades
y con una participación amplia de los distintos estamentos universitarios con una
visión crítica sincera. Ello permitió recolectar la información pertinente y relevante
para alcanzar una caracterización adecuada de la institución y para reconocer las
principales fortalezas, debilidades e identificar las acciones de mejora futura.
Una serie de factores facilitaron el proceso, siendo uno de ellos muy relevante,
como es el desarrollo de la primera maestría en docencia e investigación
universitaria, con la participación de una buena parte de los docentes de la
institución, lo que permitió enfocar las investigaciones y las tesis hacia a la
autoevaluación institucional y adicionalmente la autoevaluación de 5 carreras,
superando las expectativas y enriqueciendo aún más este proceso.
La Comisión de Evaluación Institucional, apoyada por la unidad de planificación y
evaluación, desarrolló el proceso con mayor apoyo a nivel de equipos de
investigación para la recolección y análisis de la información. Adicionalmente esto
159
permitió una mayor coherencia, apego a la metodología definida y a la guía
aprobada por el CNEA.
2. En el proceso de autoevaluación se evidenció que la información existente no
estaba bien organizada, limitada sistematización, exceso de centralización y otras
carecían de existencia, dado los niveles de desarrollo de esta joven entidad y por
la ausencia de un sistema integrado de información institucional.
3. Para su funcionamiento esta joven universidad observa el marco jurídico
consagrado en la Ley 89, Ley de Autonomía de las Instituciones de Educación
Superior, el estatuto general de funcionamiento, reglamentos, normativas
generales y específicas, procedimientos, organigrama y disposiciones del Consejo
Universitario. Sin embargo existen un conjunto de aspectos institucionales,
administrativos y académicos que no estando previstos y por el nivel de desarrollo
institucional son implementados coyunturalmente.
4. La comunidad universitaria valoró positivamente algunos aspectos generales,
tales como la accesibilidad geográfica y económica, horarios adecuados, ambiente
educativo y laboral sano, seguro, limpio, docentes de buena calidad, liderazgo
proactivo, institución responsable y reconocida por la comunidad, con una muy
buena oferta y formación académica. Sin embargo se requiere mejorar en varios
de estos aspectos.
5. En cuanto a la Función Gestión Institucional los aspectos relevantes
identificados tenemos los siguientes:
a) La universidad cuenta con un proyecto institucional que ha orientado el
nacimiento, desarrollo y quehacer de estos años de funcionamiento, así como de
sus logros. La comunidad universitario expresó conocerlo y haberse apropiado del
mismo en su mayor parte, pero hace falta mayor difusión. Del mismo se derivó el
plan estratégico y los planes operativos anuales (POA) en donde se concretan las
políticas, metas y actividades. Las evidencias señalan limitaciones en cuanto a su
control, seguimiento sistemático y evaluación.
160
b) La organización, los órganos de gobierno y la administración tienen personal de
dirección y administrativo es estable, competente, bien calificado que aseguran un
funcionamiento positivo y adecuado para el tamaño de la institución. Sin embargo
la estructura organizativa no está aún completa dado su nivel de desarrollo,
haciendo falta algunas unidades que en el proceso de implantación del plan de
mejora se alcanzarán, para garantizar una mayor eficiencia de la gestión
institucional. Se evidencia la ausencia de un plan capacitación para el personal
administrativo para elevar la calidad de los servicios. El sistema computacional
administrativo hay que actualizarlo a las exigencias de la actual etapa de
desarrollo. Sin embargo la nómina docente y administrativa se realiza de manera
automatizada y en línea con un banco local, lo que ha facilitado su manejo y
efectividad.
c) La infraestructura e instalaciones físicas se califican, de manera general, como
aptas para el desarrollo de las actividades académicas y administrativas. Hay
espacios aún insuficientes y está prevista su ampliación en el corto plazo. El
equipamiento y dotación para algunas carreras es insuficientes e inexistentes en
otras. Hace falta mejorar el plan de mantenimiento de la maquinaria y equipos.
d) La universidad es sostenible financieramente y tiene acceso a recursos para
garantizar las inversiones requeridas para el corto y mediano plazo. Existe un
presupuesto anual, pero es manejado centralizadamente y en la estructura del
mismo no se expresan partidas presupuestarias para cada función. Tiene un
seguimiento mensual y anual, pero hacen faltas normas y mecanismos para
garantizar un seguimiento más efectivo y eficiente. La contabilidad es manual y es
requerido que se implemente a un sistema automatizado y moderno. La institución
tal como lo establece la ley rinde cuentas al Ministerio de Gobernación anualmente
en tiempo y forma.
e) El bienestar universitario a través de la gama de servicios ofertados e
implementados, tiene un balance positivo, sobre todo en la satisfacción y beneficio
de todos los estudiantes a través del bono becario, aranceles bajos y flexibilidad
en formas de pago. Igualmente en la cobertura de servicios a docentes y
161
trabajadores. Sin embargo una debilidad sobresaliente es la inexistencia de una
unidad organizativa que concentre, planifique e implemente el conjunto de
servicios de este apartado.
6. En la Función Docencia las conclusiones más significativas son las siguientes:
a) La universidad cuenta con un modelo educativo con enfoque constructivista en
proceso de consolidación en su aplicación. Adicionalmente cuenta con el diseño
curricular de todas las 12 carreras de licenciaturas, ingenierías y arquitectura, las
que se ofrecen en los turnos matutino, sabatino y dominical. Los planes de
estudios tienen correspondencia con la Misión, Visión y lineamientos
institucionales y tienen correspondencia con las demandas de los estudiantes y la
economía nacional. Todos estos documentos cuentan con la aprobación de la
institución. Adicionalmente la universidad tiene una oferta de 5 postrgados y dos
cohortes de maestría en docencia e investigación universitaria. Sin embargo hace
falta actualizar, mejorar y transformar el diseño curricular, planes y programas de
estudio. Se adolece una metodología adecuada. Hay una propuesta para
implementarla en el plan de mejora.
b) La universidad posee un activo importante a nivel de cantidad, calidad,
calificación y estabilidad docente. El 63.3% tienen nivel de postgrado y maestría y
particularmente el 44.3% son máster. Con una alta estabilidad el 64.6% tiene entre
4 a 6 años de antigüedad en la universidad y el 70.9% de los docentes tienen más
de 6 años de antigüedad en la educación superior. Lo anterior se deriva de la
existencia de programas de formación docente a nivel de maestría y cursos de
capacitación. Existen limitaciones en la calificación sistemática a nivel de técnicas
específicas pedagógicas y didácticas para mejorar el alcance e implantación del
modelo educativo.
c) Existe un sistema normativo que regulan la vida académica, cultural, deportiva y
administrativa que garantizan el tránsito de los estudiantes desde su ingreso,
permanencia y graduación. La matrícula estudiantil ha crecido, desde el
nacimiento de la universidad en un 196%, particularmente el turno diurno que
162
alcanzó un 393%. Se cuenta con un sistema arancelario accesible para los
estudiantes de ingresos bajos y medios bajos. Beneficio al 100% de los alumnos a
través del bono becario. Las tasas de graduación son aún bajas e igual las tasas
de promoción limpia. La deserción, aunque ha disminuido en los últimos 3 años,
sigue siendo alta. Hace falta implementar planes sistemáticos para incrementar la
retención y planes remediales para los estudiantes con menor rendimiento
académico.
d) El proceso enseñanza aprendizaje cumple con los tiempos programados y
ejecutados, la dotación por parte de los profesores con materiales de apoyo en
cada asignatura, la aplicación del régimen de evaluación de los aprendizajes, la
metodología orientada son positivas. Existe una valoración positiva de parte de los
graduados en cuanto a la formación recibida. Alta satisfacción
egresados/graduados con la calidad de la formación, dotación de competencias.
La mayor parte de los graduados están empleados, trabaja en su campo
profesional y están satisfechos en su mayoría en sus puestos de trabajo. Los
graduandos declararon la pertinencia, relevancia de las carreras y oferta
académica de la universidad y su correspondencia con las necesidades del
desarrollo económico y social del país. Se presentan limitaciones en la utilización y
disponibilidad de los centros de prácticas y laboratorios. La biblioteca es carente
de toda la bibliografía y la existente está desactualizada. El local y equipamiento
de la biblioteca es pequeño y limitado.
e) Se cuenta con un sistema de registro académico seguro, actualizado en su
mayor parte en cuanto a notas y calificaciones y brinda atención adecuada a los
docentes. No se han reportado falsificaciones de ningún tipo de documento interno
y hacia el exterior. El proceso de graduación está bien organizado, lo que facilita
los trámites y cumplimiento de requisitos. El seguimiento a graduados es una
limitante para garantizar el vínculo con los mismos y las empresas e instituciones
en donde laboran. Siendo una debilidad la existencias de convenios
institucionales con el sector de la producción y los servicios. El sistema de registro
163
requiere ser actualizado con nuevos software que permitan un trabajo de mayor
seguridad, eficiencia y que agilicen los trámites de docentes y estudiantes.
7. En la Función Investigación Científica las conclusiones son las siguientes:
a) La universidad cuenta con un documento denominado ¨investigación científica
técnica: políticas y normativas¨ y el reglamento de investigación y postgrado, en
donde están contenido los principales lineamientos e igual en el plan estratégico
se encuentran las estrategias para el desarrollo científico, pero no se han
difundido adecuadamente por lo que la comunidad universitario lo desconoce.
Tampoco se ha traducido a metas y proyectos específicos. El cargo de la dirección
de investigación y postgrado había estado vacante en los últimos 3 años.
b) La articulación de la investigación científica es limitadísima con las áreas de
formación del pregrado y del postgrado. Pero se ha implementado la incorporación
de la asignatura de metodología de investigación, formulación y evaluación de
proyectos en todos los planes de estudio
c) Se ha apoyado financieramente la formación de profesores en docencia e
investigación a través de un subsidio importante e igualmente se han destinado
fondos para las ferias científicas anuales, pero en el presupuesto no se consideran
partidas desagregadas para la investigación. Se cuenta con una masa importante
de profesores (63.3%) en docencia e investigación universitaria, aunque hace
falta ampliar este número hasta alcanzar al menos un 80% de la planta docente.
Existe una limitadísima infraestructura física y equipamiento técnico así como
bibliografía y sistemas de información para las investigaciones del campo ciencias
y la tecnología y campos afines. Igualmente no se han desarrollado convenios con
otras universitarias y centros de investigaciones.
d) Los resultados de las investigaciones realizadas han tenido un importante
impacto en la universidad. Los proyectos presentados en las ferias han tenido
impacto en la universidad y en algunos sectores de la comunidad. Estos últimos
tienen debilidades metodológicas que se tienen que mejorar. La difusión de las
investigaciones se dará a través de la primera revista científica a publicarse
164
próximamente. Las investigaciones realizadas tuvieron un positivo proceso de
planificación y evaluación, pero la universidad carece de mecanismos en general
de la planificación y la evaluación de la investigación.
8. Con respecto a las conclusiones de la Función Proyección Social son las
siguientes:
a) La American University dispone de una política de extensión y proyección
social, el que no ha sido difundido ampliamente a la comunidad universitaria,
igualmente no se ha concretado en planes y proyectos específicos por áreas y
carreras, lo que conlleva a no contar con mecanismos institucionales estables para
asegurar la articulación sistemática y sistémica. Adicionalmente no existe una
estructura y unidad organizativa que asegure la planificación, seguimiento y
evaluación de la proyección social. Varias de las actividades de esta temática es
asumida por la vicerrectoría académica.
b) En la estructura presupuestaria no se dispone explícitamente de un rubro y
renglones financieros disponibles para gastos, inversiones y otros fondos para la
proyección social. Sin embargo cuando se ejecutan actividades de proyección
social se aportan financiamientos solicitados.
c) Para orientar los resultados obtenidos a nivel de proyección interna y la
comunidad, la universidad cuenta con las guías de prácticas profesionales para
todas las carreras, las que se han desarrollado con mayor énfasis en psicología
vinculadas al sector salud. Se han desarrollado actividades culturales y deportivas.
Se tiene un impacto positivo hacia la institución y algunos sectores de la
producción y los servicios de los proyectos de las ferias científicas y de los
proyectos de los cursos de postgrados. La universidad cuenta con una buena
imagen ante su comunidad interna y externa que no se ha aprovechado para
influenciar la proyección social con mayor intensidad.
La institución cuenta con una planta docentes y que son un potencial positivo
importante para aportar a la proyección social. Existencia de bono becario a los
165
estudiantes de escasos recursos económicos, es una actividad de proyección
importante a la comunidad.
Un aspecto relevante es la existencia de un contingente importante de estudiantes
en psicología que realiza visitas comunitarias, hospitales el psiquiátrico y la
mascota para ayudar a los niños con cáncer.
Dado el análisis de fortalezas y debilidades ya indicadas, la Función Proyección
Social, tiene un balance con muchas debilidades, resultando un enfoque poco
integrado con las otras funciones sustantivas, con una falta de concreción de los
planes y proyectos específicos, falta de seguimiento a los existentes, ausencia de
un medio de difusión y falta de planificación presupuestaria que de soporte
material a la proyección. La falta de una unidad organizativa para coordinar todo el
trabajo que garantice el desarrollo de la proyección social. Todo lo mencionado se
ha previsto para el plan de mejora correspondiente.
VI. RECOMENDACIONES
1. Adecuar el Proyecto Institucional así garantizar la formulación de metodologías,
normativas, mecanismos técnicos y de partición de la comunidad universitaria, así
como de los instrumentos y procedimientos que permita una evaluación
sistemática para el Proyecto Institucional y todos sus componentes tales como el
plan estratégico, órganos de gobierno y administración, infraestructura y
equipamiento, presupuesto y financiamiento, así como el bienestar universitario,
que permita las correcciones necesarias, adecuaciones, actualizaciones y mejoras
en los procesos de ejecuciones.
2. Elaborar el nuevo plan estratégico para el periodo 2015-2019.
3. Aprobar una adecuación de la estructura organizativa institucional de acuerdo al
nivel de desarrollo alcanzado y las demandas de mejoramiento del gobierno y
administración institucional. Lo anterior deberá incluir la aprobación e implementar
propuesta del nuevo Manual de Cargos y Funciones de acuerdo a la nueva
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estructura actualizada, para responder a una mayor eficiencia de la gestión
institucional. Soportado por un plan de capacitaciones del personal en las áreas
requeridas. Todo ello para asegurar un clima interno laboral con eficiencia, calidad
y efectividad de la gestión institucional.
4. Mejorar las normativas, procedimientos, descentralización, desagregación del
presupuesto, al menos por las funciones sustantivas y de la gestión institucional
del presupuesto anual, trimestral y mensual. Garantizando su articulación
institucional con los planes y proyectos institucionales así como garantizar los
mecanismos de seguimiento y evaluación. Asegurando la formulación de las
normas de control y seguimiento financiero interno. Ampliar el espectro de
búsqueda de recursos financieros.
5. Asegurar la elaboración de un plan integral de infraestructura, equipamiento,
que incluya el inventario, mantenimiento y modernización tecnológica y su
explotación efectiva y eficiente para el aseguramiento de los recursos que mejoren
y amplíen los servicios académicos, administrativos, aulas, laboratorios, bufetes
psicológicos clínicos, jurídicos, bibliotecas, librería, fotocopias, áreas de
esparcimiento, servicios higiénicos, parqueo, entre otros.
6. Fortalecer las capacidades técnicas para mejorar el uso de los sistemas de
información existentes en el campo académico y administrativo y formular aquellos
que no se poseen, con vistas a tener un sistema integral para alcanzar altos
niveles de eficiencia en la gerencia universitaria.
7. Formular e implementar un sistema institucional de información y comunicación
interna y externa, que incluya internet y permita diseminar los aspectos relevantes
del quehacer institucional, incluyendo todo el marco normativo institucional de
todas las cuatro funciones gestión institucional, docencia, investigación científica y
proyección social.
8. Garantizar la formulación de metodologías, normativas, mecanismos técnicos y
de partición de la comunidad universitaria, así como de los instrumentos y
procedimientos que permita una evaluación sistemática para Función Docencia y
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todos sus componentes tales el curriculum, docencia, estudiantes, proceso
enseñanza aprendizaje, biblioteca y sistemas de información, centros de prácticas
y laboratorios, registro académico, graduados y sistema de graduación y
seguimiento a graduados, que permita las correcciones necesarias, adecuaciones,
actualizaciones y mejoras en los procesos de ejecuciones.
9. Aprobar el documento de mejoramiento y transformación curricular, que incluya
todos los aspectos esenciales del diseño curricular.
10. Establecer una estrategia para incrementar el número de docentes de tiempo
completo, lo que mejoraría las actividades de atención estudiantil extra clase,
tiempo dedicado a la investigación y proyección social. Es menester elaborar un
plan integral de capacitación docente sistemático, con una concepción
permanente y continua. Vincularlo a la concepción del modelo educativo
constructivista
11. Fortalecer y completar algunos cargos en la Vicerrectoría Académica para la
coordinación, planificación, control, supervisión y la gestión académica, así como
el seguimiento a los estudiantes con requerimiento remediales.
12. Modernizar de forma sistemática el seguimiento en tiempo y forma de los
indicadores del rendimiento de académico, para garantizar la toma de decisiones
que corrijan aquellas áreas con resultados deficientes.
13. Rediseñar y dotar de recursos financieros para una biblioteca acorde a la
demanda de los servicios requeridos en los procesos de enseñanza aprendizaje,
tales como procedimientos, catálogos, personal calificado, ampliación de local y
mobiliario, actualización bibliográfica urgente.
14. Elaborar y concluir el trabajo para actualizar y modernizar el sistema
automatizado de registro académico estudiantil, con vistas entre otros aspectos
del rendimiento académico tales como las tasas de matrícula, retención,
deserción, repitencia y graduación
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15. Explorar las experiencias para conformar el sistema de evaluación de
competencias adquiridos para los egresados/graduados de la universidad.
16. Conformar el sistema de en los procesos de seguimiento a graduados.
17. Establecer una estrategia para superar la ausencia de convenios explícitos y
firmados con empresas e instituciones, que aseguren el vínculo Universidad –
Sociedad – Estado, para prácticas profesionales, proyectos de investigación
científicos y proyección social.
18. Garantizar la reformulación de la concepción de investigación y la formulación
de metodologías, normativas, mecanismos técnicos y de partición de la comunidad
universitaria, así como de los instrumentos y procedimientos que permita una
evaluación sistemática para Función Investigación Científica y todos sus
componentes tales las políticas y lineamientos, articulación con la docencia,
recursos materiales y resultados de las investigaciones, que permita las
correcciones necesarias, adecuaciones, actualizaciones y mejoras en los procesos
de ejecuciones.
19. Asegurar el nombramiento de forma permanente del director de la dirección de
investigación y postgrado, así como destinar renglones presupuestarios para el
desarrollo investigativo, ampliando los recursos materiales, equipos, bibliografía e
instalaciones para la investigación.
20. Desarrollar mecanismos de seguimiento al impacto en la sociedad de los
proyectos científicos estudiantiles, así como el apoyo metodológico y con la
búsqueda de financiamientos.
21. Garantizar la reformulación de la concepción de la proyección social y la
formulación de metodologías, normativas, mecanismos técnicos y de partición de
la comunidad universitaria, así como de los instrumentos y procedimientos que
permita una evaluación sistemática para Función Proyección Social y todos sus
componentes tales las políticas y programas, recursos financieros y materiales,
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resultados de la proyección social que permita las correcciones necesarias,
adecuaciones, actualizaciones y mejoras en los procesos de ejecuciones.
22. Asegurar el nombramiento del director de la unidad de proyección social, así
como disponer renglones presupuestarios para implementación de programas y
proyectos de la proyección social, ampliando los recursos materiales y equipos.