Download - Havard - Toma de decisiones
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Toma deToma deToma deToma de Decisiones Decisiones Decisiones Decisiones
Qu hara usted?Qu hara usted?Qu hara usted?Qu hara usted?
Leslie es una ejecutiva en una empresa que manufactura herramientas industriales. Los
productos que ella y sus ingenieros desarrollan se fabrican internamente. Leslie sabe
que el departamento de produccin est sobrecargado y, con frecuencia, entrega tarde
sus productos, lo cual retrasa los envos a los clientes. Ella ha notado que su
competencia est desarrollando productos ms rpidamente al subcontratar
externamente el proceso de fabricacin. En vista de esto, ella teme que su empresa
pierda clientela. El jefe de Leslie le ha pedido que investigue opciones para la
subcontratacin y que decida cmo se debe proceder. Ella piensa que la respuesta es
clara: contratar externamente la fabricacin de los productos ahorrara mucho tiempo y
dinero. Leslie percibe que su jefe tambin favorece esta opcin. Ella se inclina por
recolectar personalmente informacin que respalde la subcontratacin y presentar de
inmediato una propuesta a su jefe.
Qu hara usted?
Lo que le puede parecer una respuesta clara a Leslie, podra no ser la forma ideal de
llegar a la mejor decisin. Para que Leslie pueda tomar la mejor decisin, ella necesita
formar un grupo que, primero se concentre en entender por qu su proceso actual es
costoso e ineficiente, y que luego explore posibles alternativas para mejorar el proceso.
El grupo debera estar compuesto por ingenieros, as como por personas externas a su
departamento: por ejemplo, alguien de manufactura y posiblemente de ventas. Incluir
personas con diversos antecedentes y reas de experiencia le ayudar a tomar una
decisin ms informada. Una vez que el equipo identifique las causas subyacentes del
asunto que enfrentan, se deben generar y evaluar una serie de alternativas para resolver
el problema. A pesar de que Leslie se inclina por resolver el problema de cierta manera,
ella debe buscar informacin y evaluar opciones que apoyen soluciones alternativas. Al
involucrar a los dems y evaluar una amplia gama de opciones, Leslie aumentar sus
posibilidades de tomar una decisin acertada.
En este tema, usted aprender cmo manejar el proceso de decisin para mejorar su
capacidad de tomar decisiones de negocio efectivas.
Objetivos del temaObjetivos del temaObjetivos del temaObjetivos del tema
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Este tema le ayuda a:
Crear un contexto para tomar decisiones de negocio exitosas y ticas
Identificar obstculos comunes que se interponen a la toma de decisiones eficaces
Evaluar los asuntos subyacentes relacionados con la decisin
Generar y evaluar mltiples alternativas
Tomar una decisin final
Comunicar e implementar la decisin
Acerca del MentorAcerca del MentorAcerca del MentorAcerca del Mentor
DavidDavidDavidDavid A. Garvin A. Garvin A. Garvin A. Garvin
David A. Garvin es el profesor "Roland C. Christensen" de Administracin de
Empresas en Harvard Business School, donde se especializa en el campo del
management general. Por ms de 20 aos ha estudiado y enseado los
principios de aprendizaje organizacional, procesos empresariales y de negocios y el
diseo y direccin de organizaciones grandes y complejas. Es autor o coautor de nueve
libros, entre ellos, General Management: Processes and Action, Learning in Action,
Education for Judgment y Managing Quality, as como de 25 artculos y cuatro series de
vdeos. Ha sido ganador tres veces del premio McKinsey, otorgado anualmente al mejor
artculo de la revista Harvard Business Review.
Toma de Decisiones: Descripcin GeneralToma de Decisiones: Descripcin GeneralToma de Decisiones: Descripcin GeneralToma de Decisiones: Descripcin General
Qu es la toma de decisiones?Qu es la toma de decisiones?Qu es la toma de decisiones?Qu es la toma de decisiones?
Como ejecutivo, usted enfrenta
decisiones todos los das. Algunas
decisiones son sencillas, como decidir a
qu miembro del equipo asignar un
proyecto especfico. Otras son ms
complejas, tales como seleccionar un
proveedor nuevo o decidir descontinuar
un producto debido a ventas dbiles.
Muchos ejecutivos tienden a ver la toma de decisiones como un acontecimiento, una
eleccin que se hace en un momento dado, generalmente por un individuo o un grupo
pequeo. Sin embargo, las decisiones importantes rara vez se toman al momento por
un solo ejecutivo o en una sola reunin. Las decisiones importantes, como cambiar la
direccin estratgica de un grupo o la contratacin de un nuevo ejecutivo, por lo
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general requieren tiempo y el aporte de muchas personas y fuentes de informacin. Por
lo tanto, la toma de decisiones es ms bien un proceso.
Los ejecutivos que reconocen que la toma de decisiones es un proceso, aumentan sus
probabilidades de tomar decisiones ms efectivas. Por qu? Porque al tomarse tiempo,
son capaces de identificar y evaluar los asuntos relacionados con tomar la decisin. Al
involucrar a otros, ellos sopesan diferentes perspectivas y profundizan la discusin.
Quizs aun ms importante, al asumir un enfoque basado en procesos, es ms probable
que logren una mayor aceptacin de la decisin y una implementacin ms efectiva.
La toma deLa toma deLa toma deLa toma de decisiones como un proceso de grupo decisiones como un proceso de grupo decisiones como un proceso de grupo decisiones como un proceso de grupo
IdeaIdeaIdeaIdea clave clave clave clave
Los ejecutivos que reconocen la toma de decisiones como un proceso de grupo que se
desarrolla con el tiempo aumentan sus probabilidades de tomar decisiones ms
efectivas. Por qu? Porque, al dedicarle tiempo al proceso, son capaces de identificar y
evaluar las asuntos relacionados con la toma de la decisin.
Al involucrar a otros, ellos sopesan diferentes perspectivas y profundizan la discusin.
Quizs aun ms importante, al adoptar un mtodo basado en procesos, es ms
probable que logren una mayor aceptacin de la decisin, y a una implementacin ms
efectiva.
El proceso de la toma de decisiones, se puede dividir en tres fases:
Fase 1: Establecer un contexto para el xito:Fase 1: Establecer un contexto para el xito:Fase 1: Establecer un contexto para el xito:Fase 1: Establecer un contexto para el xito: es el momento en el que usted
establece los parmetros para la toma de decisiones. Usted decidir quin debe
participar y cmo operarn como grupo.
Fase 2: Evaluar laFase 2: Evaluar laFase 2: Evaluar laFase 2: Evaluar la situacin y elegir un curso de accin: situacin y elegir un curso de accin: situacin y elegir un curso de accin: situacin y elegir un curso de accin: es cuando usted determina
la causa raz del problema que intenta resolver y discute posibles soluciones. Al
final de esta fase, su grupo debe llegar a una decisin.
Fase 3: Comunicar e implementar la decisin:Fase 3: Comunicar e implementar la decisin:Fase 3: Comunicar e implementar la decisin:Fase 3: Comunicar e implementar la decisin: es la etapa final, durante la cual usted
notificar a las partes interesadas sobre la decisin de su grupo y adoptar
medidas para ponerla en accin.
Tenga en cuenta que en este tema se tratan decisiones de negocios que son
importantes y de largo alcance. Se asume que tales decisiones no pueden ser tomadas
con efectividad por un individuo operando en aislacin. Sin embargo, muchos de los
principios generales comunicados en este tema se pueden aplicar a decisiones
pequeas que, cualquiera sea la razn, necesitan tomarse individualmente.
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Fase 1:Fase 1:Fase 1:Fase 1: Establezca un contexto para el xito Establezca un contexto para el xito Establezca un contexto para el xito Establezca un contexto para el xito
En esta fase se crea el entorno para tomar una decisin efectiva. Esta fase incluye:
Preparar el escenarioPreparar el escenarioPreparar el escenarioPreparar el escenario: Primero, usted selecciona los participantes y decide dnde
llevar a cabo sus reuniones. A continuacin, usted determina el curso que seguir
para llegar a una decisin: se regir por el consenso o por el voto de la mayora?
Durante las reuniones, especialmente las primeras, usted establece el tono para el
grupo, exhortando el dilogo abierto y promoviendo un debate positivo.
Reconocer obstculosReconocer obstculosReconocer obstculosReconocer obstculos: Ciertos prejuicios individuales y dinmicas de grupo pueden
ser obstculos en el proceso de tomar una decisin. Mediante la prediccin y el
reconocimiento de estas tendencias, usted puede tomar medidas para evitarlas.
Fase 2:Fase 2:Fase 2:Fase 2: Evale la situacin y elija un curso de accin Evale la situacin y elija un curso de accin Evale la situacin y elija un curso de accin Evale la situacin y elija un curso de accin
Una vez que haya establecido un contexto para sus reuniones, usted est listo para
dirigir el proceso de decisin. Esta fase incluye:
Contextualizar la situacinContextualizar la situacinContextualizar la situacinContextualizar la situacin: Una decisin acertada depende de una comprensin
clara del problema en cuestin y su(s) causa(s).
GenerarGenerarGenerarGenerar alternativas alternativas alternativas alternativas: Despus de haber aclarado el asunto, usted genera un
conflicto creativo mediante el brainstorming para desarrollar cursos alternativos de
accin y formas de proceder.
Evaluar alternativasEvaluar alternativasEvaluar alternativasEvaluar alternativas: A continuacin, usted evala la viabilidad, el riesgo y las
implicancias ticas de cada posible eleccin.
Tomar laTomar laTomar laTomar la decisin decisin decisin decisin: Finalmente, usted escoge una alternativa.
Fase 3:Fase 3:Fase 3:Fase 3: Comunique e implemente la decisin Comunique e implemente la decisin Comunique e implemente la decisin Comunique e implemente la decisin
Los ejecutivos eficaces saben que la toma de decisiones tiene su propio
proceso sistmico y sus propios elementos claramente definidos.
Peter Drucker
Despus de que usted y su equipo toman una decisin, el reto es ponerla en accin.
Esta fase incluye:
Comunicar la decisinComunicar la decisinComunicar la decisinComunicar la decisin: Usted decide quin debe ser notificado sobre su decisin y
la comunica de manera efectiva.
Implementar la decisinImplementar la decisinImplementar la decisinImplementar la decisin: Usted determina qu tareas se requerirn para poner la
decisin en marcha, asigna recursos y establece plazos.
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Preparar elPreparar elPreparar elPreparar el Escenario Escenario Escenario Escenario
El contextoEl contextoEl contextoEl contexto adecuado adecuado adecuado adecuado
Crear el contexto adecuado para el
proceso de toma de decisiones es crtico
si se desea tomar decisiones exitosas.
Esto consiste en:
Seleccionar la gente correcta que
debe participar en el proceso
Identificar un escenario o ubicacin fsica que incitar el pensamiento creativo
Escoger un mtodo a seguir para tomar la decisin
Crear un ambiente que promueva un debate positivo y permita puntos de vista
diversos
ParticipantesParticipantesParticipantesParticipantes
Un grupo de personas con diferentes puntos de vista tiene mayor probabilidad de
generar una variedad de ideas bien pensadas, que un grupo de personas con el mismo
trasfondo. Cuando usted elija la gente para su grupo, busque individuos que puedan
expresar diferentes puntos de vista y que representen diferentes intereses. Su grupo
debe incluir:
InteresadosInteresadosInteresadosInteresados claves claves claves claves: Estas son las personas ms directamente afectadas por la
decisin o que tienen un inters en la decisin. Usted necesita su aprobacin para
poner la decisin en prctica. Dado que ellos estarn ms dispuestos a apoyar una
decisin que ellos han ayudado a tomar, inclyalos al principio del proceso para
garantizar una implementacin eficiente.
ExpertosExpertosExpertosExpertos: Los expertos pueden educar al grupo y ofrecer informacin sobre la
viabilidad de varias opciones. Tenga en cuenta que posiblemente su grupo
necesitar expertos en varias reas de conocimiento.
OponentesOponentesOponentesOponentes: Si usted sabe de individuos que puedan oponerse a la decisin y
bloquear su implementacin, invtelos a una o ms de sus reuniones. La
participacin de potenciales opositores al comienzo puede eliminar obstculos ms
adelante.
Idealmente, su grupo debera ser pequeo, preferiblemente de cinco a siete miembros.
Dependiendo de la complejidad de la decisin, es posible que desee incluir tanto hasta
10 o tan poco como a dos personas en el proceso de tomar la decisin.
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EscenarioEscenarioEscenarioEscenario
Para ayudar a su grupo a generar soluciones creativas a los problemas y evaluarlos de
manera crtica, seleccione localidades diversas para sus reuniones. stas podran incluir
salas de conferencias en las cules ustedes no suelen trabajar, lugares fuera del trabajo
o uno de los lugares regulares, pero con el mobiliario reorganizado para facilitar la
discusin cara a cara. Cuando se remueve a las personas de su entorno tradicional, tal
como una sala de juntas o la oficina de un supervisor, ellos tienden a hablar ms
libremente porque se sienten menos restringidos por las jerarquas de la oficina.
MtodoMtodoMtodoMtodo
IdeaIdeaIdeaIdea clave clave clave clave
Una vez que haya seleccionado a los participantes y escogido un lugar para sus
reuniones, el siguiente paso ser determinar qu mtodo seguir para tomar la
decisin. El grupo que usted forme, debe entender de antemano el proceso que
adoptar y cmo se tomar la decisin final. La gama de mtodos grupales de toma de
decisiones, incluye cuatro tipos generales:
El consenso consenso consenso consenso es un mtodo en el que todos los miembros del equipo se renen a
discutir la propuesta abiertamente y tratan de llegar a un acuerdo, aceptando
todos la decisin final.
La mayora mayora mayora mayora es un mtodo en el cual la mayora gana. El lder de equipo podra
tomar la decisin final en caso de empate.
El consenso cualificado consenso cualificado consenso cualificado consenso cualificado es un mtodo en el cual el quipo trata de llegar a un
acuerdo colectivo, pero si no lo logra, el equipo concede que el lder tomar la
decisin.
El liderazgo directivo liderazgo directivo liderazgo directivo liderazgo directivo es un mtodo que generalmente slo es apropiado en
situaciones particulares. Debido a la naturaleza o urgencia de la situacin, en el
mtodo de liderazgo directivo el lder toma la decisin y le informa al grupo de
sta. Una crisis o situacin de emergencia es un ejemplo clsico de cuando este
mtodo sera necesario.
Estos mtodos, con la excepcin del liderazgo directivo, varan en la cantidad de poder
que otorgan a los participantes y en el sentido de responsabilidad que crean en el
grupo. Sin embargo, tenga en cuenta que, independientemente del mtodo, cuando un
grupo trata de encontrar reas de concordancia, podra evitar la exploracin puntos de
vista minoritarios. Su trabajo consiste en alentar la exploracin de todas las ideas,
independientemente del mtodo que utilice para tomar la decisin.
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AmbienteAmbienteAmbienteAmbiente
Si bien el escenario y el mtodo cambian dependiendo de la decisin a tomarse, es
necesario crear un ambiente o tono consistente para todas sus reuniones. El ambiente
que usted establece influye mucho en la forma en que los miembros del equipo
interactan.
Considere el siguiente escenario:
A un ejecutivo en una empresa de desarrollo de software se le ha encargado asignar
recursos limitados a los proyectos actuales de la empresa. El ejecutivo pide una reunin
con todos sus jefes de proyecto para discutir cmo sern repartidos los recursos. El debate
se transforma rpidamente en una disputa. Cada lder aboga por su proyecto. La discusin
se calienta a medida que la conversacin da vueltas en crculos y cada jefe de proyecto
menosprecia los esfuerzos de los dems. En ltima instancia, el ejecutivo decide asignar
los limitados recursos a tres proyectos. Los lderes de proyecto abandonan la reunin,
agotados y frustrados.
Qu sali mal en este ejemplo? El ejecutivo no dirigi la toma de decisiones
eficazmente y la reunin se deterior en una competencia de respaldorespaldorespaldorespaldo. Los lderes de
proyecto vieron la reunin como una competencia. Ellos abogaron por sus posiciones
sin tener en cuenta las necesidades de otros departamentos o de la empresa en su
totalidad. En situaciones de respaldo, las personas tienden a ofrecer slo la informacin
que respalda su caso y a omitir detalles que puedan debilitarlo. Como resultado, la
discusin puede degenerar rpidamente en ataques personales, dando lugar a
emociones negativas.
En un mundo perfecto, las decisiones se tomaran siguiendo un mtodo de indagacinindagacinindagacinindagacin:
un proceso abierto en el cual los individuos hacen preguntas de escrutinio, exploran
diferentes puntos de vista e identifican una amplia gama de opciones con el objetivo de
llegar a una decisin en la que el grupo colectivamente crea y de la cual se sienta
dueo. En el modo de indagacin, las personas dejan de lado sus opiniones o
preferencias personales, a fin de llegar a una decisin que sea la mejor para el grupo u
organizacin.
RespaldoRespaldoRespaldoRespaldo versus indagacin versus indagacin versus indagacin versus indagacin
La siguiente tabla ilustra las diferencias entre los mtodos de respaldo e indagacin en
la toma de decisiones:
Mtodos de toma de decisinMtodos de toma de decisinMtodos de toma de decisinMtodos de toma de decisin
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El mtodo de indagacin es un ideal que rara vez se da en la prctica. A los individuos
les resulta extremadamente difcil debatir ideas o asuntos sin expresar sus opiniones.
Una tcnica ms realista y eficaz para llegar a una decisin es una que equilibra el
respaldo y la indagacin. Los miembros del grupo abandonan sus agendas personales y
entran a la reunin con la intencin de actuar como participantes imparciales. Ellos
pueden abogar por una posicin especfica, pero tambin indagar sobre otros puntos de
vista y considerar alternativas. Los participantes entienden que el objetivo es encontrar
la mejor solucin para el grupo en su conjunto, incluso si esto significa que algunos
individuos en el grupo podran verse afectados adversamente por la decisin. En
general, en sesiones bien equilibradas, la gente comparte informacin libremente y
examina las mltiples alternativas.
Actividad: Puede usted crear el mejor ambiente?Actividad: Puede usted crear el mejor ambiente?Actividad: Puede usted crear el mejor ambiente?Actividad: Puede usted crear el mejor ambiente?
RespaldoRespaldoRespaldoRespaldo IndagacinIndagacinIndagacinIndagacin
Concepto de toma
de decisiones
Un concurso Resolucin
colaborativa de
problemas
Propsito de la
discusin
Persuasin y
cabildeo
Prueba y evaluacin
Papel de los
participantes
Portavoces Pensadores crticos
Patrones de
comportamiento
Tratar de
disuadir a
otros
Defender su
posicin
Minimizar
debilidades
Presentar
argumentos
balanceados
Considerar
alternativas
Aceptar crtica
constructiva
Puntos de vista
minoritarios
Desalentados o
eliminados
Cultivados y
valorados
El resultado Ganadores y
perdedores
Posesin colectiva
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Durante un debate reciente, Marcy, la ejecutiva de ventas,Durante un debate reciente, Marcy, la ejecutiva de ventas,Durante un debate reciente, Marcy, la ejecutiva de ventas,Durante un debate reciente, Marcy, la ejecutiva de ventas, pareca frustrada por las pareca frustrada por las pareca frustrada por las pareca frustrada por las
opiniones que se oponan a la mayora. Marcy estopiniones que se oponan a la mayora. Marcy estopiniones que se oponan a la mayora. Marcy estopiniones que se oponan a la mayora. Marcy est creando un ambiente que induce creando un ambiente que induce creando un ambiente que induce creando un ambiente que induce
el respaldo o lael respaldo o lael respaldo o lael respaldo o la indagacin? indagacin? indagacin? indagacin?
Respaldo
"Respaldo" es la opcin correcta. "Respaldo" es la opcin correcta. "Respaldo" es la opcin correcta. "Respaldo" es la opcin correcta. Debido a que Marcy no est
dispuesta a escuchar puntos de vista opuestos, su equipo
tender a trabajar ms duro para defender sus propios
puntos de vista. Si Marcy quiere crear un ambiente de
indagacin, debera invitar a la gente a expresar puntos de
vista opuestos. Esto reducir la competencia entre los
miembros del equipo y las ideas sern juzgadas por sus
mritos en lugar de las habilidades de respaldo de los
individuos.
Indagacin
"Indagacin" no es la mejor opcin. "Indagacin" no es la mejor opcin. "Indagacin" no es la mejor opcin. "Indagacin" no es la mejor opcin. Debido a que Marcy no
est dispuesta a escuchar puntos de vista opuestos, su
equipo tender a trabajar ms duro para defender sus
propios puntos de vista. Si Marcy quiere crear un ambiente
de indagacin, debera invitar a la gente a expresar puntos
de vista opuestos. Esto reducir la competencia entre los
miembros del equipo y las ideas sern juzgadas por sus
mritos.
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Sin importar de quin fueraSin importar de quin fueraSin importar de quin fueraSin importar de quin fuera la propuesta aceptada como la solucin, Tom requera que la propuesta aceptada como la solucin, Tom requera que la propuesta aceptada como la solucin, Tom requera que la propuesta aceptada como la solucin, Tom requera que
todo el equipo fueratodo el equipo fueratodo el equipo fueratodo el equipo fuera responsable de su aplicacin. Tom est creando un ambiente responsable de su aplicacin. Tom est creando un ambiente responsable de su aplicacin. Tom est creando un ambiente responsable de su aplicacin. Tom est creando un ambiente
que induce elque induce elque induce elque induce el respaldo o la indagacin? respaldo o la indagacin? respaldo o la indagacin? respaldo o la indagacin?
Respaldo
"Respaldo" no es la mejor opcin."Respaldo" no es la mejor opcin."Respaldo" no es la mejor opcin."Respaldo" no es la mejor opcin. Al involucrar a todo su
equipo para tomar la decisin, Tom cre un ambiente de
indagacin y evit crear ganadores y perdedores.
Indagacin
"Indagacin" es la opcin correcta."Indagacin" es la opcin correcta."Indagacin" es la opcin correcta."Indagacin" es la opcin correcta. Al involucrar a todo su
equipo para tomar la decisin, Tom cre un ambiente de
indagacin y evit crear ganadores y perdedores.
Durante su presentacin,Durante su presentacin,Durante su presentacin,Durante su presentacin, Jessica se asegur de mostrar ambos lados del argumento Jessica se asegur de mostrar ambos lados del argumento Jessica se asegur de mostrar ambos lados del argumento Jessica se asegur de mostrar ambos lados del argumento
para seguir adelante conpara seguir adelante conpara seguir adelante conpara seguir adelante con los cambios propuestos de proceso. Jessica est creando un los cambios propuestos de proceso. Jessica est creando un los cambios propuestos de proceso. Jessica est creando un los cambios propuestos de proceso. Jessica est creando un
ambiente que induceambiente que induceambiente que induceambiente que induce el respaldo o la indagacin? el respaldo o la indagacin? el respaldo o la indagacin? el respaldo o la indagacin?
Respaldo
"Respaldo" no es la mejor opcin."Respaldo" no es la mejor opcin."Respaldo" no es la mejor opcin."Respaldo" no es la mejor opcin. . Presentar ambos lados
del argumento, demuestra las habilidades de pensamiento
crtico de Jessica y esto es un comportamiento prominente
en un ambiente de indagacin.
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Indagacin
"Indagacin" es la opcin correcta."Indagacin" es la opcin correcta."Indagacin" es la opcin correcta."Indagacin" es la opcin correcta. Presentar ambos lados
del argumento, demuestra las habilidades de pensamiento
crtico de Jessica y esto es un comportamiento prominente
en un ambiente de indagacin.
En la reunin anterior, Susan sinti que tena que defenderEn la reunin anterior, Susan sinti que tena que defenderEn la reunin anterior, Susan sinti que tena que defenderEn la reunin anterior, Susan sinti que tena que defender sus ideas acerca de la sus ideas acerca de la sus ideas acerca de la sus ideas acerca de la
fusin. Susan est creando un ambiente que induce elfusin. Susan est creando un ambiente que induce elfusin. Susan est creando un ambiente que induce elfusin. Susan est creando un ambiente que induce el respaldo o la indagacin? respaldo o la indagacin? respaldo o la indagacin? respaldo o la indagacin?
Respaldo
"Respaldo" es la opcin correcta."Respaldo" es la opcin correcta."Respaldo" es la opcin correcta."Respaldo" es la opcin correcta. La actitud defensiva de
Susan indica que ella puede haber sentido que sus ideas
estaban siendo atacadas, un rasgo comn en un ambiente
de respaldo. Susan podra establecer un ambiente de
indagacin permaneciendo receptiva a otras alternativas y
escuchando el feedback de sus compaeros de trabajo.
Indagacin
"Indagacin" no es la mejor opcin. "Indagacin" no es la mejor opcin. "Indagacin" no es la mejor opcin. "Indagacin" no es la mejor opcin. La actitud defensiva de
Susan indica que ella puede haber sentido que sus ideas
estaban siendo atacadas, un rasgo comn en un ambiente
de respaldo. Susan podra establecer un ambiente de
indagacin permaneciendo receptiva a otras alternativas y
escuchando el feedback de sus compaeros de trabajo.
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ReconocerReconocerReconocerReconocer Obstculos Obstculos Obstculos Obstculos
SesgosSesgosSesgosSesgos individuales individuales individuales individuales
La toma de decisiones se ve dificultada
por obstculos comunes, a menudo
inconscientemente, que con frecuencia
inhiben la capacidad de determinar la
opcin ptima. Estos obstculos incluyen
sesgos individuales y dinmicas de grupo
improductivas. Si bien es casi imposible
eliminar estos obstculos, reconocindolos en usted mismo y en los miembros de su
grupo le ayudar a tomar decisiones ms objetivas.
Estos son algunos ejemplos comunes de sesgos (distorsiones o ideas preconcebidas)
que la gente encuentra durante la toma de decisiones.
Al examinar el estado de su proyecto con los miembros delAl examinar el estado de su proyecto con los miembros delAl examinar el estado de su proyecto con los miembros delAl examinar el estado de su proyecto con los miembros del equipo, John les pidi equipo, John les pidi equipo, John les pidi equipo, John les pidi
feedback sobre su progreso. John est creando unfeedback sobre su progreso. John est creando unfeedback sobre su progreso. John est creando unfeedback sobre su progreso. John est creando un ambiente que induce el respaldo o ambiente que induce el respaldo o ambiente que induce el respaldo o ambiente que induce el respaldo o
la indagacin?la indagacin?la indagacin?la indagacin?
Respaldo
"Respaldo" no es la"Respaldo" no es la"Respaldo" no es la"Respaldo" no es la mejor opcin. mejor opcin. mejor opcin. mejor opcin. La disposicin de John a
aceptar crtica constructiva probablemente significa que l
trabaja en un ambiente de indagacin.
Indagacin
"Indagacin" es la opcin correcta. "Indagacin" es la opcin correcta. "Indagacin" es la opcin correcta. "Indagacin" es la opcin correcta. La disposicin de John a
aceptar una crtica constructiva probablemente significa que
l trabaja en un ambiente de indagacin.
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Sesgo hacia loSesgo hacia loSesgo hacia loSesgo hacia lo familiar y hacia los xitos del pasado familiar y hacia los xitos del pasado familiar y hacia los xitos del pasado familiar y hacia los xitos del pasado. Tenemos la tendencia a basar
nuestras decisiones en hechos e informacin que nos son familiares.
Por ejemplo, una ejecutiva recuerda su lanzamiento de un producto nuevo en Espaa,
tres aos atrs; era su primer gran xito de marketing. Ella tambin recuerda
vagamente que una estrategia de lanzamiento similar no tuvo xito en varios otros
pases. Debido a que sus recuerdos sobre el lanzamiento exitoso en Espaa son tan
intensos, ella enfatiza esta experiencia y descuenta la evidencia de los lanzamientos
no exitosos en otros lugares. Cuando trata de extender una nueva marca en Portugal,
sus esfuerzos fracasan. Mientras que la estrategia utilizada para el lanzamiento
espaol puede haber sido un buen punto de partida, su dependencia del xito
anterior dio lugar a suposiciones incorrectas sobre el mercado portugus.
Sesgo a aceptarSesgo a aceptarSesgo a aceptarSesgo a aceptar presunciones segn su valor aparente presunciones segn su valor aparente presunciones segn su valor aparente presunciones segn su valor aparente. En general, confiamos
demasiado en nuestras suposiciones y por lo tanto generamos muy pocas
alternativas.
Por ejemplo, un ejecutivo compra un paquete de software que ofrece el mayor
proveedor sin considerar ofertas competitivas. l presume que, como el paquete
funciona para otros usuarios en la misma industria, tambin le funcionar a l. El
ejecutivo no investiga otros paquetes de software que podran satisfacer mejor sus
necesidades.
Sesgo hacia elSesgo hacia elSesgo hacia elSesgo hacia el status quo status quo status quo status quo. Tenemos una tendencia a resistir cualquier desviacin
mayor del status quo.
Por ejemplo, la gente de una empresa podra estar familiarizada con el uso de un
programa de computadora especial y resistirse a usar una alternativa, aunque su
programa ya no est actualizado. Su resistencia puede estar impulsada ms por su
renuencia a aprender algo nuevo que por la calidad del sistema en s.
Sesgo hacia confirmarSesgo hacia confirmarSesgo hacia confirmarSesgo hacia confirmar nuestra opinin nuestra opinin nuestra opinin nuestra opinin. Una vez que formamos una opinin, por lo
general buscamos informacin que apoye nuestro punto de vista e ignoramos los
hechos que puedan refutarlo.
Por ejemplo, un administrador busca datos en Internet que apoyen su preferencia por
los focus group en las investigaciones de mercado, pero no se detiene a leer
informacin que respalde otros mtodos.
La forma ms proactiva de prevenir estas sesgos que afectan negativamente su
capacidad de tomar decisiones es reconocindolos.
Actividad: Identifique sesgos dainosActividad: Identifique sesgos dainosActividad: Identifique sesgos dainosActividad: Identifique sesgos dainos
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El equipo de Jared ha estado discutiendo cmo tratar unEl equipo de Jared ha estado discutiendo cmo tratar unEl equipo de Jared ha estado discutiendo cmo tratar unEl equipo de Jared ha estado discutiendo cmo tratar un fallo de fabricacin en un fallo de fabricacin en un fallo de fabricacin en un fallo de fabricacin en un
software de aprendizaje para nios que han lanzadosoftware de aprendizaje para nios que han lanzadosoftware de aprendizaje para nios que han lanzadosoftware de aprendizaje para nios que han lanzado recientemente. recientemente. recientemente. recientemente.
Jared dijo: "Resulta que el software tiene un defecto en unJared dijo: "Resulta que el software tiene un defecto en unJared dijo: "Resulta que el software tiene un defecto en unJared dijo: "Resulta que el software tiene un defecto en un mdulo de poco uso, que mdulo de poco uso, que mdulo de poco uso, que mdulo de poco uso, que
har que la computadora del usuario se bloquee. Comohar que la computadora del usuario se bloquee. Comohar que la computadora del usuario se bloquee. Comohar que la computadora del usuario se bloquee. Como equipo queremos asegurarnos equipo queremos asegurarnos equipo queremos asegurarnos equipo queremos asegurarnos
de cuidar a los clientes, mientras que mantenemosde cuidar a los clientes, mientras que mantenemosde cuidar a los clientes, mientras que mantenemosde cuidar a los clientes, mientras que mantenemos nuestros gastos en un nivel nuestros gastos en un nivel nuestros gastos en un nivel nuestros gastos en un nivel
razonable. Dan ha propuesto enviar una notificacinrazonable. Dan ha propuesto enviar una notificacinrazonable. Dan ha propuesto enviar una notificacinrazonable. Dan ha propuesto enviar una notificacin oficial sobre el problema y oficial sobre el problema y oficial sobre el problema y oficial sobre el problema y
ofrecer a los clientes una forma de descargar unofrecer a los clientes una forma de descargar unofrecer a los clientes una forma de descargar unofrecer a los clientes una forma de descargar un parche de forma gratuita. Qu parche de forma gratuita. Qu parche de forma gratuita. Qu parche de forma gratuita. Qu
piensan ustedes?"piensan ustedes?"piensan ustedes?"piensan ustedes?"
Reba dijo: "Siempre hemosReba dijo: "Siempre hemosReba dijo: "Siempre hemosReba dijo: "Siempre hemos manejado este tipo de problema ofreciendo un parche para manejado este tipo de problema ofreciendo un parche para manejado este tipo de problema ofreciendo un parche para manejado este tipo de problema ofreciendo un parche para
todos los clientes quetodos los clientes quetodos los clientes quetodos los clientes que compraron el software. Por qu no simplemente hacemos eso compraron el software. Por qu no simplemente hacemos eso compraron el software. Por qu no simplemente hacemos eso compraron el software. Por qu no simplemente hacemos eso
en esteen esteen esteen este caso?" caso?" caso?" caso?"
Qu tipo de sesgo demuestra Reba en suQu tipo de sesgo demuestra Reba en suQu tipo de sesgo demuestra Reba en suQu tipo de sesgo demuestra Reba en su respuesta? respuesta? respuesta? respuesta?
Sesgo a aceptar presunciones por su valor aparente
No es la mejor opcin.No es la mejor opcin.No es la mejor opcin.No es la mejor opcin. Reba no est aceptando las
presunciones de la propuesta de Dan. En su lugar, propone
que se sigan haciendo las cosas de la manera usual.
Sesgo hacia el status quo
Opcin correcta.Opcin correcta.Opcin correcta.Opcin correcta. Reba est gravitando automticamente
hacia la solucin que la empresa ha utilizado en el pasado
sin considerar los beneficios de soluciones alternativas.
Sesgo hacia confirmar nuestra opinin
No es la mejor opcin.No es la mejor opcin.No es la mejor opcin.No es la mejor opcin. Reba no est usando informacin
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para confirmar la opinin de Dan. En su lugar, propone que
vuelvan a hacer las cosas como siempre.
Kaitlyn dijo: "Despus de considerar las soluciones de Dan yKaitlyn dijo: "Despus de considerar las soluciones de Dan yKaitlyn dijo: "Despus de considerar las soluciones de Dan yKaitlyn dijo: "Despus de considerar las soluciones de Dan y Reba, la de Dan parece Reba, la de Dan parece Reba, la de Dan parece Reba, la de Dan parece
ser la mejor. Eso resolvera el problema para losser la mejor. Eso resolvera el problema para losser la mejor. Eso resolvera el problema para losser la mejor. Eso resolvera el problema para los clientes que se vieron afectados y clientes que se vieron afectados y clientes que se vieron afectados y clientes que se vieron afectados y
seguramente le ahorrar ms dinero a laseguramente le ahorrar ms dinero a laseguramente le ahorrar ms dinero a laseguramente le ahorrar ms dinero a la empresa". empresa". empresa". empresa".
Qu tipo de sesgo demuestra Kaitlyn en suQu tipo de sesgo demuestra Kaitlyn en suQu tipo de sesgo demuestra Kaitlyn en suQu tipo de sesgo demuestra Kaitlyn en su respuesta? respuesta? respuesta? respuesta?
Sesgo a aceptar presunciones por su valor aparente
Opcin correcta.Opcin correcta.Opcin correcta.Opcin correcta. En lugar de analizar la solucin que Dan
presenta, Kaitlyn est aceptando sus presunciones sin
consideraciones adicionales. Concluir con seguridad que la
solucin de Dan va a satisfacer a los clientes y ahorrar
dinero, requiere ms reflexin y discusin crtica.
Sesgo hacia el status quo
No es la mejorNo es la mejorNo es la mejorNo es la mejor opcin. opcin. opcin. opcin. Kaitlyn apoya la nueva idea de Dan
sobre una solucin sin sugerir que regresen a la manera
antigua de hacer las cosas.
Sesgo hacia confirmar nuestra opinin
No es la mejor opcin.No es la mejor opcin.No es la mejor opcin.No es la mejor opcin. Kaitlyn no est utilizando informacin
externa para confirmar el punto de vista de Dan.
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DanDanDanDan dijo: "Estaba leyendo un poco esta maana y encontr un artculo en el cual dijo: "Estaba leyendo un poco esta maana y encontr un artculo en el cual dijo: "Estaba leyendo un poco esta maana y encontr un artculo en el cual dijo: "Estaba leyendo un poco esta maana y encontr un artculo en el cual
Software Inc. hizo exactamente lo mismo y tuvieron xito".Software Inc. hizo exactamente lo mismo y tuvieron xito".Software Inc. hizo exactamente lo mismo y tuvieron xito".Software Inc. hizo exactamente lo mismo y tuvieron xito".
Qu tipo deQu tipo deQu tipo deQu tipo de sesgo demuestra Dan en su respuesta? sesgo demuestra Dan en su respuesta? sesgo demuestra Dan en su respuesta? sesgo demuestra Dan en su respuesta?
Sesgo a aceptar presunciones por su valor aparente
No es la mejor opcin.No es la mejor opcin.No es la mejor opcin.No es la mejor opcin. Dan no slo est aceptando su
opinin por su valor aparente; l ha buscado una fuente
externa para apoyar su punto de vista.
Sesgo hacia el status quo
No es la mejor opcin.No es la mejor opcin.No es la mejor opcin.No es la mejor opcin. Dan est a favor de una nueva
solucin, no un retorno a la antigua manera de hacer las
cosas.
Sesgo hacia confirmar nuestra opinin
Opcin correcta.Opcin correcta.Opcin correcta.Opcin correcta. Dan acepta el artculo sin pensarlo dos
veces, porque ste confirma la opinin que l ya se ha
formado.
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El equipo de Jared se rene nuevamente para discutir otroEl equipo de Jared se rene nuevamente para discutir otroEl equipo de Jared se rene nuevamente para discutir otroEl equipo de Jared se rene nuevamente para discutir otro asunto. Esta vez se trata de asunto. Esta vez se trata de asunto. Esta vez se trata de asunto. Esta vez se trata de
un programa de apoyo de investigacin que laun programa de apoyo de investigacin que laun programa de apoyo de investigacin que laun programa de apoyo de investigacin que la empresa posiciona hacia estudiantes empresa posiciona hacia estudiantes empresa posiciona hacia estudiantes empresa posiciona hacia estudiantes
secundarios y universitarios. secundarios y universitarios. secundarios y universitarios. secundarios y universitarios.
JaredJaredJaredJared dijo: "El equipo ejecutivo piensa que la prxima actualizacin del programa dijo: "El equipo ejecutivo piensa que la prxima actualizacin del programa dijo: "El equipo ejecutivo piensa que la prxima actualizacin del programa dijo: "El equipo ejecutivo piensa que la prxima actualizacin del programa
debera contener ms funciones. En particular, ellos piensan que un nuevodebera contener ms funciones. En particular, ellos piensan que un nuevodebera contener ms funciones. En particular, ellos piensan que un nuevodebera contener ms funciones. En particular, ellos piensan que un nuevo
componente que permita a los usuarios comparar sus apuntes en lnea sera uncomponente que permita a los usuarios comparar sus apuntes en lnea sera uncomponente que permita a los usuarios comparar sus apuntes en lnea sera uncomponente que permita a los usuarios comparar sus apuntes en lnea sera un gran gran gran gran
punto de venta".punto de venta".punto de venta".punto de venta".
Kaitlyn dijo: "El componente en lnea suena muyKaitlyn dijo: "El componente en lnea suena muyKaitlyn dijo: "El componente en lnea suena muyKaitlyn dijo: "El componente en lnea suena muy bien. Slo basta con mirar todos los bien. Slo basta con mirar todos los bien. Slo basta con mirar todos los bien. Slo basta con mirar todos los
sitios de redes que han tenido xito en lossitios de redes que han tenido xito en lossitios de redes que han tenido xito en lossitios de redes que han tenido xito en los ltimos aos. El ltimos aos. El ltimos aos. El ltimos aos. El Business TimesBusiness TimesBusiness TimesBusiness Times ha estado ha estado ha estado ha estado
diciendo todo el ao lodiciendo todo el ao lodiciendo todo el ao lodiciendo todo el ao lo lucrativo que es el campo de las redes en lnea". lucrativo que es el campo de las redes en lnea". lucrativo que es el campo de las redes en lnea". lucrativo que es el campo de las redes en lnea".
Sesgo a aceptar presunciones por su valor aparente
No es la mejor opcin.No es la mejor opcin.No es la mejor opcin.No es la mejor opcin. Kaitlyn est brindando ejemplos que
ella cree que apoyan su posicin, aunque ella no los ha
considerado de forma crtica.
Sesgo hacia el status quo
NoNoNoNo es la mejor opcin. es la mejor opcin. es la mejor opcin. es la mejor opcin. Kaitlyn est favoreciendo un plan
para el cambio, no resistindolo.
Sesgo hacia confirmar nuestra opinin
Opcin correcta.Opcin correcta.Opcin correcta.Opcin correcta. Kaitlyn est brindando ejemplos que ella
cree que apoyan su posicin, aunque ella no los ha
considerado de forma crtica ni se ha preguntado si
realmente son aplicables al caso actual.
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Reba dijo: "Hagamos lo que hagamos, definitivamente tenemosReba dijo: "Hagamos lo que hagamos, definitivamente tenemosReba dijo: "Hagamos lo que hagamos, definitivamente tenemosReba dijo: "Hagamos lo que hagamos, definitivamente tenemos que actualizar el que actualizar el que actualizar el que actualizar el
producto. Los usuarios no seguirn aceptando el mismo productoproducto. Los usuarios no seguirn aceptando el mismo productoproducto. Los usuarios no seguirn aceptando el mismo productoproducto. Los usuarios no seguirn aceptando el mismo producto para siempre". para siempre". para siempre". para siempre".
Qu tipo de sesgo demuestra Reba en suQu tipo de sesgo demuestra Reba en suQu tipo de sesgo demuestra Reba en suQu tipo de sesgo demuestra Reba en su respuesta? respuesta? respuesta? respuesta?
Sesgo a aceptar presunciones por su valor aparente
Opcin correcta.Opcin correcta.Opcin correcta.Opcin correcta. Reba est suponiendo que "los usuarios no
seguirn aceptando el mismo producto para siempre". Este
es el tipo de aseveracin sin fundamento que necesita ser
comprobada.
Sesgo hacia el status quo
No es la mejor opcin.No es la mejor opcin.No es la mejor opcin.No es la mejor opcin. Reba est apoyando el cambio, no
resistindolo.
Sesgo hacia confirmar nuestra opinin
No es la mejor opcin.No es la mejor opcin.No es la mejor opcin.No es la mejor opcin. Aqu el problema es que Reba no ha
usado ninguna informacin para apoyar su presuncin y no
que ella haya aceptado informacin que apoye su opinin
sin evaluarla cuidadosamente.
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Dinmica de grupoDinmica de grupoDinmica de grupoDinmica de grupo
En nuestro subconsciente tendemos a decidir qu hacer antes de
determinar por qu.
John S. Hammond, Ralph L. Keeney y Howard Raiffa
Una de las ventajas al tratar la toma de decisiones como un proceso de grupo es que los
sesgos individuales pueden ser contrarrestados por la presencia de mltiples voces y
Dan dijo: "Quin dice que todo producto deber serDan dijo: "Quin dice que todo producto deber serDan dijo: "Quin dice que todo producto deber serDan dijo: "Quin dice que todo producto deber ser actualizado frecuentemente? actualizado frecuentemente? actualizado frecuentemente? actualizado frecuentemente?
Hemos diseado este producto para hacer ciertasHemos diseado este producto para hacer ciertasHemos diseado este producto para hacer ciertasHemos diseado este producto para hacer ciertas cosas y tenemos que continuar con cosas y tenemos que continuar con cosas y tenemos que continuar con cosas y tenemos que continuar con
l".l".l".l".
Qu tipo de sesgo demuestra Dan enQu tipo de sesgo demuestra Dan enQu tipo de sesgo demuestra Dan enQu tipo de sesgo demuestra Dan en su respuesta? su respuesta? su respuesta? su respuesta?
Sesgo a aceptar presunciones por su valor aparente
No es la mejor opcin.No es la mejor opcin.No es la mejor opcin.No es la mejor opcin. Dan no est aceptando las
suposiciones del equipo ejecutivo por su valor aparente,
sino que las est rechazando sin consideracin.
Sesgo hacia el status quo
Opcin correcta.Opcin correcta.Opcin correcta.Opcin correcta. Dan parece renuente a considerar
cualquier cambio al producto.
Sesgo hacia confirmar nuestra opinin
No es la mejor opcin.No es la mejor opcin.No es la mejor opcin.No es la mejor opcin. Dan no est usando ninguna
informacin para apoyar su opinin.
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perspectivas.
Aunque los grupos ofrecen diferentes puntos de vista, necesitan orientacin para ser
productivos. Su reto es dirigir el proceso colectivo de toma de decisiones. De lo
contrario, usted puede enfrentar uno de los extremos siguientes.
Excesiva armona deExcesiva armona deExcesiva armona deExcesiva armona de grupo grupo grupo grupo: La excesiva armona de grupo ocurre cuando los
individuos quieren ser aceptados por el grupo o carecen de inters en el proceso.
PensamientoPensamientoPensamientoPensamiento grupal. grupal. grupal. grupal. Esto ocurre cuando el deseo de los participantes de llegar
a un acuerdo anula su motivacin de evaluar opciones alternativas. En esta
situacin, la gente tiende a ocultar sus opiniones, especialmente si stas
difieren de las del lder del grupo. Ellos hacen muy poco esfuerzo para
obtener nueva informacin de los expertos y filtran la informacin de forma
selectiva para apoyar sus preferencias iniciales. Adems, los participantes
podran pasar mucho tiempo investigando acerca de lo que otros en el grupo
desean, de modo que la solucin que alcancen haga a todos felices.
Falta de inters.Falta de inters.Falta de inters.Falta de inters. Pueden ocurrir resultados similares, cuando a los
participantes les falta inters en el proceso o no se sienten apoderados. Si el
grupo siente que el lder ya ha tomado la decisin, ellos pueden seguirle la
corriente, negarse a participar por completo o aceptar la primera alternativa
razonable que se proponga con tal de terminar el proceso.
Excesivo individualismoExcesivo individualismoExcesivo individualismoExcesivo individualismo: El individualismo excesivo se encuentra en el extremo
opuesto a la excesiva armona de grupo. En esta situacin, los individuos practican
respaldo agresivo y argumentando sin tregua sus posiciones. Ellos rechazan las
opiniones de otros miembros del grupo y dejan de considerar el bien comn.
Los comportamientos extremos pueden alargar el proceso de decisin e interferir con la
toma de buenas decisiones. Su trabajo como ejecutivo es mantener el grupo de toma de
decisin encarrilado para que no se desve hacia ninguno de estos extremos.
Contextualizar la situacinContextualizar la situacinContextualizar la situacinContextualizar la situacin
Sntomas y causasSntomas y causasSntomas y causasSntomas y causas
Una vez creado el marco adecuado y
reconocido los obstculos comunes que
puedan interponerse en el camino de la
toma de decisiones, usted estar listo
para contextualizar el asunto para su
equipo de toma de decisiones. Este es el
punto en que muchos ejecutivos cometen
el error de buscar soluciones antes de que comprendan la naturaleza del problema.
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Considere el siguiente ejemplo:
New Age Electronics, un fabricante de juguetes, tiene una lnea telefnica de apoyo al
cliente para responder a preguntas sobre el ensamblaje de sus productos. El volumen de
llamadas ha aumentado tanto que los asociados de apoyo telefnico no pueden contener la
demanda. Los clientes se han quejado de esperar media hora para obtener ayuda. El
ejecutivo responsable de la lnea de apoyo forma un equipo para ayudarle a decidir cmo
abordar el problema. l comienza la primera reunin, diciendo: "Tenemos un grave
problema con nuestra lnea de apoyo al cliente. Los clientes estn esperando demasiado
tiempo para recibir el servicio. Tenemos que arreglarlo".
Al enmarcar la situacin como un problema con el tiempo de respuesta al telfono, el
equipo probablemente se concentrar en la forma de reducir el tiempo de respuesta; por
ejemplo, agregando ms lneas de telfono, incorporando ms representantes por telfono
o aumentando las horas de servicio. Estas soluciones tratarn los sntomas del problema
(la sobrecarga de las lneas de telfono) pero podran no atacar la raz del problema.
Para llegar a la raz del problema, el equipo debe estar pensando en por qu las llamadas
de los clientes han aumentado dramticamente. Hay un producto en particular que est
recibiendo un nmero inusual de llamadas? Existe una falla en el diseo de un producto o
en las instrucciones de ensamblaje? Los asociados de apoyo telefnico estn mal
entrenados? Suponga que el ejecutivo hubiese contextualizado el asunto diciendo:
"Tenemos un grave problema con nuestra lnea de apoyo al cliente. El volumen de llamadas
ha aumentado, los clientes estn esperando demasiado por el servicio y tenemos que
averiguar por qu. Luego, debemos decidir qu hacer al respecto". El enfoque del equipo
sera muy diferente.
Anlisis de las causasAnlisis de las causasAnlisis de las causasAnlisis de las causas
Para asegurarse de llegar a la esencia de un problema, realice un anlisis de la causa
raz. Este es un proceso en el que usted declara repetidamente un hecho y se pregunta:
"por qu?"
Por ejemplo, el ejecutivo de una pizzera se da cuenta de que estaba perdiendo ventas
porque sus entregas al hogar eran ms lentas que las de sus competidores. Su amigo
sugiere que inviertan en una flota de vehculos de entrega para resolver este problema. En
lugar de saltar a esta conclusin, el ejecutivo se pregunta: "Nuestras entregas de pizza son
lentas. Por qu? Nuestros asociados de entrega conducen automviles viejos y en malas
condiciones. Por qu? No pueden costear reparaciones o autos nuevos. Por qu? No
tienen suficiente dinero. Por qu? Su salario es demasiado bajo". A travs de este proceso,
se da cuenta de que los vehculos viejos y mal mantenidos eran un sntoma de salarios ms
bajos que los que pagan los competidores.
Los anlisis de causa raz pueden funcionar bien para un individuo, un grupo pequeo o
en sesiones de brainstorming.
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Una herramienta que puede ayudar a realizar este tipo de anlisis se llama un diagrama
de espina de pescado. Como lo muestra la ilustracin siguiente, cada diagrama de
espina de pescado se ver un poco diferente dependiendo del problema particular que
se desea resolver.
Cuando se enfrente a un problema, piense cmo contextualizar el problema para su
equipo. Tenga cuidado de no presumir desde el principio que usted sabe cul es el
problema. Desafese a s mismo y a su equipo a llegar al fondo de la situacin,
contextualizando el problema de varias maneras y evaluando si la informacin
disponible confirma sus teoras. A lo largo de todo el proceso, pregntese "por qu?" y
hgase otras preguntas de composicin abierta, que promuevan la exploracin en lugar
de preguntas cerradas y basadas en presunciones predefinidas sobre el problema.
IdentifiqueIdentifiqueIdentifiqueIdentifique los objetivos de su toma de decisiones los objetivos de su toma de decisiones los objetivos de su toma de decisiones los objetivos de su toma de decisiones
Si usted tiene una persona demasiado aduladora trabajando para usted,
uno de ustedes es redundante.
Barry Rand
Una vez que haya contextualizado la situacin, el siguiente paso para determinar un
curso de accin es identificar sus objetivos. Hgale preguntas a su equipo como: "Qu
deseamos que se logre con la decisin que tomaremos?" y "Qu les gustara que
ocurriera como resultado de la decisin que hagamos?" Invite a su grupo a describir su
visin sobre los resultados de la decisin de la manera ms detallada y concreta posible.
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Por ejemplo, si usted fuera el ejecutivo de New Age Electronics, usted y su equipo podran
fijar los siguientes objetivos:
Reducir el tiempo de espera del cliente por dos minutos
Reducir el volumen de llamadas en 40%
Reducir la duracin promedio de cada llamada a tres minutos
Durante el proceso de establecer objetivos, usted puede encontrar diferencias de
opinin significativas entre una persona y otra. Esta es una parte saludable del dilogo y
debe fomentarse. Sin embargo, si usted encuentra que su lista de objetivos se est
saliendo de control, puede que tenga que reexaminar el problema. Usted podra hallar
que tiene ms de un asunto que resolver.
Una vez que haya creado una lista de objetivos, es hora de pensar en la estrategia que
va a utilizar para alcanzarlos.
GenerarGenerarGenerarGenerar alternativas alternativas alternativas alternativas
Genere nuevasGenere nuevasGenere nuevasGenere nuevas ideas ideas ideas ideas
Con el fin de tomar una decisin
informada, usted necesita opciones. La
generacin de alternativas crea estas
opciones. Despus de sopesar los
mritos de una variedad de opciones,
usted estar en una mejor posicin para
tomar la mejor decisin en su situacin.
Considere el siguiente escenario:
Un ejecutivo de marketing de una empresa de productos para el consumidor convoca una
reunin con su equipo para discutir cmo aumentar las ventas de detergentes en Amrica
Latina. La reunin comienza en silencio mientras todos esperan a que otra persona hable.
El ejecutivo rompe el silencio sugiriendo cambiar el empaque actual. Despus de esta
seal, alguien contribuye estadsticas sobre los empaques y las tendencias de los
consumidores. Luego, otra persona describe el empaque de un producto que ha tenido un
buen desempeo en Amrica Latina. La reunin concluye con la asignacin de un grupo de
trabajo para investigar nuevas opciones de empaque.
Esta reunin parece haber transcurrido sin problemas. As que, qu sali mal? En este
escenario, el ejecutivo no logr exitosamente la participacin del equipo en la
generacin de alternativas. l no promovi un debate provechoso ni un conflicto
constructivo. En cambio, la excesiva armona del grupo result en un curso de accin
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basado en la primera idea que surgi: investigar las opciones de empaque. Hubo muy
poca creatividad o pensamiento innovador. Como resultado, no surgieron nuevas ideas
y el grupo se centr en la primera alternativa sugerida, la cual haba provenido del
propio ejecutivo!
BrainstormingBrainstormingBrainstormingBrainstorming
El brainstorming es una forma eficaz de generar diferentes ideas y cursos de accin.
Cmo se hace? Comience con una pgina en blanco. Al comienzo de la reunin pdale a
los miembros de su equipo que sugieran cualquier idea que se les ocurra o pdales que
tomen unos minutos para desarrollar su propia lista de ideas para compartirla
pblicamente. De cualquier manera, anote las ideas pero no discuta sus mritos en este
punto. Tenga especial cuidado en no permitir crticas en estas primeras etapas. En su
lugar, enfquese en identificar tantas alternativas como sea posible. Usted puede
evaluar las ideas despus de que tenga una lista de posibilidades.
Fomente el dilogo productivoFomente el dilogo productivoFomente el dilogo productivoFomente el dilogo productivo
Idea claveIdea claveIdea claveIdea clave
Energice a su equipo para que trabaje duro en identificar soluciones creativas. El
conflicto creativo es esencial para la generacin de alternativas, pero nunca debe
volverse personal o divisivo. Promueva la participacin del equipo durante sus sesiones
de brainstorming mediante el uso de las siguientes cuatro tcticas:
Fomente un dilogo abierto y sincero, dejando claro desde el principio que el
resultado final no est predeterminado y que el aporte de todos ser valorado.
Sugiera que la gente trate de pensar ms all de sus roles individuales o
departamentales. Deben concentrarse en lo que es mejor para el grupo usando
toda la informacin disponible.
Cierre cada reunin asignando tareas y plazos para que las personas sean
responsables de propulsar el proceso.
Reconozca y agradezca a las personas que comparten sus ideas y puntos de vista
de manera positiva, especialmente aquellos que estn dispuestos a asumir el
riesgo de desafiarlo.
Promueva unPromueva unPromueva unPromueva un proceso justo proceso justo proceso justo proceso justo
Durante todo el proceso de decisin es esencial que los participantes consideren que el
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proceso es justo. Especficamente, ellos deben creer que sus ideas fueron reconocidas y
consideradas, incluso si sus sugerencias no fueron finalmente adoptadas. Este sentido
de equidad es fundamental para garantizar la cooperacin y el consentimiento cuando
llegue el momento de aplicar la decisin.
Las alternativas ofrecern las opciones que usted necesita para tomar una decisin
informada. Al alentar la participacin del equipo, facilitar el conflicto creativo y escuchar
las ideas, usted puede generar una lista completa de opciones que sern tiles al entrar
a la siguiente etapa: la evaluacin de alternativas.
Evaluar alternativasEvaluar alternativasEvaluar alternativasEvaluar alternativas
Variables a considerarVariables a considerarVariables a considerarVariables a considerar
Una vez identificadas las alternativas que
usted considerar, el siguiente paso es
evaluarlas y tomar una decisin final.
Usted evala las alternativas viendo qu
tan bien cumple cada una con los
objetivos que estableci al principio del
proceso. Estas son algunas variables que los ejecutivos sopesan en la evaluacin de una
alternativa:
CostosCostosCostosCostos: Cunto costar la alternativa? Resultar en un ahorro ahora o a largo
plazo? Hay algn costo oculto? Hay probabilidad de costos adicionales ms
adelante? Cumple esta alternativa con las restricciones presupuestarias?
BeneficiosBeneficiosBeneficiosBeneficios: Qu tipo de beneficios tendremos si ponemos en prctica esta
alternativa? Va a aumentar la calidad de nuestro producto? Aumentar la
satisfaccin de los clientes?
IntangiblesIntangiblesIntangiblesIntangibles: Mejorar nuestra reputacin si ponemos en prctica esta alternativa?
Aumentar sta la lealtad de nuestros clientes y/o empleados?
TiempoTiempoTiempoTiempo: Cunto tiempo tomar implementar esta alternativa? Podr haber
retrasos? Si es as, qu impacto tendrn estos en los itinerarios?
ViabilidadViabilidadViabilidadViabilidad: Ser realista la implementacin de esta alternativa? Hay algn
obstculo que hay que superar? Si se aplica esta alternativa, que resistencia podr
producirse dentro o fuera de la organizacin?
RecursosRecursosRecursosRecursos: Cuntas personas son necesarias para implementar esta alternativa?
Estn disponibles? Qu otros proyectos sufrirn si esos individuos se enfocan en
esta opcin?
RiesgosRiesgosRiesgosRiesgos: Cules son los riesgos asociados con esta alternativa? Podra esta opcin
resultar en la prdida de ganancias o ventaja competitiva? Respondern los
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competidores? Si es as, de qu manera?
ticaticaticatica: Es legal esta alternativa? Estar en el mejor inters de los clientes, los
empleados y la comunidad donde operamos? Me sentira cmodo si otras
personas supieran sobre esta alternativa?
Tcnicas de evaluacinTcnicas de evaluacinTcnicas de evaluacinTcnicas de evaluacin
Idea claveIdea claveIdea claveIdea clave
Mientras usted y su equipo evalan cada alternativa, podra surgir una opcin clara. Si
se requiere evaluacin adicional, considere utilizar una o ms de las siguientes tcnicas
analticas para ayudarle a tomar una decisin:
Una matriz de priorizacinUna matriz de priorizacinUna matriz de priorizacinUna matriz de priorizacin proporciona una manera para que usted pueda
comparar cun bien cada alternativa logra sus objetivos. sta utiliza puntajes
ponderados para clasificar cada alternativa; la alternativa con la puntuacin ms
alta es probablemente su mejor opcin.
Un mtodo de tradeUn mtodo de tradeUn mtodo de tradeUn mtodo de trade----offoffoffoff le permite identificar el grado de variacin entre las
alternativas. En este mtodo, se identifican todos los atributos de cada alternativa y
se compararan entre s en una tabla. Para utilizar esta tcnica de manera efectiva,
sera necesario disponer de datos especficos para cada alternativa.
Los rboles deLos rboles deLos rboles deLos rboles de decisin decisin decisin decisin proporcionan una representacin visual de las alternativas y
de sus fortalezas y debilidades. stos funcionan muy bien para decisiones de
inversin; por ejemplo, si se debe o no aumentar la capacidad de fabricacin.
La tarea de evaluar alternativas se hace ms fcil cuando se utiliza un enfoque
sistemtico. Adapte las directrices y tcnicas descritas anteriormente a su situacin,
teniendo siempre en cuenta los objetivos iniciales que se dispuso a lograr.
Matriz de priorizacinMatriz de priorizacinMatriz de priorizacinMatriz de priorizacin
Para crear una matriz de priorizacin, anote los objetivos de su toma de decisin y
asgneles un valor (mayor a mejor). A continuacin, coloque cada uno de estos
objetivos, con su valor correspondiente, en el encabezado de una columna de su matriz.
Ponga cada una de las alternativas en una fila. A continuacin, para cada alternativa
asigne una puntuacin relativa a cada objetivo en una escala de 1 a 10 (10 = mejor).
Luego multiplique sus puntuaciones por los valores de prioridad. Agregue todas las
puntuaciones de cada alternativa para determinar cul tiene el nmero ms alto. Esta es
la mejor decisin, basado en sus prioridades.
Mantener
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TradeTradeTradeTrade----offoffoffoff
Una tabla de trade-off, podra verse as:
Una vez que exponga las alternativas con su informacin asociada, considere la
importancia de estos factores para su grupo y/o empresa e identifique los compromisos
que estn dispuestos a hacer.
Por ejemplo, un aumento de US$ 90.000 en las ganancias, justificar el tiempo de cinco
personas adicionales?
Asegrese de pensar sobre los trade-off a la luz de la prioridad que asigna a cada
Aumentar
ganancias
(4)
bajos los
costos
del
cliente
(3)
Implementar
rpidamente
(2)
Utilizar
pocos
recursos
internos
(1)
PuntuacinPuntuacinPuntuacinPuntuacin
TotalTotalTotalTotal
Alternativa
A
9 * 4 =
36
2 * 3 = 6 7 * 2 = 14 2 * 1 =
2
58585858
Alternativa
B
2 * 4 = 8 9 * 3 =
27
8 * 2 = 16 3 * 1 =
3
54545454
Ganancias
Costos
del
cliente
Duracin de
implementacin
Recursos
internos
Alternativa
A
Las
ganancias
aumentan
en
US$100.000
El costo
de los
clientes
aumenta
en US$1
por
unidad
6 meses para
implementar
20
personas
requeridas
Alternativa
B
Las
ganancias
aumentan
en
US$10.000
El costo
a los
clientes
aumenta
en US$0
4 meses para
implementar
15
personas
requeridas
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objetivo.
rboles derboles derboles derboles de decisin decisin decisin decisin
Cuando llegue a una bifurcacin en el camino, tmela.
Yogi Berra
Consideremos una situacin en la que usted proyecta un aumento en la demanda para
su producto. Usted y su equipo tienen que decidir si continuar la fabricacin de un
componente internamente o contratar el trabajo externamente. Un rbol de decisin
simplificado podra presentar sus alternativas de la siguiente manera:
Basado en este rbol de decisin simplificado, el mejor curso de accin sera
implementar la alternativa B (de las dos opciones, la variante B ofrece el valor presente
neto ms alto, ajustado por los riesgos).
Los rboles de decisin, normalmente son mucho ms robustos que en la ilustracin
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anterior, en el sentido de que evalan ms opciones e incluyen puntos de decisin
mltiples. En general, mientras ms alternativas considere y ms detallado haga su
rbol, mayor probabilidad tendr de descubrir una solucin que satisfaga sus
necesidades. Sin embargo, un rbol de decisin no indicar automticamente el mejor
curso de accin; usted an tendr que evaluar la informacin en el rbol de decisin
para hacer su eleccin.
Tomar la decisinTomar la decisinTomar la decisinTomar la decisin
Consideraciones cualitativasConsideraciones cualitativasConsideraciones cualitativasConsideraciones cualitativas
En un mundo perfecto, usted tendra
toda la informacin que necesita y una
cantidad ilimitada de tiempo para tomar
una decisin. Sus opciones seran claras
y la poltica de la empresa no
influenciara su decisin. Sin embargo, a
menudo usted necesita tomar decisiones
complejas con rapidez, usando slo informacin parcial. Las tcnicas para evaluar las
alternativas descritas en la seccin anterior deben ayudarle a comparar los pros y los
contras de cada opcin; pero no eliminan las consideraciones cualitativas y subjetivas.
Tome la decisin difcil y luego acteTome la decisin difcil y luego acteTome la decisin difcil y luego acteTome la decisin difcil y luego acte
PerspectivaPerspectivaPerspectivaPerspectiva personal personal personal personal
Cuando usted entra a una habitacin llena de gente muy inteligente que usted contrat,
con las que trabaja todos los das y en los que confa, y se pone un problema sobre la
mesa y hay consenso 100 por ciento sobre el curso de accin que se debe seguir, esa es
la decisin ms fcil que usted puede hacer como lder. Sencillamente, no hay problema
en tomar la decisin correcta, porque hay consenso total. Tambin han habido algunas
veces en que me he ido por mi propio camino y se ha puesto un problema sobre la mesa
y el 100 por ciento de las personas que trabajan para m dicen: "Dave, no creo que
debiramos tomar ese camino". Para m, esa es una decisin relativamente fcil
tambin, porque no puedo pensar en demasiadas ocasiones en las que el 100 por ciento
de mi equipo dice que debemos ir hacia el norte y mi deseo es tratar de ir hacia el sur.
Creo que si esto algn da le sucediera como lder, debe cuestionar si realmente tiene el
equipo correcto. As que esa es una decisin bastante fcil.
Las decisiones ms difciles que usted hace son aquellas en las que usted acude a la
gente cuya opinin, posicin y aporte son de mayor importancia para usted y la mitad
de ellos le dice que vaya hacia el norte, mientras que la otra mitad le dice que vaya hacia
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el sur. Esa era la situacin en la que me encontr hace muchos aos. Y he aqu lo que he
aprend de esa experiencia: que esa es la decisin ms difcil que un lder tiene que
tomar y que todos tenemos que entender, como lderes de negocios, cuando
confrontamos esta dinmica. Ese es el momento mgico en que un lder tiene que pasar
al frente y decir: "Esta es la direccin que vamos a tomar". El mtodo que usted sigue
para tomar esa decisin es importante; pero lo que hace despus de que toma la
decisin es casi tan importante como eso. Si puede, prese frente a su organizacin y
diga (con pasin, conviccin y perseverancia): "Hacia ac es que vamos, aqu est el
porqu y sta es la razn por la cual es importante que todos aceptemos esta decisin,
incluso aquellos de ustedes que habran tomado una decisin diferente". La forma en
que usted puede movilizar y energizar su organizacin a adoptar esa decisin y salir a
ejecutarla es de enorme importancia.
Las decisiones ms difciles para cualquier lder llegan cuando las opiniones estn
divididas y lo obligan a tomar la decisin final en una situacin en particular. Una vez
que se ha tomado esa decisin difcil, un lder debe adherirse a la decisin e
implementarla con confianza, pasin y un sentido de calma.
DavidDavidDavidDavid Brandon Brandon Brandon Brandon
Presidente & Director Ejecutivo, Domino'sPresidente & Director Ejecutivo, Domino'sPresidente & Director Ejecutivo, Domino'sPresidente & Director Ejecutivo, Domino's Pizza Pizza Pizza Pizza
David Brandon es el presidente y CEO de Domino's Pizza.
Brandon comenz su carrera en Procter & Gamble, donde trabaj en la gestin de
ventas.
En 1979, tras su estada con Procter & Gamble, Brandon se traslad a Valassis Inc., una
empresa en la industria de promocin de ventas y cupones. Se convirti en presidente y
CEO en 1989, cargo que ocup hasta 1998, a la vez que asuma el papel de presidente
del consejso de administracin en los ltimos dos aos.
Brandon posteriormente se traslad a Domino's Pizza y ha sido presidente de la
empresa y CEO desde marzo de 1999.
Adems de esta funcin de liderazgo, est en los consejos de administracin de Burger
King Corporation, The TJX Companies Inc. y Kaydon Corporation.
Brandon es tambin parte de la Junta de Regentes de la Universidad de Michigan para la
cual jug ftbol americano.
Avance hacia la conclusinAvance hacia la conclusinAvance hacia la conclusinAvance hacia la conclusin
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Si su grupo est teniendo dificultades para llegar a una decisin final, considere usar los
siguientes mtodos para ayudar a su equipo a dirigirse a una resolucin:
PuntoPuntoPuntoPunto----contrapuntocontrapuntocontrapuntocontrapunto: Divida a su equipo en dos grupos de igual tamao: Grupo A y
Grupo B. Siempre que sea posible, esparza los partidarios de ideas opuestas entre
los dos grupos. Pida al Grupo A que elabore una propuesta para una solucin que
incluya sus recomendaciones y presunciones claves y luego presenta esa propuesta
al Grupo B. A continuacin, pdale al Grupo B que identifique uno o varios planes
alternativos de accin y luego presente esos planes al Grupo A. Haga que ambos
grupos debatan las diferentes propuestas hasta que todos estn de acuerdo en un
conjunto de recomendaciones.
Por ejemplo, un departamento de finanzas ha estado envuelto en un acalorado
debate sobre qu empresa de contabilidad utilizar para auditar los libros este ao.
Un grupo favorece una marca de renombre, mientras que otro est a favor de una
firma ms pequea, pero bien respetada. Usando la tcnica de punto-contrapunto el
equipo responsable por la decisin considera cada empresa y llega a una conclusin.
GuardinGuardinGuardinGuardin intelectual intelectual intelectual intelectual: De forma similar a la tcnica de punto-contrapunto, la tcnica
del guardin intelectual comienza dividiendo al equipo en dos grupos de igual
tamao. El Grupo A elabora una propuesta para una solucin que incluye sus
recomendaciones y presunciones claves y luego presenta esa propuesta al Grupo B.
En lugar de hacer que el Grupo B genere un plan de accin alternativo, pdale al
Grupo B que critique la propuesta y presente su anlisis al Grupo A. Pdale al Grupo
A que revise la propuesta basado en el feedback del Grupo B y que la presente de
nuevo. Los dos grupos continuarn criticando y revisando la propuesta hasta que
se pongan de acuerdo sobre un conjunto de recomendaciones.
Por ejemplo, un fabricante de muebles de oficina necesita mejorar la calidad de sus
productos. El primer grupo presume que el problema de calidad se debe al uso de
equipos de manufactura obsoletos y recomienda invertir en mejores mqunas. El
segundo grupo cuestiona esta presuncin, crtica la propuesta y presenta su anlisis
al primer grupo. El primer grupo revisa la propuesta y los dos grupos trabajan juntos
en el ciclo de revisin-crtica-revisin hasta llegar a una solucin con la que ambos
grupos sienten que mejorar la calidad de sus productos.
Otras formas de resolver desacuerdos y avanzar hacia el cierre, incluyen:
Revisar y volver a probar las presunciones
Regresar a los objetivos originales de la decisin y asegurarse de que siguen
siendo apropiados
Establecer una fecha lmite por adelantado
Por ejemplo, "el prximo martes vamos a tomar nuestra decisin, no importa cunta
incertidumbre quede an".
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Acordar de antemano que si quedan desacuerdos sin resolver, la eleccin se har
por consenso cualificado
Terminar las deliberacionesTerminar las deliberacionesTerminar las deliberacionesTerminar las deliberaciones
Idea claveIdea claveIdea claveIdea clave
Saber cundo terminar las deliberaciones es difcil. Si usted toma una decisin muy
prematuramente, quiz no explor suficientes posibilidades. Si usted siente que su
grupo se est apresurando a tomar una decisin, considere concluir la reunin antes de
que se tome una decisin y reandela ms adelante. Pida a cada participante que trate
de encontrar un defecto en la decisin y que la presente en la prxima reunin.
La situacin opuesta es decidir demasiado tarde, lo cual es igualmente problemtico. Si
usted toma una decisin demasiado tarde, podra perder tiempo valioso y,
posiblemente, hasta perder la oportunidad de resolver el problema. Si su equipo insiste
en escuchar cada punto de vista y resolver todas las preguntas antes de llegar a una
conclusin, el resultado es el mismo: sus discusiones tomarn un rumbo circular
cansador y sin final. Si encuentra que su grupo est atascado dando vueltas en crculos,
su trabajo como ejecutivo es llevar el debate a una conclusin. Puede que simplemente
tenga que "forzar el asunto", estableciendo un plazo para tomar una decisin utilizando
la mejor informacin disponible al momento.
Comunicar la decisinComunicar la decisinComunicar la decisinComunicar la decisin
Cmo comunicarseCmo comunicarseCmo comunicarseCmo comunicarse
Muchos ejecutivos olvidan uno de los
aspectos ms importantes del proceso de
tomar decisiones: comunicar la decisin
a todos los involucrados y afectados.
Una vez que la eleccin final se ha hecho,
algunos miembros del grupo tendrn que
renunciar a su solucin preferida. La equidad del proceso de decisin, segn percibido
por los participantes y por otros, determinar la disposicin de stos a apoyar el
resultado final. Al comunicar la decisin y obtener consentimiento, tenga en cuenta los
siguientes principios:
Consideracin yConsideracin yConsideracin yConsideracin y voz voz voz voz: Los participantes que son exhortados a cuestionar y debatir
las ideas de los dems, son ms propensos a creer que el lder escuch sus puntos
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de vista y los consider seriamente, especialmente si el lder demostr atencin a
travs de sus acciones: por ejemplo, tomando notas y parafraseando lo que se dijo
para demostrar que l o ella estaba escuchando activamente. Aun si los puntos de
vista de los participantes no prevalecieron, saber que stos fueron tomados en
serio, le dar credibilidad al proceso y aceptacin de la decisin final.
ExplicacinExplicacinExplicacinExplicacin: El lder tiene que explicar la lgica de la decisin final. Es importante
dejar en claro por qu usted y su grupo hicieron esta eleccin en lugar de otra
diferente. Al explicar las razones de la decisin, se crea confianza en las
intenciones del lder y en la certeza de que se hizo para el beneficio general de la
empresa.
ExpectativaExpectativaExpectativaExpectativa: Una vez que la decisin ha sido tomada, todos los afectados por la
decisin tienen que comprender las nuevas reglas del juego. Si se asignan nuevas
responsabilidades, stas necesitarn ser explicadas en detalle, al igual que las
medidas de desempeo y las penalidades por incumplimiento. Cuando las
personas entienden claramente las expectativas, se pueden enfocar en lo que se
tiene que hacer.
La gente a la que usted notificar, incluye a todos los que son responsables de
implementar la decisin, as como cualquier persona afectada por ella. Su lista podra
incluir tambin a otras partes interesadas: miembros de su unidad que no formaron
parte del grupo de toma de decisiones, altos directivos, supervisores de departamento,
mandantes externos y hasta los clientes si stos vern un cambio en la forma en la que
usted hace negocios con ellos.
Actividad: Maximice suActividad: Maximice suActividad: Maximice suActividad: Maximice su comunicacin comunicacin comunicacin comunicacin
Mary dice: "He examinado cuidadosamente las notas queMary dice: "He examinado cuidadosamente las notas queMary dice: "He examinado cuidadosamente las notas queMary dice: "He examinado cuidadosamente las notas que tomamos durante nuestra tomamos durante nuestra tomamos durante nuestra tomamos durante nuestra
ltima reunin y quera hacerles saber que he decididoltima reunin y quera hacerles saber que he decididoltima reunin y quera hacerles saber que he decididoltima reunin y quera hacerles saber que he decidido contratar externamente contratar externamente contratar externamente contratar externamente
algunas llamadas de servicio al cliente. Vamos aalgunas llamadas de servicio al cliente. Vamos aalgunas llamadas de servicio al cliente. Vamos aalgunas llamadas de servicio al cliente. Vamos a redistribuir los recursos existentes redistribuir los recursos existentes redistribuir los recursos existentes redistribuir los recursos existentes
para recibir llamadas de nuestros clientespara recibir llamadas de nuestros clientespara recibir llamadas de nuestros clientespara recibir llamadas de nuestros clientes de alto valor aqu, en nuestra oficina base, de alto valor aqu, en nuestra oficina base, de alto valor aqu, en nuestra oficina base, de alto valor aqu, en nuestra oficina base,
mientras que contrataremosmientras que contrataremosmientras que contrataremosmientras que contrataremos externamente las llamadas de clientes de bajo valor". externamente las llamadas de clientes de bajo valor". externamente las llamadas de clientes de bajo valor". externamente las llamadas de clientes de bajo valor".
Qu principio no seQu principio no seQu principio no seQu principio no se demuestra en la comunicacin de Mary? demuestra en la comunicacin de Mary? demuestra en la comunicacin de Mary? demuestra en la comunicacin de Mary?
Consideracin y voz
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No es la mejor opcin.No es la mejor opcin.No es la mejor opcin.No es la mejor opcin. Mary s aplic la prctica de
consideracin y voz. Su primera oracin indica que, al tomar
su decisin, consider cuidadosamente las opiniones y
sugerencias que los empleados expresaron durante una
reunin reciente.
Explicacin
OpcinOpcinOpcinOpcin correcta. correcta. correcta. correcta. Mary no aplic la prctica de la explicacin
al comunicar esta decisin, porque no explic la lgica de
su decisin final de contratar externamente las llamadas de
los clientes de bajo valor.
Expectativa
No es la mejor opcin.No es la mejor opcin.No es la mejor opcin.No es la mejor opcin. Mary s aplic la prctica de la
expectativa al comunicar esta decisin. Ella aclar lo que iba
a cambiar como resultado de la decisin final. En concreto,
las llamadas de clientes de alto valor se trataran en la
oficina base, mientras que las de clientes de bajo valor
seran contratadas externamente.
Patricia dice: "He decididoPatricia dice: "He decididoPatricia dice: "He decididoPatricia dice: "He decidido que la mejor solucin sera la creacin de un equipo que la mejor solucin sera la creacin de un equipo que la mejor solucin sera la creacin de un equipo que la mejor solucin sera la creacin de un equipo
multifuncional para elmultifuncional para elmultifuncional para elmultifuncional para el desarrollo de nuestro prximo producto. Lamento que no tuve desarrollo de nuestro prximo producto. Lamento que no tuve desarrollo de nuestro prximo producto. Lamento que no tuve desarrollo de nuestro prximo producto. Lamento que no tuve
la oportunidad dela oportunidad dela oportunidad dela oportunidad de discutir primero mis ideas con cada uno de ustedes, pero me siento discutir primero mis ideas con cada uno de ustedes, pero me siento disc