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7/26/2019 Funciones de Enfermeria Completo
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[Escriba texto]
Mmmmmmmmmmmm
Gerencia en losServicios de Salud
y Enfermera
Estudiantes:
Dvila Moreno Karem
Escobar Campos Vanessa
Granda Zurita Cecilia
Gonzales Pisfil Paula
Guevara Neyra Kyara
Guevara ir Karem
Lambayeque, Septiembre del
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[GERENCIA EN LOS SERVICIOS DE SALUD YENFERMERA
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[GERENCIA EN LOS SERVICIOS DE SALUD YENFERMERA
FUNCIN DE DIRECCIN
I.-DEFINICIN:
- Se define como la coordinacin e integracin de los recursos mediante la
planeacin, organizacin, coordinacin y control, con el fin de cumplir metas y
objetivos institucionales especficos y as conseguir los mejores resultados,
logrando al mismo tiempo su satisfaccin personal y del equipo, como el
desarrollo humano y profesional de todos.
- Es la accin o influencia interpersonal de la administracin para lograr que sus
subordinados obtengan los objetivos encomendados, mediante la toma de
decisiones, la motivacin, la comunicacin y la supervisin.- Por su parte, oontz y !"#onnell adoptan el t$rmino direccin, definiendo $sta
como %la funcinejecutiva de guiar y vigilar a los subordinados%
- &ayol define la direccin indirectamente al se'alar( %)na vez constituido el
grupo social, se trata de hacerlo funcionar( tal es la misinde la direccin, la que
consiste para cada jefe en obtener los m*+imos resultados posibles de los
elementos que componen su unidad, en inter$sde la empresa%.
II.- FUNCIONES:mplica conducir, guiar y supervisar los esfuerzos de los subordinados para ejecutar
planes y lograr objetivos de un organismo social.
-a direccin es trascendental porque(
- Pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la planeacin y la
organizacin.
- trav$s de ella se logran las formas de conducta m*s deseables en los
miembros de la estructura organizacional.
- -a direccin eficiente es determinante en la moral de los empleados y
consecuentemente, en la productividad.
- Su calidad se refleja en el logro de los objetivos, la implementacin de m$todos
de organizacin, y en la eficacia de los sistemas de control.
III.- PRINCIPIOS.
Seg/n muchos autores como &ayol, oontz y !0#onell, los principios de la #ireccinse resumen en(
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http://www.monografias.com/trabajos7/mafu/mafu.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/gepla/gepla.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/tain/tain.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/gepla/gepla.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/tain/tain.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/mafu/mafu.shtml -
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[GERENCIA EN LOS SERVICIOS DE SALUD YENFERMERA
- De la armona delobjetivoo coordinacinde intere!e!. -a direccin ser*
eficiente en tanto se encamine hacia el logro de los objetivos generales de la
empresa.
- Im"er!onalidad de mando:Se refiere a que tanto los subordinados como los
jefes deben estar conscientes de que la autoridad surge como una necesidad o
requerimiento para lograr los objetivos y no por voluntad personal.
- De la!#"ervi!indirecta:Se refiere al apoyo y comunicacin que debe
proporcionar el dirigente a sus subordinados durante la ejecucin de los planes,
de tal manera que estos se realicen con mayor facilidad.
- De la va jer$r%#ica:Postula la importancia de respetar los canales de
comunicacin establecidos por la organizacin formal, de tal manera que al
emitirse una orden sea transmitida a trav$s de los niveles jer*rquicos
correspondientes, a fin de evitar conflictos, fugas de responsabilidad,
debilitamiento de autoridad de los supervisores inmediatos.
- De la re!ol#cin delcon&licto:ndica la necesidad de resolver
losproblemasque surjan durante la gestinadministrativa, a partir del momento
en que aparezcan1 ya que el no tomar una decisin en relacin con un conflicto,
por insignificante que sea, pueda originar que este se desarrolle y provoque
problemas no colaterales.
- '"rovec(amiento del con&licto:El conflicto es un problema u obst*culo que se
antepone al logro de las metas de la organizacin, pero que, al obligar
al administradora pensar en solucionespara el mismo, ofrece la posibilidad de
visualizar nuevas estrategiasy emprender diversas alternativas.
I).-I*POR+'NCI'
2oordina e integra los recursos de enfermera mediante la aplicacin del proceso
gerencial para el logro de las metas y objetivos del servicio, y la atencin de enfermera.
3ace que la gente realice las tareas en grupos formalmente organizados.
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http://www.monografias.com/trabajos16/objetivos-educacion/objetivos-educacion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos16/objetivos-educacion/objetivos-educacion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/hipoteorg/hipoteorg.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/conce/conce.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/conce/conce.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos55/conflictos/conflictos.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos33/responsabilidad/responsabilidad.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos33/responsabilidad/responsabilidad.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos4/confyneg/confyneg.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos4/confyneg/confyneg.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/calidad-serv/calidad-serv.shtml#PLANThttp://www.monografias.com/trabajos15/sistemas-control/sistemas-control.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos10/habi/habi.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/soluciones/soluciones.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/henrym/henrym.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos16/objetivos-educacion/objetivos-educacion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/hipoteorg/hipoteorg.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/conce/conce.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos55/conflictos/conflictos.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos33/responsabilidad/responsabilidad.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos4/confyneg/confyneg.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/calidad-serv/calidad-serv.shtml#PLANThttp://www.monografias.com/trabajos15/sistemas-control/sistemas-control.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos10/habi/habi.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/soluciones/soluciones.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/henrym/henrym.shtml -
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2rea un ambiente organizado en un grupo, donde la gente se pueda realizar
individualmente y coopere para la obtencin de metas colectivas.
4ejora la eficiencia para alcanzar metas de forma efectiva.
Estimula, motiva y dirige a las personas al logro de los objetivos, propuestas o trabajos.
trav$s de ella se establece la comunicacin necesaria para que la organizacin
funcione.
*E+ODOS DE +R','O EN DIRECCIN
-os m$todos de trabajo comprenden dise'o, formulacin y la seleccin de mejores
procesos, herramientas, equipos diversos necesarios para poder dirigir.
Son los registros sistem*ticos y el e+amen crtico de los factores y recursos e+istentes y
proyectados de llevar a cabo un trabajo, como medio de desarrollar y aplicar m$todos
m*s efectivos y reducir costos.
-as etapas del proceso de an*lisis de m$todos son las siguientes(
56 Escoger el trabajo que se quiere estudiar. Para poder desarrollar el trabajo de forma
estructurada, y sin sobrepasar un volumen de trabajo que no se pueda abordar, se deben
establecer cu*les son las actividades que se van a estudiar.
7o es posible analizar todas las fases que componen el proceso edificatorio, por lo que
hay que centrarse en determinados trabajos.
86 nalizar este trabajo en todos sus detalles. En esta etapa se observan distintos
aspectos de la actividad que se va a estudiar. 3ay muchos aspectos que influyen
directamente en el tiempo por ejemplo, las t$cnicas empleadas para desarrollar el
trabajo, herramientas, movimientos humanos 9con gran esfuerzo fsico, malas posturas6.
:6 #iagrama del flujo del proceso. Para obtener un estudio profundo, hay que
descomponer el proceso complejo en elementos simples. 3ay que determinar, por tanto,
cu*les van a ser estos elementos, que posteriormente ser*n sometidos a la medicin del
tiempo.
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5. 4ejorar los procesos y procedimientos.
8. 4ejorar la disposicin del lugar de trabajo.
:. Economizar el esfuerzo humano u reducir la fatiga innecesaria.
;. 4ejorar la utilizacin de materiales y mano de obra.
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[GERENCIA EN LOS SERVICIOS DE SALUD YENFERMERA
=oda decisiones debe ser realizada con perspectiva y visin, perspectiva integradora y
visin estrat$gica.
)na decisin est* destinada a resolver un problema no a crearlo o a diseminarlo por la
organizacin.
En las organizaciones sanitarias, la toma de decisiones se convierte en fundamental, ya
que no se deben de tomar decisiones errneas por falta de un buen an*lisis, o de
tiempo.
Para tomar decisiones que no vayan encaminadas a hacer crecer y mejorar nuestras
organizaciones, debemos comprender los riesgo y las repercusiones que tendr* una
mala decisin para el resto de la organizacin y por ende para nuestros usuarios.
-a =oma de #ecisiones, trabaja de la mano con las cuatros funciones administrativas(
Planeacin, !rganizacin, #ireccin y 2ontrol algunas de las preguntas que se realizan
ante una toma de decisiones son(
>u$ objetivo estamos persiguiendo?
>uien est* mejor calificado para asumir la responsabilidad de esa actividad?
2omo se puede manejar a un grupo de trabajadores en especfico?
. I*POR+'NCI' DE /' +O*' DE DECISIONES(
Es a trav$s de la aplicacin de un buen procedimiento, o modelo de toma de decisiones,
el cual nos ahorrara tiempo, esfuerzo y energa. #e tal manera es importante porque
mediante el empleo de un buen juicio, la toma de decisiones nos indica que un problema
o situacin es valorado y considerado profundamente para elegir el mejor camino a
seguir en las diferentes alternativas y operaciones.
=ambi$n es de vital importancia para la administracin ya que contribuye a mantener la
armona y coherencia del grupo, y por ende su eficiencia.
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0. E+'P'S DE/ PROCESO DE +O*' DE DECISIONES:
Pa!o . De&inir el "roblema1 objetivo o !it#acin de deci!in: El proceso de la toma
de decisiones comienza con la presencia de un problema ya que este ser* la diferencia
entre los resultados reales y los planeados, lo cual origina una disminucin de
rendimientos y productividad, impidiendo que se logren los objetivos.
Pa!o 0. ,#!car la in&ormacin relevante: )na buena decisin se basa siempre en la
recopilacin de toda la informacin necesaria para la adecuada toma de decisin1 sin
dicha informacin, el *rea de riesgo aumenta, porque la probabilidad de equivocarnos es
mucho mayor. -a clave en este paso es buscar la informacin mnima necesaria para un
buen an*lisis.
Pa!o 2. De&inir criterio! de deci!in:Se'alar la pauta o los m$todos que resultar*n
relevantes para solucionar el problema. 2ada individuo responsable de tomar decisiones
posee un abanico de criterios que lo guan en su cometido, y es importante conocer
cu*les se tienen en cuenta y cu*les se omiten, ya que estos /ltimos resultar*n
irrelevantes para el encargado de tomar la decisin.
Pa!o 3. Identi&icar alternativa!:Eval/a la situacin desde distintos *ngulos y analiza
si no e+isten soluciones ya desarrolladas para el problema. Es el momento de usar la
creatividadpara encontrar caminos alternativos. En esta fase se obtendr* y presentar*
todas las alternativas factibles que podran resolver el problema con $+ito
Pa!o 4. 'nali5ar re!#ltado! "o!ible! "ara cada alternativa: El responsable de la tomade decisiones debe estudiar minuciosamente las alternativas que se han propuesto como
las fortalezas y debilidades de cada, debemos de analizar por ejemplo @>u$ ocurre si me
decido por ? @ dnde conduce la alternativa A? 2on los caminos bien identificados es
posible imaginar los resultados, no slo en t$rminos de n/meros 9costos6, sino de
aspectos cualitativos como imagen, esfuerzo o satisfaccin.
Pa!o 6. Seleccionar la alternativa 7anadora: )na vez establecidas y presentadas todas
las alternativas, y una vez evaluadas por el responsable de la toma de decisiones seg/n
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los criterios establecidos y jerarquizados, es el momento de elegir una sola alternativa(
la mejor de las presentadas seg/n el procedimiento establecido.
Pa!o 8. Im"lementar #na alternativa:7inguna decisin est* tomado realmente hastaque se pone en marcha. Son muchos los procesos de decisin que fallan en la etapa de
ejecucin.
Pa!o 9. Revi!ar lo! re!#ltado!: 2ada decisin implica un aprendizaje. un si los
resultados no fueron los esperados es posible aprender de los errores para no repetirlos.
s, esta etapa final de revisin de las decisiones tomadas es clave para mejorar.
2. +IPOS DE DECISIONES:
Deci!ione! de R#tina o Pro7ramada!: -as decisiones de rutina son elecciones
estandarizadas en respuesta a problemas y soluciones, alternativas relativamente
definidos y conocidos. Son aquellas que se toman frecuentemente, es decir son
repetitivas1 el tipo de problemas que se resuelven y se presentan con cierta regularidad
ya que se tiene un m$todo bien establecido de solucin y por lo tanto ya se conocen los
pasos para abordar este tipo de problemas, por esta razn, tambi$n se las llama
decisiones estructuradas.
Deci!ione! No Pro7ramada!:=ambi$n denominadas no estructuradas, son decisiones
que se toman en problemas o situaciones que se presentan con poca frecuencia, o
aquellas que necesitan de un modelo o proceso especfico de solucin. -as decisiones
no programadas abordan problemas poco frecuentes o e+cepcionales. Si un problema nose ha presentado con la frecuencia suficiente como para que lo cubra una poltica o si
resulta tan importante que merece trato especial, deber* ser manejado como una
decisin no programada. Problemas como asignar los recursos de una organizacin, qu$
hacer con una lnea de produccin que fracas, cmo mejorar las relaciones con la
comunidad de hecho, los problemas m*s importantes que enfrentar* el gerente ,
normalmente, requerir*n decisiones no programadas.
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Deci!ione! 'da"tativa!: -as decisiones adaptativas son disposiciones tomadas en
respuesta a una combinacin de problemas moderadamente inusuales y slo
parcialmente conocidos y sus alternativas de solucin. -as decisiones adaptativas
implican por lo general la modificacin y perfeccionamiento de anteriores decisiones y
pr*cticas rutinarias. #e hecho, el concepto de mejora continua es una de las claves de la
administracin de calidad total.
Deci!ione! Innovadora!:-as decisiones innovadoras son elecciones basadas en el
descubrimiento, identificacin y diagnstico de problemas inusuales y ambiguos y el
desarrollo de soluciones alternativas e+cepcionales o creativas.
. +O*' DE DECISIONES EN ENFER*ER'
=omar una decisin implica el proceso de elegir entre diferentes alternativas de accin,
donde se seleccionan aquellas alternativas que se perciben como m*s efectivas para
lograr los resultados esperados y evitar los no deseados. El ambiente sanitario se
caracteriza por enfrentar permanentemente situaciones decisionales, lo que puede ser
potencialmente difcil, particularmente cuando el curso del tratamiento o de la
enfermedad es incierto o cuando la decisin implica realizar concesiones valricas entre
riesgos y beneficio.
El tomar decisiones clnicas resulta fundamental en los profesionales de Enfermera ya
que determina la serie de m$todos, procedimientos y acciones especficas que pondr* en
pr*ctica con las personas que cuidan, ello en pro de cubrir sus necesidades vitales y
humanas.
En ese sentido, los estilos de toma de decisiones que se emplean en general por las
enfermeras, determinan las habilidades para la interpretacin de la informacin que se
tienen sobre los pacientes y sobre el tipo de intervencin que tendr* para resolver los
problemas. Seg/n los estudiosos en estos temas, los estilo de decisin pueden ser
evitativos, impulsivos, analticos, superficiales, autnomos o dependientes, de
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delegacin de decisiones, oportunos o menos oportunos, entre otras cosas, y de cada
estilo asumido depender* el $+ito de su intervencin.
CO*UNIC'CIN EN ENFER*ER'
El fundamento del cuidado de enfermera es la relacin interpersonal terap$utica que
establece la enfermera con el sujeto de cuidado y con su familia1 as mismo se relaciona
con los dem*s trabajadores de la institucin donde ejerce la profesin. #icha relacin a
su vez se fundamenta en la comunicacin, de ah la importancia de que esta se
caracterice por la asertividad1 cualidad que el profesional debe ir cultivando desde el
inicio de su formacin y a lo largo del ejercicio profesional.
Com#nicacin ; Elemento!
2omo en todo proceso el de la comunicacin involucra una secuencia e integracin de
los elementos que interact/an en la misma, es decir cada uno de ellos influye sobre los
dem*s1 nunca operan en forma independiente. #ichos elementos son(
F#ente o emisor del mensaje. =iene la capacidad motora en su sistema muscular
para e+presarse por medio de la palabra hablada, escrita, gestos y posturas del cuerpo1
adem*s capacidad analtica, pues es la fuente quien elige y decide lo que desea
comunicar, por lo tanto es el responsable de la entrega del mensaje. En la fuente est*n
depositados los mensajes, basados en su e+periencia y conocimientos recibidos de su
medio ambiente.
*en!aje. Es la se'al o discurso que emite la fuente. Est* en la mente de la
fuente. Para que el mensaje sea efectivo. #ebe estar gramaticalmente estructurado,
seleccionado el material y con un estilo propio.
+ran!mi!or. #a forma al mensaje para que sea utilizado por el receptor. Escoge
los signos que sean adecuados y transforma el mensaje al darle sentido. qu se ponen
de manifiesto la capacidad y destreza de la fuente para transmitir de manera eficaz y
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[GERENCIA EN LOS SERVICIOS DE SALUD YENFERMERA
obtener una respuesta. Por ejemplo en una reunin de personal el directivo escribe el
mensaje( B-a s u+iliares de Enfermera del Servicio de )rgencias est*n motivadas
paraCCD El transmisor es la palabra escrita.
Canal. Es un medio, un portador de mensajes, un conducto por el cual se
reciben los estmulos. -os rganos de los sentidos constituyen el canal, sin los cuales no
llegara el mensaje. 2ontinuando con el ejemplo anterior el canal sera la vista, pues con
este sentido se percibe el mensaje escrito.
Rece"tor. Es quien descifra, decodifica e interpreta el mensaje y da una
respuesta en t$rminos de comportamiento, de acuerdo a su capacidad de recibirlo,
e+periencia y preparacin. Si la comunicacin tiene lugar el receptor responde al
estmulo, si no responde, la comunicacin no ha ocurrido. 2ompletando el ejemplo
dado, el receptor 9u+iliar de Enfermera6 es quien descifra lo escrito y da una repuesta
seg/n su interpretacin.
PRINCIPIOS DE /' CO*UNIC'CIN
&ranco 986 considera que la comunicacin como e+presin humana inviolable e
irrenunciable se basa en los siguientes principios(
-a omni"re!encia1 pues donde hay un ser humano hay comunicacin, en todos
los lugares del planeta, a trav$s de la historia y el desarrollo de la cultura.
-a comunicacin humana es verbal < no verbal. l respecto . 4echarabian,
antroplogo, dice que normalmente en las actividades comunicativas el F de las
informaciones se transmite con la palabra, el :GF con el tono de voz y el
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las que se comparte el desempe'o laboral se plantea como estrategia b*sica el
establecimiento de una relacin dial7ica1que consiste en el establecimiento del
di*logo, como medio de acercamiento entre dos personas o grupos, lo cual permite crear
un ambiente sano para el logro de un fin com/n como lo es brindar un cuidado de
enfermera de alta calidad. #icha relacin se debe fundamentar en el principio $tico de
la tolerancia lo cual a su vez implica(
#esarrollar la habilidad emp*tica. Se entiende por empata la habilidad para
proyectarse as mismo dentro del rol de otra persona, esto hace que la comunicacin sea
m*s efectiva.
Permitir la retroalimentacin, es decir comunicarse en dos vas y sin
condiciones.
2onstruir una relacin en la que se trabaje conjuntamente y se manejen las
diferencias.
2larificar los intereses de cada integrante del personal de enfermera.
Henerar alternativas que satisfagan los intereses del personal.
Encontrar criterios objetivos con los cuales se puedan evaluar y mejorar las
alternativas empleadas.
Henerar compromisos claros que est$n basados en acuerdos que cada persona
pueda cumplir.
!tra de las estrategias para lograr una comunicacin asertiva es amar el trabajo1 lo
cual implica combatir la rutina, aceptar un cumplido, reconocer los logros personales y
de los otros, tomar las crticas como lo que son, construir relaciones positivas y decir
NO al odio.
Iefle+ionar sobre cada uno de los elementos descritos anteriormente contribuyen a
tomar conciencia sobre la forma cotidiana de comunicacin que asumimos como
enfermeras y enfermeros lo cual redunda en la calidad del cuidado que brindamos a las
personas que lo requieren. )n tono amable, sereno y suave es capaz de tranquilizar y
apaciguar las emociones y la angustia del receptor. )na actitud que escucha y respeta lo
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[GERENCIA EN LOS SERVICIOS DE SALUD YENFERMERA
que desea e+presar el otro puede disminuir significativamente los niveles de tensin y
de ansiedad del interlocutor, en este caso el compa'ero de trabajo.
CONF/IC+OS EN ENFER*ER'
-a definicin de conflicto indica que es el desacuerdo entre partes implicadas y que es
percibida por $stas como una amenaza a sus necesidades, intereses o preocupacin. Si
nos detenemos a analizar cada una de las partes, podemos decir con respecto al
desacuerdo, que lo habitual es creer conocer el nivel de no entendimiento y
generalmente hay una gran diferencia entre lo que se percibe y el verdadero conflicto.
#ebemos definir claramente cu*les son las partes implicadas, porque quien est* cree no
estarlo y viceversa, lo cual no permite resolver la situacin.
FUNCION'/ES o CONS+RUC+I)OS.
Son aquellos que nos permiten ver problemas que no habamos visto antes, nos ayudan
a tomar decisiones con m*s cuidado, nos hacen buscar toda la informacin necesariapara tomar decisiones y dan espacio para la creatividad y la innovacin.
DISFUNCION'/ES o DES+RUC+I)OS. Son la cara opuesta de los anteriores, ya
que consumen mucha energa personal, da'an la cohesin entre los grupos de trabajo,
promueven hostilidades interpersonales y el ambiente de trabajo se vuelve totalmente
negativo
FUEN+ES DE CONF/IC+O
l momento de definir cu*les son las fuentes de conflicto, quiz* debi$ramos hacer una
diferenciacin entre la literatura que corresponde e+clusivamente al *mbito laboral
empresario de la que corresponde a las instituciones de salud. En $stas, e+isten otros
factores distintos que tambi$n son fuente de estr$s que puede llevar al personal a tener
desacuerdos o conflictos. Podramos decir que en el *rea de trabajo de la salud, e+iste
una sumatoria de los factores comunes a cualquier trabajador, m*s aquellas cuestiones
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[GERENCIA EN LOS SERVICIOS DE SALUD YENFERMERA
particulares que son inherentes a nuestro ejercicio profesional. Podemos distinguir como
fuentes de conflicto para cualquier trabajador( Preferencia de m$todos( cuando algunas
personas piensan que su forma de hacer las cosas es la manera correcta. un quienes no
son tan rgidos creen que han aprendido la manera m*s eficiente y efectiva de hacer las
cosas y que los dem*s deberan escucharlos y hacerlas como ellos las hacen. -a realidad
es que hay distintas maneras de obtener los resultados deseados. &alta de recursos( es
habitual en nuestros das que a la gente se le pida hacer m*s con menos, lo cual genera
conflicto entre la gente, el presupuesto, las herramientas tecnolgicas y hasta con los
recursos materiales. 2uando los recursos son limitados el subproducto es el conflicto.
Establecimiento de prioridades( cuando el cumplimiento de la tarea depende de varias
personas que tienen distintos tiempos o establecen prioridades distintas se genera
conflicto.
PRE)ENCIN DE /OS CONF/IC+OS EN E/ >RE' /',OR'/
Es muy importante que e+ista una verdadera sociedad entre todo el equipo de trabajo en
funcin de compartir la responsabilidad de crear un e+celente clima laboral para brindar
el cuidado ptimo de los pacientes a cargo. Para esto debemos asegurarnos que los
conflictos no afecten negativamente los resultados o las relaciones con los colegas. )n
ambiente de trabajo sano es aquel donde los conflictos son identificados y se
implementan estrategias para resolverlos. -as siguientes son estrategias que permiten
prevenir o disminuir el n/mero de conflictos dentro de una institucin( J 2omunicar las
normas o polticas de la institucin en forma clara y a todos los niveles. mplementar
mecanismos de retroalimentacin en la comunicacin. J Promover una cultura que
permita reportar los incidentes de conflicto. J 7o tener lderes con rasgos autoritarios,
abusivos o que muestren favoritismo. J Ser muy claro sobre los roles o e+pectativa de la
funcin de las personas que trabajan. J 7o fomentar condiciones de trabajo
desfavorables o estresantes. J Prestar especial cuidado cuando se producen cambios
institucionales muy grandes donde las personas ven amenazada su continuidad laboral.
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+R','O EN E?UIPO
Introd#ccin
El fomento de nuevas formas de comprensin y accin ante las necesidades de salud de
la poblacin repercute, cada vez m*s, en cambios en las pr*cticas y rutinas laborales que
se constituyen en los cuidados ofrecidos a pacientes, familias y comunidades, a fin de
promover salud por medio de una postura acogedora, humana y $tica de los trabajadores
en busca de la integralidad en la asistencia. Por tanto, se hace necesario un mayor
entendimiento sobre el trabajo de la enfermera.
El proceso de trabajo de los profesionales de enfermera integra el sector de servicios y
tiene por finalidad la accin terap$utica de salud1 el objeto de trabajo, el individuo
enfermo, o grupos saludables, o e+puestos a riesgos, que necesitan preservar la salud o
prevenir dolencias1 como instrumento de trabajo se tienen las herramientas y las
conductas que representan el nivel t$cnico del conocimiento y otros como el relacional,
que es el saber de salud. El producto final es la propia prestacin de la asistencia que se
produce, simult*neamente, al momento en que es consumida.
Se destaca que la demanda por cuidado necesita de un trabajo profesional, sea en elenfoque de la promocin de la salud y de la vida, como terap$utico, ejercido de forma
individual o colectiva, y en los diversos tipos de instituciones de salud. En este campo
de actuacin, el cuidado no es pr*ctica e+clusiva de la enfermera. El trabajo de otros
profesionales de salud puede tener una dimensin cuidadora, sin embargo, es la
enfermera la que tiene el cuidado como objeto epistemolgico y como centralidad de su
actividad profesional.
En este trabajo se aborda la caracterstica colectiva del trabajo en la enfermera, o sea, la
relevancia del trabajo en equipo, entendido como una herramienta capaz de promover
apro+imaciones entre los actores involucrados en el proceso salud y enfermedad,
adem*s de facilitar la realizacin de la tarea profesional y contribuir a la satisfaccin en
el ambiente de trabajo. -a idea de equipo deriva de dos sentidos, el de equipo en cuanto
agrupamiento de agentes, caracterizado por la fragmentacin, y el otro, representando la
articulacin de las acciones e interaccin entre los trabajadores.
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#ependiendo de la organizacin del equipo y de las relaciones que se dan en este
espacio, habr* influencias en la asistencia prestada. 2ada equipo de enfermera
representa un grupo de trabajo /nico y singular, detentador de una din*mica de
relaciones que, en general, se consolida de forma espont*nea, generando, muchas veces,
conflictos, que si se resuelven mal, pueden hacer que el trabajo se convierta en una
jornada de sufrimiento y malestar. #e esta forma, investigadores preocupados con la
actuacin del enfermero, frente a la administracin del cuidado y del equipo, construir*n
un modelo de gestin en enfermera, a fin de potencializar las relaciones
interpersonales, esto es, los vnculos profesionales, para alcanzar un cuidado
comprometido.
. CONCEP+OS ,>SICOS:
=r#"o de +rabajo: conjunto de personas que trabajan juntas de forma amistosa,
pero sin coordinacin ni objetivos en com/n. 2onjunto de personas unidas con una
finalidad com/n.
E%#i"o de +rabajo: El equipo es un determinado tipo de grupo en el que se
desarrollan unas conductas razonablemente eficientes. s, un equipo de trabajo
consta de un peque'o n/mero de personas con habilidades complementarias que
est*n comprometidas con un propsito com/n, utilizando par*metros de desempe'o
y m$todos estructurados y son mutuamente responsables de su realizacin.
Es tambi$n un conjunto ilimitado de personas con talentos y habilidades
complementarias directamente relacionadas entre s que trabajan para conseguir
objetivos determinados y comunes, con un alto grado de compromiso, un conjunto
de metas de desempe'o y un enfoque acordado por lo cual se consideran
mutuamente responsables.
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+rabajo en E%#i"o: El trabajo en equipo es un m$todo de trabajo colectivo
BcoordinadoD en el que los participantes intercambian sus e+periencias, respetan sus
roles y funciones, para lograr objetivos comunes al realizar una tarea conjunta.
0. =RUPO @ E?UIPO DE +R','O
%)n grupo se define como dos o m*s individuos, interactuantes e interdependientes,
unidos para alcanzar determinados objetivos especficos. -os grupos pueden ser
formales o informales. -os primeros est*n definidos por la estructura organizacional y
tiene determinadas funciones de trabajo designadas. En ellos, el comportamiento est*
establecido por las metas organizacionales y dirigidas hacia su cumplimiento. -os
miembros que constituyen la tripulacin de vuelo de un avin son un ejemplo de un
grupo formal. Por el contrario, los grupos informales son alianzas que no estructuradas
desde el punto de vista formal ni las determinan las organizaciones. #ichos grupos son
formaciones naturales creadas en el ambiente de trabajo, que surgen como respuesta a la
necesidad de contacto social. =res empleados de diferentes departamentos, que tienen la
costumbre de almorzar juntos, son ejemplo de un grupo informal%
4uchos autores plantean que, para que una empresa u organizacin obtenga resultados
de trabajo satisfactorios, debe lograrse el esfuerzo integrado y coordinado de m*s de una
persona. l respecto, se plantea que trabajar unidos significa %trabajo en grupo% pero
cuando se trabaja por separado, pero en funcin de un mismo objetivo, se hace %trabajo
de grupo%. =anto los grupos como los equipos de trabajo, presentan caractersticas
propias(
=r#"o de +rabajo E%#i"o de +rabajoK -iderazgo fuerte e individualizado K -iderazgo compartido
K Iesponsabilidad individual K Iesponsabilidad individual y colectiva.
K -a formacin de un grupo de trabajo
ocurre a partir de su creacin o instalacin
K -a formacin de un equipo de trabajo es
un proceso de desarrollo
K Enmarca su accin dentro del objetivo
global de la organizacin
#entro del marco del objetivo global de la
organizacin, se auto asignan propsitos y
metas especficas
K Sus resultados son vistos como suma del
esfuerzo individual
KSus resultados se toman y eval/an como
producto de un esfuerzo conjunto de sus
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[GERENCIA EN LOS SERVICIOS DE SALUD YENFERMERA
miembros
K El trabajo colectivo se considera como
algo inevitable o, incluso, un mal
necesario
K El trabajo colectivo se observa como una
oportunidad y se disfruta
K -os conflictos se resuelven por
imposicin o evasin
K -os conflictos se resuelven por medio de
confrontacin productiva
K Se encuentra centrado principalmente en
la tarea
K Se centra en la tarea y en el soporte
socio J emocional de sus miembros
K 7o reconoce diferencias de valores,
juicios e incompetencias entre sus
miembros
KSe reconocen e incorporan las diferencias
como una adquisicin o capital del
equipo.
Entonces un equipo es una forma de organizacin particular del trabajo, donde se busca
en conjunto que aflore el talento colectivo y la energa de las personas. Esta forma de
organizacin es particularmente /til para alcanzar altos niveles de calidad en la gestin
de una institucin o empresa. -os gerentes y polticos buscan una filosofa para la
administracin apropiada y que respete las necesidades de sus empleados. En este
sentido, el trabajo en equipo puede ser una valiosa ayuda, al generar situaciones que
facilitan la aplicacin de din*micas que defienden la e+ploracin y el autodesarrollo
mediante la propia e+periencia. En las organizaciones, el trabajo en equipo no produce
slo mejoras individuales y organizacionales, sino que interviene tambi$n en el
perfeccionamiento de los servicios, tanto cuantitativa como cualitativamente. dem*s,
se facilita una mejor gestin de la informacin y del conocimiento. Es evidente que el
conocimiento de la din*mica de los grupos y equipos de trabajo, especialmente de su
comportamiento, tiene una gran importancia para los dirigentes y empresarios. Estudiar
los grupos y equipos que coe+isten en cualquier organizacin para saber cmo
organizarlos, utilizarlos y multiplicar sus resultados, es una estrategia consistente de
desarrollo organizacional. El trabajo en equipo es parte de la nueva conciencia de las
organizaciones modernas. Es un hecho que cuando todos comparten las metas de la
organizacin, los resultados son altamente satisfactorios. -a conducta y los valores
grupales intervienen directamente en el cumplimiento de su misin, visin y objetivos
estrat$gicos.
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2. C'R'C+ERS+IC'S DE UN E?UIPO EFIC'A
Para que un equipo sea eficaz, es necesario que cumpla con las siguientes
caractersticas(
+ener objetivo! de e%#i"o:deben e+istir metas e intereses en com/n que sean
cuantificables y claros, de modo que todos sus componentes conozcan y
comprendan sus propsitos y sus metas.
F#ncione! bien de&inida!:facilitan el uso de los talentos de cada persona y as
cada una conoce y entiende sus deberes y responsabilidades sobre los objetivos y
tareas.
/a interde"endencia:es decir, que cada miembro del equipo necesite de la
e+periencia, la habilidad y entrega de los dem*s para lograr objetivos mutuos.
Com#nicacin e&ica5:muy relacionado con el anterior, ya que el lder y los
miembros del equipo deben intercambiar informacin y retroalimentacin para
saber cmo lo est*n haciendo y cmo lo pueden mejorar, adem*s de tener claro
qu$ necesitan sus compa'eros de $l para mejorar el trabajo.
E&iciencia en el de!em"eBo:todos los participantes deben estar convencidos de
la idea de que el equipo de trabajo, si es realmente eficiente, consigue siempre
mejores resultados que los individuos que trabajan aislados.
Re!"on!abilidad:el equipo debe tener responsabilidad sobre sus actuaciones y
sobre los logros obtenidos
/idera57o:el buen liderazgo hace posible que el equipo de trabajo alcance susobjetivos. Para ello, el lder ha de tener la visin de hacia dnde va la
organizacin, debe ser capaz de comunicar a su equipo las metas para que los
esfuerzos se dirijan hacia la direccin correcta, y reconocer los esfuerzos
realizados, alabar cuando se est* trabajando bien y redirigir cuando no es as.
Pen!amiento "o!itivo:permitiendo que surjan ideas nuevas e innovadoras. -os
errores se consideran como oportunidades de aprendizaje y crecimiento. Se
estimula la asuncin de riesgos en pos de la creatividad y se estimulan las
nuevas ideas.
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Re7la! ndamentale! bien de&inida!: creadas muchas veces por el mismo
equipo para regular aquello que es permitido y lo que no se debe tolerar. #eben
formalizarse para que no se interpreten subjetivamente.
3. )EN+''S DE/ +R','O EN E?UIPO
-a actividad del grupo produce un resultado que e+cede a la contribucin de cualquier
miembro tomado individualmente y a la suma de todos ellos. Este hecho se conoce
como S7EIH, un t$rmino muy utilizado en medicina donde representa el efecto
adicional que dos rganos producen al trabajar asociados. Por tanto, la sinergia es la
suma de energas individuales que se multiplica progresivamente, reflej*ndose sobre la
totalidad del grupo. Por eso se dice que en un equipo de trabajo dos m*s dos no son
cuatro, sino que puede ser cinco, nueve o quince.
0 0 4 o m$!
Otra! ventaja! del trabajo en e%#i"o !on:
'#menta la motivacin de los participantes que tienen la oportunidad de
aplicar sus conocimientos y competencias y ser reconocidos por ello,
desarrollando un sentimiento de autoeficacia y pertenencia al grupo
*a
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*$! creatividad: -a creatividad se estimula con la combinacin de los
esfuerzos de los individuos, lo que ayuda a generar nuevos caminos para el
pensamiento y la refle+in sobre los problemas, procesos y sistemas, y con la
diversidad de puntos de vista, lo que posibilita una perspectiva m*s amplia.
*ejora la com#nicacin:2ompartir ideas y puntos de vista con otros en un
entorno que estimula la comunicacin abierta y positiva, contribuye a mejorar el
funcionamiento de la organizacin.
*ejore! re!#ltado!:2uando las personas trabajan en equipo se proporciona
mayor seguridad y confianza en las decisiones tomadas frente al car*cter
autocr*tico y arbitrario que se percibe en las decisiones individuales.
De!arrollo de la identidad 7r#"al:El trabajo en equipo proporciona medios
para desarrollar una Bidentidad grupalD que potencia el compromiso y la
implicacin de los miembros entre s, en relacin con la tarea y otros objetivos.
4. ,'SES DE/ +R','O EN E?UIPO
Com"romi!o.Significa que cada miembro del equipo se compromete a aportar
lo mejor de s mismo, a poner todo su empe'o en sacar el proyecto adelante.2uando el trabajo en equipo es efectivo, las personas no necesitan de alguien
para hacer las actividades que les corresponden, sino que son autoJdisciplinadas
y responsables de cumplir con los acuerdos establecidos de propia voluntad.
Com"lementariedad. )n trabajo en equipo armnico y equilibrado se da
cuando se reconoce y acepta que cada persona es /nica e irrepetible, con talentos
propios que pone al servicio del grupo. -a diferencia en estilos de trabajo,
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[GERENCIA EN LOS SERVICIOS DE SALUD YENFERMERA
personalidades y caracteres debe dar balance al equipo, adem*s de permitirle
contar con diferentes puntos de vista que enriquezcan el resultado final.
Coordinacin.El trabajo en equipo no es una suma de individualidades que se
hacen compa'a, sino un grupo de personas coordinadas para alcanzar un
objetivo especfico. El equipo debe actuar de forma organizada y siguiendo un
plan de actividades diarias que les permita mantener clara la ruta y meta a
cumplir.
Com#nicacin.Lital para cualquier relacin interpersonal. En el trabajo en
equipo debe ser abierta entre todos sus miembros, siguiendo los principios de
respeto e integridad. Es importante que la comunicacin sea clara entre todos los
integrantes, aprender a escuchar y hacerlo efectivamente ayudar* a no generar
confusiones, malos entendidos o un ambiente de trabajo poco grato. Si la
comunicacin se desarrolla honesta e ntegramente est* garantizado que
el trabajo en equipo se desarrollar* mucho mejor.
Con&ian5a.Esta base significa que cada persona confa en el buen hacer del
resto de sus compa'eros. El trabajo en equipo te permite desarrollar no slo tu
autoconfianza sino confiar en que cada miembro ha adquirido las habilidades y
la responsabilidad de cumplir con su tarea. Esto lleva a anteponer el $+ito del
equipo y no al lucimiento personal
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&ormacin
.gitacin
7ormalizacin
Iealizacin
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6. F'SES DE/ DES'RRO//O DE/ E?UIPO
En la primera fase de desarrollo del trabajo en equipo, la de FOR*'CIN, las
personas se encuentran y comienzan a convertirse en un equipo. Sus conductas,
impulsadas por los sentimientos de ansiedad, e+citacin, yMo dependencia pueden
provocar ciertos problemas que ser*n resueltos a medida que el equipo madura.
-os componentes del grupo pueden sentirse impacientes por participar y buscar
comprometerse con nuevas actividades y tareas1 ansiosos con relacin a la consecucin
de los objetivos del equipo, o por trabajar con personas que no conocen1 dependientes,
al no tener seguridad sobre si sus aportaciones ser*n realmente valiosas, y a desconfiar
del resto de las personas del grupo.
-a siguiente fase de desarrollo del trabajo en equipo es la etapa
de '=I+'CIN9conflicto6, donde los miembros del equipo comienzan a desarrollar
una cantidad significativa de actividad, pudiendo aparecer una sensacin de miedo o de
inquietud sobre cmo piensan los dem*s que desarrollan el trabajo. Pueden percibir una
disparidad entre las e+pectativas que tenan sobre el equipo cuando se conform, y la
realidad del mismo cuando el trabajo ya se ha iniciado. -os miembros del equipo
pueden sentirse( incompetentes y confusos, al no estar suficientemente seguros acerca
de su capacidad para realizar el trabajo asignado1 frustrados por los requerimientos que
les plantea el equipo y la reaccin de los dem*s ante su desempe'o u otros factores.
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Pueden tambi$n e+perimentar sentimientos negativos sobre el lder del equipo y otros
colegas del equipo.
En la fase de NOR*'/IA'CIN1 los integrantes del equipo ya trabajanconjuntamente de manera decidida. Se ayudan unos a otros, en lugar de competir. 3an
resuelto algunos de sus conflictos y act/an como un equipo. Entonces pueden sentirse
abiertos a una retroalimentacin constructiva, m*s cmodos dando y recibiendo
retroalimentacin as como aceptados por los dem*s.
En el estadio de RE'/IA'CIN, /ltima fase de desarrollo del trabajo en equipo, los
miembros del equipo han llegado a sentirse cmodos unos con otros y con el proyecto.
Se han establecido como una unidad de trabajo eficaz, armonizando sus actividades. El
rendimiento del equipo es elevado y cada miembro contribuye al crecimiento del
potencial de los otros. En esta fase, por tanto, el equipo ya alcanza un rendimiento
competente. Entonces, pueden sentirse dispuestos a apreciar las fortalezas de los otros y
a aceptar las debilidades de los dem*s1 satisfechos con sus progresos en el trabajo1
confiados en la capacidad del equipo y optimistas. El equipo es ahora eficaz, est*
cohesionado. Es un Bequipo ganadorD. Lolviendo a las preguntas del principio,
considere que muchas de las dificultades que va a enfrentar cuando se trabaja en equiposon normales. 7o hay que alarmarse.
8. ENFER*ER' @ E/ E?UIPO
-a funcin profesional de la enfermera se ha ido ampliando y esto pone en relieve la
necesidad de que estas trabajen con otros profesionales del cuidado de la salud,
manteniendo una relacin de equipo.
Na Lirginia 3enderson 95O:6 manifiesta que la funcin de la enfermera es ayudar al
individuo sano o enfermo. Esta ayuda la lleva a cabo como miembro del equipo m$dico,
ayuda a otros miembros del equipo, como ellos le ayudan a ella a planificar y a llevar a
cabo el plan, ya sea para mejora de la salud, la recuperacin de la enfermedad o apoyo
en la muerte.
-as enfermeras no est*n preparadas o no est*n dispuestas a asumir las funciones de
liderazgo, por lo tanto se han de preparar lderes de enfermera que sean administradores
eficientes. En los a'os O Spitzer afirma que las enfermeras administrativas necesitan(
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Ievertir la tendencia al aislacionismo y comunicarse con otras personas dentro y
fuera de enfermera.
E+tender las habilidades de trabajo de equipo.
Entender los conceptos administrativos y metas organizacionales.
Promover la estructura y el ambiente organizacional que estimulen la
participacin de la enfermera a todos los niveles, en vez de la pr*ctica de crear y
mantener Babejas reinaD. 3erberg 95O
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El liderazgo es guiar, conducir, dirigir y preceder. El lder act/a para ayudar a un grupo
para lograr sus objetivos mediante la aplicacin m*+ima de sus capacidades, no se
detiene detr*s del grupo, se pone al frente inspirando.
2atz y ahn e+presaron que el liderazgo aplicado a las empresas formalmente
organizadas, puede concebirse como un incremento en el cumplimiento del trabajo en
forma voluntaria.
II.-C'R'C+ERIS+IC'S:
Se ejercitan para la autorrenovacin, lo hacen de forma regular en las cuatro
dimensiones de la personalidad humana, fsica, mental, emocional y espiritual. Estos
principios de auto renovacin conducir*n gradualmente a un car*cter fuerte y saludable,
con una voluntad poderosamente disciplinada y orientada al servicio.
Son sin$rgico, la sinergia es el estado en el que el todo es superior a la suma de las
partes. =rabajan en forma inteligente como duramente. Son asombrosamente
productivos, porque aportan novedad y creatividad. 2uando negocian y se comunican
con los dem*s en situaciones que aparecen antagnicas, aprenden a separar a la gente
del problema.
=iene vocacin para servir( consideran la vida como una misin, no como una carrera.
-as fuentes que los nutren los ha dispuesto y preparado para el servicio. Este principio
del servicio, convence de que todo intento de convertirse en persona sin llevar una carga
sobre los hombros est* sencillamente condenada al fracaso.
rradian energa positiva( El semblante de un lder es alegre, placentero, feliz. Su actitud
es optimista, positiva, animosa. Su espritu es entusiasta, esperanzador, confiado. En
medio de la confusin, la rencilla o la energa negativa, lucha por ser un pacificador, un
armonizador, por desactivar o revertir la energa destructiva
2reen en los dem*s( 7o se desesperan ante las conductas negativas, las crticas ni lasdebilidades, buscan soluciones. 7o creen haber progresado cuando descubren las
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debilidades ajenas. 7o son ingenuos, est*n conscientes de que esta debilidad e+iste1 7o
son envidiosos. Se niegan a etiquetar, estereotipar, clasificar y prejuzgar a los dem*s.
#irigen sus vidas de forma equilibrada( leen los mejores libros y se mantienen al da
respecto a los avances de la ciencia administrativa y acontecimientos. Se interesan por
una amplia gama de asuntos. #istinguen su propio valor, que se pone de manifiesto en
su valenta e integridad y en que no sienten la necesidad de alardear, ostentar con su
fama, mostrar su podero por sus propiedades, credenciales, ttulos o $+itos del pasado.
En su forma de
comunicarse son francos, simples, directos y no manipulan a nadie.
Est*n interesados en las personas, aprenden de la gente, no la etiquetan por sus $+itos o
fracasos del pasado. Su seguridad emana de su interior y no viene de afuera, no tienen
necesidad de calificarlo y estereotiparlo todo y a todos para dar una sensacin general
de certeza y predictibilidad.
prenden continuamente( =oman muy en cuenta sus e+periencias1 lee, buscan la forma
de capacitarse, toman clases, escuchan a los dem*s, aprenden tanto a trav$s de sus odos
como de sus ojos, sumamente curiosos y preguntan constantemente.
Equilibrados tanto en su crecimiento personal, como en lo espiritual( mantienen una
constate vigilancia en todo aquello que le permita crecer en lo personal sin descuidar su
evolucin espiritual.
4anejan adecuadamente su inteligencia emocional( 2ontrolan sus emociones y
sentimientos, adem*s de saber utilizar todos aquellos estmulos motivacionales que
conlleven a sus seguidores en depositarle su confianza, credibilidad.
III. NI)E/ES:Se dice que el liderazgo se pone en pr*ctica de adentro hacia fuera en cuatro niveles(
KPer!onal:mi relacin conmigo mismoKInter"er!onal:mis interrelaciones e interacciones con los dem*sK=erencia: mi responsabilidad de hacer que otros lleven a cabo determinadas tareas
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KOr7ani5acional:mi necesidad de organizar a las personas, agruparlas, capacitarlas,
compensarlas, construir equipos, resolver problemas y crear una estructura, estrategias
y sistemas acorde a ellos.
I). +IPOS DE /IDER'A=O =ERENCI'/:
-iderazgo =ransformacional( Enfoque que se basa en el cambio de los valores de
actitudes b*sicas de los trabajadores respecto a su trabajo. El lder
transformacional fomenta la participacin del trabajador en las decisiones y retos
ayudando al lder a crear da a da la organizacin del futuro.
-iderazgo =ransaccional( Enfoque en el que los lderes recurren a la motivacin
del intercambio racional de los trabajadores. -os lderes ayudan a percibir con
claridad el camino que va del esfuerzo a la recompensa, esto es para el lder, un
proceso que permite mantener a los trabajadores con la atencin fija en los
objetivos de la organizacin.
IN+E/I=ENCI' E*OCION'/
. De&inicin :
El concepto de inteli7encia emocionalfue popularizado por el psiclogo estadounidense Daniel
Colemany hace referencia a la capacidad para reconocer los sentimientos propios y ajenos.
-a "er!ona,por lo tanto, es inteligente 9h*bil6 para el manejo de los sentimientos. Es decir, es la
habilidad para gestionar bien las emociones. =anto las nuestras como las de los dem*s.
)na persona que se enfada con facilidad, que se pone triste con frecuencia o que no es capaz de
controlar sus impulsos... es alguien con mala inteligencia emocional. Por el contrario, una persona
que se conoce bien a s mismo, que es capaz de pensar antes de actuar, que entiende sus impulsos,
que los e+presa con educacin siendo sincero pero, a la vez, consiguiendo no afectar negativamente
a la gente que le rodea...o que es capaz de relativizar y sentir las cosas de una forma sana...sera una
persona con 4)N buena inteligencia emocional.
Pgina (
http://definicion.de/personahttp://definicion.de/personahttp://definicion.de/persona -
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Para Coleman, la inteligencia emocional implica cinco capacidades b*sicas( descubrir
las emociones y sentimientos propios, reconocerlos, manejarlos, crear una motivacin
propia y gestionar las relaciones personales.
Objetivo! en !# relacin con lo! dem$!(
K >ue quienes le rodean se sientan a gusto con $l.
K >ue al estar a su lado no e+perimenten ning/n tipo de sensacin negativa.
K >ue confen en $l cuando necesiten alg/n consejo tanto a nivel personal como
Profesional.
'l7#ien %#e di!"one de inteli7encia emocional e! %#ien:
K Es capaz de reconocer y de manejar todo lo que pueden ser las emociones de tipo
negativo que e+perimente.
K =iene mayor capacidad de relacin con los dem*s, porque cuenta con la ventaja de que
consigue entenderlos al ponerse en sus posiciones.
K -ogra utilizar las crticas como algo positivo, ya que las analiza y aprende de ellas.
K Es alguien que precisamente por tener esa inteligencia emocional y saber encauzar
convenientemente las emociones negativas, tiene mayor capacidad para ser feliz.
K 2uenta con las cualidades necesarias para hacer frente a las adversidades ycontratiempos, para no venirse abajo.
Por los importantes beneficios y ventajas que tiene cualquier persona que dispone de
inteligencia emocional, muchos son los estudios que se han llevado a cabo hasta el
momento. lgunos de ellos vienen a dejar patente que entre las se'as de identidad que
m*s identifican a quienes la poseen, se encuentran las siguientes(
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K 3uyen de la monotona, intentan en todo momento buscar alternativas para tener una
vida m*s plena y feliz.
K Son firmes cuando as se requiere.
K Siempre miran hacia adelante a la hora de seguir viviendo.
Seg/n Holeman, la inteligencia emocional se puede organizar en torno a cinco
capacidades.
IN+E/I=ENCI' E*OCION'/ EN ENFER*ERI'
Es importante recordar que la Enfermera es una profesin, que requiere de una
desarrollada inteligencia emocional, para la atencin al usuario, el $+ito personal,
profesional, para un debido reconocimiento p/blico. -a enfermera emocionalmente
educada, tiende a motivarse, ilustrarse e interesarse por los dem*s. Es importante
manejar nuestras emociones por de ellas depende las energas que controlen nuestra
vida. El resultado final ser* menos cansancio, menos sntomas de enfermedad, salud
emocional, mejor manejo de las necesidades del paciente y mayor satisfaccin laboral
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-a Enfermera es una *rea del saber, cuyos principios est*n basados en disciplinas
diversas, como la ciencias Aiolgicas y 2iencias sociales, en donde su misin es
proporcionar el m*+imo bienestar al individuo, familia y comunidad. -a enfermera es
responsable del cuidado de los enfermeros y responsable, del fomento y promocin de
estilos de vida saludables. Esto requiere una gran preparacin del personal, para asumir
este reto. 2omo tambi$n la gestin y liderazgo dentro de las instituciones de salud. Es
decir, con los adelantos de la ciencias gerenciales hay teorizantes que mejoran la
atencin directa en servicio, ma+imizando la eficiencia, la cual se define como, Bgrado
de aprovechamiento de los recursosD 9Aeltran, 86 ya que la atencin hospitalaria es
un bien, que requiere de grandes inversiones. N por otra parte se cumplen los objetivos
planificados a trav$s de la eficiencia.
-a inteligencia emocional aplicada al quehacer de Enfermera, como teora es /til, por
cuanto el trabajo con humanos es complejo, requiriendo del uso de la lgica, de la
intuicin y la emocin. Para una sana interaccin social y una buena comunicacin. -a
inteligencia emocional se refiere al uso en forma organizada del pensamiento, formando
equipos de trabajo de alto rendimiento con una comunicacin abierta, para la toma dedecisiones, el liderazgo y la creatividad. Es decir la inteligencia emocional se refiere a
Bla capacidad de sentir, entender y aplicar eficazmente el poder y la agudeza de las
emociones como fuente de energa humana, informacin, cone+in e influenciaD
92ooper Q SaRaf, 8G6. Esta capacidad antes descrita ayuda a e+presar emociones que
ma+imizan el trabajo en los centros asistenciales. Por ejemplo( ser francos, honestos,
ntegros, valerosos creativos, comprometidos a transformar circunstancias en algo
significativo. =ener la certeza que se pueden crear nuevas oportunidades.
I*POR+'NCI' DE /' IN+E/I=ENCI' E*OCION'/ EN ENFER*ERI'
-as enfermeras que se ven afectadas por su trabajo tienden a perder la sensacin de
importancia de su misin y tienen una peor salud fsica y una mayor tendencia a
renunciar a su trabajo. Seg/n los investigadores, estos efectos se derivan del hecho de
que las enfermeras acaban contagi*ndose de la inquietud, la ira y la ansiedad de los
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pacientes, una negatividad que amenaza desbordar y afectar las relaciones que
mantienen con los dem*s, ya sean pacientes o compa'eros de trabajo.
-as enfermeras, que por otro lado, mantienen relaciones m*s positivas con sus
pacientes, tienen un estado de *nimo m*s positivo con sus pacientes, tienen un estado de
*nimo m*s positivo y se sienten emocionalmente mejor. 2uestiones tan sencillas como
hablar amablemente o mostrar afecto lleva a las enfermeras a estresarse menos con su
trabajo y en los encuentros con sus pacientes y otros miembros del personal. dem*s,
las enfermeras emocionalmente m*s conectadas poseen una mejor salud fsica, tienen la
sensacin que su misin es muy importante y presentan una tasa menor de absentismo
laboral.
2omo m*s tensa est* una enfermera con sus pacientes, m*s grande es la tensin que
recibe, y como m*s anima, por contra, su bienestar y el bienestar de su familia, mejor se
siente. !bviamente, cualquier enfermera atravesar*, al largo de un da de trabajo, los
dos tipos de situaciones, pero los datos sugieren que cu*nto m*s anime los buenos
sentimientos, mejor se sentir*C y la ratio de emociones positivasMnegativas se
encuentra, en cierta medida, en sus propias manos.
)na de las cuestiones que m*s tensin emocional genera es escuchar continuamente las
quejas de los dem*s, un problema que se conoce con el nombre de Bfatiga de
compasinD y que consiste en verse desbordado por la angustia de la persona a la que se
est* cuidando. Pero este es un problema la solucin del cual no consiste en que el
cuidador deje de escuchar, sino en encontrar el soporte emocional adecuado. En un
entorno enfermero compasivo, personas como las enfermeras, que se encuentran en la
misma vanguardia de la lucha contra el dolor y la desesperacin, necesitan metabolizar
el sufrimiento inevitable, el que contribuir* a aumentar su resiliciencia emocional. -as
instituciones tienen que asegurarse que las enfermeras y otros miembros del personal
tengan suficiente soporte para ser emp*ticos sin llegar a quemarse.
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#e la misma manera que las personas, el trabajo de las cuales, las vuelve m*s
vulnerables a las lesiones provocadas por el estr$s sostenido se toman de tanto en tanto
un tiempo de descanso, los que hacen un trabajo emocionalmente estresante, tambi$n
podran beneficiarse de una pausa para recuperarse. Pero este tiempo no se
institucionalizar* mientras los gestores sigan sin reconocer la importancia crucial del
esfuerzo emocional que, juntamente con otras obligaciones, se ven obligadas a hacer las
personas que se dedican a la profesin sanitaria.
REFERENCI' ,I,/IO=R>FIC'
. =orres 4.2oncepto, importancia, y principios de la direccin.en lneaT. 85:.
2onsultado 8U de setiembre de 8
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[GERENCIA EN LOS SERVICIOS DE SALUD YENFERMERA
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7/26/2019 Funciones de Enfermeria Completo
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[GERENCIA EN LOS SERVICIOS DE SALUD YENFERMERA
H. Aalderas, 4. dministracin de los Servicios de Enfermera.