Gestión de Recursos Humanos
Profesor: Sr. Marcos Concha Cabrera
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Contenidos
1. Nuevos desafíos de la gestión del talento humano.
1.1 Introducción a la moderna gestión del talento1.2 Gestión del talento humano en un ambiente dinámico y
competitivo.1.3 Planeación estratégica de la gestión del talento humano.
2. Admisión de personas2.1 Reclutamiento de Personas2.2 Selección de Personas
3. Aplicación de personas3.1 Orientación de las personas3.2 Diseño de cargos3.3 Evaluación del desempeño humano
4. Compensación de las personas4.1 Remuneración4.2 Programas de incentivos4.3 Beneficios y servicios
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Contenidos
5. Desarrollo de las personas5.1 Entrenamiento5.2 Desarrollo de personas y de organizaciones
6. Mantenimiento de las condiciones laborales de las personas.
6.1 Relaciones con los empleados6.2 Higiene, seguridad y calidad de vida
7. Monitoreo de las personas7.1 Banco de datos y sistemas de información
8. El futuro de la gestión del talento8.1 Evaluación de la función de la gestión del talento humano
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Temas de investigación
1. Marketing Interno2. Liderazgo y autoliderazgo3. Empowerment4. Espíritu Emprendedor5. Satisfacción al cliente6. Administración de Conflictos7. Equipos de Trabajo8. Calidad a través de la Gestión de RH
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Lecturas e informes
1. ¿Quién se ha llevado mi queso?2. Las claves del talento3. Fish4. Los tres pasos5. La paradoja6. La Caja7. Historias de Fish8. Otros
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Evaluación
Teoría (50%):Prueba 1 40%Prueba 2 60%
Práctico(50%):Lectura e informe 70%Desarrollo de casos 30%
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Estructura del curso
Compensación de personasAplicación
de personas
Mantenimiento de las condiciones laborales de las
personas
Desarrollo de personas
Monitoreo de personas
Admisión de personas
Los nuevos desafíos
de la gestión
del talento
El futuro de la
gestión del
talento
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1 Nuevos desafíos de la gestión del talento humano
1.1 Introducción a la moderna gestión del talento1.2 Gestión del talento humano en un ambiente
dinámico y competitivo.1.3 Planeación estratégica de la gestión del talento
humano.
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1.1 Introducción a la moderna gestión del talento
1.1.1 Contexto de la gestión del talento humano1.1.2 Concepto de la gestión del talento humano1.1.3 Objetivos de la gestión del talento1.1.4 Procesos de la gestión del talento humano1.1.5 Estructura del órgano de gestión del talento
humano.1.1.6 ARH como responsabilidad de línea y función de
asesoría (staff)
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1.1.1 Contexto de la gestión del talento humano
El contexto de la GT está conformado por las personas y por las organizaciones.
Crecer y tener éxito casi siempre ocurre al interior de las organizaciones.
Las organizaciones dependen directamente de las personas para producir bienes y servicios, para atender a los clientes, competir en el mercado y alcanzar los objetivos generales y estratégicos.
Las dos partes mantienen una relación de mutua dependencia que les permite obtener beneficios recíprocos. Es un ejemplo de simbiosis duradera entre las personas y las organizaciones.
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1.1.1 Contexto de la gestión del talento humano
Para definir a las personas que trabajan en las organizaciones se han utilizado diferentes términos: funcionarios, empleados, obreros, personal, trabajadores, recursos humanos, colaboradores, asociados, talentos humanos, capital humano, capital intelectual, etc.
Por su parte las organizaciones son de diferente índole: industria, comercios, bancos, entidades financieras, hospitales, universidades, etc.
La relación entre las personas y las organizaciones se consideraba antagónica y conflictiva, incompatibilidad en los objetivos.
En la actualidad se prefiere la solución ganar ganar.
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1.1.1 Contexto de la gestión del talento humano
Objetivos individuales Mejores salarios Mejores beneficios Estabilidad en el empleo Seguridad en el trabajo Calidad de vida en el trabajo Satisfacción en el trabajo Consideración y respeto Oportunidades de crecimiento Libertad para trabajar
(autonomía) Liderazgo participativo Orgullo de la organización
Objetivos organizacionales Supervivencia Crecimiento sostenido Rentabilidad Productividad Calidad de los productos y
servicios Reducción de costos Participación en el mercado Nuevos clientes Competitividad Imagen en el mercado
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1.1.2 Concepto de la gestión del talento humano
Es un área sensible muy sensible a la mentalidad que predomina en las organizaciones.
Es contingente y situacional. Depende de la cultura organizacional, estructura adoptada, las características del ambiente, el negocio de la organización, la tecnología empleada, procesos internos, etc.
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1.1.2 Concepto de la gestión del talento humano
Las personas como socias de la organización
Todo proceso se realiza con la participación de diversos socios. Cada uno contribuye con algún recurso.
. Los proveedores
. Los accionistas
. Los empleados
. Los clientes y consumidores
Las alianzas estratégicas permiten obtener nuevos socios para fortalecer y consolidar sus negocios y ampliar sus fronteras.
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1.1.2 Concepto de la gestión del talento humano
Socios de la organización
Contribuyen con: Esperan retornos de:
Accionistas e inversionistas
Capital de riesgo, inversiones
Ganancias y dividendos, valor agregado
Empleados Trabajo, esfuerzo, conocimientos y habilidades
Salarios, beneficios, retribuciones y satisfacciones
Proveedores Materias primas, servicios, insumos básicos
Ganancias y nuevos negocios
Clientes y consumidores
Compras y adquisición de bienes y servicios
Calidad, precio, satisfacción, valor agregado
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1.1.2 Concepto de la gestión del talento humano
Personas: recursos o socias de la organización
Como recursos productivos de la organización.
Implica que deben ser administrados (planeación, organización, dirección y control de sus actividades). Considerados sujetos pasivos de la organización.
Como socias de las organizaciones.
Son proveedoras de conocimiento, habilidades, capacidades y sobre todo lo más importante: la inteligencia que permite tomar decisiones racionales e imprime significado y rumbo a los objetivos generales. Constituyen el capital intelectual.
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1.1.2 Concepto de la gestión del talento humano
Personas como socias
• Colaboradores agrupados en equipos
• Metas negociadas y compartidas
• Preocupación por los resultados
• Atención y satisfacción al cliente
• Vinculación a la misión y a la visión
• Interdependencia entre colegas y equipos
• Participación y compromiso
• Énfasis en la ética y en la responsabilidad
• Proveedores de actividades
• Énfasis en el conocimiento
• Inteligencia y talento
• Empleados aislados en los cargos
• Horario establecido con rigidez
• Preocupación por las normas y reglas
• Subordinación al jefe
• Dependencia de la jefatura
• Alineación en relación con la organización
• Énfasis en la especialización
• Ejecutores de tareas
• Énfasis en las destrezas manuales
• Mano de obra
Personas como recursos
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1.1.2 Concepto de la gestión del talento humano
Aspectos fundamentales de la gestión moderna de personas
1. Son seres humanos
Personalidad propia profundamente diferente, poseen conocimientos, habilidades, destrezas y capacidades.
2. Activadores inteligentes de los recursos organizacionales
Impulsores de la organización, darle inteligencia, talento y aprendizajes. Dinamizan la organización
3. Socios de la organización
Capaces de conducirla a la excelencia y al éxito. Invierten en la organización esfuerzo, dedicación, responsabilidad, compromiso, riesgos
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1.1.2 Concepto de la gestión del talento humano
Def.
La ARH es el conjunto de políticas y prácticas necesarias para dirigir todos los aspectos de los cargos gerenciales relacionados con las "personas" o recursos humanos, incluidos reclutamiento, selección, capacitación, recompensas y evaluación del desempeño.
La ARH es una función administrativa dedicada a la adquisición, entrenamiento, evaluación y remuneración de los empleados.
La ARH es un conjunto de decisiones integradas sobre las relaciones de empleo que influyen en la eficacia de los empleados y las organizaciones.
La ARH es una función de la organización relacionada con la provisión, el entrenamiento, el desarrollo, la motivación y el mantenimiento de los empleados
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1.1.3 Objetivos de la gestión del talento
La gestión del talento humano en las organizaciones es la función que permite la colaboración eficaz de las personas para alcanzar los objetivos organizacionales e individuales
1. Ayudar a la organización a alcanzar sus objetivos y realizar su misión.
2. Proporcionar competitividad a la organización
3. Suministrar a la organización empleados bien entrenados y motivados.
4. Permitir el aumento de la autorrealización y la satisfacción de los empleados en el trabajo.
5. Desarrollar y mantener la calidad de vida en el trabajo.
6. Administrar el cambio.
7. Establecer políticas éticas y desarrollar comportamientos socialmente responsables.
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1.1.4 Procesos de la gestión del talento humano
La GT debe realizar una serie de actividades para cumplir su rol.
1. Análisis y descripción de cargos
2. Diseño de cargos
3. Reclutamiento y selección de personal
4. Contratación de candidatos seleccionados
5. Orientación e integración (inducción) de nuevos funcionarios
6. Administración de cargos y salarios
7. Incentivos salariales y beneficios sociales
8. Evaluación del desempeño de los empleados
9. Comunicación con los empleados
10.Capacitación y desarrollo personal
11.Desarrollo organizacional
12.Higiene, seguridad y calidad de vida en el trabajo
13.Relaciones con los empleados y relaciones sindicales
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1.1.4 Procesos de la gestión del talento humano
Los seis procesos de la gestión del talento
1. Admisión de las personas: Reclutamiento y selección
2. Aplicación de las personas: Diseño organizacional, diseño de cargos, análisis y descripción de cargos, orientación a las personas y evaluación del desempeño.
3. Compensación de las personas: Recompensas, remuneración y beneficios, y servicios sociales.
4. Desarrollo de las personas: Entrenamiento y desarrollo de las personas, programas de cambio y desarrollo de las carreras y programas de comunicación e integración.
5. Mantenimiento de personas: Administración de la disciplina, higiene, seguridad y calidad de vida, y mantenimiento de las relaciones sindicales.
6. Evaluación de personas: Bases de datos y sistemas de información gerenciales
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1.1.4 Procesos de la gestión del talento humano
Modelo de diagnóstico de RH
Influencias ambientales externas Influencias ambientales internas• Misión organizacional
• Visión, objetivos y estrategia
• Cultura organizacional
• Naturaleza de las tareas
• Estilo de liderazgo
• Leyes y reglamentos
• Sindicatos
• Condiciones económicas
• Competitividad
• Condiciones sociales y culturales
Procesos de RH
Resultados finales deseablesPrácticas ética y
socialmente responsables
Productos y servicios
competitivos y de alta calidad
Calidad de vida en el trabajo
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1.1.5 Estructura del órgano de gestión del talento humano.
Estructura funcional
Hace énfasis en juntar y no separar. El enfoque no es en las tareas, sino en los procesos, no en los medios sino en los resultados, no en cargos individuales separados sino el trabajo en conjunto realizado por equipos autónomos y multidisciplinarios
Enfoque sistémico
Privilegia la especialización de cada órgano y la cooperación intradepartamental, pero puede ser que los objetivos departamentales pasen a ser más importantes que los objetivos generales y organizacionales
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1.1.6 ARH como responsabilidad de línea y función de asesoría (staff)
Principio básico: Administrar personas es una responsabilidad de línea y una función de staff.
Existe unidad de mando.
Centralización y descentralización
Conflictos entre línea y staffReducir los conflictos:- Demostrar los beneficios de emplear planes de RH- Asignar responsabilidad de algunas decisiones
exclusivamente a línea y otras a los especialistas de RH
- Entrenar a ambos bandos en cómo trabajar juntos y tomar decisiones en conjunto. Rotación de cargos
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1.1.6 ARH como responsabilidad de línea y función de asesoría (staff)
Responsabilidad de ARH de los gerentes de línea
1. Ubicar a la persona apropiada en el lugar apropiado (reclutar y seleccionar)
2. Integrar y orientar a los nuevos empleados en la organización.3. Capacitar a los empleados para el trabajo4. Evaluar y mejorar el desempeño de cada persona en el cargo
ocupado.5. Obtener cooperación creativa y desarrollar relaciones agradables
en el trabajo.6. Interpretar las políticas y los procedimientos de la organización7. Controlar los costos laborales.8. Desarrollar las capacidades y habilidades de cada persona.9. Crear y mantener elevada la moral del equipo.10. Proteger la salud y proporcionar condiciones adecuadas de trabajo
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1.1.6 ARH como responsabilidad de línea y función de asesoría (staff)
Centralización de la ARHContras
1. Concentración excesiva de las decisiones y acciones en el staff de RH
2. Monopolio y exclusividad de las decisiones y acciones de RH en el staff
3. Homogeneización y estandarización de las prácticas de RH
4. Mantenimiento y conservación de las condiciones actuales
5. Distanciamiento del foco de acción
6. El órgano de ARH se torna operacional y burocrático.
7. La administración se torna autoritaria y autocrática
Pros
1. Reúne los especialistas de RH en un solo órgano
2. Incentiva la especialización
3. Proporciona elevada integración intradepartamental
4. El área de ARH está perfectamente delimitada
5. Focaliza la función y, en consecuencia, las tareas y actividades de RH
6. Ideal para pequeñas organizaciones
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1.1.6 ARH como responsabilidad de línea y función de asesoría (staff)
Descentralización de la ARHContras
1. El órgano de ARH pierde sus fronteras
2. Especialistas de RH se dispensar
3. Necesidad de intermediarios de actividades burocráticas
Pros
1. Descentraliza las decisiones y acciones de RH en los gerentes de línea
2. Desmonopolización de las decisiones y acciones de RH
3. Adecuación de las prácticas de ARH a las diferencias individuales de las personas
4. El órgano de ARH se torna consultor interno de los gerentes de línea
5. Focalización en el cliente interno
6. Favorece la administración participativa
7. Visión estratégica a través de las unidades estratégicas de RH
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1.1.6 ARH como responsabilidad de línea y función de asesoría (staff)
continuum
Modelo descentralizado
Los gerentes asumen las responsabilidades sobre sus
subordinados: reclutan seleccionan, entrenan,
compensan, evalúan, promueven, desvinculan y jubilan
Personas
Modelo centralizado
El órgano de RH monopoliza todas las funciones de RH:
recluta, selecciona, entrena, entrena, remunera, evalúa,
promueve, desvincula o jubila.
Tratamiento específico e individual para cada empleado:
horarios, salarios, tareas y metas específicas e individuales.
Soluciones a la medida de cada persona de acuerdo con sus
diferencias individuales
Tratamiento genérico igual para todos los empleados: horarios, salarios, tareas, reglas iguales para todos.
Reglas establecidas
Personas
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1.2 Gestión del talento humano en un ambiente dinámico y competitivo.
1.2.1 Cambios y transformaciones en el escenario mundial
1.2.2 Cambios y transformaciones en función de RH1.2.3 Desafíos del tercer milenio1.2.4 Nuevos papeles de la función del recurso
humano.1.2.5 Administración del talento y del capital
intelectual.
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1.2.1 Cambios y transformaciones en el escenario mundial
Eras organizacionales- Industrial clásica (Revolución Industrial – 1950)
Los departamentos de Relaciones Industriales (DRI) actuaban como órganos intermediarios y de conciliación entre organizaciones y personas (capital de trabajo)
- Industrial neoclásica (1950 – 1990)Teoría de relaciones humanas sustituida por teoría del comportamiento. Surge la teoría de sistemas y la teoría de la contingencia. Estructura organizacional rígida. Relaciones Industriales es sustituida por ARH
- Información o del conocimiento (1990 - ) Caracterizada por cambios rápidos, imprevistos, turbulentos e inesperados.El recurso financiero deja de ser el recurso más valioso. Más importante que el dinero es el conocimiento de cómo emplearlo y aplicarlo con rentabilidad.Las organizaciones requieren agilidad, movilidad, innovación y cambios necesarios para enfrentar nuevas amenazas y oportunidades en un ambiente de intensa transformación y turbulencia
32
1.2.1 Cambios y transformaciones en el escenario mundial
Diseño orgánico característico de la era de la información
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1.2.1 Cambios y transformaciones en el escenario mundial
Diseño orgánico
• Énfasis en equipos autónomos y no en unidades o departamentos
• Gran interdependencia entre las redes internas de equipos
• Organización ágil, maleable, fluida y sencilla e innovodora
• Interacción intensa a través de cargos autodefinidos y variables
• Cargos flexibles y adecuados a tareas complejas y variables
•Capacidad ampliada de procesamiento de la información
• Énfasis en el cambio, la creatividad y la innovación
• Ideal para el ambiente dinámico y variable y la tecnología de punta
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1.2.1 Cambios y transformaciones en el escenario mundial
Algunas características en el tiempo
Siglo XXI- Mejoramiento continuo, cambio discontinuo
- Velocidad y capacidad de respuesta- Empowerment y liderazgo grupal- Organización virtual y con flexibilidad
permanente- Control por medio de visión y valores- Información compartida- Creatividad e intuición- Tolerancia frente a la ambigüdad- Proactivo y emprendedor- Orientado hacia los resultados- Interdependencia y alianzas estratégicas- Integración virtual- Enfoque en el ambiente competitivo- Competencia constructiva- Enfoque internacional- Ventaja de colaboración y reinversión de
la ventaja- Hipercompetencia por mercado futuros
Siglo XX-Estabilidad, previsibilidad
-Tamaño y escala de producción
-Mando y control de arriba abajo
-Rigidez organizacional
-Control mediante normas y jerarquías
-Información secreta
-Racionalidad y análisis cuantitativo
-Necesidad de certeza
-Reactivo y enemigo del riesgo
-Orientado hacia el proceso
-Autonomía e independencia corporativa
-Integración vertical
-Enfocado en la organización entera
-Orientado hacia el mercado nacional
-Ventaja competitiva sostenible
-Competencia por mercados actuales
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1.2.1 Cambios y transformaciones en el escenario mundial
Las tres etapas de las organizaciones durante el siglo XX
Clásica Neoclásica Información
Periodo 1900-1950 1950-1990 Después de 1990
Estructura organizacional predominante
Burocrática, funcional, piramidal, centralista,
rígida e inflexible. Énfasis en los órganos
Mixta, matricial, con énfasis en la
departamentalización por productos o por servicios
o UEN
Fluida, ágil y flexible, totalmente
descentralizada. Énfasis en las redes de equipos
multifuncionales
Cultura organizacional predominante
Teoría X, enfoque en el pasado, en las
tradiciones y en los valores conservadores. Énfasis en el statu quo. Val. de la experiencia
Transición: Enfoque en el presente y en lo real.
Énfasis en la adaptación al ambiente. Valoración
de la renovación y la revitalización
Teoría Y. Enfoque en el futuro y en destino.
Énfasis en el cambio y la innovación. Valoración del conocimiento y la
creatividad
Ambiente organizacional
Estático, previsible, pocos cambios y
graduales
Intensificación y aceleración de los
cambios ambientales
Variable, imprevisible, turbulento, con grandes
e intensos cambios
Modos de tratar con las
personas
Las personas elaboran productos inertes y estáticos. Énfasis en normas y controles
rígidos para regular a las personas
Las personas son recursos organizacionales que
deben ser administrados. Énfasis en los objetivos organizacionales para dirigir a las personas
Las personas son seres humanos proactivos e
inteligentes que deben ser impulsados. Énfasis en la
libertad y en el compromiso para motivar a
las personas
Administración de personas
Relaciones industriales ARH Gestión del talento humano
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1.2.1 Cambios y transformaciones en el escenario mundial
Una mirada al futuro: Preocupaciones de las organizaciones del futuro
1. Globalización: "Pensar globalmente y actuar localmente"
2. Personas: Educar, capacitar, motivar, liderar. Inculcar espíritu emprendedor ofreciéndoles una cultura participativa.
3. Cliente: Implica capacidad para conquistar, mantener y ampliar la clientela.
4. Productos y servicios: Agregar calidad y atención
5. Conocimiento: Capital intelectual con capacidad para captar información disponible y transformarla en oportunidad.
6. Resultados: Fijar objetivos y conseguir resultados reduciendo costos y aumentando ingresos.
7. Tecnología: Saber EXTRAER el máximo provecho de las tecnologías
En resumen, todo está cambiando y nada permanece estático. Lo permanente es asunto del pasado
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1.2.2 Cambios y transformaciones en la función de RH
Clásica Neoclásica Información• Comienzo de la
industrialización y formación del proletariado
• Transformación de los talleres en fábricas
• Estabilidad, rutina, mantenimiento y permanencia
• Adopción de estructuras funcionales y departamentalización funcional y divisional
• Modelo mecanicista, burocrático. Estructuras altas y gran amplitud de control
• Necesidad de orden y rutina
• Expansión de la industrialización y el mercado de candidatos
• Aumento del tamaño de las fábricas y el comercio mundial
• Inicio del dinamismo del ambiente: inestabilidad y cambio
• Adopción de estructuras híbridas y de nuevas soluciones organizacionales
• Modelo menos mecanicista, estructuras planas y amplitud de control más reducido
• Necesidad de adaptación
• El mercado de servicios sobrepasa el mercado industrial (bienes manufacturados)
• Adopción de unidades de negocios para sustituir las grandes organizaciones
• Dinamismo, turbulencias y cambios extremos
• Adopción de estructuras orgánicas y adhocráticas
• Modelos orgánicos ágiles, flexibles y variables
• Necesidad de cambioDepartamento de relaciones industriales
Departamento de recursos humanos
Departamento de gestión del
talento humano
Equipos de gestión del
talento
Departamento de personal
Personas vistas como mano de obra
Personas vistas como recursos humanos
Personas vistas como socias
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1.2.2 Cambios y transformaciones en función de RH
Las tres etapas de la gestión del talento
Características
Relaciones Industriales
ARH Gestión del talento
Formato de trabajo
Centralización total de las operaciones en el órgano de
RH
Responsabilidad de línea y función de staff
Descentralización los gerentes y sus equipos
Nivel de actuación
Burocratizada y operacional. Rutina
Departamentalización y táctica
Focalización global y estratégica en el negocio
Autoridad que ordena la
acción
Decisiones originadas en la cúpula de la organización y acciones centralizadas en el
órgano de RH
Decisiones originadas en la cúpula del área y acciones centralizadas en el órgano
de RH
Decisiones y acciones originadas en el gerente y
su equipo de trabajo
Tipo de actividad
Ejecución de servicios especializados.
Centralización y aislamiento del área
Consultoría interna y prestación de servicios
especializados
Consultoría interna. Descentralizar y compartir
Principales actividades
Admisión, desvinculación, control de asistencia y puntualidad, legislación
laboral, disciplina, relaciones sindicales,orden
Reclutamiento, selección, capacitación,
administración de salarios, beneficios, higiene y seguridad, relaciones
sindicales
Cómo pueden los gerentes y sus equipos elegir,
entrenar, liderar, motivar, evaluar y compensar a sus
participantes
Misión del área Vigilancia, coerción, coacción, castigos.
Aislamiento social de las personas
Atraer y mantener los mejores empleados
Crear la mejor empresa y la mejor calidad en el
trabajo
39
1.2.3 Desafíos del tercer milenio
Globalización
Tecnología
Información
Conocimiento
Servicios
Énfasis en el cliente
Calidad
Productividad
Competitividad
Tendencias
actuales
del mundo
moderno
Gestión
del
talento
humano
40
1.2.3 Desafíos del tercer milenio
Comentario del libro Capital Intelectual: Stewart
41
1.2.4 Nuevos papeles de la función del recurso humano.
Para agregar valor el área de recursos humanos desempeña roles cada vez más diversos y complejos
Estratégico
Sociedad y compromiso
Largo plazo
Consultivo
Enfoque en el negocio
Enfoque externo y en el cliente
Proactivo y preventivo
Enfoque en resultados y fines
Operacional y burocrático
Vigilancia y control
Corto plazo e inmediato
Administrativo
Enfoque en la función
Enfoque interno e introvertido
Reactivo y solucionador de problemas
Enfoque en la actividad y en los medios
ParaDe
42
1.2.4 Nuevos papeles de la función del recurso humano.
Funciones de RH en la construcción de una organización competitiva
Enfoque en el futuro estratégico
Enfoque en las personas
Enfoque en lo cotidiano
Enfoque en los procesos
Administración de la transformación y el cambio
Administración de la infraestructura de empresa Administración de la
contribución de los empleados
Administración de estrategias de RH
Cómo puede puede ofrecer RH una base
de servicios para que la organización
sea eficiente y eficaz
Cómo puede ayudar RH en la construcción de una organización
creativa, renovadora e innovadora
Cómo puede ayudar RH en el involucramiento y
compromiso de los empleados
Cómo puede ayudar RH a impulsar la
estrategia organizacional
43
1.2.4 Nuevos papeles de la función del recurso humano.
Definición de funciones de RH
Papel de RH Resultado Característica principal
Actividad
Administración de estrategias de
recursos humano
Ejecución de la estrategia
Socio estratégico para ayudar a conseguir
objetivos individuales
Ajuste de las estrategias de RH a la estrategia
empresarial: diagnóstico organizacional para detectar fortalezas y debilidades de la
organización
Administración de la infraestructura
de la empresa
Construcción de una estructura
eficiente
Especialista administrativo para
reducir costos y aumentar valor
Reingeniería de procesos de la organización: servicios en común para el mejoramiento
continuo
Administración de la contribución de
los empleados
Aumento del involucramiento
y la capacidad de los empleados
Defensor de los empleados para
capacitar e incentivar a las personas
Escuchar y responder a los empleados: proporcionar recursos a los empleados
para incentivar la contribución
Administración de la contribución y
el cambio
Creación de una organización
renovada
Agente de cambio e innovación para
mejorar la capacidad
Gestionar la transformación y el cambio: asegurar
capacidades para el cambio y la identificación y solución
de problemas
44
1.2.4 Nuevos papeles de la función del recurso humano.
¿Existe la empresa perfecta?
45
1.2.5 Administración del talento y del capital intelectual
En la era de la información, los cambios que ocurren en las empresas no son sólo estructurales, sino también cambios culturales y de comportamiento que transforman la función de las personas que participan en ella.
46
1.2.5 Administración del talento y del capital intelectual
Las nuevas características de ARH
Antes Ahora• Concentración en la función de RH• Especialización de las funciones• Varios niveles jerárquicos• Introversión y aislamiento• Rutina operacional y burocrática• Preservación de la cultura organizacional• Énfasis en los medios y procedimientos• Búsqueda de la eficiencia interna• Visión orientada hacia el presente y el
pasado• Administración de recursos humanos• Hacer todo de manera aislada- individual• Énfasis en los controles operacional
• Apoyo en el negocio medular del área• Gerencia de procesos• Aplanamiento y downsizing• Benchmarking y extroversión• Consultoría y visión• Innovación y cambio cultural• Énfasis en los objetivos y en los resultados• Búsqueda de la eficacia organizacional• Visión orientada hacia el futuro y el
destino de la empresa• Asesorar la gestión con personas• Colaboración entre los gerentes y equipos• Énfasis en la libertad y en participación
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1.2.5 Administración del talento y del capital intelectual
Las nuevas exigencias de ARH
• Nueva visión del hombre, del trabajo y de la empresa
• Estructura plana, horizontal, aplanada, de pocos niveles jerárquicos
• Organización orientada hacia procesos y no hacia las funciones especializadas aisladas
• Necesidad de atender al usuario, interno o externo y –si es posible- encantarlo
• Sintonía con el ritmo y la naturaleza de los cambios ambientales
• Visión orientada hacia el futuro y hacia el destino de la empresa y las personas
• Necesidad de crear valor y agregar valor a las personas, a la empresa y al cliente
• Creación de condiciones para una administración participativa basada en equipos
• Agilidad, flexibilidad, dinamismo y proactividad
• Compromiso con la calidad y con la excelencia de servicios
• Búsqueda de la innovación y la creatividad
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1.2.5 Administración del talento y del capital intelectual
Las características de la ARH: antes y ahora
Antes Ahora
Cúpula de la ARH Orientada operacionalmente: énfasis en las reglas y los
procedimientos
Orientada estratégicamente: énfasis
Funciones de la dirección
Define la misión, la visión y los objetivos para los gerentes
Define los valores que fundamentan la conducta de los
gerentes y de las personas
Función de le gerencia media
Acompañamiento y control de los gerentes de nivel medio
Asesoría y apoyo a los gerentes de nivel medio
Función de la gerencia inferior
Empleado: sólo seguidor de las normas internas
Dueño del proceso. Líder de las personas
Sistemas de remuneración
Salario fijo basado en el nivel del cargo ocupado
Incentivos basados en las metas y resultados alcanzados.
Remuneración variable y flexible
Función principal Prestador de servicios especializados a todos los órganos
de la empresa
Asesorar a los gerentes para agregar valor a la empresa y a los
empleados
Enfoque principal Enfoque en los productos y servicios ofrecidos por el área de RH. Objetivos
departamentales y tácticos. Prestación de servios internos
Enfoque en los clientes y usuarios. Objetivos organizaciones y
estratégicos. Consultoría y asesoramiento
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1.2.5 Administración del talen:to y del capital intelectual
La nueva orientación en plena era de la información
Aspectos culturales
• Participación e identificación
• Compromiso personal
• Orientación hacia el cliente o usuario
• Focalización en metas y resultados
• Mejoramiento continuo
• Comportamiento ágil y proactivo
• Visión global y acción local
• Proximidad e intimidad con el cliente
• Cambio cultural y de comportamiento
Aspectos organizacionales
• Redes internas de equipos y grupos
• Células de producción
• Unidades estratégicas de negocios
• Simplicidad y agilidad
• Organización y flexibilidad
• Competitividad
• Excelencia
• Adecuación al negocio y a la misión
• Aprendizaje organizacional
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1.3 Planeación estratégica de personal.
1.3.1 Objetivos organizacionales1.3.2 Estrategia corporativa1.3.3 Planeación estratégica de RH1.3.4 Modelos de planeación de RH1.3.5 Factores que intervienen en la planeación de
RH.
51
1.3.1 Objetivos organizacionales
Es el resultado que se pretende alcanzar en determinado periodo
Deben satisfacer simultáneamente seis criterios:
1. Estar focalizados en el resultado (no en una actividad)
2. Ser coherentes (ligados a otros objetivos)
3. Ser específicos (estar circunscritos y bien definidos)
4. Ser medibles (cuantitativos y tangibles)
5. Relacionarse con determinado periodo de tiempo (día, semana,..)
6. Ser alcanzables (debe ser perfectamente posible)
52
1.3.1 Objetivos organizacionales
Existen tres tipos de objetivos
1. Objetivos rutinarios: Sirven como modelo de desempeño diario
2. Objetivos innovadores: Incorporan algo nuevo a la organización
3. Objetivos de perfeccionamiento: Sirven para apalancar los actuales resultados de la organización, para mejorar e incrementar lo que ya existe
53
1.3.1 Objetivos organizacionales
Ejemplos de objetivos rutinarios, innovadores y de perfeccionamiento
Objetivos rutinarios
Objetivos innovadores
Objetivos de perfeccionamiento
• Ofrecer 100 horas/hombre de entrenamiento semanal
• Producir 120 balones por minuto
• Crear y desarrollar un nuevo producto por mes
• Diseñar un nuevo programa de entrenamiento de vendedores el próximo año
• Aumentar la calidad de los productos en 5% al año
• Elevar el nivel de productividad del personal en 5% anual
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1.3.2 Estrategia corporativa
Formulación
Visión
Objetivos organizacionales
Análisis ambiental
¿Qué tenemos en la empresa?
Análisis organizacional
Estrategia corporativa
Misión
¿Cuáles son las fortalezas y debilidades
de la organización¿Cuáles son las oportunidades y
amenazas del ambiente?
¿Qué hay en el ambiente?
¿Qué debemos hacer?
¿Adónde vamos?
55
1.3.2 Estrategia corporativa
Filosofías de la planeación estratégica:
Ambiente dinámico e
incierto
Planeación para el mejoramiento
Innovación
Asegurar la creación
adecuada a los cambios frecuentes
Planeación optimizadora
y analítica
Ambiente más dinámico
e incierto
Planeación para la contingencia
Futuro
Anticipar eventos que
pueden ocurrir e
identificar acciones
apropiadas
Planeación prospectiva y
ofensiva
Ambiente previsible y
estable
Planeación para la estabilidad
Mantenimiento
Asegurar la continuidad
del éxito
Planeación conservadora y defensiva
56
1. 3.3 Planeación estratégica de RH La planeación estratégica de RH debe ser parte integrante de la planeación estratégica de la organización. La primera busca la manera de integrar la función de RH en los objetivos globales.
Objetivos y estrategias de RH
Etapa 1: Evaluar los recursos humanos disponibles
Etapa 2: prever las necesidades de recursos humanos
Etapa 3: desarrollar e implementar planes de recursos humanos
Corregir y evitar exceso de personal
Corregir y evitar falta de personal
Objetivos y estrategias corporativas
57
1. 3.3 Planeación estratégica de RH
La planeación estratégica de RH se refiere a la manera como la función de RH puede contribuir a la consecución de los objetivos organizacionales y, al mismo tiempo favorecer e incentivar la consecución de los objetivos individuales
58
1. 3.3 Planeación estratégica de RH Comparación de estrategias de RH con estrategias empresariales
Área estratégica de RH
Estrategia conservadora y defensiva
Estrategia prospectiva y ofensiva
Flujos de trabajo
• Producción eficiente• Énfasis en el control• Descripción explícita de cargos• Planeación detallada del cargo
• Innovación• Flexibilidad• Clases amplias de cargos• Planeación amplia y poco
detallada del cargo
Admisión
• Reclutamiento interno• DRH decide sobre selección• Énfasis en las calificaciones
técnicas• Proceso formal de admisión y
socialización
• Reclutamiento externo• Gerente decide la selección• Adecuación de la persona a
la cultura• Proceso informal de
admisión y socialización
Desvinculación de empleados
• Desvinculación voluntaria• Congelación de las admisiones• Apoyo continuo a los
desvinculados• Política de preferencia a la
readmisión
• Gastos• Reclutamiento cuando es
necesario• Desvinculaciones sin apoyo• Ningún trato preferencial
59
1. 3.3 Planeación estratégica de RH Continuación ....
Área estratégica de RH
Estrategia conservadora y defensiva
Estrategia prospectiva y ofensiva
Evaluación del desempeño
• Estandarización de la evaluación• Evaluación como medio de
control• Enfoque estrecho• Dependencia exclusiva del
superior
• Evaluación "personalizada"• Evaluación como desarrollo• Evaluación de propósito
múltiple• Múltiples entradas para la
evaluación
Capacitación
• Capacitación individual• Capacitación en el cargo• Capacitación específica• Comparación de habilidades
• Capacitación en equipo• Capacitación externa• Capacitación genérica
relacionada con la flexibilidad
• Construcción de habilidades
Compensaciones
• Salario fijo• Salario basado en el cargo• Salario basado en la antigüedad• Decisiones centralizadas sobre
salario
• Salario variable• Salario basado en el
individuo• Salario basado en el
desempeño• Decisiones descentralizadas
60
1. 3.3 Planeación estratégica de RH Bases de la Planeación estratégica de RH
Nivel de productividad
Mercado interno de trabajo
Mercado externo de trabajo
Oferta de trabajo
Demanda de trabajo
Demanda de producción
Condiciones y respuestas adecuadas
1. La demanda de trabajo excede a la oferta de trabajo• Entrenamiento o reentranamiento• Planeación de sucesiones internas• promociones dentro de la compañía• Reclutamiento externo• Subcontratación de trabajadores independientes• Utilización de personal temporal o de tiempo parcial
2. La oferta de trabajo excede la demanda de trabajo• Reducción de salarios• Reducción de horarios de trabajo• Trabajo compartido• Dimisiones voluntarias• Desvinculaciones
3. La demanda de trabajo es igual a la oferta de trabajo• Recontratación de trabajadores desvinculados• Transferencias internas o redeployment
61
1. 3.3 Planeación estratégica de RH Alternativas de fusión entre la planeación estratégica y la de RH
Planeación autónoma y aislada
Planeación integrada
Planeación adaptativa
El foco se concentra en la planeación empresarial, y
las prácticas de RH se consideran una reflexión
posterior
El foco se concentra en una síntesis entre la
planeación estratégica y la planeación de RH
El foco se concentra en las prácticas de RH y en la forma como la función de RH puede agregar valor a la empresa
Los análisis corresponden a los gerentes de línea; los profesionales de RH se
involucran tangencialmente
Los gerentes de línea y los profesionales de RH trabajan como socios
para garantizar un proceso integrado de
planeación de RH
Los profesionales de RH trabajan en el plan y lo
presentan a los gerentes de línea
El resultado es una síntesis de las prácticas de RH
necesarias para la realización de los planes
empresariales
El resultado es un plan que destaca las prácticas de RH prioritaria para la obtención de resultados
empresariales
El resultado es un plan para la función de RH que incluye
prácticas prioritarias
62
1.3.4 Modelos de planeación de RH
Existen varios modelos, algunos son genéricos abarcando toda la organización, mientras que otros son específicos para determinados niveles o unidades organizacionales
1. Modelo basado en la búsqueda estimada del producto
2. Modelo basado en segmentos de cargos
3. Modelo de sustitución de cargos
4. Modelo basado en el flujo de personal
5. Modelo de planeación integrada
63
1.3.4 Modelos de planeación de RH
1. Modelo basado en la búsqueda estimada del producto
Se asume que las necesidades de personal son una variable dependiente de la búsqueda estimada del producto o servicio.
La relación entre ambas variables está influida por variaciones en la productividad, tecnología disponibilidad interna y externa de recursos financieros y disponibilidad de personas en la organización.
Se utilizan datos históricos para hacer extrapolaciones de datos históricos. Está orientado básicamente al nivel operacional.
64
1.3.4 Modelos de planeación de RH
2. Modelo basado en segmentos de cargos
Focalizado en el nivel operacional. Es utilizado por grandes empresas. Consiste en:
1. Seleccionar un factor estratégico (nivel de ventas, volumen de producción) cuyas variaciones afectan proporcionalmente la necesidad de personal.
2. Establecer los niveles históricos (pasado) y futuros de cada sector estratégico.
3. Determinar los niveles históricos de fuerza laboral de cada unidad.
4. Proyectar los niveles futuros de fuerza laboral de cada unidad mediante la correlación con la proyección de los niveles (históricos y futuros) del factor estratégico correspondiente
65
1.3.4 Modelos de planeación de RH
3. Modelo de sustitución de cargos
• Recibe el nombre de mapas de sustitución u organigramas de carrera para la planeación de empleados.
• Es una representación visual de quién sustituye a quién en la eventualidad de una vacante futura.
• Cada rectángulo del organigrama presenta el nombre del empleado, acompañado de cierta información para la toma de decisión.
• Cada empleado se clasifica en tres alternativas de promoción
A: Empleado listo para promoción inmediata
B: Empleado requiere mayor experiencia en el cargo actual
C: Empleado con sustituto ya preparado
• Además cada empleado se evalúa de la siguiente manera:
1. Desempeño excepcional
2. Desempeño satisfactorio
3. Desempeño regular
4. Desempeño deficiente
66
1.3.4 Modelos de planeación de RH
3. Modelo de sustitución de cargos
Director de RHSusana Fonseca (36)
A/1 Osvaldo Silva (29)B/2 Angélica Pérez (27)
Ejemplo:
67
1.3.4 Modelos de planeación de RH
4. Modelo basado en el flujo de personal
Es un modelo que dibuja el flujo de personas hacia dentro al ingresar a la organización, durante su permanencia y fuera de ella (al retirarse)
Número inicial
Desvinculaciones (-)
Transferencias a
(-)
Promociones(+)
Admisiones
(+)
Número final(=)
Directores 4 0 0 0 0 4
Gerentes 11 0 0 1 0 12
Supervisores 34 4 4 8 0 34
Empleados 360 12 0 1 11 360
409 16 4 10 11 410
68
1.3.4 Modelos de planeación de RH
5. Modelo de planeación integrada
Jubilaciones
Suspensiones
Desvinculaciones
Fuerza
Laboral
de una
unidad
organizacional
EntradasEntradas
Transferencias y promociones a otras unidades
Reincorporación de los
suspendidos
Admisiones
Transferencias y promociones
de otras unidades
Ausencias
69
1.3.5 Factores que intervienen en la planeación de RH.
Existen dos factores que influyen significativamente en la planeación de RH
a) Ausentismo
b) Rotación
a) Índice de ausentismo
= ------------------------------------------
Número de personas/días de trabajo perdidos por ausencias en el mes
Número medio de empleados X número de de trabajo en el mes
Índice de ausentismo
70
1.3.5 Factores que intervienen en la planeación de RH.
Rotación
Se puede deber a:
1. Desvinculación por iniciativa del empleado
2. Desvinculación por iniciativa de la organización (despido)
= ------------------------------------------Número de empleados desvinculados
Promedio de empleados de la organización
Índice de rotación
71
1.3.5 Factores que intervienen en la planeación de RH.
Costos asociados a la rotación
Costos de reclutamiento
Costos de selección
Costos de entrenamiento
Costos de desvinculación
• Procesamiento de la solicitud del empleado
• Publicidad• Visitas a
instituciones educativas
• Atención a los candidatos
• Tiempo de los reclutadores
• Investigación de mercado
• Formularios y costo del procesamiento
• Entrevistas de selección
• Aplicación y calificación de pruebas de conocimiento
• Aplicación y calificación de test
• Tiempo de los seleccionadores
• Verificación de referencias
• Exámenes médicos y de laboratorio
• Programa de integración
• Orientación• Costos directos de
capacitación• Tiempo de los
instructores• Baja productividad
durante la capacitación
• Pago de salarios y cancelación de derechos laborales (vacaciones proporcionales, prima por salario, prima por servicios, indemnizaciones, etc.)
• Pago de beneficios sociales
• Entrevistas de desvinculación
• Costos de outplacement
• Cargo vacante hasta la sustitución
72
Trabajo grupal para causar divisiones
Grupo 1: (Sector poniente de la sala)¿Qué piensa Ud. que debe hacer la empresa por sus empleados?
Grupo 2: (Sector oriente de la sala)¿Qué piensa Ud. que deben hacer los empleados por su empresa?
73
Propuesta
Qué debe hacer la empresa por sus empleados
Capacitar al personal Brindar respaldo, otorgar confianza Brindar condiciones adecuadas para el trabajo
(seguridad, salario) Trato igual a todos los empleados Cuidado de la gente Brindar oportunidades Motivar al personal
74
Propuesta
Lo que deben hacer los empleados por la empresa
Ser fieles Identificarse con ella Tener objetivos personales subordinados pero en
concordancia con los objetivos organizacionales Colaborar con las áreas para alcanzar los
objetivos de la organización. Cumplir pautas preestablecidas Comunicar problemas y elevar propuestas
75
FIN
76
Competitividad
Es la capacidad de una organización pública o privada, lucrativa o no, de mantener sistemáticamente ventajas comparativas que le permiten alcanzar, sostener y mejorar una determinada posición en el entorno socioeconómico