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Secuelas de unamala
administración.Resendiz Venegas Salvador.
Arriaga González Karen Adriana.
Arteaga Hurtado Cynthia.Rojas Calderón emy Verónica
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erivado.
• Consecuencia de un mal análisis!"A.
• Conocimiento del mercado.• Conocimiento del #roducto o servicio.• Situación administrativa.
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Falta de experiencia.
• $l creer y con%ar en los su#uestosconocimientos del cam#o.
• Carencia de eeriencia en el cam#o.
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!alta de ca#ital.
• !undamental contar con la su%cientecantidad de 'ondos #ara desarrollarlas o#eraciones )ásicas *ue sere*uieren.
• $vitar la solicitud de #restamos.• Contar con lo m+nimo indis#ensa)le
#ara la)orar.
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Mala ubicación.
• ,a u)icación suele ser un 'actor no tenido de)idamenteen cuenta a la hora de comenzar las actividades.
• im#ortancia en cuanto a la 'acilidad deestacionamiento- las caracter+sticas del entorno- las
es#ecialidades #ro#ias de la zona- seguridad del lugar-la cantidad de #ersonas *ue #asan #or el lugar.• )icarse en el lugar incorrecto en 'unción de la
actividad constituye un #ro)lema.• )icarse en el mejor lugar im#lica mayores gastos.• inconvenientes #ara el desarrollo de las 'uturas
o#eraciones de la em#resa.
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Falta de enfoque.
• /uerer serlo todo #ara todos es algoinsosteni)le.
• 0nca#acidad de atender e%caz y e%cientementetodos los ru)ros y clientes- de)ido a no contar nicon los recursos humanos- ni materiales.
• Atenderlo de manera ó#tima.• !alta de en'o*ue lleva entre otras cosas a un mal
manejo de inventarios.• Se acumulan art+culos de )aja rotación.• Reduce los niveles de renta)ilidad.
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Mal manejo deinventarios.
• ,a em#resa tiende a acumularinsumos y #roductos %nales- oart+culos de reventa en una cantidad
y #ro#orción su#erior a la necesaria.• Se relaciona tam)i1n muy
directamente con los altos niveles de
des#erdicios y des#il'arros.
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Excesivas inversiones en activos jos.
• /uerer hacer e'ectos demostrativosmediante costosos gastos enremodelaciones- y má*uinas #or
encima de las necesidades yca#acidades inmediatas de laem#resa.
• Gastos innecesarios en innovacionesinnecesarias.
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Mala selección depersonal.
• 2o elegir al #ersonal a#ro#iado #ara el desarrollode las diversas tareas.
• carencia de eeriencia- a#titudes- carencias deorden moral #ueden acarrear #1rdidas #orde'raudaciones.
• 31rdidas de clientes #or mala atención.• 0ncrementos en los costos #or
im#roductividades.• Generar #ro)lemas internos con el resto del
#ersonal.
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Falta o ausencia de planesalternativos.
• ,imitarse a un solo #lan- no tomando la #recaución deanalizar y redactar #lanes alternativos.
• Contingencia ante #osi)les cam)ios 'avora)les o
des'avora)les en el entorno.
• ,levara a no a#rovecharlas circunstancias y tardar
en reaccionar ante los sucesos.
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Graves fallas en los procesosinternos.
• e%ciencia en materia de calidad y#roductividad.
• ,levará a elevados costos y #erdidade clientes.
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Falta de comunicación.
• ,leva a desconectarse del entorno-en cuanto a lo cam)ios de gustos-servicios y re*uerimientos delentorno.
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La resistencia al cambio.
• A#lica)le ello tanto a em#leados ydirectivos.
• 2egación del #ro#ietario- *ui1nsu)ido al #odio #or sus anteriorestriun'os cree *ue los logros del#asado servirán eternamente #ara
conservar su cuota de mercado ysatis'acer #lenamente a clientes.
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Mala administración deltiempo.
• $l tiem#o *ue #asa no retorna jamás.• 2o des#erdiciar ninguno de los minutos de
cada hora.
• ,a organización- la #lani%cación yel res#eto de los #lazos %jados son las clavesde una )uena administración del tiem#o.
• ,a ausencia de esto causara de%ciencia en el
servicio- #erdidas de clientes.
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Mala selección de socios.
• 2o encontrar socios con igualesintereses y o)jetivos- hasta eno#ortunidades carentes de 1tica o
moral- y no dis#uestos a tra)ajar.• Genera más tem#rano *ue tarde
di%cultades #ara la continuidad de la
em#resa y cum#limiento de metas.
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No conocerse a s mismo.
• $s 'undamental *ue el em#resario reconozcasus #ro#ias limitaciones- ca#acidades- y suscom#ortamientos ha)ituales ante
determinadas circunstancias.
• Reconocer ello a tiem#o #ermitirá no sólo evitar errores
a la hora de tomar decisiones.
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2$G"C0AC042
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5con6icto7
• Surge cuando entran encontra#osiciónlos o)jetivos8etasm1todos
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2$G"C0AC042
• $n una negociación las #artes de uncon6icto tratan de llegar a unasolución *ue les #arezca ace#ta)le-
considerando las o#ciones dere#artirse los recursos.
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9iem#
o
3oder
es#acio
con6ictos
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3AS"S 3ARA S3$RAR ,"SC"2!,0C9"S
!"# $e debe reconocer la existencia del con%icto.
&"# $e debe denir con exactitud cual es el problema que produce la existencia delcon%icto.
'"# (a) que aclarar explcitamente que se tiene la voluntad de solucionarlo.
*"# +ebemos ser tolerantes con quien nos confronta.
,"# (a) que valorar ) comprender sus puntos de vista.
-"# +ebemos reconocer que tambin somos responsables de que /a)a sur0ido el con%icto.
1"# (a) que dise2ar opciones que representen soluciones.
3"# (a) que estar abiertos a innovaciones ) replanteos.
4"# 5enemos que ele0ir la solución que m6s se adecue a satisfacer los intereses mutuos.
:;
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,os Cinco 8odos de $n'rentar elCon6icto
Coo#eración>?= >@=
e t e r m i n a c i ó
n
> ? =
> @ =
+efender78ompetir
Evadir
8olaborar
8eder
8omprometer
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$2$!0C0"S
A8$29AR,AS
3R"A0,0A$S $ ,,$GAR
A 2 $2ARR$G,"
029$GRAR ,"S"B$90V"S
,"GRARCA80"S
"39080AR 90$83"S
02V",CRAR A!2C02AR0"S
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2egociación distri)utiva en relacióncon negociación integradora
• 2egociaciónD distri)utiva se maneja#or com#etencia
• 2egociación integradora- no ven elcon6icto en t1rminos de com#etencia-
como una situación de ganar o #erder-se maneja de una 'orma coo#erativa
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$strategias #ara alentar unanegoción integradora
• $strategias #ara 'acilitar unanegociación integradora y evitar ladistri)utiva
$S9ACAR,AS 8$9ASS3$R0"R$
S
$2!"CARS$ $2 $,
3R",$8A2" $2 ,AS3$RS"2AS
$2!"CARS$ $2 ,"S
029$R$S$S2" $2 ,AS$8A2AS
CR$AR2$VAS
"3C0"2$S$
GA2A2C0AS3ARA
9""S
$2!"CARS$ $2 ,A
BS90C0A
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$n'ocarse en el #ro)lema no las#ersonas
• Suelen agredirse en vez de atacar el#ro)lema
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$strategias de negacióneconómica
• Calcular costos.
• 2egociar #or #a*uete
•
9ener #ersonal #re#arado• 2o ceder antici#adamente
• !ijar o)jetivos económicos
• #redecir el #unto de resistencia
• $la)orar rango de negociación
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Practicar la rotación de puestos o asignar trabajos temporales
Surgimiento de conflictos por que los miembros de unaorganización no comprenden adecuadamente lasactividades y demandas que otros enfrentan en sutrabajo
Nos ayudan a resolver la serie de conflictos que puedenpresentarse dentro de una organización, dado que seaumentan los conocimientos de los miembros y su
conciencia de los otros departamentos
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9rans'erencias #ermanentes o des#idosnecesarios
$n ocasiones- cuando otras estrategias de solución de con6ictos no'uncionan- los gerentes de)en de tomar medidas mas drásticas- comolos des#idos necesarios
Cuando ocurren con6ictos dis'uncionales intensos entre directores *ueno #ueden resolver sus di'erencias y entenderse- es #reciso *ue unodeje la com#aE+a. As+ lo manejo G$RA, ,$V02 > con6ictosdis'uncionales entre sus directores cuando 'ungió como #residente de F 9ime arner
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$strategias centradas en toda laorganización
> cam)iar la estructura o la cultura=
,a #resencia de con6ictos #ueden ser unindicio de *ue se re*uieren cam)ios en laestructura organizacional o en la cultura deun organización
$jem#lo cuando una organización crece- en cuantoa la estructura #or 'unciones *ue 'ue e%cazcuando era de menores dimensiones- dejade serlo y conviene cam)iar una estructura#or #roductos #ara manejar )ien loscon6ictos,os gerentes tam)i1n resuelven loscon6ictos e%cazmente si aumentanla integración de la organización
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Cultural
,as normas y los valores de una cultura organizacional #ro#ician
con6ictos dis'uncionales *ue son di'+ciles de resolver
$jem#lo,as normas *ue se re%eren so)re el res#eto #or la autoridad 'ormal-generan con6ictos *ue no se solucionan 'ácilmente cuando unaorganización esta)lece e*ui#os auto dirigidos- con lo *ue cam)ia la
estructura de la autoridad y los #a#eles de los gerentes
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Como usar las ha)ilidades #ara comunicarseD 2egociaciones#ara manejar con6ictos
$l Con6icto0m#lica un desacuerdo en cuanto a laasignación de recursos escasos o un cho*ueentre metas- estatus- valores etc..
con6ictos Surgen ? 3or la manera o 'orma en *uecomunicamos nuestros anhelos-necesidades y valores a los demás
$n ocasiones noscomunicamos conclaridad -#ero las otras
#ersonas tienendi'erentes necesidades
$n otras noscomunicamos mal y elcon6icto
Surge #or *ue losdemás nosmalinter#retan
en los administradores#ueden usar el dominio yla re#resión #ara
manejar los con6ictos delos em leados
,a negociación nos #uede ayudar
a manejar los con6ictos de todo
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Estrate0ias de ne0ociacióninte0radora9
• estacar las metas su#eriores• $n'ocarse en el #ro)lema- no en las
#ersonas
• $n'ocarse en los interese- no en lasdemandas
• Crear nuevas o#ciones de ganancias #aratodos
• $n'ocarse en la justicia.
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Enfocarse en el problema no enlas personas.
3ersonas encon6icto.
Se centranenD
inconvenientes e)ilidades
I#ersonalizarel con6icto
2o atacanel
#ro)lema
Seagredenunas aotras.
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9odas las #artes de un con6ictonecesitanD
Centrarse en el #ro)lema.
2" caer en la tentación dedesacreditarse.
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Enfocarse en los intereses: noen las demandas.
• ,a demanda era vender el consultorio y dividir las
utilidades
e m a n d a .,o *ueuna
#ersona*uiere. 0 n t e r e s e s .Razonesde *ue lo
*uiera.
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8rear nuevas opciones de0anancias para todos.
J #artes delcon6icto.
Centran susintereses
$stán encamino
Soluciones*ue
)ene%cien aam)as#artes.
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Enfocarse en la justicia.
• estaca la re#artición e*uitativa delos resultados- so)re la )ase de lascontri)uciones signi%cativas *ue
hacen las #ersonas a la organización.
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• $n el #roceso de la negociación losgerentes y otros em#leados de)enser conscientes y #recaverse de
#rejuicios *ue los lleven a tomarmalas decisiones.
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La poltica en la or0ani;ación
,os gerentes de)en ad*uirir lasha)ilidades necesarias #ara manejarlos con6ictos de la organización con el
%n de *ue esta sea e%caz.
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Las estrate0ias orientadas acuestiones polticas. 9áticas *ue usa
Gerente
Aumentar
3oder yejercerlo
I
0m6uir y ganara#oyo
Su#eranresistencias yo#osiciones.
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• 0m#ortantes cuando los gerentes #lanean e im#onencam)ios grandes en la organizaciónD
9ienen *ueDConseguir a#oyo #ara sus iniciativas de cam)io0n6uir en los miem)ros de la organización #ara *ue seconduzcan de 'ormas nuevas.
Su#erar o#osiciones 'uertes de #ersonas *ue se sientenamenazadas #or el cam)io y #re%eren la situación actual.
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• Además de acrecentar su #oder- losgerentes de)en cerciorarse de *ue loejercen con el %n de in6uir en los
demás.
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$strategias centradas
en los individuos.
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Aumentar la conciencia y lasha)ilidades #ara la diversidad.
• 9am)i1n surgen con6ictos #ersonales #or acusade la diversidad.
• ,os tra)ajadores de edad se sienten incomodos oresentidos si tienen *ue rendir cuentas a una#ersona más joven.
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Como usar las ha)ilidades #aracomunicarseD
• 2egociaciones #ara manejar con6ictos.
• surgen comunicamos anhelos- necesidades yvalores a los demás.
• ,a negociación ayudar a manejar con6ictos de maneramás e'ectiva y satis'actoria #ara las #artes.
Con6icto
esacuerdo en cuanto ala asignación de recursos
escasos o un cho*ueentre metas- estatus-
valores- #erce#ciones o#ersonalidades.
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2egociaciones #ara manejarcon6ictos.
• 9odas las situaciones denegociaciones están de%nidas #or Lcaracter+sticas.
• $ & i s t e u n
c o n 6 i c t o d e i n t e r e s e s e n t r e J # a r t e s o m á s
• , o * u e u n a
* u i e r e n o s i e m # r e e s l o * u e * u i e r e l a o t r a .
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2 o e & i s t e n
r e g l a s e s t a ) l e c i d a s . • 3 a r a r e s o l v e r
c o n 6 i c t o s .
3 r e % e r e n
t r a ) a j a r a j e n a s a r e g l a s .
• 0 n v e n t a n s u # r o # i a s o l u c i ó n a l c o n 6 i c t o .
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• 3 o r e l m o m e n t o # r e % e r e n u n a r r e g l o
• n a # a r t e ) u s c a a c a ) a r c o n e l # r o ) l e m a
• " l l e v a r l a d i s # u t a a u n a a u t o r i d a d s u # e r i o r # a r a * u e l a r e s u e l v a .
A eces surgen con6ictos #or
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• A veces surgen con6ictos #or#ro)lemas de comunicación ymalentendidos.
• A veces las #ersonalidades chocan enuna organización.
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• ,os cautos se *uejaran de *ue los
otros #ro#onen ideas e&travagantessin justi%cación alguna.
• ,os osados se *uejan de *ue siem#re
desestimas sus ideas innovadoras.
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GRAC0ASMM