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Competencias
Gua de Planificacin para el Desarrollo de Competencias
Introduccin
La Gua de Planificacin para el Desarrollo de Competencias est diseada para
auxiliarle a usted y a su gerente en la identificacin de las actividades de desarrollo queles asistirn en el desarrollo de sus competencias organizativas.
Para cada competencia, hemos proporcionado lo siguiente:
Sugerencias sobre cmo desarrollar la destreza
Ejemplos de actividades de desarrollo
Sugerencias sobre materiales de lectura y talleres
MODELO DE COMPETENCIAS
Creando y
Cultivando
Relaciones
Comunicndose con
Trabajando con
los Dems para
Alcanzar Resultados
Toma de DecisinOperacional
Planeacin y Organizacin
Gestin del Desem eo
Competenci
Basadas en
Valores
CompromisoDiversidad
Dirigiendo
el Cambio
Dirigiendo por mediode Visin y ValoresFacilitando el
as
Gestin y
Desarrollo
Personal
AdaptabilidadIniciando la Accin
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Competencias
Instrucciones para el Uso de la Gua: Con su gerente, identificar una o dos competencias de su actual perfil de
competencias para su trabajo especfico,en el cual se enfocar durante el prximoao.
Seleccione la competencia en la cual a usted le interesa trabajar, y revise las
sugerencias de su desarrollo.
Seleccione una o dos actividades de la lista y/o identifique una usted mismo.
Luego actualice su IOP para incluir estas actividades en el plan de desarrollopersonal.
Adems, revise sus objetivos de IOP regulares a la luz de las competenciasidentificadas. Trate de incluir actividades de desarollo que realcen estas reas a
fin de que usted est practicando y utilizando las competencias de varias maneras.
Comparta sus ideas con su gerente y lleguen a un acuerdo sobre las actividades
para el desarrollo de la competencia que usted integrar en su trabajo.
Desarrollando y Nutriendo las Relaciones
Desarrollando el Compromiso
DefinicinUtilizacin de estilos interpersonales y tcnicas apropiadas para ganar aceptacin de
ideas o planes; modificando nuestro propio comportamiento a fin de acomodar las tareas,situaciones e individuos involucrados.Presione aqu para destrezas y comportamientos
asociados.Maneras de Demostrar esta Destreza Actividades de Desarrollo Reconozca cuando el xito de uno
de sus objetivos, actividades, y/o
decisiones requiere del compromiso
de otras personas, y no solamentede que ellos cumplan.
En estas situaciones, idenfique laperspectiva de los interesados de
quienes usted necesita compromiso.
Reconozca la perspectiva de los
interesados y suspreocupaciones con relacin a
su necesidad.
Identifique sus expectativas y
maneras de trabajar. Tome enconsideracin las normas
Revise sus objetivos clave y
actividades para el ao hasta que
usted encuentre por lo menos una
que requiera el compromiso deotros para poder lograrlo. No escoja
una en la cual de hecho se espera
que las personas presten sucolaboracin seleccione una que
requiera su verdadero compromiso
y apoyo activo. Para este objetivo y/o actividad,
haga una lista de las personas de
quienes usted requiere de sucompromiso. Para cada persona:
Identifique lo que usted creeque son las necesidades y
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culturales (tanto de la sociedad
como organizativas) y susexperiencias y su visn del
mundo.
preocupaciones de ellos,
dependiendo de sus trabajos, sunivel en la organizacin, y
cunto usted sabe sobre ellos
como personas.
Identifique el enfoque que ustedcree que funcionar mejor con
cada uno cuando usted lessolicite su ayuda.
Consulte con su gerente o con
un colega de su confianza queverifique su interpretacin de la
perspectiva de los interesados.
Trabaje con los interesados para
obtener su compromiso.
Asegrese que haya un
entendimiento compartido de
la necesidad.
Identifique destrezas defacilitacin apropiados para
lograr el consenso o para
llegar a un acuerdo entre los
diferentes grupos de
interesados. Demuestre persistencia:
anticipe las reacciones y
objeciones; planifique yutilice diferentes enfoques
para sobrellevarlos.
Contacte a los interesados que usted
identific para que le den sucompromiso:
Establezca el caso y defina
el punto final.
Verfique las expectativas de
los interesados. Identifiqueel impacto del cambio sobre
los individuos y los grupos y
cualquier resistencia que
usted pueda encontrar (por
ejemplo, tcnica, poltica ocultural).
Desarrolle estrategias para
abordar la resistencia y elnivel de las expectativas.
Busque las oportunidadespara que las personas que yale dan su apoyo, acten
como embajadores.
Demuestre su propiocompromiso y flexibilidad
al proceso de cambio.
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Recursos para el Desarrollo
Talleres/Aprendizaje Electrnico
Si usted encuentra que los talleres y/o la capacitacin en base la web son una buena
forma de desarrollo y aprendizaje, y si hay fondos disponibles, busque oportunidades queaborden lo siguiente:
Cmo trabajar con las diferentes fuentes de poder e influencia personal.
Cmo influenciar a las personas sin autoridad directa. Cmo vender ideas. Cmo influenciar a otros.
Destrezas polticas positivas.
Cursos sobre el pas donde usted est trabajando o donde usted se trasladarprximamente.
Libros
Los siguientes libros son recursos sobre el desarrollo de compromisos:
Aubuchon, Norbert. (1997).Anatomy of Persuasion: How to Persuade Others to Act on
Your Ideas, Accept Your Proposals, Buy Your Products or Services, Hire You, Promote
You. New York: AMACOM.
Charvet, Shelle Rose. (1997). Words that Change Minds: Mastering the Language of
Influence. Dubuque, Iowa: Kendall/Hunt Publishing Company.
Cohen, A.R. and Bradford, D.L. (1990).Influence Without Authority. New York: John
Wiley & Sons.
Hogan, Kevin. (1996). The Psychology of Persuasion: How to Persuade Others to YourWay of Thinking. Gretna, Louisiana: Pelican Publications Co.
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Competencias
Desarrollando Asociaciones
DefinicinIdentificar oportunidades y establecer relaciones estratgicas entre el rea propia y otras
reas, equipos, departamentos, unidades, u organizaciones externas a fin de lograr los
objetivos de CARE.Presione aqu para destrezas y comportamientos especficos.Maneras de Demostrar esta Destreza Actvidades de DesarrolloConzcase a s mismo y a otros. Demuestre
con sus palabras y acciones que usted
entiende y respeta:
Cmo su propia rea y actividades
apoyan la visin y misin deCARE.
Los papeles que otros juegan en el
logro de la visin y misin de
CARE. Sus propios motivos, recursos y
limitaciones y las de otros.
Priorice sus retos personales. El xito de
las asociaciones requiere de habilidad en
varias competencias incluyendo el Respeto,Adaptabilidad, Colaboracin,
Comunicacin con Impacto, y el Desarrollo
de Compromiso.
Revise estas competencias. Priorice
sus fortalezas y debilidades.
Seleccione reas para mejorar.Usted podra necesitar enfocarse enstas primero. Plantese el reto de
transformar su mayor debilidad en
su mayor fortaleza.
Forje vnculos de apoyo mutuo con otras
personas. Demuestre con sus palabras y
acciones que usted:
Entiende como otros ven las cosas.
Puede identificr las oportunidadesde colaborar en asuntos claves de
beneficio mutuo.
Puede identificar e involucrar aotros interesados que tienen el
poder de influenciar asuntos clave.
Cree oportunidades para practicar la
asociacin.
Utilice los principios de la
asociacin en sus relaciones diarias
con los compaeros de trabajo.Estos son:
Crear confianza.
Encontrar una visin, metasvalores e intereses
compartidos.
Generar una cultura de
apoyo mutuo y respeto por
las diferencias.
Comprometerse
mutuamente a la rendicinde cuentas.
Abordar las dificultades en
las relaciones a medida queocurran.
Ver la asociacin como unproceso de aprendizaje
contnuo.
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Competencias
Intgrese a un equipo para disear oevaluar una asociacin.
Identifique oportunidades donde
una asociacin con colegas de otrasunidades de trabajo agregara valor
a un proyecto de trabajo.Pregnteles si estaran interesados
en asociarse con usted en el trabajo.Incorprelos en el proceso de
planificacin. Mantenga un dilogo abierto sobre
temas de inters mutuo con colegas
en otras partes de CARE o de otrasorganizaciones an cuando no haya
una asociacin en proceso. Algunas
de estas relaciones podran
convertirse en asociaciones.
Negocie relaciones estratgicas queabonen fortalezas complementarias.
Trabaje con sus socios para
formalizar acuerdos de asociacin.
Invierta suficiente tiempo hablandocon socios potenciales para
entender a cabalidad los objetivos y
motivos el uno del otro.
Formas de demostrar esta destreza Actividades de DesarrolloPromueva activamente la asociacin.
Subordine su propia agendaentendiendo y respetando el
potencial de la asociacin. Sopese el efecto de sus acciones y
decisiones sobre los socios.
Ejerza influencia sobre los dems
para que apoyen la asociacin. Rinda cuentas y haga que los dems
rindan cuentas por las
responsabilidades acordadas.
Elabore una lista sobre las maneras
que usted espera que la asociacinlogre ms que cualquiera de los
socios por separado. Conozca a las personas clave que
debern apoyar la asociacin.
Mantngalos informados del avance
de la asociacin. Escuche sus ideaspara mejorar la asociacin.
Priorice el trabajo en base a retos
personales, especialmente aquellosrelacionados al respeto y la
integridad.
Promueva efectivamente la comunicacin
por medio de:
Compartir informacin de maneraoportuna.
Mantener un dilogo franco y
abierto sobre asuntos que afectan larelacin.
Trabaje con su socio para
desarrollar procesos formales de
toma de decisiones. Luegoutilcelos.
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Competencias
Resolver conflictos de manera
pronta, transparente y respetuosa.
Trate la asociacin como una oportunidad
de aprendizaje de la manera siguiente: Manteniendo una mente abierta.
Escuchando a otros.
Demostrando una actitud de auto-crtica y voluntad de aparender.
Viendo la relacin como una
oportunidad de hacer preguntas,buscar respuestas y lograr
conocimientos conjuntamente.
Estableciendo objetivos especficos
de aprendizaje para la relacin. Documentando y compartiendo
lecciones.
Celebrando los xitos,
reconociendo los errores, ytomando acciones correctivas
basadas en las lecciones aprendidas.
Lea la literatura sobre asociaciones
generada por CARE y otros (VerRecursos).
Identifique maneras en las que
asociarse pueda complementar sutrabajo. Pregunte a su supervisor y
colegas cmo ellos han utilizado
positivamente las asociaciones.Solicteles que le describan las
relaciones que podran hacer que su
rea sea ms efectiva. Invite a sus socios a participar en
una revisin de lecciones
aprendidas. Dirija actividades en las
cuales los socios se evalen unos a
otros. Invite a alguien de suconfianza para que evale su estilo
de asociacin. Documente una experiencia en la
cual usted aprendi algo sobre
asociaciones. Podra ser sencillo un par de prrafos o pginas.
Solicite retroalimentacin de suscolegas, especialmente los socios.
Plantese el reto de escribir un
artculo sobre asociaciones para que
sea publicado.Convirtase en un agente de cambio
organizativo de la manera siguiente:
Trabajando dentro de su propia esferade influencia para asegurar que la
cultura institucional de CARE, sus
polticas y sistemas permiten que lasasociaciones funcionen
efectivamente. Manteniendo una mente abierta.
Recuerde que la cultura de CARE y
su manera de trabajar debeevolucionar constantemente. Busque
oportunidades para mejorar la cultura
organizativa, las estructuras y
sistemas.
Pregunte a los socios y colegas qu
se requerir para hacer que su
unidad/equipo, y/o a CARE sea unmejor socio.
Pregntese a s mismo y a sus
colegas qu se puede cambiardentro de su esfera de influencia
para realzar la asociacin.
Recursos para el DesarrolloTalleres/Aprendizaje Electrnico
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Competencias
Si usted encuentra que los talleres y/o la capacitacin por medio de la web son una buena
forma para que usted pueda aparender y desararollarse, busque una oportunidad queaborde lo siguiente:
Resolucin de conflictos lograr consensos. Facilitacin.
Asociacin. Negociacin. Comunicacin. Dinmicas organizativas, desarrollo organizativo.
LibrosLos siguientes libros son recursos sobre asociaciones:
Fowler, Allan. (2000).Partnerships: Negotiating Relationships. A Resource for
Non-Governmental Development Organisations. Este libro puede adquirirse en el
sitio web de INTRAC: www.intrac.org.
Holloway, Richard. (1997).Exit Strategies: Transitioning from International toLocal NGO Leadership. New York, NY: Pact Publications.
Hunter, Dale, Anne Bailey and Bill Taylor. (1995). The Art of Facilitation: Howto Create Group Synergy. Cambridge, MA: Fisher Books, the Perseus BooksGroup.
Katzenbach, Jon R. and Douglas K. Smith. (1994). TheWisdom of Teams. New
York, NY: Harper Collins Publishers, Inc. Kott, Michael, Chanya Charles and C. Stark Biddle. (2002).Designing and
Managing Partnerships Between U.S. and Host-County Entities. Arlington, VA:
USAID Center for Development Information and Evaluation, distributed by
USAID Development Experience Clearinghouse. Esta excelente gua sobre
asociaciones puede ser accesada de http://www.dec.org/partners/guide promo.htmo de http://www.aed.org/democracy/projects/bestpractices/.
Koyle, Michael y David Straus. (1985).How to Make Meetings Work: The New
Interaction Method. New York, NY: Jove Publications, Inc.
Quick, Thomas L. (1992). Successful Team Building: A WorkSmart Book, New
York, NY: AMACOM, a division of the American Management Association. Snyder, Monteze M. (2001).Building Consensus: Conflict and Unity. Earlham
Quaker Foundations of Leadership Program, Earlham College, Drawer 97, 801
National Road West, Richmond, IN, 47374-4094, www.earlham.edu/-consense:
Earlham Press. Susskind, Lawrence and Sarah McKernan and Jennifer Thomas-Larmer. (1999).
The Consensus Building Handbook: A Comprehensive Guide to ReachingAgreement. Thousand Oaks, CA., London,, UK, and New Dehli, India: SAGE
Publications, Inc.
Literatura de CARE Sobre Asociaciones
Disponibles en http://www.kcenter.com/phls.
CARE USA Rev 1/03
http://www.intrac.org/http://www.dec.org/partners/guide%20promo.htmhttp://www.aed.org/democracy/projects/bestpractices/http://www.earlham.edu/-consensehttp://www.kcenter.com/phlshttp://www.kcenter.com/phlshttp://www.earlham.edu/-consensehttp://www.aed.org/democracy/projects/bestpractices/http://www.dec.org/partners/guide%20promo.htmhttp://www.intrac.org/ -
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Competencias
Burke, Marshall. (1997). CARE USAs Program Division Partnership Manual.
Larson, Brian. (2001).Financial, HR and Administrative Aspects of Partnerships.
Stuckey, Joseph, Barbara Durr and Gwen M. Thomas. (2001).Partnership
Principles: What We Have Learned About Partnering and Institutional Capacity
Building Concepts. Stuckey, Joseph, Barbara Durr and Gwen M. Thomas. (2001).Promising
Practices: A Case Study Review of Partnership Lessons and Issues, What We areLearning in CARE.
Stuckey, Joe. (1995). Structuring for Flexibility: Options for Providing Technical
Support to Partnering Projects in CARE.
Stuckey, Joe, Gwen Thomas and Patricia Salgado. (1995). Steps to Partnering, A
Process Guide.
Thomas, Gwen M. (2000).Partnership and Institutional Capacity Building
Bibliographic Resources.
Sitios Web
CARE PHLS Partnership and Household Livelihood Security. Este sitio web
pone a la disposicin documentos sobre enfoques, herramientas y mtodos
conceptuales, estudios de casos y lecciones aprendidas en las reas de Seguridad
del Sutento del Hogar, Recursos Alimentarios, Diseo, Monitoreo y Evaluacin yAsociaciones. Contiene documentos relacionados sobre el enfoque basado en los
derechos (EBD), sociedad civil, y el ambiente. http://www.kcenter.com/phls.
CGIAR Consultative Group on International Agricultural Research /
Organisational Change Program. Tiene recursos sobre alianzas de colaboracin ymanejo de conocimientos. http://www.dec.org.
DEC Development Experience Clearinghouse. Ms de 12,000 documentos de la
USAID, incluyendo estrategias y lecciones sobre asociaciones.
http://www.dec.org.
INTRAC International NGO Training and Research Centre. Tiene recursos
prcticos sobre asociaciones y la sociedad civil. www.intrac.org.
PACT Partnership Project. Tiene un lista de publicaciones sobre asociaciones y
creacin de capacidades. www.pactworld.org.
Partnerships On-Line. Esta es una excelente fuente de publicaciones sobre como
asociarse. Se pueden bajar en lnea. www.partnerships.org.uk/part/.
PRIA Society for Participatory Research in Asia. Tiene recursos para auto
ayuda comunitaria y creacin de capacidades.
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http://www.kcenter.com/phlshttp://www.dec.org/http://www.dec.org/http://www.intrac.org/http://www.pactworld.org/http://www.partnerships.org.uk/part/http://www.partnerships.org.uk/part/http://www.pactworld.org/http://www.intrac.org/http://www.dec.org/http://www.dec.org/http://www.kcenter.com/phls -
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PWBLFPrince of Wales Business Leaders Forum. Recursos extensos sobre
asociaciones para la responsabilidad social corporativa, incluyendo asociacionesentre organizaciones pblicas, privadas y sin fines de lucro. www.pwblf.org.
Revistas
La siguiente revista se recomienda como fuente de una amplia gama de asuntos
relacionados con asociaciones y fortalecimiento de la sociedad civil.
Eade, Deborah, editora.Devlopment in Practice. Sitio web:
www.developmentinpractice.org.
ColaboracinDefinicinTrabajar con efectividad y en cooperacin con otros hacia objetivos compartidos;
estableciendo y manteniendo relaciones de trabajo centradas en principios. Presione aqu
para destrezas y comportamientos asociados.
Maneras de Demostrar esta Destreza Actividades de Desarrollo Trabaje para establecer y mantener
buenas relaciones interpersonales
con los dems.
Demuestre respeto hacia los
dems (Ver Respeto). Demuestre que usted valora
la diversidad (Ver
Diversidad)).
Siempre que sea posible,ofrezca ideas y sugerencias
sobre cmo lograr los
objetivos de otras personas,
particularmente aquelloscompartidos por el grupo.
Cuando las personas expresan
puntos de vista que son inusuales o
an en oposicin a los suyospropios, pdales que expliquen sus
puntos y escuche, para comprendera cabalidad.
Pregunte a otros acerca de sus
objetivos e intereses, y propngase
recordarlos. Busque oportunidades, tanto da a
da como en reuniones, para sugerir
acciones que ayudarn a otros alograr sus objetivos.
Al reunirse o trabajar con otros,
invierta ms tiempo enfocando enlos objetivos del equipo u objetivos
organizativos que en sus intereses
particulares. Cuando un grupo del cual usted
forma parte toma una decisin conla cual usted no est completamente
de acuerdo, apoye la decisin de
En reuniones con personas fuera de
su grupo inmediato: Inicie o promueva la discusin
sobre cmo la reunin se
relaciona a los objetivos de la
organizacin.
Trabaje para asegurar que tantolas necesidades de la
organziacin y los participantes
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http://www.pwblf.org/http://www.developmentinpractice.org/http://www.developmentinpractice.org/http://www.pwblf.org/ -
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Competencias
todas maneras y ayude a
implementarla. Est dispuesto a dar o compartir el
crdito por los logros con otras
personas, quien quiera que sean.
de la reunin estn satisfechos.
Si usted est en una reunin dondeun grupo est tomando una decisin
con la cual ustetd no est de
acuerdo:
Exprese sus preocupaciones
claramente y suficentementeal inicio de la discusin a fin
de que sus puntos de vistasean tomados en cuenta.
Si el grupo an toma unadecisin con la cual usted no
est de acuerdo, pregunte algrupo qu necesitan de
usted para apoyar la
decisin.
Pida a alguien que
claramente establezca lasrazones del grupo para la
decisin tomada para queusted pueda pasar el
razonamiento a otros cuando
le pregunten al respecto.
Utilice las razones que el
grupo le proporcion para
responder cuando ustednecesite discutir la decisin
con otros. D la explicacin
de manera clara y neutral.
Maneras de Demostrar esta Destreza Actvidades de Desarrollo Ofrezca ayudar a otros a cumplir
tareas, an si usted no esformalmente responsable por el
trabajo.
Utilice conversaciones
diarias para demostrar un
inters en las asignacionesde trabajo y los retos de
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Competencias
otras personas.
Piense si usted tiene
recursos o contactos quepodran ser tiles para ellos.
Si usted tiene recursos quecompartir (por ej. El tiempo
y habilidades de personalexperto), decida cunto
puede compartir y sea claro
al respecto al hacer la oferta.
Piense si sus conocimientos
tcnicos y experienciaparticular podran ser de
utilidad.
Recursos de DesarrolloTalleres/ Aprendizaje ElectrnicoSi usted encuentra que la capacitacin por medio de talleres y/o la web son una buena
forma de aprendizaje y desarrollo, y si hay fondos disponibles, busque clases o talleres
que abordan lo siguiente:
Trabajo en colaboracin con otros.
Utilizando la poltica positivamente en el trabajo. Destrezas de fuerza de tarea o de equipo.
Destrezas de formacin de redes.
Cmo influenciar a otros.
LibrosLos siguientes son libros y recursos sobre colaboracin:
Bennis, W.G. y Biderman, P.W. (1998) Organizing Genius: Secrets of CreativeCollaboration. Reading, MA: Perseus Press.
Hargrove, Robert A. (1997) Mastering the Art of Creative Collaboration. New York:
McGraw-Hill Professional.
Straus, David. (2002) Making Collaboration Work. San Francisco: Berrett Koehler.
Lyles, Dick. (2000). Winning Ways: 4 Secrets for Getting Great Results by Working Well
with People. Publisher: Penguin Putnam, Inc.
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Competencias
Comunicacin con ImpactoDefinicinTransmitir informacin e ideas claramente a travs de una variedad de medios aindividuos o grupos de manera que involucre a la audiencia y les ayude a entender y
retener su mensaje.Presione aqu para destrezas y comportamientos relacionados.
Maneras de Demostrar esta Destreza Actividades de Desarrollo
Comunquese con impacto de lamanera siguiente:
Transmitir ideas einformacin de manera clara
y lgica.
Ajustar sus palabras oterminloga para diferentes
personas para asegurarse
que entiendan.
Utilice tacto y sensibilidad al
comunicar informacin a otros.Algunos ejemplos son:
Discuta informacin personal oretroalimentacin en un
ambiente privado.
Evite dar malas noticias cuando
el tiempo es claramente
inapropiado para el receptor dela noticia.
No utilice E-mail para mensajessensitivos. Cuando sea posible,haga una cita para hablar en
persona, o si la distancia es un
factor, hgalo por telfono.
Observe un comunicador efectivo.Tome nota de las destrezas que esta
persona utiliza y pdale consejos
sobre cmo aprenderlas. Participe en comits, fuerzas de
tarea, y/o proyectos transversales.
Aproveche las oportunidades deproporcionar informes escritos y/o
presentaciones orales. Pdale a un gerente, compaero, y/o
a un subalterno su
retroalimentacin sobre su usoactual del tacto y la sensibilidadcuando usted comunica informacin
a otros. Pdales que se enfoquen
particularmente en cmo ustedmaneja el dar malas noticias o
retroalimentacin correctiva.
Determine qu es lo ms importante
que usted debe cambiar a fin de quesu tacto y sensibilidad sean
apropiados para las exigencias de su
trabajo. Esto podra significar queusted necesita tener ms tacto, o
que usted necesita ser ms directo.
Al comunicarse oralmente:
Cuando usted sienta que sus
emociones se estn elevando en una
discusin, haga una pausa yconcntrese en controlarse antes de
proseguir. Si fuere necesario, tome
un receso y contine la discusindespus.
Haga una grabacin o un video de
usted mismo dando unapresentacin. Escuche lo que usted
dice y observe cmo se expresa .
Antes de una presentacin:
Identifique las necesidadesde los que lo escucharn y
elabore una lista de las
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Competencias
preguntas u objeciones que
podran surgir.
Haga un esquema de lo queusted quiere decir, incluya
un comienzo y un cierre que
usted pueda practicar.
Practique utilizando gestospara dramatizar un punto y
hacer su presentacin ms
interesante visualmente.
Cuando usted no pueda responder a
una pregunta o no entienda lo queuna persona est diciendo,
hgaselo saber o pregunte a la
audiencia cmo lo entienden ellos y
cules son sus ideas.
Incorprese a organizaciones que leayuden a desarrollar destrezas al
hablar (por ejemplo Dale Carnegie,Toastmasters International).
Prepare un formulario para
retroalimentacin y pida a supblico que evale su presentacin.
Maneras de Demostrar esta Destreza Actividades de Desarrollo
Al comunicarse por escrito, utiliceel estilo y gramtica que sea
apropiado para el estilo de
documento (por ejemplo: informalpara correo electrnico, formal para
un informe tcnico).
Mantenga un diccionario y untesauro a mano para buscar
definciones y nuevas palabras.
Solicite a un gerente o colega
respetado que le ayude a recopilar
excelentes ejemplos de los
documentos que se espera que ustedproduzca: informes, resmenes,
cartas, etc. Encuentre ejemplos de
excelentes comunicadores que
escriben con estilo y gramtica quesean apropiados para cada tipo de
documento.
Utilice buenas destrezas para
escuchar, incluyendo el prestaratencin a pistas no verbales.
Limite las distracciones, mantenga
contacto ocular, y mantngaseenfocado en entender el mensaje del
conferencista.
Haga preguntas, luego interprete y
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Competencias
sintetice para ver si usted entendi a
la otra persona correctamente. No suponga que usted entiende lo
que el conferencista quiso decir.
Haga preguntas aclaratorias a fin deencontrar el mensasje completo de
la otra persona (sentido ycontenido).
Recursos para el Desarrollo
Talleres/Aprendizaje Electrnico
Si usted encuentra que los talleres y/o la capacitacin en base a la web son una buena
forma de aprender y desarrollarse, y si hay fondos disponibles, busque clases o talleres
que aborden lo siguiente:
Hablar en pblico.
Destrezas para realizar presentaciones. Destrezas para escribir en los negocios.
Escrbiendo informes.
Destrezas para escuchar activamente. Cursos sobre la cutura y etiqueta de los negocios en el pis donde usted est
trabajando, o donde usted estar trabajando pronto.
Entendiendo el proceso y problemas de la comunicacin. Identificando barreras comunes a la comunicacin. Comunicndonos de manera que construye relaciones y minimiza las reacciones
negativas. Analizando la situacin y la audiencia a fin de que usted pueda modificar su
comunicacin apropiadamente.
Utilizando sus palabras y su cuerpo para convencer y persuadir.
LibrosLos siguientes libros son recursos sobre comunicacin con impacto:
Bailey, E.P. (2001). Writing and Speaking at Work: A Practical Guide for BusinessCommunication (2nd ed.). Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall.
Berkley, S. (1999). Speak to Influence: How to Unlock the Hidden Power of Your Voice.Englewood Cliffs, NJ: Campbell Hall Press.
Booher, D. (2001).E-Writing: 21st Century Tools for Effective Communication.New
York, Pocket Books.
Collins, J. (1999).Perfect Presentations: The Essential Guide to Thinking and Working
Smarter. New York, AMACOM.
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Competencias
Harkins, P.J. (1999).Powerful Conversations: How High Impact Leaders Communicate.New York: McGraw-Hill.
Kearny, L. (1995). Graphics for Presenters: How to Get Your Ideas Across. CrispPublications. (www.crisplearning.com).
McKenna, C. (1998).Powerful Communication Skills: How to Communicate with
Confidence. Franklin Lakes, NJ: Career Press.
Roman K., & Raphaelson, J. (2000). Writing that Works (3rd
ed.). New York: Quill.
Stockard, O. (1999). The Write Approach: Techniques for Effective Business Writing. San
Diego, CA: Academic Press.
Zelazny, G. (2001). Say It With Charts: The Executive Guide to Visual Communication
(4th
ed.). New York: McGraw Hill.
NegociacinDefinicinExplorar efectivamente alternativas y posiciones para lograr resultados que ganan elapoyo y aceptacin de todas las partes, y genera apoyo o acuerdo colectivo. Presione aqu
para destrezas y comportamientso asociados.
Maneras de Demostrar esta Destreza Actividades de Desarrollo Reconozca cuando es necesario y
apropiado negociar con la otra
parte. Identifique dnde usted y la otra
parte estn de acuerdo y dnde endesacuerdo.
Utilice el acuerdo para
generar una base comn.
Utilice los desacuerdos de
una manera constructivapara enfocar la discusin.
Identifique una situacin en eltrabajo donde sea necesario que
usted negocie con alguien a fin delograr alguna parte de su trabajo
(por ejemplo, negociar porinformacin, recursos o para lograr
su apoyo). Trabajando ya sea
independientemente o con alguien
en cuyo juicio usted confa:
Elabore una lista de lasreas en que usted cree que
usted y la otra parte estn de
acuerdo y en desacuerdo. Utilice un recurso tal como:
Llegando a un S para
planificar su reunin con la
otra parte.
Mantenga la discusin enfocada.
Enfquese ante todo, en losobjetivos de la organizacin,
Preprese para manejar posibles
objeciones, piense en explicacionessobre los beneficios.
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Competencias
las necesidades de ambas
partes, y las reas dedesacuerdo.
Discuta los sentimientos ypercepciones como
informacin legtima.
Basado en su planificacin, arriba,
convoque a una reunin paranegociar lo que usted necesita (ej.
Apoyo para obtener recursos).
Asegrese de expresar lo que ustedquiere lograr de la negociacin con
sencillez y claridad, y pregunte quequiere la otra parte. Escuche
cuidadosamente y haga buenaspreguntas. Escriba ambos grupos de
necesidades en un cuadro.Identifique las reas de acuerdo y
desacuerdo. Durante la reunin, procure
mantener una buena relacin de
trabajo y adems trate de avanzar
hacia ambos objetivos.
Encuentre una o varias alternativas
que mejor logren los objetivos de laorganizacin y las necesidades de
las partes involucradas.
Ample las posibles solucionespor medio de una lluvia de ideas
en que las partes aporten
opciones.
Trabajen conjuntamente para
evaluar y priorizar las opciones.
Utilice la visin, misin yvalores de CARE como criterios
de evaluacin y/o de seleccin.
Mejore las alternativas
preferidas refinando yargumentndolas a fin de que se
puedan llenar las necesidades de
CARE y de cada una de laspartes.
Solicite a alguien que sea buenomanejando negociaciones win-
win en que ambas partes ganan yque trabaje con usted como modelo
o como gua.
Si usted se siente listo, dirija usedmismo una reunin de negociacin.
Despus de la reunin, evale siused logr lo que necesitaba, si la
otra persona tambin logr lo que
l/ella necesitaba, o si usted logr
seguir bien su plan.
Maneras de Demostrar esta Destreza Actividades de Desarrollo Genere apoyo en la organizacin
para las alternativas que fueron
exitosamente negociadas (VerBuilding Commitment --
Generando Compromiso).
Cuando la reunin de negociacin
haya conlcuido, haga todo lo
posible por honrar su lado delacuerdo y apoye a la otra parte.
Si la otra parte no ha honrado el
acuerdo negociado, discuta elasunto con el individuo y las
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Competencias
implicaciones de sus acciones.
Piense en quien ms necesita sabersobre los arreglos que ambos
lograron, y quin adems de ustedes
dos, ser necesario que los apoye.Tome la iniciativa de comunicarse
con todas las partes involucradas demanera puntual y efectiva.
Aunque los acuerdos no hayanterminado exactamente como usted
los esperaba, mantenga una actitudpositiva y de apoyo cuando hable al
respecto y anime a otras personas a
cooperar.
Recursos para el DesarrolloTalleres/Aprendizaje Electrnico
Si usted encuentra que los talleres y/o la capacitacin en base a la web son una buena
forma de aprender y desarrollarse, y si hay fondos disponibles, busque clases o talleres
que aborden lo siguiente:
Cmo trabajar con diferentes fuentes de poder e infuencia personal.
Destrezas de negociacin win winen que ambas partes ganan. Destrezas de ventas tales como: formular buenas preguntas, escuchar, descubrir
necesidades, explicar beneficios y manejar objeciones.
Cmo influenciar a otros.
LibrosLos siguients libros son recursos sobre negociacin:
Fisher, R. And Ury, W. (1991). Getting to Yes: Negotiating Agreement Without Giving
In. New York: Penguin, USA.(Nota a los lectores de CARE: este pequeo libro es an EL recurso sobre negociacin.
Utilizando un enfoque en el que todos ganan desarrollado por el Proyecto de Negociacin
de Harvard, ha sido utilizadoen Camp David y alrededor del mundo).
Kozicki, Stephen. (1998). CreativeNegotiating: Proven Techniques for Getting WhatYou Want from Any Negotiation. Hollbrook, Massachusetts.: Adams Media.
Si usted encuentra tiles las hojas de Trabajo:
Fisher, R. and Urtel, D. (1989). Getting Together: The Getting to Yes Workbook. New
York, Penguin, USA.
Si usted debe negociar en una situacin en que su relacin de trabajo con la otra parte
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Competencias
es difcil o est en riesgo:
Fisher, R. and Brown, S. (1989). Getting Together: Building Relationships as We
Negotiate. New York: Penguin USA.
Si usted debe negociar en una situacin hostil o altamente confrontativa:Ury, W. (1991). Getting Past No: Negotiating Your Way from Confrontation to
Cooperation. New York: Penguin USA.
Dirigiendo el Cambio
Facilitando el Cambio
DefinicinAnimar a otros a buscar y a actuar frente a las oportunidades de enfoques diferentes e
innovadores en el abordaje de problemas y oportunidades; analizando de manera crticalas situaciones que evolucionan y que fluyen; facilitando la ejecucin y aceptacin del
cambio dentro del lugar de trabajo; activamente involucrndose con la resistencia alcambio.Presione aqu para destrezas y comportamientos asociados.
Maneras de Demostrar esta Destreza Actividades de Desarrollo Plantese el desafo a usted mismo
y a otros de revisar y cuestionar la
efectividad del status quo.
Desarrolle una lluvia de ideas con
otros e identifique una lista de las
cosas que podran haberse realizadode manera diferente en su unidad.
Pida a todos que no juzguen sinohasta que se haya terminado la
sesin de lluvia de ideas. Piense si sus acciones son
congruentes con su mensaje sobre
el cambio. Por ejemplo, pide usted
a otros que cuestionen las prcticasde trabajo establecidas pero
contina premiando a aquellos
quienes no examinan nuevas formasde hacer las cosas o aceptar nuevas
ideas?
Estimule y apoye el pensamiento
nuevo e innovador. Permanezca abierto a las
ideas de otros.
Estimule el pensamiento
diverso.
Reconozca y premie ideas y
cambios que sean tiles.
Premie la innovacin an si una
actividad no es exitosa. Busque quetodos aprendan de esos esfuerzos.
D oportunidades para que el
equipo o la organzacin aprendande las personas externas que tienen
diferentes ideas y experiencias. Realice un lluvia de ideas y explore
las opciones cuando ellas afirmen
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Competencias
que algo no se puede hacer.
Estimlelos a pensar conimaginacin.
Establezca maneras formales e
informales de premiar a laspersonas por abrazar los cambios.
Sea modelo del buencomportamiento en el manejo del
cambio de la manera siguiente:
Discutiendo el cambio
proactivamente y losbeneficios del cambio
cuando sea apropiado.
Cooperando con los
esfuerzos hacia el cambio atravs de CARE tomando
las acciones apropiadas y
hablando positivamentesobre el cambio.
Ofreciendo dirigir o ayudara dirigir los esfuerzos de
cambio.
Observe a otros en CARE queidentifican oportunidades para el
cambio y manejan el proceso de
cambio efectivamente. Identifiqueestrategias que se puedan utilizar.
Pida retroalimentacin a otros que
tengan conocimiento directo sobre
su esfuerzo de manejar el cambio. Evale sus propias acciones durante
los cambios pasados. Evale lo que
usted hizo exitosamente para
manejar el cambio.
Maneras de Demostrar esta Destreza Actividades de Desarrollo Aclare la direccin y suavice el
proceso de cambio:
Explique la necesidad del
cambio, as como losobjetivos y la intencin
detrs del esfuerzo de
cambio.
Reduzca la complejidad.
Evite o minimice las
contradicciones.
D nimo y apoyo duranteun largo, complejo o
doloroso proceso de cambio.
Piense en maneras de explicar los
beneficios del cambio para
aminorar la resistencia al mismo. Formule una manera clara y sencilla
de comunicar el propsitso de un
cambio y su proceso.
Acte para reducir la resistencia al
cambio:
Averigue que est causando laresistencia a un cambio.
Ayude a los individuos aentender y sobrellevar su propia
renuencia al cambio.
Evale sus propias reacciones a los
cambios pasados. Evale qu
ocasion su resistencia, y cmo
usted la super exitosamente. Elabore una lista de aquellos
quienes se vern afectados por elcambio y anote cmo sern
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Competencias
Identifique qu aspectoparticular del cambio es el ms
difcil para los involucrados.
Muestre que se identifica conlas personas que estn
experimentando una prdida a
causa del cambio.
afectados. Piense en maneras de
hacerlos sentirse cmodos con elcambio.
Planifique maneras de escuchar y
de responder con empata a laspersonas que perdern estatus o
autoridad debido a un cambio. Aborde las preocupaciones que
surgen de la ansiedad creada por elcambio.
Recursos para el DesarrolloTalleres Aprendizaje ElectrnicoSi usted encuentra que los talleres y/o la capacitacin en base a la web son una buena
forma de aprender y desarrollarse, y si hay fondos disponibles, busque clases o talleres
que aborden lo siguiente:
Premiar a las personas por sus ideas. Manejo de la resistencia al cambio. Comunicacin de mensajes complejos en una manera clara y simplificada.
Evaluacin de todas las ideas antes de tomar una decisin.
Involucrar a otros en el desarrollo de soluciones. Premiar y retener el talento durante el cambio.
Libros
Los libros siguientes son recursos sobre cmo iniciar la accin:
Anderson D. and Anderson, L.A. (2001).Beyond Change Management: Advanced
Strrtegies for Todays Transformational Leaders. San Francisco, Jossey-Bass/Pfeiffer.
Anderson, L.A. (2001). The Change Leaders Roadmap. San Francisco:
Jossey-Bass/Pfeiffer.
Axelrod, R.H. (2000). Terms of Engagement: Changing the Way We ChangeOrganizations. San Francisco: Berrett-Koehler.
Bennet, J.L. (2000).Leading the Edge of Change. Building Individual andOrganizational Capacity for the Evolving Nature of Change. Mooresville, NC: Paw Print
Press.
Fullan, M. (2001).Leading in a Culture of Change. San Francisco: Jossey-Bass.
Gorman, C.K. and Manber, B. (1993).Adapting to Change: Making It Work for You.
Crisp Publications (www.crisplearning.com).
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Competencias
Hultman K. (1998). Making Change Irresistible: Overcoming Resistance to Change in
Your Organization. Palo Alto, CA. Davies-Black.
Kouzes, J. and Posner, B.Z. (1999)Encouraging the Heart: A Leaders Guide to
Rewarding and Recognizing Others. San Francisco: Jossey-Bass Management Series.
Laszlo, C. & Laugel, J. (2000).Large Scale Organizational Change: An Executives
Guide. Boston: Butterworth-Heinemann.
Pendlebury J., Meston, F., & Grouard, B. (1998). The Ten Keys to Successful Change
Management. Chichester, NY: Wiley.
Scott, C.D. and Crisp, M. (1995). Managing Change at Work: Leading People through
Organizational Transitions. Crisp Publications (www.crisplearning.com).
irigir a Travs de la Visin y los ValoresDefinicin
Mantener la visin , misin y valores de CARE en primera plana en la toma de decisiones
y la accin; avanzando con pasin las estrategias de CARE.Presione aqu para destrezas
y comportamientos asociados.
Maneras de Demostrar esta Destreza Actividades de Desarrollo Refirase a la visin, misin y
valores de CARE cuando usted
hable sobre iniciativas, problemas y
prioridades. Incorpore las mismasen la manera como usted comunica
las recomendaciones para la accin.
Ayude a los individuos a ver cmo
el trabajo de ellos apoya la visin,misin, valores y objetivos de la
organizacin.
Segn sea apropiado, ayude a los
individuos a entender la visin,
valores y misin de CARE.Asegrese que cualquier persona
que se reporta a usted, los entiende,
y puede hablar sobre los mismos aotras personas.
Identifique de qu manera sutrabajo se relaciona a la visn y los
valores, y explqueselo a un colega.
Pregnteles cmo el trabajo de ellosse relaciona. Despus de haber
practicado, tenga la misma relacin
con su gerente. Cuando usted discuta inciativas de
trabajo o problemas, discuta cmo
se realcionan a la misin, visin y
valores. Haga esto en reuniones degrupo as como en conversaciones
individuales.
Piense si sus acciones soncongruentes con su mensaje acerca
de la misin, visin y valores. Por
ejemplo, usted pide a otros que
vinculen su trabajo a la visin, perocontina enfocando su atencin en
las prioridades anteriores?
Cuando usted abogue por un curso Utilice la misin, visin y valores
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Competencias
de accin, exprese sus
recomendaciones en trminos de lamisin, visin y valores.
Cuando usted asigne trabajo a otros,
relacione la tarea a la misin, visiny valores.
Reconozca y premie a los miembrosde su personal cuando hagan algo
que apoye la misin, visin yvalores.
para comunicar las razones al
asignar el trabajo y establecerprioridades.
Preste atencin a las acciones de
otros, y exprese para reconocerlascuando hagan algo para apoyar la
misin, visin y valores. Desarrollemaneras de premiar y reconocer a
sus subordinados cuando haganesto.
Utilice la misin, visin y valoresde CARE para moldear su propio
trabajo y al establecer sus
prioridades.
Considere los mismos aldecidir qu hacer a largo,
mediano y corto plazo.
Comunique sus decisiones yprioridades a otros
explicndolas en trminos
de la misin, visin y
valores.
Cuando usted deba tomar
decisiones difciles, utilicela misin, visin y valores
para ayudarse a decidir. Si
las prioridades no parecenclaras busque aclaracin de
su gerente.
Aprenda la misin, visin y valores
lo suficientemente bien para
relacionarlos con su trabajo y con
cualquier programa con el que ustedest involucrado. Desarrolle el
hbito de discutirlos con su gerente,
compaeros y subordinados.
Cada vez que usted tome unadecisin o asigne una prioridad,
primero explquese a s mismo entrminos de la misin, visin y
valores. Luego utilice este lenguaje
para comunicar sus decisiones a
otros. Si las prioridades no estn claras,
exprese su dilema en trminos de la
misin, etc., y busque aclaracin de
su gerente.
Recursos para el DesarrolloTalleres/ Aprendizaje ElectrnicoSi usted encuentra que los talleres y/o la capacitacin en base a la web son una buena
forma de aprender y desarrollarse, y si hay fondos disponibles, busque clases o talleres
que aborden lo siguiente:
Cmo comunicar la misin, visin y valores. Proveyendo liderazgo visionario.
Cmo inspirar a las personas a travs del uso de analogas, metforas e historias.
Cmo motivar y/o inspirar a otros. Cmo reconocer y premiar el comportamiento basado en los valores.
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Competencias
Libros
Los siguientes libros son recursos sobre el liderazgo a travs de la visin y los valores:
Bilanich, Bud. (2000). Using Values to Turn Vision into Reality. Publishers: iUniverse,Inc.
Block, Peter. (2001). The Answer to How is Yes: Acting on What Matters. San Francisco:
Berrett-Koehler.
Block, Peter. (1993). Stewardship: Choosing Service Over Self-Interest. San Francisco:Berrett- Koehler.
Davidson, Hugh. (2002). The Committed Enterprise: How to Make Vision and Values
Work. Publishers: Butterworth-Heinemann.
Greenleaf, R.K. and Spears, L.C. (2002). Servant Leadership: A Journey into the Nature
of Legitimate Power and Greatness. Paulist Press.
Harvey, E.L. and Lucia, a. (1995). Walk the Talk: And Get the Results You Want.Performance Publishing Company.
Hunt, Michelle. (1998).Dreammakers: Turning Vision and Values into Reality.
Consulting Psychologists Press.
Kouzes, J. and Posner, B.Z. (1999) Encouraging the Heart: A Leaders Guide toRewarding and Recognizing Others. San Francisco: Jossey-Bass Management Series.
Ingenio PolticoDefinicinEntender el contexto socio-cultural, histrico, poltico, y econmico dentro del cual opera
CARE; integrando el entendimiento del enfoque global de la organizacin conconocimiento de las tendencias globales.Presione aqu para destrezas y
comportamientos asociados.Maneras de Demostrar esta Destreza Actividades de Desarrollo
Acumule y mantenga un buenentendimiento bsico de los
problemas locales, regionales y
globales que se relacionan con sutrabajo, su localidad actual, los
Mantngase al da con los eventosnoticiosos mundiales a travs de
una combinacin de fuentes de los
medios (por ejemplo: la radio, losperidicos, sitios web, y la
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Competencias
programas en los cuales usted est
involucrado, y el trabajo de CARE. Antes de tomar una decisin,
analice el contexto poltico/cultural
y evale de qu manera su decisinimpactar y ser impactada por las
realidades de la situacin (local,regional, y si fuere relevante, por la
situacin internacional). Demuestre a travs de sus palabras
y acciones que usted entiende lasfuerzas que afectan las acciones de
los participantes del programa, los
gobiernos locales, donantes, y otrosinteresados. Encuentre
oportunidades de discutir sobre
estas fuerzas con sus subordinados,
compaeros, y la gerencia.
televisin). Seleccione una o dos
publicaciones peridicas queresuman los eventos mundiales
actuales. Lalos consistentemente
(Ver sugerencias en la seccin deRecursos). Compare y contraste los
diferentes informes. Incluya procesos para analizar el
contexto poltico y cultural de unadecisin, separadamente de las
consideraciones tcnicas y lgicasque usted usualmente considera.
(Nota: esto es para ser utilizado en
decisiones no-rutinarias, no paracada decisin que usted tome).
En discusiones sobre el trabajo de
CARE, haga preguntas sobre el
contexto poltico y/o cultural queinfluenciar el resultado.
Mantngase al da sobre los eventosalrededor del mundo,
particularmente aquellos que
podran impactar a CARE.
Encuentre oportunidades dediscutirlos con sus subordinados,
compaeros y la gerencia. Mantngase al da sobre las
estrategias de CARE y examine
contnuamente las implicaciones deeventos externos.
Identifique y busque entender
relaciones de poder/polticas clave amanera de un insumo importante
para entender su trabajo, fomentar
relaciones, y asistirlo en el procesode toma de decisiones. (Nota: esto
no significa abandonar un enfoque
basado en los valores, solamente
significq entender las dinmicas
organizativas. Demuestre en sus acciones y lo que
dice que usted es sensible tanto a lo
cultural y a los temas de
poder/polticos alrededor suyo, y enlas comunidades y organizaciones
asociadas que operan con usted.
Demuestre que usted entiende las
Encuentre una persona que usted
considere polticamenteconocedora y solictele que le
ensee y asesore en entender las
relaciones de poder y polticas.Analice no solamente a CARE sino
tambin las comunidades y las
organizaciones asociadas con las
que trabaja.
Familiarcese con uno de losmodelos basados en la
investigacin para analizar la
cultura (por ejemplo: el modelo y
base de datos Trompenaars).Utilcelo para identificar sus
propias preferencias culturales, y
luego las preferencias de las
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Competencias
implicaciones locales, nacionales y
globales de las acciones tomadas,particularmente aquellas tomadas
por CARE.
culturas con las cuales usted trabaja.
Cada vez que usted tome unadecisin o emprenda una accin que
afectar a otros, incorpore lo que ha
aprendido sobre el contexto polticoy cultural tanto en su pensamiento
como en sus acciones. Si se anuncian decisiones que
parecen ignorar asuntos polticos oculturales importantes, encuentre
una forma discreta y privada desolicitarle a la gerencia que aclare la
decisin y sus ramificaciones.
Recursos para el desarrollo
Talleres/ Aprendizaje ElectrnicoSi usted encuentra que los talleres y/o la capacitacin en base a la web son una buenaforma de aprender y desarrollarse, y si hay fondos disponibles, busque clases o talleres
que aborden lo siguiente:
Cmo identificar y trabajar con diferentes fuentes de poder personal. Un laboratorio de poder que explora las dinmicas, usos y abusos del poder.
Destrezas de mercadeo.
Cmo influenciar a otros. Cmo realizar una investigacin periodstica.
Cursos sobre la historia y la cultura del pas en que est trabajando, o donde usted
radicar pronto.
LibrosLos libros siguientes con recursos sobre ingenio poltico:
Polticas Organizativas
Buchanan, D.A. y Badham, R.J. (1999).Power, Politics and Organizational Change:
Winning the Turf Game. Corwin Press.
Deluca, Joel R. (1999) Politicalsavvy: Systematic Approaches to Leadership Behind theScenes. Publisher: The Evergreen Business Group.
Wood, Karen G. (2000).Dont SabotageYour Success! Make Office Politics Work.
Enlightened Concepts Publishing.
Global Politics and Culture
Friedman Thomas L. (1999). The Lexus and the Olive Tree.New York: Farrar Straus
Giroux.
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Competencias
OHara-Devereaux, M., Johansen, R. and the Institute for the Future. (1994). GlobalWork: Bridging Distance, Culture & Time. San Francisco: Jossey-Bass. (Nota a loslectores de CARE: este es un libro sobre cmo integrar el trabajo, la cultura y la
tecnologa para hacer las cosas. A pesar de algn lenguaje y ejemplos de negocios en el
libro, Mary OHara Devereaux realiz bastante trabajo en educacin y desarrollocomunitario en Sur y Centro Amrica.
Trompenaars, F. And Hampden-Turner, C. (1998).Riding the Waves of Culture:
Understanding Diversity in Global Business, 2nd
ed. New York: McGraw-Hill.
Publicaciones Peridicas
Las siguientes publicaciones peridicas son buenas fuentes para mantener el ojo puesto
en los eventos internacionales:The Economist: Una excelente revista variada que ha sido catalogada como la mejor
fuente de informacin variada sobre los que acontece en el mundo.
Foreign Affairs: una revista de pensamiento sobre las relaciones internacionales.
The Manchester Guardian Weekly: una revista Britnica que publica historias noticiosas
de tres interesantes peridicos: the Manchester Guardian, Le Monde, y el Washington
Post.
Toma Estratgica de DecisionesDefinicinEstablecer y apoyar un curso de accin para lograr los objetivos a largo plazo de CARE o
su visin despus de desarrollar alternativas basadas en supuestos lgicos, anlisis de
contexto y sistemas, recursos disponibles, limitantes, y valores de la organizacin.Presione aqu para destrezas y comportamientos asociados.
Maneras de Demostrar esta Destreza Actividades de Desarrollo Planifique estrategias para lograr (o
contribuir) a la visin de CARE y
sus objetivos a largo plazo:
Genere ideas, opciones yalternativas.
Establezca criterios (costo,riesgo, impacto).
Solicite a su gerente, un rol en los
procesos de planificacin de su
organizacin (o proceso similar). Si usted es responsable de
establecer direccin estratgica,examine su enfoque con personas
que han sido exitosas en reas
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Competencias
Seleccione la(s) mejor(es)opcin(es).
Identifique y evale lasbarreras a la
implementacin.
Trabaje con otros para desarrollar
los planes de implementacin. Revise nuevas iniciativas/planes
contra la visin y valores de CARE
y contra otras iniciativasactualmente en ejecucin.
Determine si estn en conflicto.
Adems revise si se lograran deuna mejor manera al combinarlas, o
trabajarlas en asociaciones.
similares. Identifique estrategias dentro de su
oficina/unidad de trabajo e
investigue qu sali bien o mal. Elabore una lista de recursos que
debe consultar antes de desarrollar
estrategias alternativas. Elabore una lista de alternativas
antes de seleccionar la o lasestrategia(s) ms apropiada(s).
Considere resultados potencialesnegativos.
Recomiende y abogue por las
estrategias que ha desarrollado.
Trabaje para influenciar a otrosparaque adopten y trabajen por las
estrategias. Revise, evale y discuta las
estrategias que han recomendadootras personas.
Al recomendar y/o evaluar
estrategias, siempre haga el vnculocon la visin, misin y valores de
CARE y con sus objetivos a largo
plazo.
Busque oportunidades de trabajar
con la alta gerencia durante los
perodos de planificacin anualcuando la direccin estratgica sea
discutida.
Involucre a socios internos o
externos durante las etapastempranas al establecer una
direccin estratgica.
Participe en oportunidades de inicioo de desarrollo de nuevos
programas en los cuales sus socios
estarn involucrados en establecer
direccin estratgica. Desarrolle un plan de ejecucin del
proyecto (o asista en su
desararollo).
Involucre a los interesados en la
planificacin.
Identifique pasos de accin
claves (incluyendo el manejodel cambio).
Identifique los recursos claverequeridos.
Identifique riesgos y acciones
de contingencia.
Escriba los elementos claveasociados con una direccin
estratgica y evalelos
sistemticamente durante laejecucin.
Utilice una lista durante la
ejecucin para asegurarse que ha
cubierto todo. Identifique posibles barreras a la
ejecucin de sus estrategias y cmo
vencer las mismas.
Recursos para el Desarrollo
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Competencias
Talleres/ Aprendizaje ElectrnicoSi usted encuentra que los talleres y/o la capacitacin en base a la web son una buena
forma de aprender y desarrollarse, y si hay fondos disponibles, busque clases o talleres
que aborden lo siguiente:
Principios bsicos para establecer una estrategia.
Traduciendo la visin en accin. Esfuerzos para el cambio a gran escala.
Esfuerzos de realizacin de productos.
El rol de los socios o clientes estratgicos al establecer la direccin estratgica. Generacin, consideracin y evaluacin de alternativas. Seguimiento y monitoreo del avance.
Uso sistemtico de las destrezas de planificacin al establecer la direccin
estratgica. Determinacin de la Ganancia de Inversin (GDI) de estrategias seleccionadas.
Evaluacin de las amenazas y oportunidades asociadas con la seleccin de la
estrategia.
LibrosLos libros siguientes son recursos sobre cmo iniciar la accin:
Aaker, D.A. (2001).Developing Business Strategies (6th
ed.). New York: John Wiley &
Sons.
Bryson, J.M. and Alston, F.K. (1996) Creating and Implementing Your Strategic Plan: A
Workbook for Public and Non-Profit Organizations. San Francisco, Jossey-Bass.
Courtney, H. (2001). 20/20 Foresight: Crafting Strategy in an Uncertain World. Boston:
Harvard Business School Press.
Haynes, Marion E. (2002).Project Management: Practical Skills for Success. Menlo
Park, CA: Crisp Publications (www.crisplearning.com).
Jacobs, Robert W. (1994).Real Time Strategic Change: How to Involve an EntireOrganization in Fast and Far-Reaching Strategic Change. San Francisco: Berret-Koehler(Nota: este enfoque es muy congruente con la cultura y valores de CARE).
Kaplan, R.S., & Norton, D.P. (2000). The Strategy Focused Organization: How Balanced
Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment. Boston: Harvard
Business School Press.
Ritchie- Dunham, J.L., Rabbino, H.T. (2001). Managing from Clarity: Identifying,
Aligning and Leveraging Strategic Resources. New York: John Wiley & Sons.
Manejo de S MismoAdaptabilidad
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Competencias
DefinicinManejar efectivamente los ambientes cambiantes en la organizacin, asuntos globales,
econmicos y polticos, mantener la efectividad al tratar con prioriddes mltiples y enconflicto unas con otras en diferentes situaciones culturales, o durante situaciones de
emergencia y crisis.Presione aqu para destrezas y comportamientos asociados.Maneras de Demostrar esta Destreza Actividades de Desarrollo
Preprese usted mismo y a laorganizacin para el cambio
venidero. Viendo hacia adelante,
trate de predecir qu es lo ms
probable que cambie sobre sutrabajo. Cmo podra reaccionar
usted a esos cambios? Considerecmo podra prepararse para
realizar ajustes repentinos.
Identifique asuntos queprobablemente cambiarn en su
trabajo en el prximo ao (nuevas
responsabilidades, nuevos procesos
y procedimientos) y planifiquecmo usted puede modificar su
trabajo para absober el cambio. Desarrolle una red de individuos a
travs de la organizacin, que
puedan ayudarle a interpretar ynavegar en la incertidumbre y el
cambio. Activamente busque aprender cmo
otros perciben su habilidad de
adaptarse y manejar el cambio.
Piense en un cambio reciente ysignificativo que usted realiz en su
trabajo. Solicite a un colega de su
confianza, que le comente sobre suenfoque al cambio. Averigue qu
pudo haber hecho mejor.
A medida que usted maneja una
situacin o tarea con variablescambiantes, solicite
retroalimentacin de otras personas
con relacin a su estilo yefectividad.
Permanezca abierto a laretroalimentacin. Insista que la
retroalimentacin incluya tanto las
fortalezas como las oportunidadespara mejorar.
Contine aprendiendo yfortaleciendo su capacidad de
adaptacin al cambio.
Identifique personas que usted respeta enCARE que parecen adaptarse fcilmente a
los cambios. Pregnteles como hacen para
adaptarse en su trabajo a la nueva situacin. Observe a alguien que maneja con
efectrividad el cambio e identifique
comportamientos que usted podra
utilizar. Cmo visualizan elcambio? Tienen xito en convertir
el cambio en una oportunidad?Pregntese a usted mismo cmo
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Competencias
puede incorporar sus ideas en su
propio enfoque al cambio. Lea artculos y libros sobre el
manejo de los cambios, cmo tratar
con variables cambiantes en elambiente de trabajo. (Ver
Recursos). Lea sobre organizaciones que se
adaptaron exitosamente a grandescambios estructurales y
organizativos.
Responda a situaciones de cambio
demostrando iniciativa y ayudandoa otros a adaptarse al cambio.
Propngase como voluntario para
dirigir un grupo de trabajo paramanejar una iniciativa de cambio.
Implemente un nuevo proceso o
funcin dentro de su oficina/unidad
de trabajo.
Recursos para el Desarrollo
Talleres/ Aprendizaje ElectrnicoSi usted encuentra que los talleres y/o la capacitacin en base a la web son una buenaforma de aprender y desarrollarse, y si hay fondos disponibles, busque clases o talleres
que aborden lo siguiente:
Entendiendo su reaccin al cambio. Respondiendo al cambio de manera positiva y productiva.
Adaptndose rpidamente a nuevos ambientes, responsabilidades y personas.
Trabajando con diferentes estilos personales y/o personas difciles.
LibrosLos libros siguientes son recursos recomendados sobre la adaptabilidad:
Chan-Allen, R., & Bechard, R. (2001). Guiding Change Journes: A Synergistic Approachto Organization Transformation. San Francisco: Jossey Bass.
Garber, P.R. (1999). Turbulent Change: Every Working Persons Survival Guide. Palo
Alto, CA: Davies:Black.
Hultman, K. (1998). Making Change Irresistible: Overcoming Resistance to Change in
Your Organization.
Johnson, S. (1998). Who Moved My Cheese? An Amazing Way to Deal with Change in
Your Work and in Your Life. New York: G.P. Putnams Sons.
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Competencias
Pritchett, P. (1999).New Work Habits for the Next Millennium: 10 New Grand Rules forJob Success. Dallas, TX: Pritchett and Associates.
Iniciando la AccinDefinicinTomar una accin pronta para lograr los objetivos; tomar una accin decisiva para lograr
los objetivos en tiempos de incertidumbre o en contextos fluidos; ser proactivo. Presione
aqu para destrezas y comportamientos asociados.Maneras de Demostrar esta Destreza Actividades de Desarrollo
Cuando a usted se le pide hacer un
cambio en su trabajo, averiguecomo hacerlo, decida qu puede
hacerse ahora, y pngalo en accin.
Elabore una lista de asuntos que
usted sabe que es necesario hacer yque usted ha estado dejando para
despus. Progrmese para iniciar
por lo menos uno de ellos estasemana y termnelo antes del final
de la semana prxima. Luego escoja
uno ms desfiante y programe una
fecha realista pero deafiante paracomenzar y terminar.
Identifique asuntos que
probablemente cambiarn en sutrabajo durane el prximo ao
(Nuevo Sistema de Informacin,
nuevas responsabilidades, nuevosprocesos o procedimientos) y
planifique cmo usted puedemodificar su trabajo para absorberel cambio.
La prxima vez que haya unacambio propuesto en su oficina,
propngase de voluntario para el
esfuerzo de cambio. Luego haga lo
que ofreci hacer, dentro de unmarco de tiempo corto.
Propngase como voluntario paraasistir a otra persona que
actualmente est dirigiendo un
grupo de trabajo o manejando una
iniciativa de cambio, y utilice laexperiencia para ayudarse a usted
mismo a iniciar y dirigir la prxima.
Observe los procesos y
procedimientos en su oficina/unidadde trabajo y encuentre uno que
usted cree que debe mejorarse.Encuentre una manera de hacerlo
ms efectivo y ms eficiente.
Elabore una lista de procesos y
procedimientos en su oficina/unidadde trabajo que podran ser
mejorados. Incluya en la lista lo queusted piensa que es el problema de
cada uno. Para cada uno, anote por
lo menos tres cosas que ustedpodra hacer para mejorarlos. A
continuacin, escoja uno y
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Competencias
emprenda las acciones que
identific para mejorarlo.
Recursos para el DesarrolloTalleres/ Aprendizaje ElectrnicoSi usted encuentra que los talleres y/o la capacitacin en base a la web son una buena
forma de aprender y desarrollarse, y si hay fondos disponibles, busque clases o talleresque aborden lo siguiente:
Cmo superar la postergacin y el temor a actuar.
La toma de iniciativa y cmo estimular a otros para tomar accin.
Planificacin y manejo de proyectos.
LibrosLos libros siguientes son recursos sobre cmo iniciar la accin:
Allen, David (2002) Getting Things Done: The Art of Stress-Free Productivity. S&S
Sound Ideas.
Fiore, Neil A. (1989). The NOW Habit: A Strategic Program for Overcoming
Procrastination. J.P. Tarcher.
Haynes, Marion E. (2002).Project Management: Practical Skills for Success. Menlo
Park, CA: Crisp Publications (www.crisplearning.com).
Levinson, S. & Greider, P.C. (1998).Following Through: A Revolutionary New Model
for Finishing Whatever You Start. Kensington Pub. Corp.
Morgenstern, Julie (2000) Time Management From the Inside Out: The Foolproof System
for Taking Control of Your Schedule and Your Life. Publisher: Henry Holt.
Tracy, Brian. (2001).Eat that Frog! 21 Great Ways to Stop Procrastinating and Get
More Done in Less Time, San Francisco, CA: Berrett-Koehler.
Tracy, Brian. (2001).Focal Point: A Proven System to Simplify Your Life, Double Your
Productivity, and Achieve All Your Goals. AMACOM.
Innovacin
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http://www.crisplearning.com/http://www.crisplearning.com/ -
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Competencias
DefinicinGenerar soluciones innovadoras; probar diferentes y novedosas maneras de tratar de
manejar los desafos de trabajo, oportunidades, y cambio organizativo; siendo creativos ytomando riesgos.Presione aqu para destrezas y comportamientos asociados.Maneras de Demostrar esta Destreza Actividades de Desarrollo
Encuentre formas nuevas y
creativas de lograr las tareas yrutinas existentes en su rea de
responsabilidad.
Identifique asuntos de trabajo
(existentes o prximos) en su reade responsabilidad que an no han
sido manejados, y que usted piensaque requieren de un enfoque
innovador. Ofrzcase de voluntario
para dirigir el esfuerzo de crear unasolucin.
Observe las cosas que usted est
haciendo actualmente de manerarutinaria e identifique dos o tres que
usted piense que no son tan buenas
como podran serlo. Elabore una
lista de las maneras en que ustedpiensa que el actual enfoque se
queda corto. Trabajando independientemente o
con otros en su unidad de trabajo
(su rea de responsabilidad), hagauna lluvia de ideas sobre maneras
alternativas de lograr los resultadosnecesarios. Elabore una listarefinada de la lluvia de ideas para
obtener por lo menos dos nuevos
enfoques a fin de superar laslimitantes identificadas.
Si usted necesita ayuda para obtener
nuevas ideas, utilice las tcnicas de
alguno de los libros o paquetes detarjetas que aparecen en la lista de
la pgina 3. El Paquete de
Herramientas del Facilitador tieneuna cantidad de herramientas para
generar ideas.
Cuando usted deba resolver un
problema, adquiera un recurso,
inicie un nuevo procedimiento, odecida un curso de accin. Primero
desarrolle varias alternativas y
evale cual de ellas lograr mejorsus objetivos, considerando las
realidades de su situacin.
Documente sus opciones y lasrazones para hacer la seleccin quehizo.
Si otros tomarn la decisin final,
presente las alternativas que usteddesarroll. Enfatice su propia
recomendacin y por qu usted cree
que es la mejor seleccin
Utilice tcnicas creativas, arriba,
para lograr una amplia gama de
soluciones posibles o acciones quepodran desarrollarse.
Seleccione tres o cuatro opciones
ms prometedoras. Para cada una deellas, elabore una lista de los pros y
los contras (haga un anlisis de
riesgo/beneficio). Seleccione la opcin ms
prometedora y documente su
proceso de pensamiento: por qu
usted hizo esa seleccin. Prepare una presenacin si fuere
necesario.
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Competencias
Busque nuevas ideas e informacin
que se relacionen a la misin yobjetivos de CARE.
Cree un hbito de enviar copias de
artculos relevantes e interesantes asus colegas y colaboradores en
CARE. Adems recomiende librosy cursos o talleres que usted cree
seran de inters. Cuando sea relevante en una
conversacin o reunin en CARE,traiga a colacin los eventos e
informacin tcnica o especializada
de la que usted tenga conocimiento.Ofrzcala con el espritu de ayudar
a la organizacin a tomar mejores
decisiones y ms informadas.
Frmese el hbito semanal de
revisar unos cuantos peridicos ypublicaciones de artculos
relacionados a las preocupaciones,
intereses e iniciativas de CARE (ylas suyas).
Busque y lea libros que serelacionen a su rea de especialidad,
a los acontecimientos mundialesactuales, y a las preocupaciones,
intereses e iniciativas de CARE. Contine tomando cursos, talleres y
otras capacitaciones que se
relacionen a sus conocimientostcnicos y/o que lo hagan avanzar
hacia sus objetivos a largo plazo.
Recursos para el Desarrollo
Talleres/ Aprendizaje ElectrnicoSi usted encuentra que los talleres y/o la capacitacin en base a la web son una buenaforma de aprender y desarrollarse, y si hay fondos disponibles, busque clases o talleres
que aborden lo siguiente:
Re-enmarcando u otras tcnicas para desarrollar diferentes perspectivas o
problemas y asuntos.
Creatividad e innovacin. Ms educacin en su propia rea de inters y especialidad.
LibrosLos libros siguientes son recursos sobre innovacin y creatividad:
Schwartz, Peter. (1996 Edition). The Art of the Long View: Planning for the Future in an
Uncertain World.New York: Currency Doubleday.
Fairhurst, G.T. and Saar, R.A. (1996) The Art of Framing: Managing the Language of
Leadership. San Francisco: Jossey Bass.
Giovagnoli, M. and Whitney, D. (1997) 75 Cage Rattling Questions to Change the Way
You Work: Shake-em up Questions to Open Meetings, Ignite Discussions, and SparkCreativity. New York: McGraw-Hill.
Michalko, Michael (1991) Thinkertoys: A Handbook of Business Creativity for the 90s.
Berkley, CA: Ten Speed Press. Also strongly recommended: The Thinkpak: A
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Competencias
Brainstorming card deck. Sold with Thinkertoys on Amazon.com.
Miller, William, C. (1987) The Creative Edge: Fostering Innovation Where You Work.
Reading, Mass:Addison, Wesley.
Grossman, S.R., Rodgers, B.E. and Moore, B.R. (1998). Innovation, inc: Unlocking
Creativity in the Workplace. Plano, Texas: Wordware Publishing.
Von Oech, Roger. (Revised 1998)A Whack on the Side of the Head: How You Can BeMore Creative. Publisher: Warner Books. Also highly recommended: The Creative
Whack Pack (brainstorming cards), sold with a whack on the side of the head atAmazon.com.
Kearny, Lynn. (1995) The FacilitatorsToolkit: Tools for Generating Ideas on Making
Decisions in Groups. Amherst, Mass: HRD Press.
Publicaciones Peridicas
Las siguientes publicaciones peridicas son buenas fuentes para aprender a fin demantener la innovacin y la creatividad en una organizacin internacional moderna:
The Economist: Una excelente revista variada que ha sido catalogada como la mejor
fuente de informacin variada sobre los que acontece en el mundo.
Foreign Affairs: una revista de pensamiento sobre las relaciones internacionales.
The Manchester Guardian Weekly: una revista Britnica que publica historias noticiosas
de tres interesantes peridicos: the Manchester Guardian, Le Monde, y el WashingtonPost.
The New Scientist: una revista britnica cientfica que trata noticias cientficasemergentes y las implicaciones en cuanto a polticas de nuevas tecnologas.
Tolerancia de la PresinDefinicinMantener un desempeo efectivo bajo presin o adversidad; manejar la presin de una
manera que sea congruente con los valores principales de CARE.Presione aqu paradestrezas y comportamientos asociados.Maneras de Demostrar esta Destreza Actividades de Desarrollo
Permanezca enfocado y logre
realizar su trabajo con efectividad
bajo las siguientes condiciones depresin:
o Interrupciones y
Elabore una lista de tres o cuatro
maneras ms comunes en que usted
reacciona a altos niveles de presin.Usted se retrae? Se enoja? Postpone
la toma de decisiones?
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Competencias
distracciones frecuentes.
o Expectativas no claras o enconflicto.
o El volumen de trabajo
cambia impredeciblementede alto a bajo y vice versa.
o Situaciones de emergencia ofechas lmite apretadas.
o Cuando usted tiene quetratar con personas que son
difciles o desafiantes altrabajar con ellas.
o Cuando usted tiene que
trabajar con personas quetienen un estilo de trabajo
diferente al suyo.
o Otras situaciones que
podran causarle tensin austed personalmente.
Privadamente haga una lista de
cualquier cosa improductiva de loque usted hace o dice. Considere
pedirle a un colega de su confianza
que le ayude a identificar estascosas. Luego observe cuales
situaciones le ocasionan estoscomportamientos. Los
comportamientos son lo que ustedtrabajar para controlar y cambiar.
Las situaciones le darn laoportunidad de practicar.
Elabore una lista de asuntos que
usted sabe que le causan tensin, yque le afectan su productividad.
Para cada uno, escriba la manera
ms tpica en que usted reacciona.
Luego para cada situacin, anotepor lo menos dos maneras
diferentes en que podra manejarla(cosas que usted podra hacer o
decir) que le ayudaran a
mantenerse enfocado, productivo, y
a realizar su trabajo (por ejemplo,cuando usted sienta que se est
poniendo tenso, vaya a caminar y
hable consigo mismo sobre elasunto). Durante el mes siguiente,
mantenga estos enfoques cuandousted se encuentre con situacionesque le causan tensin.
Mantenga notas privadas para usted
mismo sobre cules situaciones de
tensin ha encontrado, y cmo tratacon las mismas. Contine
revisndolas y siga trabajando en
fortalecer su habilidad para trabajarbien bajo presin. Considere
compartir esta informacin con un
colega de su confianza que loescuche y le aconseje.
Trabaje ya sea solo o con otros en
su unidad de trabajo (o su rea deresponsabilidad) para identificar
situaciones relacionadas con el
trabajo que desafan sus valores, o
que tocan asuntos ticos. Juntos
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elaboren una lista de cules son, y
luego identifique una o dos manerasde manejar cada uno con un
mnimo de tensin.
Maneras de Demostrar esta Destreza Actividades de Desarrollo Cuando usted est bajo presin,
comprtese de la misma manerahacia las personas a su alrededor,
como usted lo hara en condiciones
normales. Ayude a otras personas a manejar
las situaciones de tensin
comunicando una visin
esperanzadora.
Pregunte a las personas que trabajan
con usted si usted parece tratarlosde manera diferente cuando est en
una situacin de presin, tal como
trabajar con una fecha lmiteapretada. Solicteles que le
describan de qu manera su
comportamiento es diferente. Luego
haga una lista de cmo a usted le
gustara comportarse en unasituacin bajo presin. Sea
especfico. Considere su voluntadpara escuchar, su rapidez y tono al
hablar, sus gestos y rapidez de
movimiento. Agregue estos comportamientos
deseados a la lista de maneras en
que usted desea responder en
situaciones bajo presin, y revise dequ manera las est utilizando.
Considere compartir estainformacin con un amigo de suconfianza o colega que le escuchar
y le dar consejo.
Maneje el lado fsico de la tensin y
anime al personal a que haga lomismo.
Busque clases locales sobre manejo
de la tensin, o en disciplinas quedan calma y relajamiento. Algunos
ejemplos son el Yoga, la
meditacin y el Tai Chi. Busque enescuelas para adultos, clubes
atlticos y centros comunitarios. Desarrolle y utilice alguna forma de
ejercicio fsico que sea apropiado al
entorno en que usted se encuentra.
Esto podra incluir caminar, bailar,
andar en bicicleta, escalar, correr,nadar, jugar tennis, aerbicos, etc.
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Competencias
Recursos para el DesarrolloTalleres/Aprendizaje Electrnico
Si usted encuentra que los talleres y/o la capacitacin por medio de la web son una buena
forma para que usted pueda aprender y desarrollarse, busque una oportunidad que abordelo siguiente:
Manejo de la presin. Maneras de enfocar la mente y la energa, como el Yoga, Tai Chi, u otras tcnicas
de meditacin.
Artes marciales como el Judo, Tae-kwan-do, Ju-jitsu. etc.
LibrosLos siguientes libros son recursos sobre la tolerancia a la presin:
Allen, David (2002) Getting Things Done: The Art of Stress-Free Productivity. S&S
Sound Ideas.
Carlson, R. (1998)Dont Sweat the Small Stuff at Work: Simple Ways to Minimize Stress
and Conflict While Bringing Out the Best in Yourself and Others. Publisher: Hyperion.
Loehr, James E. and McCormack, M. (1998). Stress for Success. Times Books. (Nota
para lectores de CARE: este libro aunque est dirigido a una audiencia corporativa, est
tomado del mundo de los deportes y tiene valiosas estrategias e ideas que se traducirnbien al ambiente nico y frecuentemente de presin de CARE).
McGee-Cooper, A. Tramell, D. Lau, B. (1992) You Dont Have to Go Home from Work
Exhausted: A Program to Bring Joy, Energy and Balance to Your Life. Publishers:
Bantam Doubleday Dell.
Morgenstern, Julie (2000) Time Management Inside Out: The Foolproof System forTaking Control of Your Schedule and Your Life. Publisher: Henry Holt.
Newman, John E. (1992)How to Stay Calm, Cool and Collected When the Pressure Is
On. Publisher: AMACOM. (Nota a los lectores de CARE: aunque este libro se dirigedirectamente a personas de negocios, no hay nada en el mismo que sea especfico para losnegocios. Ha sido igualmente de ayuda a padres de familia como para quienes estuvieron
desempleados).
Wall, Bob. (1999). Working Relationships: The Simple Truth About Getting Along with
Friends and Foes at Work. Davies-Black Pubs.
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Competencias
Trabajando con los Dems para Lograr Resultados
AcompaamientoDefinicinEstablecer expectativas desafiantes de desempeo y a la vez comunicar claramente laconfianza en la habilidad del individuo para la excelencia; abordando las lagunas en el
desempeo; premiando y celebrando los logros. Presione aqu para destrezas y
comportamientos asociados.
Maneras de Demostrar esta Destreza Actividades de Desarrollo Asegrese que sus subalternos
entiendan claramente qu se espera
de ellos y que respondan por:
Estndares de desempeo. Comportamiento esperado.
Comportamiento y nivel dedestreza requerido.
Busque informacin y procureentender:
Las razones para elcomportamiento actual.
Cualquier concepto equivocado
o malentendido que est
afectando el desempeo.
Tome en cuenta el estilo individualy las preferencias culturales al
decidir si aceptar o modificar
asuntos de comportamiento.
Trabaje con sus subalternos para
identificar las maneras especficas
en que su trabajo contribuye a los
objetivos de su equipo o sudepartamento, y apoya la estrategia
organizativa. Identifiqueactividades de trabajo que no
apoyan este enfoque. Discuta la
factibilidad de modificar esasactividades para un mejor apoyo del
plan estratgico.
Con el personal, desarrolleobjetivos de desempeo que sean
observables, cuantificables y
medibles. Estimule al personal a trabajar hacia
el mejoramiento del desempeo con
objetivos especficos en mente;
brinde su acompaamiento en cmoseguir un proceso sistemtico de
mejoramiento. Considere
proporcionar orientacin porescrito.
Ayude a las personas a desarrollardestrezas:
Proporcione direccin yexplicaciones claras.
Asegrese que tengan un
buen modelo para observar.
Incite a las personas a hacer
preguntas y d respuestasclaras y a tiempo.
Identifique un compaero o un lderreconocido porque provee
oportunidades de desarrollo.Solicite asesora sobre cmo traer elmismo enfoque a su trabajo.
Pre