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Gestión de Talento humano
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Mundo de hoy (Chiavenato)
ANTES• Tamaño de la
organización• División del trabajo• Orden
disciplina• Control
AHORA• Velocidad de respuesta• Conectividad• Flexibilidad• Innovación
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Objetivos organizacionales Objetivos individuales
• Supervivencia• Crecimiento sostenido• Rentabilidad• Productividad• Calidad en los productos y
servicios• Reducción de costos• Participación en el mercado• Nuevos mercados• Nuevos clientes• Competitividad• Imagen en el mercado.
• Mejores salarios• Mejores beneficios• Estabilidad en el empleo• Seguridad en el trabajo• Calidad de vida en el trabajo• Satisfacción en el trabajo• Consideración y respeto• Oportunidades de crecimiento• Libertad para trabajar (autonomía)• Liderazgo participativo• Orgullo de la organización.
Objetivos organizacionales y objetivos individuales
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Recursos
Materiales
Humanos
Financieros Técnicos
RECURSOS DE LA ORGANIZACION
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Socios de la organización
Calidad, precio, satisfacción, valor agregado
Ganancias y nuevos negocios
Salarios , beneficios, retribuciones y satisfacciones
Ganancias y dividendos, valor agregado
Compras y adquisición de bienes y servicios
Materias primas, servicios, insumos básicos , tecnologías
Trabajo, esfuerzo, conocimientos y habilidades
Capital de riesgo, inversiones
Clientes y consumidores
Proveedores
Empleados
Accionistas e inversionistas
Esperan retornos de:
Contribuyen con:
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TALENTO
Conocimiento
Juicio
ActitudHabilidad
GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO
(Idalbeto Chiavenato) ¿Cómo volver a las personas en talentos humanos?
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Competencias
Competencia es una característica subyacente en el individuo que esta casualmente relacionada con el estándar de efectividad y una performance superior en un trabajo o situación.
Spencer y Spencer
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Relación entre conocimientos y competencias
Competencias conductuales o
de gestión
Competencias técnicas y de
conocimientos
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CONOCIMIENTOS COMPETENCIAS ) (Las que se observan por comportamientos )
Informática Iniciativa Contabilidad de costos Trabajo en equipo Legislación laboral Liderazgo Finanzas Comunicación
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Modelo IcebergVisible Destrezas
Conocimientos
No ConceptoVisible de uno
mismoRasgos de
personalidadActitudesValores
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Competencia 1
Orientación al cliente interno
Competencia 2
Iniciativa
Competencia 3
cONOCIMIENTO
+
+
=
Talento Humano
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TALENTO
Motivación
Conocimientos Competencias
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DEFINICIÓN DE COMPETENCIAS PARA MARTHA ALLES
Son las características de personalidad derivadas en
comportamientos que generan un desempeño exitoso.
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Competencias
Comportamientos
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MODELO DE MARTHA ALLLES
Competencias cardinales: Aquellas que deberán poseer todos los integrantes de la organización.
Competencias especificas: Aquellas que se relacionan directamente con las tareas y funciones de los puestos .
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Las gestión por competencias
MISIÓN
COMPETENCIAS
VISIÓN
PLAN ESTRATEGICO
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La Mitología de Martha Alles Capital Humano
Talleres de Reflexión
con la máxima conducción
Definición de competencias
cardinales yespecificas
Descriptivos depuestos por
competencias
Diccionario de competencias
Diccionario decomportamientos
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Descriptivo de puestos por competenciasNombre de la competencia A B C D
Competencias cardinales
Orientación al cliente Interno y Externo X
Orientación a los resultados X
Calidad de trabajo X
Ética X
Competencias especificas generales
Liderazgo X
Conocimiento del negocio y manejo de las relaciones X
Capacidad de planificación y organización X
Iniciativa X
Comunicación/Capacidad para entender a los demás X
Habilidad/ Pensamiento analítico/conceptual X
Adaptabilidad-flexibilidad X
Negociación X
Iniciativa-autonomía X
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Trabajo en equipo: es la habilidad para participar activamente en la consecución de una meta común. Supone facilidad para la relación interpersonal y la capacidad de comprender la repercusión de las propias acciones sobre el éxito de las acciones de los demás.
DEscasa comunicación y visión de equipo. Trabaja individualmente sin aceptar opiniones de otros. No dedica tiempo a animar a sus colaboradores y éstos no lo ven como parte del grupo
No tiene buena comunicación con jefes y colaboradores. Intenta lograr un ambiente de colaboración pero no siempre lo logra. Ocasionalmente intenta motivar a su personal.
Tiene comunicación y contribuye con jefes, pares y colaboradores. Tiene visión de trabajo en equipo y lo promueve. Motiva a los demás y reconoce sus méritos.
Da prioridad al éxito del equipo frente al éxito personal. Su visión del equipo incluye además a sus jefes, pares colaboradores, a sus clientes y proveedores internos como socios. Anima y motiva a los demás.
C
B
A
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Comportamientos usuales con relación a una actitud proactiva frente a crisis u oportunidades potenciales
• Presentan propuestas y cambios innovadores que producen una transformación importante para su área de trabajo y optimizar los resultados de la empresa
• Se adelanta a posibles problemas o situaciones pocos definidos, que requieren de visión futura, y diseña estrategias innovadoras y atinadas para resolverlos
• Detecta oportunidades de mejora para su área o para el negocio en general, utilizando su visión a largo plazo, y en base a ello elabora propuestas creativas para beneficiar a la organización
• Realiza acciones preventivas para evitar crisis futura, con suficiente atención
• Promueve la creatividad, la innovación y la asunción de riesgos en su equipo y en los demás miembros de la organización .
• Motiva a sus colaboradores y los involucra en la toma de dediciones, y acepta y valora sus ideas y sugerencias
• Elabora propuestas que dan valor agregado no solo en su área, sino también a otros departamentos de la empresa
• Crea oportunidades y minimizan los problemas que podrían surgir en el mediano plazo, evitando el agravamiento de la situación.
• Se adelanta a dificultades o problemas que podrían surgir en el corto plazo, y elabora propuestas para enfrentarlos que evitan llegar a una crisis
• Se adapta fácilmente a los cambio, creando nuevos procedimientos y formas de trabajar mas efectivos para afrontarlas situaciones actuales o previstas a mediano plazo
GRADO
A
GRADO
B
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Análisis de Puesto
Es una técnica de RRHH que en forma
sistémica, ordenada y clara recoge
información básica de un puesto de
trabajo en una organización determinada.
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ANALISIS DE PUESTOS (Según Robbins 2007)ANALISIS DE PUESTOS (Según Robbins 2007)
DESCRIPCION DE CARGOLAS TAREAS LOS DEBERES Y LAS RESPONSABILIDADES DEL CARGO
Funciones: ¿Que hace? Periodos: ¿Cuando lo hace? Métodos aplicados: ¿Cómo lo hace? Objetivos del cargo: ¿Para que lo hace?
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ANALISIS DE PUESTOSANALISIS DE PUESTOS
ESPECIFICACION DEL CARGOREQUISITOS QUE EL ASPIRANTE DEBE CUMPLIR
Estructura de la especificación del cargo
1. Requisitos Intelectuales2. Requisitos físicos3. Competencias4. Condiciones ambientales
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Reclutamiento y selección
Evaluación de desempeño
Líneas de carrera
Capacitación
Compensaciones
Para que es útil el análisis de puestos
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PASOS RELEVANTAMIENTO
DE AP
QUIENES PARTICIPAN
AP
LEVANTARLEVANTAR
CONFIRMARCONFIRMAR
DESCRIBIRDESCRIBIR
TRABAJADOR TRABAJADOR
SUPERVISORSUPERVISOR
ESP. RR.HH.ESP. RR.HH.
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MÉTODOS PARA REUNIR INFORMACIÓN
OBSERVACIÓN DIRECTA CUESTIONARIO ENTREVISTA
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RECLUTAMIENTO
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RECLUTAMIENTO
Es identificar candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar el cargo
dentro de una organización a fin de seleccionar algunos de
ello para que reciba el ofrecimiento del puesto
Martha Alles
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QUE ES LA SELECCION DE PERSONAL POR COMPETENCIAS
BUSQUEDA DEL HOMBRE ADECUADO AL PUESTO
ADECUADO EN UN PROCESO DE EVALUACIÓN Y DIAGNOSTICO DE
COMPETENCIAS
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VENTAJAS DE LA SELECCIÓN DE PERSONAL
Ubica al hombre adecuado Contribuye a la productividad del trabajador Disminuye frustraciones y tensiones dentro
de la organización Disminuye la fatiga del trabajador Permite una adecuada capacitación y
entrenamiento Disminuye las injusticias o favoritismos
dentro de la empresa
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SELECCIÓN
EFICIENCIA DEL HOMBRE AL CARGO
ADECUACION DEL HOMBRE AL CARGO
LA SELECCIÓN BUSCA SOLUCIONAR DOS PROBLEMAS
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LA SELECCIÓN COMO UN PROCESO DE COMPARACION
LA SELECCIÓN COMO UN PROCESO DE COMPARACION
SE NECESITA COMPARAR DOS VARIABLES:
X = CARGO
Y = CANDIDATO
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LA SELECCIÓN COMO UN PROCESO DE TOMA DECICIONES
LA SELECCIÓN COMO UN PROCESO DE TOMA DECICIONES
A QUIEN LE TOCA DECIDIR FINALMENTE QUIEN OCUPARA EL
CARGO
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Pruebas psicométricas Pruebas psicométricas Su objetivo poder hacer
predicciones sobre el desempeño futuro
Hace énfasis en la aptitud y capacidad
Pueden ser : Escritas o Ejecución
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FACTORES THUSTONEFACTORES THUSTONE
FACTOR V – Comprensión Verbal
FACTOR W – Fluidez Verbal
FACTOR N – Numérico
FACTOR S – Relaciones especiales
FACTOR M – Memoria Asociativa
FACTOR P – Rapidez Perceptual
FACTOR R – Raciocinio
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Es un dialogo que se sostiene con Un propósito definido entre un Entrevistado y un entrevistador Con correspondencia mutua
Martha Alles
entrevista
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ENFOQUE SISTÉMICO
IN PUT OUT PUT
ENTRADAS:
Preguntas
Estímulos
SALIDAS:
Respuestas
Reacciones
Retroalimentación
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Destinar suficiente tiempoTener claro los objetivosConsiderar como se siente el postulanteLa primera impresiónDebe facilitar la comunicación Obtener la verdad de los hechos Estructuradas, no estructuradas o mixtas
Entrevista
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Estudios (formales y otros)
Máximo nivel alcanzado. Porqué estudió esa carrera
Desempeño como estudiante (tiempos y notas). Materias preferidas. Cursos y seminarios pertinentes para el puesto
Idiomas.
Historia laboral
Empresas. Puestos. Funciones y niveles. Salario. Motivos de cambio. Trayectoria (ascendente, estable, descendente).
Antigüedad en el empleo actual
Si está desempleado: tiempo que lleva en esa situación.
Relaciones con jefes, pares y subordinaros.
Experiencia en el puesto
Que experiencia aporta para el puesto requerido
Motivación para el puesto
Que tipo de motivación económica, profesional, etc. Determinar las reales motivaciones mas allá de lo que se dice.
Aspectos económicos
Salario actual y pretendido (incluir bonus y otros beneficios monetarios y no monetarios)
Actual
Pretendido
Relaciones interpersonales
En función del perfil buscado, cómo se prevé que pueda adaptarse en su relación con jefes, pares, subordinados.
GUIA PARA LA ENTREVISTA
Fecha: ____/____/_____ Nombre: ____________________________________________
Puesto: ____________________________________________
Temas a relevar Comentarios
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Personalidad (competencias si se trabaja bajo esta metodología)
Aspectos generales y los especialmente requeridos por el puesto
Por ejemplo: madurez,. Responsabilidad, capacidad analítica, flexibilidad, dinamismo, potencial de desarrollo, entre otros.
Habilidades gerenciales (competencias si se trabajo bajo esta metodología)
Experiencia en conducción de grupos humanos
Estilo de conducción
Capacidad para tomar decisiones, organizar, planificar, delegar, motivar y desarrollar personal (solicitar el relato de experiencias reales).
Apariencia exterior
Aspecto físico y modales
Comunicación verbal; tono de voz, claridad,. Vocabulario,
Actitud general: seguro, agresivo, tímido, etc.
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TIPOS DE PREGUNTAS EN LA ENTREVISTA
Preguntas Cerradas Las que contestan con una sola palabra
Preguntas de Sondeo Averiguan ¿Por qué?
Preguntas Hipotéticas
¿Qué ..usted?
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Preguntas Intencionadas
Obliga a elegir entre dos opciones
PreguntasProvocadas
Miden reacciones del postulante
Preguntas Abiertas Cuestiona sobre su experiencia
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Estructura StarSituación:
¿Qué pasó?¿Dónde? ¿Cómo?¿Cuándo? ¿Con quién?
Tarea:
¿Cuál era su papel?¿Qué debía hacer? ¿Para qué?¿Qué se esperaba de usted?
Acción:
¿Qué hizo? ¿Cómo?¿Qué pasó? ¿Por qué?
Resultado:
¿Cuál fue el efecto?¿Qué indicadores vio?¿Cómo lo supo? ¿Qué pasó después?
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Comparación de candidatos
Perfil de puesto
Postulante A
Postulante B
Postulante C
Estudios Titulado como contador
5 años
Manejo contable y financiero
Competencias en niveles requeridos
Por obtener el titulo contador
8 años
Solo a nivel de tributación
Competencias en niéveles inferiores
Titulado de contador
3 años
Manejo contable y financieros Competencias en nivelesrequeridos
exp requerida
conocimientos
competencias
![Page 45: Gestión de talento humano](https://reader035.vdocumento.com/reader035/viewer/2022081502/5592aa0f1a28abde548b4669/html5/thumbnails/45.jpg)
Qué y cómo se observa en un assessment, y quién lo hace
Se observan comportamientos, no la solución en si del caso /ejercicio/ problema diseñado
para la administración del assessment.
Observador(Cliente interno)
Participante
Participantes
Participantes
Observadora
Administrador
Al finalizar la tarea
Cada evaluar prepara un informe escrito sobre los comportamientos observados.Luego se reúnen para compartir la información, integrarla y hacer una recomendación consensuada sobre cada candidato.