Download - HABILIDADES INTERPERSONALES
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Diplomado de Gerencia de Proyectos basado en el estndar PMBOK del PMI
MODULO IV
Rosario Chavez, PMP, MBA1Derechos Reservados
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Diplomado de Gerencia de Proyectos basado en el estndar PMBOK del PMI
Lo que veremos en este Mdulo IV:
Introduccin hacia las habilidades interpersonales
Liderazgo y direccin gerencial
Trabajando con equipos multifuncionales
Dirigiendo conflictos y resolvindolos
Test
2Derechos Reservados
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Diplomado de Gerencia de Proyectos basado en el estndar PMBOK del PMI
Introduccin hacia las habilidades interpersonales
Comprendiendo el impacto de la comunicacin.Entendiendo las habilidades y actitudes de liderazgo. Entendiendo el trabajo en equipo.
3Derechos Reservados
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Diplomado de Gerencia de Proyectos basado en el estndar PMBOK del PMI
Entendiendo el impacto de las comunicaciones
Derechos Reservados
Como nos comunicamos?Como funciona la comunicacin?Modelos que explican el proceso comunicativo
4Derechos Reservados
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ProjectManagerpasa90%desutiempoComunicando .PMBOK
Verifica,diagnostica,confirmaexpectativas
Trabajaenequipo,define,identifica,estima,planifica,negocia,presentaplanesdegestindeproyecto:Alcance,tiempos,costos,calidad,riesgos,etc.
INICIO
PLANIFICACION
Dirige,negocia,coordina,lidera,serene,apruebaavances,
EJECUCION
Controla,coordina,supervisa,analiza,presentainformes.
CONTROL
Confirmaaceptacindeproyectoyproducto,verifica,negocia,coordinaelcierre.
CIERRE
5Derechos Reservados
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Que es comunicar?
Hablar es comunicar?
Escribir es comunicar?
Informar es comunicar?
6Derechos Reservados
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Barreras
7Derechos Reservados
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Degradacin del proceso de comunicacin
Lo que se quiere decir.Lo que se dice.Lo que el otro oye.Lo que comprende.Lo que retiene.Lo que contesta.Lo que se pierde.
LAINFORMACINSEDEGRADADEMANERANATURAL
8Derechos Reservados
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CONDUCTA (COMPORTAMIENTO EXTERNO)Comunicacinverbal:Palabras(7%) Tono,intensidad,volumen,velocidad,etc.(35~38%).Comunicacinnoverbal(gestos,lenguajecorporal,expresiones,espacio,tiempo,).55%
MAPAPERSONAL:Conocimientos,experiencias,creencias,valores,actitudes,sentidos,jerarquas,religin,gestindetiempos,roles,relacionesespaciales,conceptosdeluniverso,recuerdos
IcebergdelaComunicacin
PROCESOSYESTADOINTERNO(RESPUESTAINTERNA)
Ref: Albert Neharabian
9Derechos Reservados
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Modelo de la Comunicacin- PNL
Respuesta interna
Comportamiento externo
Comportamiento externo
Respuesta interna
Proceso(dilogosinternos,imgenesysonidos) y
estadointerno(Emocionesysentimientos):
LenguajeVerbalyNoverbalEMISOR RECEPTOR
IntencinObjetivoMotivacinHabilidadesTcnicas
10Derechos Reservados
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Canales de percepcin
Larepresentacindelarealidadlahacemosatravsdenuestrossentidos:vista,olfato,gusto,tacto,odo.
Laspersonasalformarsurealidadutilizanunapartedesusistemaneurolgicoquefuncionaatravsdeestossentidos.
Procesamosocodificamoslosmensajesynuestrarealidaddeunamaneradiferenteyesporloquelarepresentacindeuneventonoessimilarparatodaslaspersonas.
11Derechos Reservados
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Culeselsistemaderepresentacinpropiodecadaindividuo?.
Todostenemoslostreselementos,sinembargoenlamayoradenosotrospredominamsunodeestostressentidos.
Podemoshallarpistasdecmofuncionalamentedeotrapersonayqu tipodemensajeutilizayacualesreacciona.
Canales de percepcin
12Derechos Reservados
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Nuestros filtros
Unapersonapromedio,puederetener7bitsensumemoria,acortoplazo(Enunmomentodado).
Atravsdenuestros5sentidos,recibimoscercade2,000millonesdebitsdeinformacin/seg.
Paranuestroequilibrio,filtramoslainformacin Losestmulosexternosseconviertenenrepresentacionesinternas,enlosqueaplicamoslosfiltros:Generalizaciones,distorsiones,eliminaciones.
13Derechos Reservados
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El Mapa no es el Territorio
Yqu tienenqueverlosfiltrosconelmapayelterritorio?.
Debidoalosfiltros,nooperamossobrelarealidad,sinosobreunainterpretacinmasomenosricadelarealidad.
Todaslasdecisiones,emocionesytransaccioneslashacemossobreunainterpretacindelarealidad(elmapa),msquesobrelarealidadens misma(elterritorio).
14Derechos Reservados
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Muy importante
Lagenterespondealmapadesurealidad,noalarealidadmisma.
Procesamostodalainformacinquerecibimos,atravsdelossentidos(VAKOG)
Elmapanoeselterritorio.
Caso
El INCONSCIENTE regula la vida del individuo, siendo responsable del 95% del total de sus patrones operativos y el consciente nicamente regula el 5%.
15Derechos Reservados
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Entendiendo las Habilidades y actitudes de Liderazgo
Derechos Reservados
Explicar la naturaleza del liderazgo y su influencia en el xito de la gestin de proyectos
Conocer las teoras de liderazgo y los diferentes estilos de liderazgo
Conocer las teoras de motivacin.
Entender la influencia del liderazgo en la gestin de Proyectos.
16Derechos Reservados
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Porque nos interesa el Liderazgo?
Google
142000,000
72500,000
Teoras de las caractersticas del liderazgo??? 17Derechos Reservados
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Se puede ensear Liderazgo?
Nacemos lideres?, Nos hacemos lideres?A la bsqueda de atributos
Identificando caractersticas
Carismaticos entusiastas, poderosos valientes
Ambicin, energa, deseo de dirigir, honestidad, integridad, introspeccin
Algunas caractersticas incrementan la probabilidad de triunfar como lder, pero ninguna garantiza el xito...
Personalidad, social, gentico, intelectual.
18Derechos Reservados
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Que es un Lder?
La nica definicin de LIDER es alguien que tiene seguidores
Liderazgo es INFLUENCIA nada mas, nada menos.
"Liderazgo es la funcin de conocerte a ti mismo, teniendo una visin que es bien comunicada, construyendo confianza entre sus colegas y tomando accin efectiva para darte cuenta de tu propio potencial de liderazgo."
Liderazgo es el proceso de persuasin y ejemplo por el cual un individuo ( o equipo liderado) induce a un grupo a tomar accin , que este acorde con el propsito del lder o los propsitos compartidos de todos.
Peter Drucker
John C Maxwell
Warren Bennis
John W. Gardner
19Derechos Reservados
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Definicin MCM
Liderazgo es la capacidad de influiren el grupo para que logre sus metas, en pro del bien comn.
20Derechos Reservados
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Como influir en las personas de mi equipo?
Make them believe, make them follow
Como? Con ciertas habilidades en el relacionamiento personal: Estilo en la comunicacin de ideas,Capacidad de motivar Delegar poder y explotar el talento Creatividad en la organizacin.
Lo que limita nuestro logro de resultados no es lo que somos, sino lo que creemos que somos..Anthony de MelloLa cualidad ms destacable del ser humano es su capacidad de transformar en realidad lo que l desea ser.Scrates
Creencias
21Derechos Reservados
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Cul es mi dimension de Liderazgo?
Que tan lder SoyCuanto me conozco?-FODA. Como crecer en Liderazgo? Soy capaz de invitar a crecer a los dems? Que me facilita o que me impide en influir? Como comunico? Es clara mi meta? Esta meta o misin o visin invita /inspira ser compartida? El alcance del proyecto motiva a mi equipo a seguirme o acompaarme.Lo que limita nuestro logro de resultados no es lo que somos, sino lo que creemos que somos..Anthony de MelloLa cualidad ms destacable del ser humano es su capacidad de transformar en realidad lo que l desea ser.Scrates
22Derechos Reservados
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Test de Autoinventario
23Derechos Reservados
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Las habilidades de liderazgo no son innatas en todas las personas. Se pueden desarrollar, si el lder se lo propone. No hay una sola forma de liderar.
Entonces.................Nacemos o nos hacemos lideres?
24Derechos Reservados
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Dinmicas de gruposInfluencia de genero y manejo de diferenciasEvaluacin de lideresCultura en el tema que lidera
Manejo de conflictos PriorizacinGestin del tiempo NegociacinConstruccin de equipo
Caractersticas del Lder
Tratar adecuadamente a los stakeholders (interesados)Mantener el estilo de liderazgo mas adecuadoSaber delegar poder: Gestionar la responsabilidad
Tratar adecuadamente a los stakeholders (interesados)Mantener el estilo de liderazgo mas adecuadoSaber delegar poder: Gestionar la responsabilidad
Autovaloracin
Comunicacin
Competencias (skills)
Conocimientos
EscrituraOratoriaDar ordenesEscuchaBuscando retroalimentacinTrabajando con medios de comunicacin.
25Derechos Reservados
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Proceso de Liderazgo en la Gestin de Proyectos
El lder identifica las tareas (o WBS) de los miembros
del equipo. (Gestion de Alcance /Tiempos)
Se establecen metas adecuadas (Getion de Alcance, Tiempo, Recursos)
El lder relaciona recompensas con metas (Reconocimiento)
(Gestion de Comunicaciones)
El equipo de proyecto esta satisfecho ,motivado y acepta al lder (JP)
(Gestion de RRHH)
El lder acompaa en la trayectoria del equipo de proyecto, hacia las metas
(Procesos de seguimiento y control)
Empleados y organizacin alcanzan mejor sus metas
(Proyecto exitoso)
Existe desempeo eficiente
(Procesos de seguimiento y control.
Gestion de Calidad)
26Derechos Reservados
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Las teoras del Liderazgo..
Solo para informacin
27Derechos Reservados
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Teoras de Liderazgo
Teoras del comportamiento (1940-1950)
Modelos de la contingencia (1960-1990)
Caractersticas innatas de
personalidad, sociales, fsicas, que diferencian a
lideres de seguidores
Ej: Credibilidad, buen comunicador
dinamico
Proponen que comportamientos
especficos diferencian a los lideres de los que
no lo son.Ej: Orientacin al desarrollo de sus colaboradores,
orientacin a las relaciones, a la
produccin
Buenos intentos de explicar el
liderazgo, pero fallaron
Y los Factores Situacionales?
El liderazgo es producto del intercambio dinmico de tres factores: el lder, los seguidores y la situacin en la cual ambos se encuentran. Ej: normas del equipo, poder, relaciones lder-seguidor,
estructura de la tareas.
Teoras de las caractersticas (1900-1950)
28Derechos Reservados
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Teoras de Liderazgo
Modelos de la contingencia
Los grupos eficaces dependen de una vinculacin adecuada entre el estilo de interaccin de un lder con los subordinados, el grado en que la situacin le da el control y la influencia al lder
La Teora de liderazgo
situacional, se enfoca en
la disponibilidad
de los seguidores
Modelo de Fiedler La Teora Situacional de Hersey y Blanchard
La Teora del intercambiolder-miembro
La Teora del camino
a la metaLos lideres crean grupos internos y externos y los subordinados con el estatus
de grupo interno tendrn calificaciones mas altas de
desempeo, menos rotacin y mayor satisfaccin con
sus superiores.
Se enfoca por la forma en que el lder influye en las percepciones que tienen los seguidores. El lder aclara el camino a la
meta. 29Derechos Reservados
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Modelo de la Contingencia
Orientado a la tareaOrientado a las relaciones
DesempeoBueno
PobreFavorable Moderado Desfavorable
Relacin Lder -Miembro Bueno Bueno Bueno Bueno Pobre Pobre Pobre PobreEstructura de la tarea Alto Alto Bajo Bajo Alto Alto Bajo BajoPoder de posicin Fuerte Dbil Fuerte Dbil Fuerte Dbil Fuerte Dbil
Modelo de Fiedler
Lderes orientados a la tarea son ms eficaces en situaciones muy favorables o muy desfavorables.
Lderes orientados a las personas son ms eficaces en situaciones intermedias
Relacin lder-miembros: Grado de confianza, confiabilidad y respeto, de los seguidores al lder Estructura de la tarea: Procedimientos establecidos o no. Poder del Puesto: Influencia derivada de la estructura de la organizacin: Despidos, ascensos,
etc.
30Derechos Reservados
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Modelo de la Contingencia
Orientado a la tareaOrientado a las relaciones
DesempeoBueno
Pobre
Favorable Moderado DesfavorableRelacin Lder -Miembro Bueno Bueno Bueno Bueno Pobre Pobre Pobre Pobre
Estructura de la tarea Alto Alto Bajo Bajo Alto Alto Bajo Bajo
Poder de posicin Fuerte Dbil Fuerte Dbil Fuerte Dbil Fuerte Dbil
Los lderes pueden ser muy indicativos (tarea) u orientados a las relaciones o personas.
Fiedler asume que el estilo individual es innato (gentico)
Qu pasa si el estilo del lder no se adecua a la situacin?
Cambiar al lder
Cambiar la situacin
Modelo de Fiedler
31Derechos Reservados
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Modelo de la Contingencia
En la practica, algunas mediciones son muy subjetivas: Que tan buenas son las relaciones lder-miembro? Que tan estructurada es la tarea? Es posible medir realmente el grado de poder del lder.
Modelo de Fiedler
Discusin32Derechos Reservados
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Test CTMPOrientado a la tarea o a la relacin?
33Derechos Reservados
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Modelo de la Contingencia
La eficacia del lder depende de la aceptacin o rechazo de los seguidores. Es contingente en el nivel de disponibilidad de los seguidores.
Disponibilidad: Medida en la cual la gente tiene la capacidad y/o la voluntad de llevar a cabo tareas especificas.
Diferentes situaciones y seguidores requieren diferentes estilos de liderazgo.Ningn estilo de liderazgo es apropiado para todas las situaciones.Los lideres efectivos ajustan su estilo a la situacin.Usa el modelo para determinar la situacin y entonces escoge el estilo de liderazgo que corresponde
La Teora de Liderazgo Situacional de Hersey y Blanchard
34Derechos Reservados
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Modelo de la Contingencia
La Teora Situacional de Hersey y Blanchard: Un Modelo
C
o
m
p
o
r
t
a
m
i
e
n
t
o
d
e
r
e
l
a
c
i
n
Alta
Baja AltaComportamiento de Tarea
T R T ;R
T ;R T ;R
Alta BajaM4 M3 M2 M1
Disponibilidad del seguidor:Capacidad y voluntad de llevar a cabo las tareas.
- Comunicar: Define que, como cuando, dnde hacer las tareas (estilo directivo)
- Vender: Define las tareas y convence a los subordinados(estilo entrenador)
- Participar: El lder y los subordinados comparten decisiones (estilo de apoyo)
- Delegar: El lder prcticamente no es necesario (delegador)
Relaciona el comportamiento del lder hacia la tarea, la relacin y asocia 4 comportamientos del lder:
Moderado
Delegar
Participar Vender
T: TareaR: Relacin
Instructor
Persuasivo
Delegador
Participativo
Comunicar
35Derechos Reservados
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Modelo de la Contingencia
La Teoria Situacional de Hersey y Blanchard: Un Modelo
Conducta directiva , orientado a tareas (T): Define, organiza, instruye, vigila cumplimiento
Conducta de apoyo. orientado a relaciones( R): Apreciar el trabajo, autoestima trabajadores, accesible.
C
o
n
d
u
c
t
a
d
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a
p
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y
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Alta
Baja AltaConducta Directiva
T R T ;R
T ;R T ;R
Alta BajaM4 M3 M2 M1
Maduro InmaduroModerado
Comportamiento de Tarea
C
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t
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d
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a
c
i
n
-M1: Subordinados incapaces y no dispuestos a asumir responsabilidad sobre su comportamiento
-M2: Subordinados incapaces y dispuestos a asumir responsabilidad .
M3: Subordinados capaces y no dispuestos a asumir responsabilidad .
M4: Subordinados capaces y dispuestos a asumir responsabilidad.
ComunicarDIRECTIVO
ParticiparAPOYO
VenderENTRENADOR
DelegarDAR PODER
Grado de Madurez del subordinado36Derechos Reservados
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Se descubri la formula para ser lder?
Parcialmente.......Aun falta investigar mas... Teorias del Siglo XX, para un mundo industrializado Son validas las teorias Hoy, en un mundo globalizado e informatizado?
Como lideran los Jefes de proyecto de mi empresa? .
Reconozco algunos tipos de empleados tipo M1, M4? .
Que tipos de lideres requieren?
Reconozco diferentes estilos de liderazgo en mi oficina?
Discusin37Derechos Reservados
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Test- Estilo de Liderazgo
38Derechos Reservados
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Liderazgo personal
Liderazgo relacional
Fusiones y adquisiciones. Experiencia del teletrabajo. Necesidad de informacin y TICs disponibles para apoyar viajes de negocios. Necesidad de reducir gastos. Ciclos + cortos del negocio.
Liderazgo situacional
Evolucin del Liderazgo
39Derechos Reservados
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Siglo XXI Las nuevas teoras del Liderazgo
1. Liderazgo Transaccional2.- Liderazgo Transformacional 3. Liderazgo Trascendente 4. Liderazgo Resonante
Cuatro teoras relevantes del Liderazgo Relacional:
Futuros lideres chinos
40Derechos Reservados
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Nuevos estilos de Liderazgo?
Liderazgo TransaccionalAsociacin econmica
Liderazgo TransformacionalAsociacin laboral
Liderazgo TrascendenteAsociacin contributiva
El Liderazgo Relacional
Porque Nuevos tipos de liderazgo?
Los trabajadores de hoy, son ms educados, independientes y exigentes.
Esto requiere que los lderes desarrollen nuevas aptitudes y capacidades, tales como confianza
en s mismo, credibilidad e integridad, estar abiertos al cambio y a la habilidad para estimular y
retener el talento. 41Derechos Reservados
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Liderazgo Relacional
Ref: www.gestionhumana.com42Derechos Reservados
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Inteligencia Emocional
Podemos diferenciar cuatro reas donde se desarrollan las capacidades individuales de la inteligencia emocional:
Capacidad para percibir emociones de forma precisa. Capacidad de aplicar las emociones para facilitar el pensamiento y el
razonamiento. Capacidad para comprender las emociones propias y ajenas. Capacidad para dominar las propias emociones y las de los dems.
Segun estudios del "Consortium for Research on Emotional Intelligence in Organizations", el Cociente de Exito de un individuo se debe en un 23% a la capacidad intelectual y en un 77% a sus aptitudes emocionales
Ref: http://www.helios3000.net/tests/eq.shtml 43Derechos Reservados
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Atributos de un lder eficaz
Visin. Saben lo que quieren.. Establecen metas realistas que se pueden lograr.
Pasin. Creen apasionadamente en sus metas. Aman lo que hacenIntegridad. Saben quines son. Son conscientes de sus debilidades. Slo
prometen lo que pueden hacer. Confianza.Curiosidad. Siempre desean aprender algo. Averiguan lo que se necesita
conocer para alcanzar sus metas. Riesgo. Toma riesgos calculadamente cuando es necesario para lograr los
objetivos.Warren Bennis :On becoming a leader
ALGO MAS...Dedicacin.- PerseveranteCarisma.- Representa madurez, respeto, compasin, sentido del humor, y aprecio
sincero a las dems personas.Otros atributos : Ambicin y energa, el deseo de dirigir, la honestidad e integridad, la
seguridad en uno mismo, la inteligencia y el conocimiento relevante sobre el trabajo.
44Derechos Reservados
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EL LIDERAZGO DEL SIGLO XXI
De un paradigma anterior De un paradigma actual y futuro
Ser GerenteSer JefeControlar a la genteAutoridad centralizadaMicrogerencia y definicin de objetivosDirigir con reglas y reglamentosEstablecer una posicin de poder y de jerarqua
Ser LiderSer Formador y facilitadorDarle empowermentDistribuir LiderazgoConsenso con una visin y una estrategia ampliasDirigir con valores compartidos para triunfar y con una cultura sanaDesarrollar el poder de relaciones y las redes de equipos de trabajo
Fuente: Anatoma de un lder (1994) en HBR, Liderazgo para el siglo XXI (1996) en McGraw Hill, El trabajo del Lider (1993) en HBR
45Derechos Reservados
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EL LIDERAZGO DEL SIGLO XXI
De un paradigma anterior De un paradigma actual y futuro
Exigir obedienciaCentrarse en cifras y tareasConfrontar y combatirEstimular las redes de viejos camaradasCambiar crisis por necesidadSer internamente competitivosTener un enfoque estrecho: Yo y mi organizacin
Lograr compromisoCentrarse en la calidad, el servicio y el clienteColaborar y unificarRespetar, honrar y respaldar la diversidadAprendizaje e innovacin continuadosSer globalmente competitivosTener un enfoque amplio: mi comunidad, mi sociedad, mi mundo
Fuente: Anatoma de un lder (1994) en HBR, Liderazgo para el siglo XXI (1996) en McGraw Hill, El trabajo del Lider (1993) en HBR
46Derechos Reservados
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TallerEligiendo al Lder ideal
47Derechos Reservados
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Un lder muestra autentico inters por las personas y busca sacar lo mejor de ellas.
El rol de lder no debe resolver problemas sino hacer preguntas que ayuden a sus colaboradores a resolver problemas por si mismos: Maestro.
Un lder es alguien cercano, que inspira confianza, respeto y motiva a seguirlo.
Nueva Funcin del Lder
Lder de Lideres
48Derechos Reservados
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ALGUNOS TIPS
Conducta Directiva Conducta de apoyo
Fija objetivos y metas Aclara roles. Organiza los recursos. Planifica Comunica prioridades Fija plazos Determina mtodos de evaluacin y de desempeo Realiza el seguimiento para comprobar si el trabajo se realiza adecuadamente y a tiempo
Escucha los problemas de sus colaboradores Elogia, da confianza, alienta. Pide sugerencias o informacin sobre la realizacin de una tareaProporciona informacin, retroalimenta. Facilita al colaborador la resolucin de problemas en el cumplimiento de la tarea Comunica y demuestra su aprecio por las tareas bien realizadas
49Derechos Reservados
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Teora de Maslow
Teoria de Mc Gregor
Teora de Hertzberg
Teoras de la Motivacin
Hacia los aos de 50 fue desarrollado el concepto de JERARQUA DE NECESIDADES que influyen en el comportamiento humano.
Dos tipos de necesidades: Motivadoras e higinicas
Hacia los aos de 60, fueron desarrolladas las teoras X e Y
50Derechos Reservados
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Teoras de la Motivacin
Equilibrio
SSaattiissffaacccciinn
Estmulo
NNeecceessiiddaadd
TTeennssiinn
Comportamiento
Ciclo Motivacional
Conjunto de procesos que activan, dirigen y mantienen la conducta humana hacia el logro de alguna meta (Greenberg y Baron, 1995)
51Derechos Reservados
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La Teora de las Necesidades de MASLOW
NecesidadesAutorrealizacin
Necesidades deEstima
Necesidades Sociales
Necesidades de Seguridad
Necesidades Fisiolgicas
Auto expresin
Independencia
Competencia
Oportunidad
Oportunidades para realizar trabajos creativos.
Dominio y desempeo.
Libertad para tomar decisiones
Reconocimiento
Responsabilidad
Sentimiento de cumplimiento.
Prestigio
Smbolos de posicin
Mayor grado de autoridad
Oportunidad y participacin.
Reconocimientos y Recompensas
Compaerismo
Aceptacin,Pertenencia
Trabajo en Equipo
Oportunidad para Interactuar con otros miembros del equipo.
Ser aceptado como miembros activo del equipo.
Alta moral de grupo
Seguridad, Estabilidad, Evitar daos fsicos, Evitar riesgos
Antigedad en el puesto
Programas de seguro y bienestar.
Condiciones laborales seguras
Alimentacin, vestido, habitacin, confort. Instinto de Conservacin
Sueldos y salarios.
Herramientas que faciliten el trabajo.
Mtodos de trabajo eficiente52Derechos Reservados
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Principales aspectos:
1.- Una necesidad satisfecha no origina ningn comportamiento. 2.- El individuo nace con un conjunto de necesidades fisiolgicas .
3.- A partir de cierta edad, el individuo comienza un largo aprendizaje de nuevos patrones de necesidades.
4.- Las necesidades ms elevadas no surgen a medida que las ms bajas van siendo satisfechas; stas predominan, de acuerdo con la jerarqua de necesidades.
5.- Las necesidades ms bajas (comer, dormir, etc.) requieren un ciclo motivacional relativamente rpido, en tanto que las ms elevadas necesitan uno mucho ms largo.
La Teora de las Necesidades de MASLOW
53Derechos Reservados
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Teora Bifactorial de Herzberg
Teora de la necesidadLos individuos poseen necesidades bsicas que deben
satisfacer.
Dos necesidades bsicas o satisfactores: Motivadores, e
Higinicas
54Derechos Reservados
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Teora Bifactorial de Herzberg
Qu desea la gente de su puesto?Cuando las personas se sienten bien con su trabajo, tienden a atribuir esta situacin a ellos mismos, mencionando caractersticas o factores intrnsecos tales como: el logro, el reconocimiento, el trabajo mismo, la responsabilidad, los ascensos, el crecimiento y el desarrollo. Todos estos aspectos estn relacionados con la satisfaccin en el puesto.
Cuando estn insatisfechas, tienden a citar factores extrnsecos, tales como: las polticas, la administracin, la direccin y supervisin, las relaciones interpersonales y las condiciones de trabajo.
55Derechos Reservados
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FACTORES DE HIGIENEFactores econmicos: sueldos, salarios, prestaciones.Condiciones Laborales: iluminacin y temperatura adecuada, entorno fsico seguro.Seguridad: privilegios, antigedad, procedimientode quejas, reglas de trabajo justas, polticas yprocedimientos.Factores Sociales: Oportunidades para interactuar con los dems trabajadores y convivir con loscompaeros de trabajo.Categora y status: Ttulos de los puestos, oficinas...
FACTORES DE HIGIENEFactores econmicos: sueldos, salarios, prestaciones.Condiciones Laborales: iluminacin y temperatura adecuada, entorno fsico seguro.Seguridad: privilegios, antigedad, procedimientode quejas, reglas de trabajo justas, polticas yprocedimientos.Factores Sociales: Oportunidades para interactuar con los dems trabajadores y convivir con loscompaeros de trabajo.Categora y status: Ttulos de los puestos, oficinas...
FACTORES DE MOTIVACIN
Trabajo Estimulante: posibilidad de manifestar la propia personalidad y de desarrollarse plenamenteSentimiento de Autorrealizacin: la certeza de contribuir en la realizacin de algo de valor.Reconocimiento: La confirmacin de que se ha realizado un trabajo importante.Logros y cumplimiento: La oportunidad de llevar acabo cosas interesantes.Responsabilidad Mayor: La consecucin de nuevasTareas y labores que amplen el puesto y den al individuo mayor control del mismo.
FACTORES DE MOTIVACIN
Trabajo Estimulante: posibilidad de manifestar la propia personalidad y de desarrollarse plenamenteSentimiento de Autorrealizacin: la certeza de contribuir en la realizacin de algo de valor.Reconocimiento: La confirmacin de que se ha realizado un trabajo importante.Logros y cumplimiento: La oportunidad de llevar acabo cosas interesantes.Responsabilidad Mayor: La consecucin de nuevasTareas y labores que amplen el puesto y den al individuo mayor control del mismo.
Teora Bifactorial de Herzberg
56Derechos Reservados
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Liderazgo y Gerencia de Proyectos
57Derechos Reservados
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Las competencias del Jefe de proyecto no contribuyen al xito del proyecto. Si el PM usa las tcnicas y herramientas correctas el proyecto ser exitoso. La literatura de proyectos exitoso casi ignora al PM.
Un PM que ha aprendido a aplicar bien tcnicas y herramientas, entonces pueden aplicarlas a cualquier tipo de proyectos, sin importar la tecnologa, disciplina o dominio.
Ambas creencias subvalan al PM
Perfiles en Liderazgo de Proyectos
Creencias en la comunidad de Gerencia de Proyectos
58Derechos Reservados
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Perfiles en Liderazgo de Proyectos
Rating de las competencias de liderazgo de los PMs
Competencia de Liderazgo Rating Promedio de GrupoPromedio de Competencia
2.4Conciencia de si mismo Medio 2.4resistencia emocional Medio 2.4Mot ivacion Alto 2.7Sencibilidad Medio 2.4Inf luencia Medio 2.4Intuit ivo Bajo 2.0Escrupuloso Medio 2.5
2.4Acuerdos de Comunicacin Medio 2.5Recursos de gerenciamiento Alto 2.6delegacion de poder Medio 2.4Desarrollo Bajo 2.0Logros Alto 2.7
2.1Analisis y juicio crit ico Medio 2.5Vision e imaginacion Bajo 1.9Perspect iva est rategica Bajo 2.0
Competencias emocionales
Competencias Gerenciales
Competencias Intelectuales
59Derechos Reservados
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Las competencias de los PM, incluyendo su estilo de liderazgo, es una contribucin directa al xito del proyecto.Perfiles de competencias diferentes, incluyendo sus estilos de liderazgo son apropiados para diferentes tipos de proyectos.
Perfiles en Liderazgo de Proyectos
CONCLUSIONES
La visin en el PM esta negativamente correlacionada con el xito del proyecto en muchos de los tipos de proyecto.Interpretacin: Es responsabilidad del PM enfocarse en el desarrollo del proyecto y no distraerse en los pensamientos luminosos de lavisin.El grupo de competencias de tipo emocional (EQ) fue la mas significativa para lograr resultados exitosos en los proyectos:PM deben ser emocionalmente inteligentes.
60Derechos Reservados
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Estar conciente de las competencias de liderazgo apropiadas cuando seleccionen PM para proyectos. Desarrollar dentro del grupo de PM, competencias de liderazgo apropiadas para el tipo de proyectos en los que esta involucrada la organizacin.Valorar a los Project Managers y sus contribuciones para el xito de los proyectos dentro de la organizacin.
Perfiles en Liderazgo de Proyectos
RECOMENDACIONES
61Derechos Reservados
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Los lderes no surgen de la nada. Deben ser desarrollados: educados de tal manera que adquieran las cualidades del liderazgo
Warren Bennis
Como ser un lder?. Lo primero es querer serlo... Lo dems es mas fcil.....
62Derechos Reservados
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Diplomado de Gerencia de Proyectos basado en el estndar PMBOK del PMI
Trabajando con equipos multifuncionales
Comprendiendo la diferencia entre grupos y equiposEntendiendo las caractersticas de un equipo de alto rendimiento. Tcnica: Ventana de Johari.
63Derechos Reservados
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Introduccin
Cualquier tipo de asociacin humana se forma para resolver problemas
Si se requiere producir de forma eficaz y/o eficiente, se requiere formar equipos de trabajo.
El trabajo en equipo se construye..
64Derechos Reservados
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Diferencia entre equipo y grupo
Dos o ms individuos, interactuantes e interdependientes, que se han reunido para alcanzar determinados objetivos especficos.
Todos trabajan para alcanzar un objetivo comn, si este no se alcanza el equipo no habrfuncionado. (sinergia positiva, esfuerzo coordinado)
Grupo
Equipo
Sinerga
=
+
1+1>2Derechos Reservados 65
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Que es un EQUIPO?
Un nmero pequeo de personas con habilidades complementarias que estn comprometidas en un objetivo definido.
Tienen un propsito comn, con metas de desempeo y con una propuesta por la que se consideran mutuamente responsables.
66Derechos Reservados
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Ciclo de un equipo de alto rendimiento
Cambio de estilo de trabajo, reuniones mas organizadas y productivas, valoracin del aporte de los dems
67Derechos Reservados
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Etapa 1Formacin
Etapa 1Formacin
Etapa 2ConflictoEtapa 2
Conflicto
Etapa 3Regulacin
Etapa 3Regulacin
Etapa 4Desempeo
Etapa 4Desempeo
Etapa 5Desintegracin
Etapa 5Desintegracin
Desarrollo de un equipo de alto rendimiento
68Derechos Reservados
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Tipos de participantes en los gruposTipos de participantes en los grupos
69Derechos Reservados
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Tipos de participantes en los gruposTipos de participantes en los grupos
1. El belicoso o agresivo: Provoca la discusin acalorada y la pelea. No lo contradiga, tenga calma, impida que monopolice la discusin.
4. El hablador: Interrumpalo con tacto y limtele el tiempo de hablar. Trate de desviar su conversacin.
7. El desinteresado: Dirjale preguntas sobre sus ideas, actividades y opiniones sobre la discusin. Reconozca sus motivos y trate de desviarlo de su actitud.
2. El receptivo y positivo: Apoya la discusin; es un buen recurso de ayuda, permitale hablar muchas veces. Haga uso de sus conocimientos y sus experiencias para ayuda del grupo y del tema de discusin.
5. El tmido: Motivarlo a contestar con preguntas de su inters. Trate de que aumente la confianza en si mismo, cuando le sea posible , elogie su contribucin a la discusin.
8. El aptico (desdeoso): No le de importancia a nada de lo que discute, todo lo ve con desprecio. No lo critique, si no consigue su participacin contine con su tcnica sin darle mayor importancia.
3. El sabelotodo: Djelo por cuenta del grupo, ellos lo controlarn.
6. El negativista: No coopera ni acepta lo que dicen los dems. Explore su ambicin, dele reconocimiento a ste y use su experiencia y sus conocimientos para que lo estimule a cambiar de actitud
9. El preguntn persistente: Trata de desconcentrar al lder y al grupo. Dirija sus preguntas al grupo para que ellos lo dominen, si trata de desviarse del tema dle una sola oportunidad y con tacto hgalo comprender la importancia de economizar tiempo en la discusin.
Fuente: CARLOS F. DOMINGUEZ
70Derechos Reservados
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CaracterCaractersticas para trabajar en equiposticas para trabajar en equipo
a. Tener un objetivo en comn, conocerlo y estar de acuerdo con el grupo.
b. Cooperacinc. Comunicacind. Involucramiento e. Compaerismof. Espritu de Equipo
a. Cada persona tiene objetivos propios y no estn de acuerdo con los del grupo
b. Egosmoc. Rumores y chismesd. Desinters e. Antagonismof. Individualismo
Objetivos claros: Compromiso del equipo, roles definidos.Sinergia: El todo es mas que la suma de las partes.Deseo de trabajar juntos para lograr la misin / objetivo.Lder motiva, entusiasma. Actitud de Colaboracin mas que competencia, ser parte de.
Derechos Reservados 71
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COMPARACIN ENTRE GRUPOS Y EQUIPOS DE TRABAJO
Grupos de trabajo
Compartir informacin
Neutral (Negativa)
Individua
Aleatorio y Diversas
Equipos de trabajo
Desempeo colectivo
Positiva
Individual y mutua.
Complementarias
Meta
Sinergia
Responsabilidad
Habilidades
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Efectividad del equipoEfectividad del equipo
Equipos Lderes
Equipos Verdaderos
Equipos Potenciales
Pseudo Equipos
Grupos de Trabajo
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ACTITUDES DE EQUIPOS EFECTIVOS
Comparten una misin y visin con la cual todos se comprometen. Acordar objetivos, revisar el progreso y dar feedback. Crean un clima de confianza y apertura. Cuidar la autoestima y autoconfianza. Comunicacin positiva, abierta y honesta. (5 a 1) Sentido de pertenencia. Involucrar al colaborador. Valoracin de la diversidad. Creatividad y capacidad de riesgo. Capacidad de autorregularse. Interdependencia. Consenso en la toma de decisiones Escucha emptica. Liderazgo participativo.
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Procesos y variables que ayudan a crear equipos mas eficaces o de alto rendimiento
Tamao de los equipos de trabajo
Habilidades de los miembros
Distribucin de roles y diversidad
Compromiso con un propsito comn
Los mejores equipos tienden a ser pequeos, 5 a 12, reuniones efectivas, crculos de calidad.
Tcnicas en solucin de problemas y toma de decisiones. Son responsables de los resultados. Complementarias.
Productor, Organizador, Asesor, Promotor, Creador, Conector. ( Personalidad y preferencias).
Completar funciones con diferentes capacidades.
Proporciona una visin, ms all de las metas concretas.
75Derechos Reservados
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Procesos y variables que ayudan a crear equipos mas eficaces o de alto rendimiento
Establecimiento de metas especficas
Liderazgo y estructura
Holgazanera social y responsabilidad
Evaluacin de desempeo y recompensa
Desarrollo de una confianza mutua
Mensurables y realistas, dando energa a los equipos
Para dirigir y enfocarse en un mtodo comn ( quien hace que?) y con una carga equitativa de trabajo
Nadie se esconde en el grupo, responsabilidad en conjunto e individual al mismo tiempo
Adecuados y reconociendo el esfuerzo individual y grupal
Debe ser alta, pero es frgil. Integridad, Competencia, Consistencia, Lealtad y Apertura
76Derechos Reservados
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Cmo se fomenta la confianza?
Demostrar que se trabaja por los intereses de los dems, tanto como por los tuyos.
Seamos miembros del equipo (defenderlo).
Practicar la apertura.
Ser justos (objetivos, equitativos).
Manifiesta tus sentimientos (humano).
Se congruente con los valores bsicos que guan tus decisiones.
Guarda las confidencias.
Muestra competencia.
Integridad Honestidad y
veracidad.
Competencia Conocimientos y
habilidades tcnicas y personales
Congruencia Confiabilidad,
estabilidad, buen juicio.
Lealtad Disposicin a
proteger y salvar las apariencia
Apertura Compartir
libremente ideas e informacin
77Derechos Reservados
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La Ventana de Johari
78Derechos Reservados
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Ventana de Johari
El YO
Area Libre
Area oculta Area Desconocida
Area CiegaEl Grupo
Conocido por el Yo(Lo que Yo conozco de mi)
No Conocido por el Yo(Lo que Yo NO conozco de m)
Conocido por los dems(Lo que los dems conocen de m)
No Conocido por los dems.(Lo que los dems no conocen de m)
Joseph Luft y Harry Ingham 79Derechos Reservados
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Ventana de Johari
La ventana ideal
El tamao del rea libre , crece con la CONFIANZA, en el grupo o entorno. Amplio sentido de dar y recibir feedback Mas predictible
No es preciso mostrar un rea libre amplia con todo el mundo. Importante abrir la ventana al Grupo SIGNIFICATIVO.
80Derechos Reservados
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Ventana de Johari
rea de punto ciego
Da feedback, pero solicita muy poco.Comenta su opinin, postura ante el hecho o problema, podra ser muy crtico, convencido de su apertura y transparencia Es poco sensible a recibir feedback o a prestar atencin a recomendaciones ( Mal oyente).El resultado de esta comunicacin unilateral es un COMPORTAMIENTO INEFICAZ.
Matraca 81Derechos Reservados
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Ventana de Johari
rea Oculta Pregunta mucho, pero da poco feedback.
Quiere conocer las posturas de los dems, preguntas comunes: Que es lo que piensas del asunto?, Como habras actuado en mi lugar?, Que opinas de lo que acabo de decir?
No se posiciona en el grupo, resulta difcil saber como percibe El, las distintas situaciones y problemas. Podra generar desconfianza, retraimiento del grupo.
AreaLibre
Area Desconocida
rea del punto
Ciego
Area de la intimidad
Conocido por uno mismo
Desconocido por uno mismo
Conocido por los dems
Desconocido por los dems
El entrevistador
82Derechos Reservados
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Ventana de Johari
rea desconocida
La persona no sabe mucho sobre si misma, pero tampoco es conocido por el grupo.Tpico participante mudo, observador, no da ni recibe feedback. Misterioso, si lo invitan a participar, podr decir que aprende oyendo. Los miembros que no se implican activamente o no participan activamente en el grupo, reciben poco feedback.
Conocido por uno mismo
Desconocido por uno mismo
Conocido por los dems
Desconocido por los dems
AreaLibre
rea del punto
Ciego
Area de la intimidad
Area Desconocida
83Derechos Reservados
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Ventana de Johari- Principios
Un cambio en cualquier cuadrante afectar a los dems cuadrantesPerdemos energa si escondemos, negamos, ocultamos una conducta que se haya implicada en una accin reciproca.La amenaza tiende a reducir el conocimiento, la confianza mutua a incrementarlo.FORZAR a la gente a hacerse conciente de ciertas cosas, no es efectivo.
El autoaprendizaje personal , ocasiona crecimiento del rea libre
Area Libre
Area oculta Area Desconocida
Area Ciega
84Derechos Reservados
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Area Libre
Area oculta Area Desconocida
Area CiegaVentana de Johari-Principios del feedback
Poseer capacidad de RECIBIR feedback, para que sea eficaz, debe ser:
Aplicable.NeutroOportunoSolicitadoObjetivoDirectoEspecificoComprobado
El feedback negativo puede
tener el mas positivo de los efectos si es
adecuadamente transmitido
85Derechos Reservados
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YOSolicito informacin
GRUPOAuto-apertura
Cosasque el grupoconoce
Cosasque elgrupo
desconoce
Cosas que yo s Cosas que no s
Ciega
Oculta Desconocida
Inconciente
Libre
Recibimos un reconocimiento o reclamo inesperado
Tratamos de mostrarnos caretas en situaciones incmodas(No decimos lo que sentimos)
Ventana de Johari
Derechos Reservados 86
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YOSolicito informacin
GRUPOAuto-apertura
Cosasque el grupoconoce
Cosasque elgrupo
desconoce
Cosas que yo s Cosas que no s
Ciega
Oculta Desconocida
Nos felicitan por laseguridad con quemanejamos unasituacin
Tratamos de mostrarnos caretas en situaciones incmodas(No decimos lo que sentimos)
Inconciente
Libre
Ventana de Johari
Derechos Reservados 87
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Test-Dinmica
Dar y Recibir feedback
88Derechos Reservados
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CUADROS
89Derechos Reservados
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Diplomado de Gerencia de Proyectos basado en el estndar PMBOK del PMI
Lo que veremos en este Mdulo IV:
Introduccin hacia las habilidades interpersonales
Liderazgo y direccin gerencial
Trabajando con equipos multifuncionales
Dirigiendo conflictos y resolvindolos
Test
Derechos Reservados 90Derechos Reservados
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Diplomado de Gerencia de Proyectos basado en el estndar PMBOK del PMI
Dirigiendo Conflictos y resolvindolos
Derechos Reservados
Entendiendo los fundamentos del conflictoConociendo los estilos para manejar el conflicto
91Derechos Reservados
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Negociacin eficaz
92Derechos Reservados
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Definiendo la Negociacin
Proceso de comunicacin dinmico, en el que dos o mas partes intentan resolver diferencias y defender intereses en forma directa para lograr una solucin satisfactoria.
Un mtodo para lograr acuerdos.
Ref: Pinkas Flint93Derechos Reservados
-
Alcances de la Negociacin
En toda negociacin hay una confrontacin de intereses.
Como pensamos y sentimos con mapas mentales nicos, entonces asignamos valores distintos a las cosas que queremos.
94Derechos Reservados
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Aspectos positivos
95Derechos Reservados
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Objetivos de la Negociacin
Lograr un nuevo orden de relaciones, donde stas antes no existan.
Modificar un conjunto de relaciones existentes por otras mas convenientes para una de las partes o para ambas partes.
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Dilema del prisionero
Tu y tu cmplice son capturados por la polica despus de cometer un crimen y son separados sin posibilidad de comunicacin. Entonces, la polica les ofrece a cada uno la posibilidad de confesar, ofreciendo una evidencia contra el otro.En la Tabla 1 puedes ver la matriz que describe el resultado, en nmero de aos de condena, en funcin de la eleccin que hagas. A los dos se les ha proporcionado la misma tabla, tal y como ha sido constatado por vuestros abogados
El juego comienza cuando
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Dilema del prisionero
Si los dos permanecen en silencio, pasaras 1 ao en la crcel. Si los dos confiesan, 3 aos. Pero si tu callas y tu cmplice confiesa, entonces seras condenado a pasar 5 aos en la crcel mientras que l quedara en libertad. Si tu confiesas y tu cmplice calla, quedaras en libertad pero l sera condenado a pasar 5 aos en la crcel.
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Estilos para manejar conflictos
Colaborar Adecuado cuando es importante encontrar una solucin en la que las preocupaciones de ambas partes sean demasiado importantes como para comprometerlas. Es el estilo que ms se ajusta al enfoque de resolucin de problemas en la negociacin.
99Derechos Reservados
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Estilos para manejar conflictos
Enfrentarse.-
Adecuado cuando se precisa una accin decisiva .Por ejemplo, en las emergencias o en temas importantes en los que uno haya que llevar a cabo accin impopular (tal como una directiva desde el poder) y no haya cabida para ms opiniones.
100Derechos Reservados
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Aceptar.-
Adecuado cuando te das cuenta de que ests equivocado, o de que el tema es mucho ms importante para la otra persona que para ti, o cuando quieras ganar puntos para el futuro. Esto significa ceder ante las demandas, los deseos o las necesidades del oponente.
Estilos para manejar conflictos
101Derechos Reservados
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Evitar .- Cuando el tema es trivial, o cuando el costo de resolver el conflicto es muy alto. Tambin es adecuado si se trata de un asunto en el que puedes hacer poco y no ves posibilidad de satisfacer tus preocupaciones ni de cambiar las cosas, como en algunos temas nacionales o empresariales, o en asuntos de idiosincrasia personal.
Estilos para manejar conflictos
102Derechos Reservados
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Comprometer .
Es adecuado cuando los objetivos son de una importancia moderada, pero no vitales como para emplear otros mtodos de confrontacin, o cuando las presiones respecto al tiempo te obligan a alcanzar una solucin expeditiva. Esto puede suponer que ninguna de las partes termine del todo satisfecha con la solucin alcanzada, pero est dispuesta a sobrellevarla. A pesar de que este estilo implica algo de negociacin y regateo, puede darse un rpido intercambio de concesiones en vez de adoptar una va que lleve a una solucin ms satisfactoria para ambas partes.
Estilos para manejar conflictos
103Derechos Reservados
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Negociacin eficaz
Distinga las personas del problema
Fjese en los intereses, no en las posiciones
Invente opciones para ganancia mutua
Insista en criterios objetivos
104Derechos Reservados
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1. Distinga las personas del problema
Los negociadores son ante todo personas9 Tienen emociones, valores, creencias y puntos de vista9 Una relacin de trabajo de confianza, comprensin y respeto construida a travs del
tiempo facilita la negociacin
La realidad vs percepciones (El mapa no es la realidad).
La negociar vs los sentimientos (Reconocerlos)
Sin comunicacin no hay negociacin. (Como hablo, Como escucho)
Prevenir: Enfrentar el problema, no la gente.
105Derechos Reservados
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2. Intereses, no posiciones
Los intereses definen el problema Conflicto entre necesidades, deseos y preocupaciones de c/parte
Detrs de posiciones opuestas hay intereses comunes y hay intereses en conflicto.
Cmo identificar intereses? Pregntese por qu esa posicin, por qu NO su posicin? Piense que cada parte tiene varios intereses Los intereses ms poderosos: Seguridad, bienestar econmico, Reconocimiento.
Para hablar sobre intereses Especifique sus intereses (Un calculo no es un dolor, es un calculo) Reconozca los intereses de la otra parte Mire hacia delante, no hacia atrs insista en discutir intereses, no posiciones
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3. Opciones para ganancia mutua
Contar con muchas opciones es razonable pero no es lo comn Cada parte cree tener LA respuesta correcta
Obstculos para ampliar las opciones Juicio prematuro: invente y luego decida Bsqueda de UNA respuesta Suponer que la torta no puede crecer. El problema de la otra parte es SU problema.
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4. Insista en criterios objetivos
Negociar con criterios objetivos lleva a mejores arreglos en forma amigable y eficiente un acuerdo basado en precedentes es menos
vulnerable a los ataques
Desarrollo de criterios objetivos normas justas
procedimientos justos
108Derechos Reservados
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El poder de negociacin
el verdadero poder de negociacin: habilidad para influenciar las decisiones de otros suponiendo que ellos saben la verdad
Ideas equivocadas sobre el poder de negociacin Fuerza fsica = poder de negociacin
Empiece rudo, suavice la posicin despus
109Derechos Reservados
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La negociacin posicional, distributiva o de suma cero: Lo mo es mo y lo nuestro es mo. Ganar-PerderUna de las partes solo obtiene puntos a
expensas de la otra. La torta no crece Se realiza a partir de posiciones.
Estilos de Negociacion
110Derechos Reservados
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La Negociacin integrativa: La torta crece, no todos quieren el mismo trozo Se centra en intereses, no en posiciones Elaborar opciones y soluciones posibles Ser flexible con las personas.
Estilos de Negociacin
111Derechos Reservados
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Q&A
112Derechos Reservados
Diplomado de Gerencia de Proyectos basado en el estndar PMBOK del PMIDiplomado de Gerencia de Proyectos basado en el estndar PMBOK del PMIDiplomado de Gerencia de Proyectos basado en el estndar PMBOK del PMIDiplomado de Gerencia de Proyectos basado en el estndar PMBOK del PMIProject Manager pasa 90% de su tiempo Comunicando . PMBOKQue es comunicar?Modelo de la Comunicacin- PNLCanales de percepcinCanales de percepcinNuestros filtrosEl Mapa no es el TerritorioMuy importanteEntendiendo las Habilidades y actitudes de LiderazgoLiderazgo RelacionalInteligencia EmocionalTeora Bifactorial de HerzbergTeora Bifactorial de HerzbergTeora Bifactorial de HerzbergDiplomado de Gerencia de Proyectos basado en el estndar PMBOK del PMIIntroduccinDiferencia entre equipo y grupoTipos de participantes en los gruposTipos de participantes en los gruposCaractersticas para trabajar en equipoCOMPARACIN ENTRE GRUPOS Y EQUIPOS DE TRABAJOProcesos y variables que ayudan a crear equipos mas eficaces o de alto rendimientoProcesos y variables que ayudan a crear equipos mas eficaces o de alto rendimientoCmo se fomenta la confianza?Ventana de JohariVentana de JohariVentana de JohariVentana de JohariVentana de JohariTest-DinmicaDiplomado de Gerencia de Proyectos basado en el estndar PMBOK del PMIDiplomado de Gerencia de Proyectos basado en el estndar PMBOK del PMINegociacin eficazDefiniendo la NegociacinAlcances de la NegociacinAspectos positivosObjetivos de la NegociacinDilema del prisioneroDilema del prisioneroEstilos para manejar conflictosEstilos para manejar conflictosEstilos para manejar conflictosEstilos para manejar conflictosEstilos para manejar conflictosNegociacin eficaz1. Distinga las personas del problema 2. Intereses, no posiciones3. Opciones para ganancia mutua4. Insista en criterios objetivosEl poder de negociacinEstilos de NegociacionEstilos de Negociacin