Universidad Rafael Landívar
Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales
Campus de Quetzaltenango
“EVALUACIÓN DE LA CALIDAD DE SERVICIO
EN EMPRESAS TEXTILERAS DE LA CIUDAD
DE QUETZALTENANGO”
TESIS
Roberto Carlos Escobar de León
Carné 950011457
Quetzaltenango, febrero de 2013
Campus de Quetzaltenango
Universidad Rafael Landívar
Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales
Campus de Quetzaltenango
“EVALUACIÓN DE LA CALIDAD DE SERVICIO
EN EMPRESAS TEXTILERAS DE LA CIUDAD
DE QUETZALTENANGO”
TESIS
Presentada a Coordinación de Facultad de
Ciencias Económicas y Empresariales
Por:
Roberto Carlos Escobar de León
Previo a conferirle en el grado académico de:
Licenciado
El título de
Administrador de Empresas
Quetzaltenango, febrero de 2013
Autoridades de la Universidad Rafael Landívar
del Campus Central
Rector Padre Rolando Enrique Alvarado S. J.
Vicerrectora Académica Doctora Lucrecia Méndez de Penedo
Vicerrector de Investigación
y Proyección Social Padre Carlos Cabarrús Pellecer S. J.
Vicerrector de Integración Universitaria Padre Eduardo Valdés Barría S. J.
Vicerrector Administrativo Licenciado Ariel Rivera Irias
Secretaria General Licenciada Fabiola Padilla de Lorenzana
Autoridades de la Facultad de
Ciencias Económicas y Empresariales
Decana Mae. Ligia García
Vicedecana Mae. Silvana Zimeri Velásquez
Secretario Ing. Gerson Tobar Piril
Director Economía Lic. David Nicholas Virzi
Director Administración de
Empresas Lic. Humberto Arturo Castellanos
Directora Contaduría Pública
y Auditoria Licda. Claudia Castro de Martínez
Directora de Mercadotecnia
y Publicidad Licda. Ana María Micheo
Director Administración de Hoteles
y Restaurantes Lic. Raúl Palma
Directora de Sedes Regionales Mae. Rosemary Méndez de Herrera
Directora Maestría en Finanzas Licda. Lilia de la Sierra
Miembros del Consejo
Campus de Quetzaltenango
Director de Campus Arquitecto Manrique Sáenz Calderón
Subdirector de Integración
Universitaria Msc. P. José María Ferrero Muñiz S. J.
Subdirector de Gestión General Msc. P. Mynor Rodolfo Pinto Solis S. J.
Subdirector Académico Ingeniero Jorge Derik Lima Par
Subdirector Administrativo MBA. Alberto Axt Rodríguez
Asesor
Máster Miguel Jesús Aballi Mota
Miembros Terna Evaluadora
Msc. Elene Jacqueline Koopler Canorga
Ingeniera Ingrid Fabiola Roesch Quiroa
Licenciado Carlos Antonio Yax
Agradecimiento
A Dios: Por guiarme y darme la fortaleza necesaria para cumplir un
sueño más en mi vida.
A la Virgen María: Por protegerme y ser intercesora ante Dios nuestro señor en
todo momento.
A mis Padres: Por su apoyo para cumplir este sueño, por su comprensión,
amor y ejemplo, por hacerme un hombre de bien, gracias
amados padres.
A mis Hermanos: Por su solidaridad, cariño y apoyo.
A mi Esposa e Hijas: Por estar conmigo en cada momento importante de mi vida.
A mis Suegros: Por sus consejos y apoyo.
A mi Amigo: Sergio por su amistad y apoyo incondicional.
A las Empresas
Textileras de la Ciudad
de Quetzaltenango: Por facilitarme la información y permitirme realizar el
presente trabajo de investigación.
Dedicatoria
A Dios: Por la vida y sabiduría, porque sin ellas no habría podido
lograr este triunfo.
A mis Padres: Carlos y Paty, porque sin ustedes este éxito no hubiera sido
posible, eternamente gracias por su ejemplo y amor.
A mis Hermanos: Gerson y Karlita, porque este triunfo sea un ejemplo de que
todo sueño se puede hacer realidad.
A mi Esposa: Erika gracias por tu apoyo, amor y confiar siempre en mi.
A mis Hijas: María Camila y María Renata porque ustedes son el motor,
fuente de inspiración y razón de lucha constante, las quiero
mis princesas.
Índice
pág.
INTRODUCCIÓN…………………………………………………….. 1
I. MARCO REFERENCIAL……………………………………….. 2
1.1 Marco contextual…………………………………………………… 2
1.2 Marco teórico……………………………………………………… 9
1.2.1 Definición de calidad de servicio………………………………. 9
1.2.2 Aspectos relacionados con la calidad de servicio……………. 11
1.2.2.1 Servicio Extraordinario…………………………………………… 11
1.2.2.2 Estándares…………………………………………………………… 13
1.2.3 Beneficios de la calidad de servicio…………………………….. 17
1.2.4 Programas de calidad y excelencia……………………………... 19
1.2.5 Estándares de calidad……………………………………………. 19
1.2.6 Técnicas de evaluación de la calidad de servicio……………… 23
1.2.6.1 Naturaleza y aplicaciones de la investigación cualitativa…….. 24
1.2.6.2 Técnicas de investigación cuantitativa………………………….. 28
1.2.6.3 Técnicas de evaluación mixta……………………………………. 31
1.2.3 Unidad de análisis…………………………………………………. 34
II. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA………………………….. 40
2.1 Objetivos…………………………………………………………….. 41
2.1.1 Objetivo general…………………………………………………….. 41
2.1.2 Objetivos específicos……………………………………………… 41
2.2 Variables e indicadores…………………………………………… 42
2.2.1 Definición Conceptual…………………………………………….. 42
2.2.2 Definición operacional…………………………………………… 42
2.3 Alcances y límites………………………………………………….. 46
2.3.1 Alcances……………………………………………………………. 46
2.3.2 Límites……………………………………………………………….. 46
2.4 Aporte……………………………………………………………….. 46
III. MÉTODO…………………………………………………………… 47
3.1 Sujeto………………………………………………………………. 47
3.2 Población y muestra…………………………………………… …. 47
3.2.1 Población………………………………………………………….. 47
3.2.2 Muestra…………………………………………………………….. 48
3.3 Instrumento………………………………………………………. 49
3.4 Procedimiento……………………………………………………. 49
3.5 Diseño…………………………………………………………….. 50
3.6 Metodología estadística…………………………………………. 50
IV. PRESENTACIÓN DE RESULTADOS…………………………… 52
V. DISCUSIÓN DE RESULTADOS…………………………………. 80
VI. CONCLUSIONES………………………………………………… 86
VII. RECOMENDACIONES..………………………………………… 88
VIII. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS…………………………… 89
ANEXOS…………………………………………………………. 93
Propuesta Método de Evaluación SERVQUAL
Propuesta Método Cliente Misterioso
Boleta de opinión
Resumen
La presente investigación de tesis “Evaluación de la Calidad de Servicio en Empresas
Textileras de la Ciudad de Quetzaltenango” cuya pregunta principal de investigación es:
¿Cómo es la calidad de servicio que actualmente prestan las empresas textileras de la
ciudad de Quetzaltenango? tiene como objetivo general: Evaluar la calidad de servicio
que brindan las empresas textileras de la ciudad de Quetzaltenango a sus clientes; y
como objetivos específicos: Identificar qué aspectos de los colaboradores son
considerados como fortalezas y debilidades en el contacto con el cliente; Establecer la
capacidad de respuesta en la solución de problemas o dudas planteadas por los
clientes; Evaluar si los colaboradores cuentan con los conocimientos y habilidades para
transmitir de forma correcta información relacionada con productos que la empresa
ofrece a sus clientes; Determinar si las condiciones físicas de las salas de ventas son
las adecuadas para el desarrollo eficiente de las actividades cotidianas de los
colaboradores y si tienen una apariencia agradable para los clientes; Establecer si se
cumple con la calidad de servicio exigidos por los clientes y por la dirección del negocio
y proponer la aplicación de la herramienta que ayude a evaluar y conocer la percepción
del cliente con respecto a la calidad de servicio brindada. Con el trabajo de campo
realizado, se le da respuesta a la interrogante y al mismo tiempo sirve de guía para
plantear como propuesta los métodos de evaluación SERVQUAL y Cliente Misterioso
que nos permite conocer el nivel de percepción de la calidad de servicio.
1
INTRODUCCIÓN
Quetzaltenango es considerado uno de los departamentos con más alto empuje
económico del país, por tal motivo se ha vuelto paso obligado para gran cantidad de
personas que realizan toda clase de actividades o transacciones, es por ello que
desde las pequeñas hasta las grandes empresas buscan posicionarse dentro de la
gran demanda de bienes y servicios disponibles para satisfacer las necesidades de
los clientes. Actualmente los productos textiles tienen gran demanda en el mercado
local, sin embargo es notable darse cuenta que un gran porcentaje de lo que hoy se
ofrece en la mayoría de los almacenes son artículos fabricados en maquilas en cuyos
procesos no se evalúa de forma eficiente la calidad con la que se fabrican, en otros
se ofrecen artículos de alta calidad pero a un alto costo por ser bienes importados y
en mínimo porcentaje empresas textileras nacionales dedicadas a fabricar productos
de alta calidad. Sin embargo la verdadera competencia de las empresas textileras no
es únicamente la calidad con la que se producen los bienes sino la calidad de
servicio ofrecida por el personal que tiene contacto directo con el cliente en las
diferentes salas de ventas, en otras palabras, cómo venden, atienden, resuelven,
cómo mantienen sus instalaciones físicas entre otros. La calidad de servicio es pilar
fundamental entre la relación cliente empresa, ya que ésta determina no solo la
satisfacción sino la lealtad de los clientes. Por tal razón es necesario que las
empresas textileras evalúen periódicamente el cumplimiento de la calidad de
servicio a través de la herramienta más adecuada que se pueda aplicar en estos
casos. El informe presentado a continuación, que tiene como tema “Evaluación de la
calidad de servicio en empresas textileras de la ciudad de Quetzaltenango” tiene
como finalidad en primer lugar, conocer cómo perciben actualmente los clientes la
calidad de servicio que las empresas textileras brindan en sus salas de ventas. Y en
segundo lugar proponer una herramienta efectiva para la medición de la calidad de
servicio que ayude a mejorar todos los aspectos relacionados a este tema.
2
I. MARCO REFERENCIAL
1.1 Marco Contextual
Quetzaltenango por ser catalogada como una fuente potencial a nivel comercial de
pequeñas, medianas y grandes industrias a influido a que actualmente en la ciudad
existan empresas textileras que comercializan los productos fabricados a través de
sus puntos de venta, sin embargo se ha notado la carencia en estas empresas de
evaluar la calidad de servicio que se está brindando, enfocándose únicamente a
satisfacer la necesidad del cliente en adquirir el bien. Se tiene que tener muy claro
que el éxito en todos los aspectos empresariales se logra obteniendo la máxima
satisfacción del cliente y por qué no decirlo sobrepasando esa satisfacción, en otras
palabras logrando un excelente servicio de calidad.
Es por ello que en la presente investigación se cita una serie de autores, que hacen
referencia a este tema tan importante como lo es la calidad de servicio, tanto en sus
tesis referenciales, artículos de prensa, internet, revistas económicas o
empresariales. Dando como resultado la aportación de los siguientes artículos:
Maikel(2010)http://www.cristalab.com/blog/calidad-de-servicio-es-la mejorpu-
blicidad-c27718l/ en su artículo, Servicio como valor agregado en marketing,
explica, que un servicio es el valor agregado que se ofrece para vender un
producto. Su principal objetivo es ofrecer un beneficio o satisfacer una necesi-
dad al cliente durante la adquisición del producto, que además contribuye a
destacar una empresa de su competencia. La calidad de servicio es uno de
los factores determinantes e importantes en el éxito de una empresa, si ofrece
un buen servicio tendrá clientes satisfechos. Un cliente satisfecho es la mejor
publicidad que puede tener una empresa. Como factor importante, una em-
presa siempre debe invertir todos los recursos necesarios (tiempo, dinero, es-
tudio de mercado, etc.) para ofrecer un servicio de calidad.
Orlandi (2010) en su ensayo calidad en el servicio, comenta que la calidad de
un producto no depende sólo de los procesos internos de la empresa, sino
3
también de la calidad de productos y servicios suministrados, lo que implica
trabajar conjuntamente con los proveedores para que éstos asuman su parte
de responsabilidad en la consecución del objetivo, la satisfacción del cliente.
Se servirá mejor al cliente externo si no se reconocen las cadenas internas
cliente- proveedor y se usan equipos interfuncionales con el fin de planificar y
mejorar la calidad. Por tanto, no es sorprendente el hecho de que el cliente fi-
nal reciba una mejor calidad si los proveedores trabajan en colaboración. La
clave es agregar un valor añadido al producto adicionando características de
servicio puede aumentar la satisfacción y encantar a este.
Pachuco (2010) en la página www.buenastareas.com/ensayo, en su artículo
gestión de calidad y marketing de servicios comenta que el marketing de ser-
vicios se relaciona con los conceptos de calidad y se concretan en la gestión
de la calidad de servicio. En el sector turístico se habla mucho de la calidad,
pero en algunos casos no se define con claridad este término. En definitiva,
la calidad es el conjunto de cualidades, características o condiciones de un
producto o servicio relacionadas con su aptitud para satisfacer las necesida-
des y expectativas de los clientes meta de una empresa. Cabe destacar que
los clientes pueden adquirir un servicio exclusivo o un producto acompañado
de otros servicios o combinación de prestaciones. En cualquier caso, un clien-
te percibe la calidad como un conjunto de momentos de la verdad o contactos
efectivos con distintos aspectos de la organización.
Gutiérrez (2009) en su artículo la calidad de servicio en el departamento de
enfermería, comenta que la calidad es un afán que ha preocupado siempre a
la humanidad, el hombre en su esencia siempre ha buscado mejoras en su
entorno. La calidad, perfección y la mejora son ideales que han existido en
todas la culturas a lo largo de la historia. En las instituciones de atención mé-
dica cuyo objetivo es proporcionar satisfacción de la calidad en el servicio se
atiende como la satisfacción total de las necesidades del cliente cumplimiento
de los requisitos adecuados al producto o en este caso en particular al servi-
4
cio; así deben proporcionar servicios con los que se sienta satisfecho el clien-
te, es decir procesos, servicios y productos, hacer una distinción en la filosofía
de la calidad en el servicio.
Mora (2008) en su artículo calidad en el servicio al cliente de la revista, guía
empresarial, se refiere a la calidad en el servicio, afirma que hay un ciento de
definiciones que se pueden elaborar para Calidad en el Servicio, pero sola-
mente hay una simple y llana definición: es lo que el cliente dice que es. Si se
quiere que un negocio o actividad sea realmente exitoso, el ingrediente crítico
es sin duda la satisfacción del cliente. Se debe asegurar que cada persona en
la organización esté perfectamente consciente de este hecho vital. Cuando
cada elemento de la organización tiene este propósito como principal enfoque,
surgen buenas ideas que pueden mejorar el producto o servicio haciéndole
superior al de los competidores. La función es satisfacer los requerimientos de
ese cliente inmediato.
Morales (2008) en su artículo la baja calidad del servicio hace perder más
clientes que el precio, los cliente valoran más recibir un buen servicio que
comprar barato según una encuesta hecha a más de 4,000 personas en 8
países diferentes, el 67% de los encuestados cambiaron de empresa por la
mala calidad brindada en el servicio, así mismo un tercio de los compradores
dijeron que su nivel de exigencias había subido en el último año. El servicio y
no el precio es lo que hace que las empresas pierdan clientes, aunque la en-
cuesta ha puesto de manifiesto un aumento de la rotación de clientes, esta si-
tuación proporciona una oportunidad para las empresas, especialmente en
momentos económicos complicados, llevar a cabo el duro trabajo de propor-
cionar una experiencia positiva al comprador, incluyendo un servicio que res-
ponda a sus expectativas, puede ser una distinción para las empresas, así
como un modo de captar nuevos clientes.
5
Ramírez (2007) en su artículo de Prensa Libre titulado, ven transmetro como
solución al transporte, relata que autoridades ediles ven el proyecto del trans-
metro como la salida a corto plazo del problema del transporte urbano, ya que
el usuario tendrá un ahorro del 40% en tiempo, además viajará más cómodo y
seguro, con un servicio de calidad; la central de transferencia, cuya construc-
ción está en su fase final, tendrá un movimiento diario de 150,000 personas, el
transmetro fue presentado en la Cámara de Comercio e Industria Guatemalte-
co-Alemana; el objetivo de la investigación es determinar de qué manera se
puede transportar con rapidez, seguridad y calidad en el servicio que se pres-
te; en este artículo se concluye debido al crecimiento anual de 15% del parque
de vehículos privados, se hace necesario un sistema masivo y eficiente de
transporte.
Zaens (2007) en su artículo, tras la calidad de servicio de La Prensa (Nicara-
gua); comenta que en la ciudad de Granada, Nicaragua se mejora la competi-
tividad de la empresa turística al utilizar el enfoque centrado en la calidad del
servicio y la atención al cliente, así como el desarrollo de habilidades persona-
les para relacionarse con los clientes, fueron los objetivos de un seminario que
auspició el programa de promoción y desarrollo empresarial. Indican que tie-
nen que mejorar la capacidad competitiva aplicando el concepto de calidad en
el servicio para fortalecer los conocimientos y habilidades de los pequeños
empresarios, para que de esa manera cuenten con un modelo que permita a
los propietarios de los negocios mejorar el servicio.
Andonegi (2006) en su tesis, gestión de la calidad en los servicios de teleco-
municación, dice que en un trabajo relacionado con la calidad de servicios de
telecomunicaciones consistiría en un análisis de un conjunto de parámetros y
una propuesta de mejora, pero aquí él realiza un frente a la problemática des-
de un punto de vista global, y analiza el rendimiento objetivo de los diferentes
agentes que participan en la provisión de servicio, para representar qué efecto
tiene ese rendimiento en la satisfacción final que tienen los usuarios, conside-
6
rado como fin último de los sistemas de análisis y gestión de la calidad. Por
ello realizaron un estado del arte centrado en 4 áreas diferentes: la QoS técni-
ca, los modelos de evaluación de la calidad subjetiva, los sistemas de gestión
de la calidad empresarial y los enfoques integradores.
Coopers (2006) en la página de internet,
www.programaempresa.com/empresa.msf menciona en su artículo, “la gestión
de la calidad y el servicio al cliente”, el servicio al cliente debe de estar aso-
ciado y debe de estar identificado por el cliente como un valor añadido que
percibe por cada adquisición de productos o prestación de servicios. Un ser-
vicio de calidad asegura la eficiencia de los procesos, (al disminuir el reproce-
so), incrementa la fidelidad de los clientes y genera valores de entrada ante
nuevos competidores. La calidad ha evolucionado en la últimas décadas des-
de el control de la calidad hasta la calidad total pasando por el aseguramiento
de la calidad y el modelo EFQM, (modelo de excelencia empresarial). Siendo
este un paso más de la exigencia del aseguramiento de la calidad.
Fishman (2006) en su artículo publicado en el diario el regional, calidad de
servicio, son los negocios una guerra?, en el artículo sintetiza que el mundo
empresarial ha sido comparado frecuentemente con la guerra, es usual que
empresas usen tácticas militares para combatir en su mercado. Michael
Porter en su tratado "Ventajas Competitivas" sintetiza tres elementos bá-
sicos para el logro de la competitividad sin necesidad de utilizar tácticas
agresivas o desleales y son: El campo competitivo, liderazgo de costos y la
diferenciación de productos las dos primeras son estrategias claves y la ter-
cera una arma poderosísima, es resultado de estar innovando, la búsqueda
de la calidad constante que satisfaga los deseos y necesidades del cliente y
que resultará en fidelidad y lealtad del cliente.
7
Pérez (2006) en su crónica denominada, amplíe su mercado a través del buen
servicio, de la Revista Industria titulada para vender más y atraer inversión No.
89 define que un servicio de calidad es saber que esperan los clientes de la
empresa, ésta puede ser la forma de medir si el servicio es malo (al no cumplir
con las expectativas), es bueno (cuando cumple justo con lo que el cliente es-
pera) o si es de calidad (cuando sobrepasa las expectativas). Los clientes de-
ciden en donde comprar con base en “aquello” que hace que su experiencia
sea grata o no. Se logra atraer a los clientes por medio de rebajas, promocio-
nales, ofertas, publicidad, comercialización, ubicación, los productos y sobre-
todo los servicio, pero es la calidad de estas relaciones personales (servicios)
lo que lleva a la gente a regresar.
Berrocal (2005) en su artículo calidad por encima del precio, de el periódico la
prensa web (Panamá), comenta un caso de calidad en donde Irma Quirós
quien compite a diario en el mundo de los hombres, ya que trabaja en un taller
de chapistería y pintura, el cual se originó como negocio familiar en 1992, hoy
en día encabeza el negocio y mantiene el control. Uno de los retos importan-
tes con los que ella ha tenido que hacerle frente es a la competencia que ca-
racteriza el mercado y que termina por afectar el volumen de su mercado. Ba-
sándose en su experiencia, es de la opinión en que varios talleres ofrecen
precios bajos pero con trabajos de mala calidad, la competencia la ha obligado
a modificar sus precios sin afectar su calidad. Sin embargo el mantener la ca-
lidad de su servicio le ha permitido mantener e incrementar la cantidad de
clientes satisfechos por los servicios brindados.
Castillo (2005) en su tesis titulada administración de la calidad del servicio al
cliente en los hoteles de la cabecera departamental de Huehuetenango, Uni-
versidad Rafael Landívar, Huehuetenango. El objetivo principal de su estudio
es demostrar la gran importancia y responsabilidad que el personal del hotel y
en especial el que tiene un contacto directo con el huésped, se encuentre bien
capacitado para brindar un servicio de calidad en el que tanto el recepcionista
8
como el huésped se sientan a gusto. De aquí radica la importancia de su es-
tudio ya que además de conocer e identificar factores relevantes que intervie-
nen en la calidad del servicio, el interesado verá algunos de los estándares
que dan las pautas para brindar un servicio de calidad. Dice que el mejora-
miento de la calidad en el servicio se evidenció en el hecho de que se pueda
observar y medir el servicio; que por lo regular su intención va dirigida a exce-
derse a las expectativas del cliente.
De León (2005) en la revista de la Asociación de gerentes de Quetzaltenango,
en su artículo control de calidad, cita al Ing. Massumasa Imaisumi, quien de-
clara que los elementos básicos que deben administrarse en una compañía
son: La calidad de los productos, servicios y el trabajo, cantidad, tiempo de en-
trega, seguridad, costo y moral del empleado. Los gerentes en cada nivel son
los responsables de administrar estos elementos en forma adecuada. Una
empresa sólo puede prosperar si los clientes que compran los productos o
servicios están completamente satisfechos. Los clientes están satisfechos o
no con la calidad de los productos o servicios, dicho de otra manera, lo único
que una empresa puede ofrecer a sus clientes es la calidad, para poder satis-
facerlos y en esta etapa los empresarios deben desentenderse de factores ta-
les como costo, volumen y productividad.
9
1.2 Marco Teórico
1.2.1 Definición de Calidad de Servicio
Ford, (2005) define calidad como la diferencia entre la calidad que espera el cliente y
la calidad que recibe. Si las dos son una misma cosa, la calidad en este sentido
especial es normal o media; el cliente recibe lo que espera y está satisfecho.
Besterfield, (2005) indica que cuando se menciona el término “calidad de servicio”,
por lo general se asocia con productos o servicios excelentes, que satisfacen las
expectativas y más aún, las rebasan. Tales expectativas se definen en función del
uso que se dará al producto o servicio en cuestión y de su respectivo precio de
venta.
Zeithaml, (2008) define que la calidad de servicio es una evaluación dirigida que
refleja las percepciones del cliente sobre ciertas dimensiones específicas del
servicio: confiabilidad, responsabilidad, seguridad, empatía y tangibilidad. En el caso
de los servicios puros, la calidad es el elemento que predomina en las evaluaciones
de los clientes. En los casos que se ofrece el servicio al cliente o los servicios en
combinación con un producto físico, la calidad en el servicio también puede ser
fundamental para determinar la satisfacción del cliente. Finalmente, los clientes
juzgan la calidad de los servicios con base en las percepciones sobre la calidad
técnica y el modo en que se entregó el resultado.
Báez, (2006) calidad de servicio es la satisfacción total del cliente en cuanto a sus
necesidades, deseos y expectativas. Desde el momento en que el empleado inicia su
relación laboral en una empresa de servicios, se debe fomentar en él la creación de
una cultura de calidad en la prestación del servicio a cada cliente. Se debe
establecer un conjunto de estándares de calidad que no solamente cumplan con las
expectativas, sino que además las superen.
La calidad de servicio depende de los aspectos conductuales como en los técnicos
se deben establecer estándares de calidad según el tipo de operación.
10
Tschohl, (2005) menciona que una buena manera de ver la calidad del servicio es
utilizar los “guiones de servicio”, que son una secuencia anticipada de las
interacciones que están implícitas tanto en el cliente como en la persona que hace el
servicio. El guión establece lo que cada persona tiene que decir y contiene las
expectativas del encuentro de servicio. Los cuatro puntos más importantes según
Tschohl son:
1. La mala calidad se deriva de una actitud equivocada.
Es difícil encontrar buena calidad. Es frecuente que se den mercancías y servicios de
mala calidad. ¿Por qué? Quizá, la mala calidad se deba a que las personas no
conceden gran valor a su trabajo, a que no les importe hacer las cosas bien o a que
no se enorgullecen de su trabajo y no entienden la diferencia entre la buena calidad y
la calidad marginal.
2. Enorgulleciéndose de un trabajo bien hecho.
Las personas que no han experimentado la sensación de hacer algo bien y de
enorgullecerse de un logro importante no entienden la diferencia entre un trabajo
bien hecho y un trabajo mediocre. Quizás hayan tenido la experiencia de hacer algo
bien y enorgullecerse de ello, pero como sus supervisores no reconocieron ni
recompensaron sus esfuerzos, han dejado de esforzarse.
3. El Trabajo es importante.
¿Cuántas personas se conocen que realmente pongan gran empeño en su trabajo?
Es muy agradable estar cerca de ellas, ¿verdad?
4. La entrega, una calidad rara y valiosa.
El secreto del éxito es un trabajo que uno se pueda comprometer a desempeñar bien
y después hacer las cosas lo mejor posible. Evidentemente, a nadie le gustan todos
11
los aspectos de su trabajo. Sin embargo, cuando se piense en el tema, los aspectos
positivos deben pesar más que los negativos.
Se piensa en cosas como la amistad, el espíritu de equipo, la posibilidad de estar en
contacto con la gente y la oportunidad de obtener satisfacciones. Todos ellos son
factores positivos importantes que muchos pasan por alto. Por tanto, se debe creer
en lo que hace y hacerlo lo mejor posible. Si se trabaja a esa altura, se obtiene lo mejor.
Demostrando a los otros que lo que se hace es importante. La dedicación es
contagiosa. En breve habrá otros que sigan pista. Las personas con las que se
interactúa todos los días, en seguida notan la diferencia entre alguien dedicado y
alguien que se limita a moverse.
Cuando alguien espera recibir calidad, y de hecho la recibe, habrá encontrado algo
raro. Lo único que tiene que hacer es creer en lo que está haciendo y estar decidido
a hacerlo bien. Para brindar a los clientes un trato cálido y amable, es necesario que
se sienta bien consigo mismo y con su trabajo.
El interés, la cortesía, el buen servicio y la amabilidad son ingredientes medulares
para dar buen trato a los clientes.
1.2.2 Aspectos relacionados con la calidad de servicio
1.2.2.1 Servicio extraordinario:
Berry, (2006) describe que cuando el servicio es malo, todo el mundo pierde. Pierden
los clientes, los empleados, los altos gerentes, los proveedores, los accionistas, la
comunidad y el país. El servicio malo no tiene virtud que lo redima, ni la tiene el
servicio mediocre. La excelencia en servicio es más rentable, más divertida y más
conducente a un futuro mejor.
Es difícil prestar un servicio sobresaliente a cada cliente, día tras día, mes tras mes.
No hay nada que indique que el camino hacia la excelencia es fácil. No lo es. Pero es
inmensamente gratificante, no sólo desde el punto de vista financiero, sino espiritual.
La excelencia es un alimento para el alma.
12
Un buen servicio no basta para garantizar la diferenciación, construir relaciones
sólidas con los clientes, competir sobre la base de valor sin competir por precio,
inspirar a los empleados para que deseen mejorar en el trabajo y en su vida
personal, ni basta para producir dividendos financieros.
La mayoría de las compañías necesitan subir el nivel de sus aspiraciones de servicio.
Esto no significa invertir a manos llenas en mejorar el servicio. No significa crear
decenas o centenares de proyectos y grupos especiales de trabajo para luego
convertirse apresuradamente a la religión de la calidad del servicio.
La calidad de servicio depende de los aspectos conductuales como en los técnicos
se deben establecer estándares de calidad según el tipo de operación:
a) Presentación Personal: al trabajar en una empresa en donde se prestan
servicios, es muy necesaria la buena presentación. Esta incluye los si-
guientes aspectos:
Aseo personal: Comprende el baño diario, tener el cabello y las manos
limpios, cuidar el buen olor corporal y aseo bucal; los hombres deben
estar bien rasurados y las mujeres llevar un maquillaje discreto, no usar
perfumes o lociones fuertes, etcétera.
Uniforme limpio y planchado. Portar el gafete, llevar el calzado limpio,
etcétera.
La postura: No fumar durante las horas de trabajo, no comer, no masti-
car chicle, no correr, no gritar; en los puestos donde es necesario estar
de pie, conservar una postura adecuada, etcétera.
13
Se deben seguir los estándares establecidos por la empresa en base a una plática o
capacitación para el personal.
b) Amabilidad y Cortesía: El mismo autor sustenta que el personal de una
empresa debe poseer características indispensables para su desempe-
ño como lo son la amabilidad y cortesía que demuestran la calidad de
servicio de la empresa, el cual incluye los siguientes aspectos:
1.2.2.2 Estándares
a) Comunicación Verbal: El mismo autor menciona que es recomendable
seguir los siguientes consejos para lograr una mejor comunicación ver-
bal con los clientes.
Usar palabras que el cliente pueda entender
Hablar a un ritmo que el cliente pueda entender.
Confirmar datos para evitar problemas futuros.
Utilizar palabras de cortesía. Se recomienda hacer un comentario ama-
ble al cliente.
Evitar responder únicamente con monosílabos: sí, no, no sé, no hay.
Cuidar el tono de voz que se utiliza.
b) Comunicación no verbal: Ésta forma de comunicación también transmi-
te muchos mensajes, en el cual se deben tomar en cuenta los si-
guientes aspectos:
Movimientos corporales: se recomienda inclinar ligeramente la cabeza
al saludar.
Expresiones faciales: es importante sonreír.
Comunicación visual: hay que ver al cliente de frente y a los ojos; escu-
charlo con atención y observar.
Comunicación táctil: no hay que tocar a los clientes.
Espacio: no estar ni muy lejos ni muy cerca de los Cliente.
14
En conclusión, la amabilidad implica las palabras, el tono de voz y la expresión facial.
c) Manejo de quejas: En un servicio de calidad, la queja es el momento
crítico, el servicio o el momento de la verdad, pues implica el hecho de
que el cliente realiza una evaluación del servicio que recibe. Un peque-
ño error por parte del colaborador puede ser la causa de que el cliente
lo interprete como un mal servicio de la empresa, esto puede implicar
que un cliente no regrese a adquirir el servicio que se presta y haga
comentarios negativos con su entorno en relación a la mala calidad de
servicio brindado. En general los clientes recuerdan de manera más
exacta los peores momentos vividos acerca del servicio. En términos
generales, para manejar una queja deben seguirse cuatro pasos:
Recepción de la queja: Es preciso poner atención, dejar que el cliente
hable sin interrumpirlo, mirarlo a los ojos y de frente, tomar en serio la
queja, disculparse, tomar nota, darle algunas posibles soluciones e in-
dicarle el tiempo aproximado que se requiere para la solución.
Reportar la queja: anotar la hora, departamento y persona que recibió el
reporte.
Darle seguimiento a la queja hasta asegurarse de que la misma fue so-
lucionada: Es preciso hacer nuestro el problema.
Verificar con el cliente: el trabajo termina cuando se asegura que el
cliente queda satisfecho.
d) Actitudes que deben de tener los colaboradores:
Valorar al cliente.
Ser responsable.
Ser puntual.
Ser honrado.
Tener compañerismo.
Fomentar respeto hacia los compañeros de trabajo.
Trabajar en equipo.
15
Tener espíritu de cooperación.
Evitar el desperdicio.
Tener gusto por el aseo del área de trabajo.
Promover los servicios de la empresa.
Cuidar la seguridad de la empresa.
Satisfacer las necesidades del cliente: físicas, de seguridad, de asocia-
ción, de estima y de autorrealización.
Valorar el trabajo propio.
e) Tener deseos de mejorar.
Experimentar el gusto por servir a los demás.
Tener una actitud positiva
f) Actitud Positiva: Para prestar al cliente un servicio de calidad, se re-
quiere tener una actitud positiva. Quienes tienen actitud positiva aportan
mucho a la empresa, sociedad etc., caso contrario sucede con las per-
sonas que tienen actitud negativa.
16
Personas con actitud positiva Personas con actitud negativa
Ve el lado bueno de las cosas.
Espera siempre lo mejor.
Vive la vida con alegría.
Es optimista.
Quiere aprender.
Trata de ayudar.
Alaba sinceramente.
Forma parte de la respuesta o
solución.
Tiene un programa.
Tiene una respuesta para cada
problema.
Dice: “puede ser difícil pero es
posible”.
Ve la queja como una oportuni-
dad de prestar un servicio.
Busca alternativas para hacer las
cosas.
Tiene fe en sí mismo.
Dice: “lo quiero hacer”.
Cree en Dios.
Ve el lado malo de las cosas.
Espera lo peor.
Vive la vida con tristeza.
Es pesimista.
Cree saberlo todo.
Es egoísta.
Sólo critica y no sabe elogiar.
Forma parte del problema.
Tiene una excusa.
Tiene un problema para cada
respuesta.
Dice: “puede ser posible pero es
muy difícil”.
Ve la queja como una situación
de caos.
Encuentra pretextos para no ha-
cer las cosas.
Duda de su capacidad.
Dice: “lo debo hacer”.
No cree en nada.
Kotler, (2007) existe una distinción entre dos tipos de calidad: las características del
producto y la ausencia de errores, que aumentan la satisfacción del cliente. En el
primer tipo de calidad, las características del producto incrementan el costo. Los
clientes deben tener el deseo de pagar los costos adicionales por las características
agregadas del producto o estas características deben aumentar su preferencia por el
producto.
17
Hay otra manera de considerar la calidad, y se puede hacer una distinción entre
calidad técnica y calidad funcional.
La calidad técnica se refiere a lo que el cliente obtiene después de que termine su
interacción con los empleados. La calidad funcional es el proceso de proporcionar el
servicio o el producto. Mientras se brinda el servicio el cliente tiene la oportunidad de
establecer interacciones con los empleados de la empresa. La calidad funcional
puede compensar en cierta medida un producto que no brinda al 100% las
expectativas del cliente, si la calidad funcional es desagradable no suplirá la
insatisfacción previa por el producto.
1.2.3 Beneficios de la Calidad del Servicio
El mismo autor menciona que las empresas que cuentan con una importante
participación en el mercado y perciben mejor la calidad que sus competidores tiene la
posibilidad de obtener ganancias mucho más elevadas que las empresas con una
menor participación en el mercado y una calidad inferior.
Para tener una calidad de servicio efectiva se debe tomar en cuenta lo siguiente:
a) Conservación de los clientes: La calidad excelente aumenta la lealtad
de los clientes y crea comentarios positivos. Construye un factor im-
portante en la decisión de compra y determinar la satisfacción del
cliente que afecta los negocios y los comentarios transmitidos a otras
personas. Algunos estudios han demostrado que cuesta de cuatro a
seis veces crear un cliente que conservar a uno ya existente. Si un
cliente está satisfecho con el servicio brindado es difícil convencerlo
que cambie de empresa. A menudo una reducción importante en el
precio proveniente de la competencia no será suficiente para conven-
cerlo que cambie de proveedor de servicio. Un cliente satisfecho tam-
bién recomendará el producto o servicio a otras personas. En prome-
dio, un cliente satisfecho comunica sus experiencias a otras cinco per-
18
sonas, mientras que un cliente insatisfecho las transmite a diez o más
personas.
b) Conservar los colaboradores más eficientes: Los colaboradores prefie-
ren trabajar en operaciones bien dirigidas y brindar servicios de cali-
dad. El ausentismo, la rotación de personal y la disminución de la mo-
ral entre los colaboradores es el precio que las empresas pagan por
dar una calidad de servicio deficiente. Cuando una operación es de
buena calidad, tiene la capacidad de conservar a los colaboradores.
El reclutamiento es más fácil y los costos de la capacitación se redu-
cen.
c) Reducción de Costos: Los costos relacionados con la calidad incluyen
costos internos, externos y los costos del sistema de calidad. Los cos-
tos internos son aquellos que se relacionan con la solución de proble-
mas descubiertos por la empresa antes que el producto se entregue al
cliente. Los costos externos se relacionan con errores que el cliente
experimenta y pueden ser muy costosos cuando el cliente decide no
regresar debido a un problema en el servicio. Un sistema para au-
mentar la calidad del servicio no está libre de costos. Sin embargo, es-
tos costos son usualmente inferiores a los relacionados con los costos
internos y externos, que son el resultado de un servicio de mala cali-
dad. La empresa puede realizar un fuerte gasto para mantener la pre-
ferencia de un cliente que recibió un servicio de escasa calidad. En
ocasiones, estos esfuerzos no tiene éxito y la empresa pierde al clien-
te para siempre.
d) Desarrollo de un programa para aumentar la calidad de servicio: Un
programa de calidad de servicio implica un esfuerzo de cooperación
entre la gerencia de mercadotecnia y las operaciones.
19
1.2.4 Programas de Calidad y de Excelencia
El mismo autor sustenta que cada día adquiere mayor importancia la implementación
de los programas de calidad y de excelencia enfocados a la satisfacción integral de
las expectativas y necesidades de los clientes. Se recomienda lo siguiente:
Tener un coordinador para la administración de este tipo de progra-
mas; el cual es aconsejable que dependa directamente de la dirección
general de la empresa.
Establecer estándares de calidad en todas las áreas relacionadas con
la atención al cliente.
Establecer estándares de tiempo en la prestación de los servicios.
Establecer periódicamente, en cada área, programas de mejora conti-
nua.
Implementar círculos de calidad en la empresa.
Ofrecer capacitación continua en todas las áreas, mediante la partici-
pación de instructores internos y externos.
Implementar programas de inducción destinados al personal de nuevo
ingreso.
1.2.5 Estándares de calidad
Establecer programas de reconocimiento y de premiación a emplea-
dos y áreas de la empresa de acuerdo con el cumplimiento de los
estándares establecidos.
Establecer los grados de satisfacción de los clientes a través de cues-
tionarios que éstos deberán llenar; (servicio, productos, instalaciones,
actitud, empatía.) estos cuestionarios se deben foliar.
Los componentes técnico, funcional y social integran la calidad. El gerente debe
recordar que al final lo que importa son las percepciones del cliente con respecto a la
calidad que recibe. Los clientes evalúan el servicio recibido con relación a sus
expectativas. Si perciben que el servicio satisface sus expectativas, consideran que
20
es de buena calidad; si el servicio percibido no cumple con sus expectativas lo
consideran malo. Las expectativas se forman con base en la experiencia previa con
el producto, los comentarios que los clientes transmiten a otras personas, la
comunicación externa de la empresa y la publicidad.
Un modelo ampliamente utilizado de la calidad del servicio es el modelo de las cinco
brechas. Este modelo define la calidad del servicio como la satisfacción de las
expectativas del cliente. Según los que diseñaron el modelo, “conocer lo que el
cliente espera” es el primer paso y posiblemente, el más importante para
proporcionar un servicio de calidad. Aunque parezca muy sencillo, para dar un
servicio que los clientes perciban como excelente, la empresa necesita saber lo que
los clientes esperan. Este modelo se relaciona con la mercadotecnia debido a que se
basa en el cliente. El modelo presenta cinco brechas, que se explican en la siguiente
sección:
Brecha 1: Las expectativas del consumidor frente a la percepción de la gerencia:
Los ejecutivos de empresas dedicadas a la hospitalidad quizá no comprendan lo que
los consumidores esperan de un servicio, ni cuáles son las características necesarias
para proporcionar un servicio de excelente calidad. Cuando la gerencia no entiende
lo que sus clientes desean, se produce la primera brecha. Por ejemplo, un gerente
puede contar con un sistema que garantice que sus clientes no tengan que esperar
más de 15 minutos para ser atendidos. Sin embargo, si los clientes comienzan a
molestarse después de 10 minutos, este sistema causará insatisfacción. Una plática
con los clientes, previa al diseño del sistema de colas, hubiera permitido al gerente
saber que el tiempo crítico era de 10 minutos y no de 15.
Muchas empresas realizan estudios iníciales para averiguar lo que sus mercados
desean, pero después adquieren un enfoque interno y olvidan el hecho de que las
necesidades de los clientes han cambiado. Si el cliente necesita un cambio, pero la
gerencia no cambia el producto, la mezcla de mercadotecnia pierde su atractivo para
el mercado meta y la primera brecha habrá aumentado. Los gerentes necesitan
21
observar sus operaciones, platicar con los clientes y fomentar la retroalimentación.
También puede obtener información sobre los clientes a través de los sistemas de
información de mercado.
Brecha 2: La percepción de la gerencia frente a las normas de calidad de servicio:
La segunda brecha se presenta cuando los gerentes saben lo que sus clientes
desean, pero no son capaces o se niegan a contar con sistemas que satisfagan esos
deseos. Existen varias razones para que ocurra la segunda brecha:
Compromiso insuficiente con la calidad de servicio,
Falta de percepción de la viabilidad,
Especificación inadecuada de las tareas y
Falta de establecimiento de metas.
Algunas empresas buscan utilidades a corto plazo y no desean invertir en personal ni
en equipo, y esto inevitablemente causa problemas en la calidad del servicio.
Una persona que consideró que la reducción de las filas para la atención era un reto
en vez de un problema inherente al sistema, diseñó el sistema de registro rápido de
atención. En ocasiones, es necesario buscar soluciones poco convencionales para el
problema. Traducir las necesidades del cliente en normas de servicio es esencial
para lograr un servicio de calidad.
Por último, los empleados deben aceptar las metas. La gerencia debe mostrar su
apoyo a través de la evaluación de los resultados, la comunicación y la recompensa
a los empleados por ofrecer un servicio de excelente calidad.
Brecha 3: Normas de la calidad del servicio frente a la entrega del servicio: La
tercera brecha se conoce como la brecha entre el servicio y el desempeño, ocurre
cuando la gerencia comprende qué necesidades debe satisfacer y cuenta con las
normas adecuadas para lograrlo, pero los empleados no tienen la capacidad para
ofrecer el servicio o no desean proporcionarlo.
22
Los errores de la tercera brecha ocurren durante los momentos de la verdad, cuando
se establece la interacción entre el cliente y el empleado. En los servicios donde se
utilizan máquinas es menos probable que ocurran errores de tercera brecha, pues las
máquinas no cometen errores humanos y los clientes esperan menos de ellas. Sin
embargo, los clientes esperan que los empleados sean amables y que les resuelvan
sus problemas. Cuando no logran resolverlos, los clientes perciben un problema con
la calidad funcional.
Los errores de la tercera brecha se pueden minimizar por medio de programas de
mercadotecnia interna. Las funciones de la gerencia de recursos humanos
(contratación, capacitación, supervisión de las condiciones de trabajo, y el desarrollo
de sistemas de recompensa) son importantes para reducir los errores de la tercera
brecha.
Brecha 4: La entrega del servicio frente a las comunicaciones externas: La cuarta
brecha sucede cuando la empresa promete más en sus comunicaciones externas
que lo que es capaz de proporcionar. Los clientes esperan que las empresas de
telefonía tengan productos y políticas similares. La inconsistencia produce errores de
la cuarta brecha.
Brecha 5: El servicio esperado frente al servicio percibido: La quinta brecha
depende de las otras. Si cualquiera de las otras brechas aumenta de tamaño, la
quinta brecha también se incrementa. Esta brecha representa la diferencia entra la
calidad esperada y la calidad percibida.
La calidad es lo que el cliente espera recibir de la empresa. El servicio es lo que el
cliente percibe que recibe de la empresa. Si el cliente recibe menos de lo que espera,
se sentirá insatisfecho.
23
El modelo de servicio de las cinco brechas permite comprender la entrega de un
servicio de calidad. Al estudiar este modelo, es posible conocer las áreas
problemáticas potenciales relacionadas con la calidad del servicio. Esta comprensión
ayudará a cerrar cualquier brecha que pueda existir en las operaciones.
1.2.6 Técnicas de evaluación de la calidad de servicio
Se pueden ver los tipos de técnicas que se utilizan en investigación de mercados
para obtener información de fuentes de datos primarias y poder así evaluar la calidad
de servicio brindada:
Cualitativas: entrevistas en profundidad, grupos de discusión, técnicas
proyectivas, etc.
Cuantitativas: encuestas, panel de detallistas, panel de consumidores,
panel de audiencias, ómnibus, tracking publicitarios, SERVQUAL entre
otros.
Se podría hablar de la existencia de un tercer tipo de técnicas, que si
bien los autores tratan de ubicarlas en uno u otro grupo (Muñiz Gonzá-
lez, 2001; Grande Esteban y Abascal Fernández, 2001), se puede decir
que tienen un carácter mixto, adoptando matices cuantitativos y otros
puramente cualitativos. Éstas son fundamentalmente la observación y
el Cliente Misterioso.
Principales técnicas de evaluación de la calidad de servicio
Técnicas Cualitativas: Grupos de discusión
Entrevista en profundidad.
Técnicas proyectivas
Tormenta de Ideas
SERVQUAL
Técnicas Cuantitativas: Encuestas: Personas
Postales
Telefónicas
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Omnibus/capibus
Tracking publicitarios
Páneles Detallistas
Consumidores
Audiencias
Técnicas Mixtas: Observación
Cliente Misterioso
1.2.6.1 Naturaleza y Aplicaciones de la Investigación Cualitativa
Investigación Cualitativa, puede definirse como: la obtención, análisis e interpretación
de datos que no son objetivamente mensurables.
Entre las aplicaciones principales se encuentran, la obtención de información básica
en situaciones de absoluto desconocimiento, identificación de patrones de
comportamiento, creencias, opiniones, entre otros, la investigación cualitativa se
clasifica de la siguiente manera:
Exploratoria: Permite la definición de un problema o el establecimiento
de hipótesis etc. Por ejemplo: estudio cualitativo sobre los vendedores
de un mercado de abastos, para identificar las pautas de compra de los
consumidores finales.
Orientativa: Permite familiarizar al investigador en un entorno descono-
cido, adquiriendo pautas, vocabulario, necesidades. Por ejemplo: entre-
vistas en profundidad con buceadores para identificar los parámetros
más adecuados, para valorar los servicios de un Club de Buceo.
25
Clínica: Busca el profundizar en un aspecto concreto, obteniendo una
visión más profunda y razonada. Por ejemplo: Análisis de los motivos
de rechazo de un producto por los consumidores
Dinámicas de Grupo: Técnica en la que un moderador introduce un te-
ma de discusión a un grupo de individuos, dándoles la oportunidad de
que interactúen con sus comentarios y opiniones dirigidos en todo mo-
mento hacia los objetivos de análisis, gracias a la habilidad del modera-
dor
Principales Ventajas:
Efecto de sinergia entre las respuestas
Efecto de Bola de Nieve o catalizador
Efecto de Calentamiento o estimulación
Efecto Seguridad, o falta de miedo a desentonar
Espontaneidad y libertad en el desarrollo
Rapidez en la toma de información
Versatilidad de la técnica
Principales Inconvenientes:
Coste elevado
Fuerte incidencia en el desarrollo del moderador
Problemas asociados al análisis de los datos
El desarrollo de una investigación a través de dinámicas de grupo, requiere de un
conjunto de acciones a realizar entre las que destacan:
Planificación y diseño de la dinámica de grupos: Objetivos perseguidos,
características del cliente, necesidades, tiempo y presupuesto.
Composición y selección del grupo: Características principales, homo-
geneidad y heterogeneidad, carencia entre dinámicas, tamaño del gru-
po.
26
Reclutamiento de participantes: Comprobación de características, cita
previa.
Dinámicas a realizar y duración: Se planifica un número mínimo, y se
realizan mientras se continúe obteniendo información útil. La duración
entre 1 y 2 horas.
Lugar de realización: Localizable y accesible, ambiente agradable.
Registro de la Información: Grabación en vídeo o en audio, que debe
comunicarse a los participantes y que permite el análisis de los datos.
Función y atribuciones del moderador: Crear un ambiente agradable, di-
rigir la dinámica a los aspectos fundamentales, garantizar la participa-
ción de todos, controlar el desarrollo.
Análisis de resultados.
Coste de la dinámica.
a) Entrevistas en Profundidad: Es una entrevista personal no
estructurada en la que se persigue, de forma individual, que cada
entrevistado exprese libremente sus opiniones y creencias sobre algún
tema objeto de análisis
Aspectos a tener en cuenta:
Ambiente de la entrevista
Barreras a la entrevista
Alicientes a la entrevista, deseo de ayuda, necesidad de comuni
car
Tipos de entrevista en profundidad
Guión de la entrevista
Características físicas del entrevistador
Duración de la entrevista: de media a dos horas
Método de registro de la información
b) Técnicas Proyectivas: Abarcan un conjunto de técnicas dirigidas a
conocer el por qué del comportamiento del individuo. Presentándole
27
una serie de estímulos ambiguos, se le pide que los explique e intér-
prete, proyectándose de esta forma el individuo y revelando sus valo-
res, sentimientos y creencias más intensos
Test de Asociación de Palabras: Técnica en la que el investigador lee
al individuo una serie de palabras, una por una, y éste debe contes-
tarle con la primera palabra que le venga a la mente en un tiempo li-
mitado, siendo importante tanto el tiempo como la no respuesta.
Ejemplo: Escuche las siguientes palabras que le voy a nombrar a
continuación sobre transportes, públicos y conteste con la primera
palabra que le venga a la mente.
Velocidad ____________
Comodidad ___________
Limpieza _____________
Economía ____________
Puntualidad __________
Ecología _____________
Test de Frases Incompletas: Técnica en la que los estímulos que se
le plantean al individuo son frases incompletas y ambiguas que éste
debe terminar, ya sea con una palabra o con más, a los cuales debe
contestar de forma razonada y en un tiempo prudencial
Ejemplo: Complete la frase que se le expone a continuación: “La
mujer que da a sus hijos comida congelada es.......”
Test de Respuesta a Imágenes: Técnica en la que se le muestra al
Entrevistado un dibujo durante un período muy corto de tiempo, unos
20 segundos, y se le pide que cuente una historia sobre tal dibujo,
describiendo la situación, qué piensa cada personaje, por qué,....
Estas historias son interpretadas por analistas.
28
c) La Observación: Técnica basada en análisis y registro del comporta-
miento del individuo, objeto, unidad, o acontecimiento a investigar.
d) Tormenta de Ideas: Técnica de creatividad desarrollada en una
reunión de grupo con personas seleccionadas, en la cual se tienen
que seguir los pasos siguientes para realizar dicha técnica:
Presentación del grupo y del tema / problema a tratar
Elección del secretario, registrador de ideas
Generación y registro de ideas
Lectura del conjunto de ideas generadas
Análisis de aspectos positivos y negativos de las mismas
Reformulación
Resultado final de la tormenta de ideas
1.2.6.2 Técnicas de investigación cuantitativas
a) Encuestas telefónicas: Es el método de recolección de datos que más
ha crecido durante la última década. Las encuestas telefónicas se uti-
lizan mucho para medir el porcentaje de audiencia de radio y televi-
sión, y para determinar las preferencias del público respecto a los di-
versos programas. Hoy en día también se emplean en mercados in-
dustriales cuando el número de preguntas es reducido y su contenido
es muy concreto. Los estudios de calidad de servicio también se apli-
can con mucho éxito por vía telefónica.
Ventajas de la entrevista telefónica:
Proporcionan resultados al momento
Si se realizan en poco tiempo pueden efectuarse hasta 30 llama
das
29
Es uno de los métodos más económicos.
Desventajas de la entrevista telefónica:
Solo puede entrevistarse a quienes tienen teléfono.
No se sabe en realidad si se trata de la persona que nos interesa
encuestar.
No hay autenticidad de las respuestas dadas.
Cada vez las personas son más renuentes a contestar este tipo
de encuestas porque las consideran una invasión a su privaci-
dad.
b) El Modelo SERVQUAL de Calidad de Servicio fue elaborado por
Zeithaml, Parasuraman y Berry cuyo propósito es mejorar la calidad
de servicio ofrecida por una organización. Utiliza un cuestionario
que evalúa la calidad de servicio a lo largo de cinco dimensiones:
fiabilidad, capacidad de respuesta, seguridad, empatía y elementos
tangibles. Está constituido por una escala de respuesta múltiple di-
señada para comprender las expectativas de los clientes respecto a
la calidad de servicio. Permite evaluar, pero también es un instru-
mento de mejora.
El modelo SERVQUAL de Calidad de Servicio mide lo que el cliente
espera de la organización que presta el servicio en las cinco
dimensiones citadas, contrastando esa medida con la estimación de
lo que el cliente percibe de ese servicio en esas dimensiones.
Determinando el gap o brecha entre las dos mediciones (la
discrepancia entre lo que el cliente espera del servicio y lo que
percibe del mismo) se pretende facilitar la puesta en marcha de
acciones correctoras adecuadas que mejoren la calidad.
30
c) Entrevista personal: Es el método más generalizado y es el que tie-
ne mayor éxito debido a la calidad de las respuestas que pueden
obtenerse.
Ventajas de la entrevista personal:
Existe mayor flexibilidad, debido a que el entrevistador puede
conducir la entrevista y hacer aclaraciones.
Proporciona más información que los otros métodos sobre todo
porque el entrevistador está en posición de evaluar no sólo la
respuesta del entrevistado, sino también sus actitudes y dispo-
sición.
Puede combinarse con la observación.
Puede utilizarse muestras y material gráfico que permitan a los
entrevistados captar mejor las ideas.
El entrevistado y el entrevistador puede establecer un reporte
que permita obtener información más valiosa.
Desventajas de la encuesta:
Tiene un alto costo
Es lenta la obtención de información y resultados.
La empresa requiere gran cantidad de entrevistadores.
d) Panel de consumidor: Es un término anglosajón que implica la reco-
lección de información de manera periódica, entre un determinado
grupo de personas o de puntos de venta, sobre los sectores y pro-
ductos que se deseen analizar y que, a su vez, son representativos
como unidad muestral. El panel existe hoy en varios sectores de
actividad y se utilizan en la mayor parte de países desarrollados.
Se pueden realizar estudios de aspectos tales como hora de per-
manencia frente al televisor, aceptación de un determinado produc-
31
to, rotación de inventarios, cambio en los hábitos de los consumi-
dores, gustos, tendencias, y lugares de compra, entre otros.
e) El correo electrónico: En la actualidad algunas empresas y organi-
zaciones están recurriendo al correo electrónico para enviar y reci-
bir cuestionarios de todo tipo. La principal ventaja de este método
es la velocidad con la que puede enviarse y recibirse la información,
lo cual tiene importantes repercusiones en los costos. Sin embargo
en algunos casos la principal desventaja está en que la información
no está segmentada en forma suficiente para afirmar que se está
haciendo contacto con la persona indicada. Para evitarlo las agen-
cias que aplican este tipo de encuestas diseñan filtros que permiten
descarta a las personas que no deben formar parte del estudio.
1.2.6.3 Técnica de Evaluación Mixta
a) Cliente Misterioso:
El Cliente Misterioso es una técnica de obtención de información directa y primaria,
cuya principal aplicación es analizar desde una perspectiva descriptiva y evaluadora
el trabajo de los vendedores.
Ballina, (2007) esta técnica consiste en que el cliente misterioso se presenta en un
establecimiento como cliente potencial, actuando según un plan preestablecido y
recogiendo mentalmente, respuestas, actitudes y comentarios del vendedor.
Al término del acto de la compra, el cliente fantasma explica con detalle el desarrollo
de la visita. Estos datos sostienen la información cualitativa presentada en informes a
la medida para la dirección de la empresa. Dicha información permite identificar los
puntos fuertes y débiles existentes en su gestión, implicándoles con los objetivos de
mejora continua en lo referente a la satisfacción del cliente. Esto permite detectar y
evaluar los índices de calidad del servicio (trato, eficacia, profesionalidad, etc.), el
seguimiento de las directrices emanadas de los manuales operativos, las posibles
32
optimizaciones de tareas, las necesidades de formación del personal y la influencia
del vendedor en la prescripción de marcas, entre otras funcionalidades.
Generalmente, la compra fantasma abarca aspectos clave en el ciclo de servicio
experimentado por el cliente y los puntos críticos en la gestión de sus puntos de
venta, tales como la atención al cliente, la motivación para ventas, la imagen del
establecimiento (reclamaciones y quejas), las campañas, las promociones, etc.
Esto permite, conocer la calidad real de productos y servicios percibidos por el
consumidor final, mejorar su diseño y observar el funcionamiento real de los equipos
y sistemas de venta. Así pues, esta técnica puede ser aplicada en todo tipo de
negocio donde la profesionalidad del «front line staff» repercuta directamente en la
satisfacción del cliente y, por tanto, en la competitividad de la empresa.
Todo esto justifica la creciente aceptación de esta herramienta. La potencia
informativa, su gran flexibilidad y su buena relación inversión-beneficio están
permitiendo a multitud de empresas, la correcta evaluación y mejora de su relación
con los clientes, como una de las claves de su competitividad y de sus estrategias de
futuro.
No obstante, su aplicación no está exenta de problemas ya que: La identidad del
entrevistador no puede ser revelada sin su consentimiento.
Hay que eliminar los perjuicios derivados de su aplicación: represión laboral, pérdida
de tiempo y pérdidas económicas.
Objetivos perseguidos con el Cliente Misterioso: Teniendo en cuen-
ta la necesidad de que todos los empleados estén orientados a la
calidad, este método está destinado, sobre todo, a empresas que no
apliquen bien un enfoque de orientación al mercado y/o un enfoque
de calidad total. No obstante, una correcta formación de los emplea-
dos podría evitar el gasto en estos recursos.
33
Ventajas del cliente misterioso:
El informe es más profundo y detallado.
Se puede crear la situación que se quiere medir.
Los clientes misteriosos pueden observar el comportamiento de
otros compradores.
Se pueden fijar las propias reglas y aspectos a evaluar.
Posibilidad de obtener una secuenciación de la información deri-
vada de poder repetir periódicamente las visitas a los estableci-
mientos, lo que permite medir la implementación y efectividad de
las medidas propuestas en visitas anteriores.
Desventajas del cliente misterioso:
Coste elevado (la inversión dependerá del tamaño de la empresa
que se quiera evaluar)
La finalidad perseguida con la implementación de la técnica de la compra misteriosa
puede ser doble:
Mejorar la calidad de la empresa:
Aquellas empresas que persiguen comprobar la calidad y a partir, de
la detección de problemas, mejorar la calidad de la empresa,
logrando de este modo, cumplir el Programa de Mejora Continua de
la Calidad.
Con fines de promoción:
Aquellas empresas que pretenden llevar a cabo actividades de
promoción (actuar de prescriptores) de un determinado producto o de
una determinada marca.
34
1.2.3 Unidad de análisis
A. Fábrica El Zeppelin:
Se fundó el 3 abril de 1946, pero empezó a funcionar el 1 de mayo del mismo año.
Inició sus labores con el nombre Petit Baloon (El pequeño globo). La forma de
Fundación de la empresa fue en Cuentas en Participación entre Doña Rosita De
Richter y Don Samuel Camhi.
Uno de los socios aportó maquinaria que adquirió usada, mientras el otro socio
también aportó otro lote de máquinas usadas. Se contó entonces con máquinas de
tejer circulares, máquinas coneras y varias máquinas de coser.
La socia fue nombrada por escritura como Gestora de Negocios mientras su esposo
fue nombrado Administrador Técnico, por su gran experiencia en amplios
conocimientos de tejidos de punto. La primera sede de la empresa fue el edificio Las
Trinitarias 17 avenida y 4ta. Calle de la zona 3 de Quetzaltenango, en donde se
alquiló parte del inmueble, para instalar las máquinas con las que inició operaciones
la fábrica. En la esquina, se abrió una pequeña tienda por medio de la cual se
vendían los productos al público y a los comerciantes ambulantes. En la ciudad de
Guatemala se distribuían los productos de la fábrica por medio del almacén Mi Amigo
y almacén El Campeón que surtía a los demás comerciantes.
En 1951 la fábrica se trasladó a sus actuales instalaciones, y cambiaron su
nominación a El Zeppelín ya que con ese nombre se le conocía en el mercado; pues
su logo era un zepelín y no un globo. Fue entonces la fuerza de la costumbre y un
tributo a la preferencia de los clientes, el utilizar el nombre que ellos habían
adjudicado.
El contrato se prorrogó por 5 años y en éste, se acordó enviar al hijo mayor de la
socia, a estudiar Ingeniería Textil a Estados Unidos de Norteamérica. En 1954 se
interrumpe el contrato acordado en su fundación para convertirse en una Sociedad
35
Especial de Responsabilidad Limitada, ya que durante 8 años de vida, la empresa
había crecido lo suficiente.
En esa oportunidad se le dio el nombre de Richter Camhi y Cia. Ltda. Cuya
denominación se constituye a partir de esa fecha. En esa ocasión se nombró a la
socia, Administradora de la empresa y su esposo, Gerente General y Director
Técnico.
En 1955, el mayor de los hijos regresa de Estados Unidos con mayor capacitación
en el área Textil y se incorporó a la empresa como Técnico Textil. Nuevamente en
1956 viaja a Alemania con una beca para una especialidad en la fabricación de
Tejidos de Punto.
En 1960, el hijo mayor, de los fundadores, fue nombrado Gerente de Producción,
mientras el hijo mejor, Gerente de Ventas, quien aportó sus conocimientos en
administración de empresas y estudios superiores en el ramo textil realizados en
Alemania.
La presencia de los dos hijos facilitó mucho el trabajo a sus padres ya que delegaron
en ellos, parte de las funciones de dirección. En 1978 fallece Don Rodolfo
asumiendo la dirección general de la empresa su esposa y principal socia.
El Zeppelín, nuevamente, experimenta un cambio en su estructura en 1980, ya que
la empresa se transformó en Sociedad Anónima.
La empresa el Zeppelin S.A. principió fabricando ropa de bebé, gradualmente se
extendió con la confección de ropa para niños, niñas, damas y caballeros. En el año
1963 se firmó el contrato de Asistencia Técnica y uso de la marca con la compañía
norteamericana CATALINA, con el objeto de fabricar trajes de baño y ropa sport, con
dicha marca para el mercado nacional y centroamericano.
36
Esta incorporación dio al Zeppelin S.A. la oportunidad de introducir nuevas técnicas
de fabricación, pues se tenía la oportunidad de visitar las plantas de producción
donde fabricaban las prendas Catalina, en Estados Unidos de Norteamérica.
En 1967 esta empresa se asesoró de empresas especializadas para brindar su
ayuda en el mejoramiento de los sistemas de producción y fue en esa ocasión
cuando se introdujeron los sistemas de Tiempos Stardar y la producción en Línea.
En el año de 1980, se reorganizó la empresa, tanto en la parte administrativa como
productiva, y quedaron al frente de los diferentes puestos gerenciales los nietos de
los fundadores, dando con esto un mayor impulso al desarrollo de la empresa.
Desde el punto de vista comercial, el ritmo de operaciones creció a tal extremo que
para brindar una atención personalizada a los clientes, fue necesario crear el 7 de
junio de 1972, la oficina comercial en la ciudad de Guatemala, además se abrieron
representaciones en las ciudades de San José de Costa Rica y el Salvador.
Así mismo, se proporcionó el servicio de Ruteo de Ventas para los clientes de los
departamentos en el interior de la república.
Debido a la globalización hoy en día, se trabajan con consultorías para implementar
el sistema de células de servicios al cliente; modernas técnicas que ayudan a tener
una mejor eficiencia y prontitud en el cumplimiento de despachos y el mejoramiento
también en la calidad en los productos confeccionados.
La visión de la empresa es la de mantener el liderazgo en la fabricación de prendas
para todas las edades en las líneas de ropa casual, interior, deportiva, formal, trajes
de baño y calcetines.
La logística y desarrollo del proceso productivo, está definida de tal forma que
permite la mayor eficiencia y funcionalidad. Se cuenta con un departamento de
diseño, quien tiene a su cargo la tarea de desarrollo e implementación de nuevos
estilos y una vez definidas las diferentes colecciones, se elaboran los muestrarios
para que la fuerza de ventas, desarrolle su labor ante los clientes. Para mantener la
37
actualidad en el mundo de la moda, este departamento cuenta con la
retroalimentación de los clientes, así como la suscripción de revistas de moda y la
participación directa en eventos de renombre nacional e internacional en el ramo.
Para manejar la producción bajo el concepto de respuesta rápida a los clientes, la
bodega general cuenta con la existencia óptima de materias primas nacionales e
internacionales.
El departamento de producción es el responsable de la logística de operaciones,
basado en el desarrollo de pronósticos de ventas y modelos de simulación, emite las
órdenes de corte, tejeduría, estampado y costura.
El departamento de tintorería, realiza el proceso de blanqueado, descrude, teñido y
termofijado para garantizar la optima calidad de las prendas.
El departamento de informática, mantiene el sistema de información que brinda datos
confiables para la ágil toma de decisiones. El departamento financiero, cuida las
inversiones y el uso adecuado de los recursos disponibles, para la producción.
El éxito, se debe a la unidad y cooperación interna, y sobre todo a la decidida
participación del elemento humano quien con un verdadero criterio de trabajo en
equipo, se identifica como una sola fuerza de trabajo.
B. Fábrica Cantel:
Cantel es una empresa con más de 100 años de experiencia en la industria textil. La
compañía fue fundada en el año 1874 en el municipio de Cantel, Quetzaltenango y
fue la primera fábrica de textiles en Guatemala. Cantel se estableció en una zona con
una mano de obra poseedora de un conocimiento milenario en tejidos e hilados que
desde entonces ha logrado estar presente en los hogares guatemaltecos ofreciendo
productos textiles de la más alta calidad.
Forma parte de las familias guatemaltecas por más de 4 generaciones esperando
evolucionar con ellas para seguir brindando la calidez de Cantel a todos los hogares.
38
Determinados a mantener su promesa de calidad, confort y confiabilidad en todos
sus diseños, uniendo tradición y simpleza para complementar perfectamente el estilo
de vida moderno.
Línea de textiles completa para el hogar, fabricados bajo los exclusivos diseños y
estándares de Cantel. Cuenta con las líneas de blancos y linos, cocina, bebé,
uniformes y telas.
C. Fábrica Xekijel:
La fábrica de tejidos Xekijel fue fundada en el año 1984, registrada como empresa de
tejidos y conocida con el nombre comercial de FABRICA XEKIJEL, palabra que hace
referencia a belleza, orgullo y elegancia del poderío maya, al mismo tiempo que se
identifica con la cultura.
Dedicada a la elaboración de prendas de vestir de sedalina y lana, fue creada por su
propietaria la Sra. Elsa Zelada Quiñonez de Ruano y conformada únicamente por
tres empleados. La producción de la empresa se realizaba con maquinaria sencilla y
en forma manual. La fábrica está ubicada en la 9ª. avenida 3-09 zona 5, Colonia
Molina del municipio de Quetzaltenango. En el año de 1990 la fábrica adquiere
nueva maquinaria con capacidad de una mayor producción, versatilidad y nuevos
diseños, así mismo se incremento la fuerza de trabajo. En los años subsiguientes se
realizan nuevos cambios como la implementación de tecnología computarizada
alemana dándole pie al reemplazo de una gran parte de mano de obra utilizada para
la producción, pero a la vez se necesitó de personal capacitado para encargarse del
control y programación de la maquinaria computarizada y del personal de
mantenimiento preventivo correctivo.
Los productos que son producidos para el mercado meta son: suéteres para dama y
caballeros, mañaneras, pantalones de dama, trajes, gorras, bufandas y chumpas.
Actualmente cuenta con una sala de ventas ubicada en el local 18 del segundo nivel
del centro comercial municipal de la zona 1 del municipio de Quetzaltenango.
39
D. Fábrica de Tejidos Rinaty
La fábrica de tejidos se dedica a la transformación de materia prima en productos
terminados tales como prendas de vestir suéteres, pants, chalecos en sedalina y
lana, se considera una pequeña empresa. En la actualidad cuenta con siete
trabajadores en el área de producción, dos colaboradores para atender la sala de
ventas ubicada en 15 avenida 2-33 zona 3, Mercado la Democracia y tres personas
en el área administrativa, además de contar con tecnología sofisticada para la
elaboración de tejido de punto.
Cuenta con capital privado que le permite desarrollarse en el medio clasificándose
como una empresa dedicada a la industria textil.
40
II. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
En la actualidad empresas de todo el mundo invierten grandes cantidades de dinero
en diferentes aspectos tales como sistemas de cómputo, maquinaria, vehículos,
sistema de mercadeo, recurso humano, capacitaciones, entre otros. En un mundo
globalizado y cada vez más competitivo las empresas se percatan que uno de los
factores más importantes es el recurso humano debido a que este es el motor y pilar
fundamental de la producción y comercialización de un bien. Una organización
busca que el recurso humano sea confiable, rentable, eficiente y eficaz, esto con el
fin de garantizar los más altos estándares de productividad dentro de la empresa. Por
tal motivo colocarse en el papel que juegan los consumidores de los productos y
servicio es vital para comprender de mejor manera como estos perciben cada uno de
los componentes que forman la calidad en el servicio.
Quetzaltenango es considerada actualmente una de las principales ciudades por
su actividad comercial y de servicios. Uno de los sectores que se ha mantenido a
pesar de la alta competencia de empresas nacionales e internacionales son las
empresas textileras. Según datos proporcionados por la Cámara de Comercio filial
Quetzaltenango, existen alrededor de 15 empresas dedicadas a la industria textil, de
las cuales el 27% cuentan con sala de venta para la comercialización de sus
productos siendo estas: El zeppelín, Fábrica Cantel, Tejidos Rinaty y Textiles
Xekijel, que forman parte de la unidad de análisis de la presente tesis.
Sin embargo dichas empresas deben de tener presente que el principal factor en la
captación de nuevos clientes y la fidelización de clientes ya existentes no es
solamente la calidad que brindan en sus productos, sino como un complemento
importante a este la calidad de servicio que ofrecen los colaboradores en las
diferentes áreas dentro de las salas de venta, la cual implica factores tales como la
atención, empatía, confianza, capacidad de respuesta, instalaciones físicas entre
otros.
41
Los empresarios deben estar convencidos de la importancia que implica atender bien
a sus clientes, sobrepasar sus expectativas y prestar un mayor interés en mejorar
día con día su atención a través de herramientas que ayuden a conocer la
percepción del cliente hacia el servicio prestado. Al no contar con los datos
proporcionados en la aplicación de una herramienta que pueda determinar la calidad
de servicio brindada no se tendrá una perspectiva real de las debilidades de la
compañía y sus colaboradores. Por tal motivo frecuentemente los altos mandos de
las empresas textileras no saben exactamente qué hacen bien y qué hacen mal,
probablemente lo que ellos consideran como cautivador para sus clientes, a ellos ni
siquiera les interese.
Los colaboradores en todos los niveles y áreas deben ser conscientes que el éxito de
las relaciones comerciales entre las empresas textileras de la ciudad de
Quetzaltenango y cada uno de los clientes depende de las actitudes y conductas de
ellos, así también de las condiciones físicas que brinden a los clientes en sus
respectivas salas de ventas.
Por tal motivo la presente investigación responde a la siguiente interrogante, ¿Cómo
es la calidad de servicio que actualmente brindan las empresas textileras de la
ciudad de Quetzaltenango?
2.1 Objetivos
2.1.1 Objetivo general
Evaluar la calidad de servicio que brindan las empresas textileras de la ciudad de
Quetzaltenango a sus clientes.
2.1.2 Objetivos específicos
Identificar qué aspectos de los colaboradores son considerados como
fortalezas y cuáles como debilidades en el contacto con el cliente.
Establecer la capacidad de respuesta en la solución de los problemas o dudas
planteadas por los clientes.
42
Evaluar si los colaboradores cuentan con los conocimientos y la habilidad para
transmitir de forma correcta información relacionada con los productos que la
empresa ofrece a los clientes.
Determinar si las condiciones físicas de la sala de ventas son las adecuadas
para el desarrollo eficiente de las actividades cotidianas de los colaboradores
y si las mismas son de apariencia agradable para los clientes que las visitan
.
Establecer si se cumple con la calidad de servicio exigidos por los clientes y
por la dirección del negocio.
Proponer la aplicación de la herramienta adecuada que ayude a evaluar y co-
nocer la percepción del cliente con respecto a la calidad de servicio brindada
por las empresas textileras de la ciudad de Quetzaltenango para mejorar su
servicio.
2.2 Variable e Indicador
Calidad de Servicio
2.2.1 Definición conceptual
Calidad de Servicio: James, (2007) es el grado en el que el servicio satisface las ne-
cesidades o requerimientos del consumidor, y en lo posible excederlos, lo que impli-
ca hacer las cosas necesarias bien y a la primera, con actitud positiva y espíritu de
servicio.
2.2.2 Definición Operacional
Los factores operacionales son un conjunto de elementos económicos y no económi-
cos, que permiten potenciar la energía de un individuo hacia el logro de objetivos y
metas, medibles en tiempo y en resultados, dentro de una institución o empresa.
43
Cuadro Operacional:
VARIABLE INDICADORES PREGUNTA SUJETO
Calidad de
Servicio
Calidad de Servicio ¿Considera usted
que los clientes se
sienten
satisfechos con la
calidad de servicio
brindada por los
colaboradores de
la empresa?
¿Considera que la
empresa cumple
con la calidad de
servicio requerida
por usted?
Encargados
Clientes
Competencias ¿Conoce usted
las fortalezas y
debilidades de
sus colaboradores
en el contacto con
los clientes?
¿Cuál de los
siguientes
aspectos
considera como
fortalezas o
debilidades del
colaborador?
¿Cuál de los
siguientes
Encargados
Clientes
44
aspectos
considera usted
como fortalezas o
debilidades del
personal que le
atendió?
Capacidad de
Respuesta
¿Considera que
los colaboradores
están capacitados
por la empresa
para solucionar
cualquier tipo de
problema o duda
presentado por
los clientes?
¿Cómo califica la
solución de un
problema o duda
planteado por
usted?
Encargados
Cliente
Capacidad de
Atención.
¿La empresa
capacita a sus
colaboradores con
aspectos
relacionados a
productos o
servicios?
¿Cómo evalúa el
conocimiento y
habilidad de la
información que le
Encargados
Clientes
45
dio el personal en
relación a los
productos y
servicios que le
fueron ofrecidos?
Condiciones Físicas
(Instalaciones)
¿Cree que las
condiciones
físicas de la sala
de ventas es un
elemento de
evaluación dentro
de la calidad de
servicio de una
empresa?
¿Considera que
las condiciones
físicas actuales de
la sala de ventas
cumple con los
requerimientos
necesarios para
que los
colaboradores
logren un
desempeño
óptimo en sus
labores?
¿Cómo evalúa las
condiciones
físicas de la sala
de ventas?
Encargados
Clientes
46
2.3 Alcances y limites
2.3.1 Alcances
La presente investigación pretende dar a conocer si la calidad de servicio es un
factor que es evaluado constantemente por la gerencia de una empresa dedicada a
la producción y comercialización de textiles, y proponer el mejor método de
evaluación que pueda brindar de forma certera datos que puedan apoyar a mejorar
dicho factor enfocado a garantizar la satisfacción del cliente.
2.3.2 Limites
La falta de compromiso por parte de las empresas para poder realizar a tiempo las
encuestas a los diferentes encargados y clientes de la empresa. De igual manera la
falta de interés presentada por los clientes para poder evaluar a la empresa en
cuantos a aspectos que forman parte de la calidad de servicio.
2.4 Aporte
La presente investigación es útil para propietarios, gerentes y administradores de
empresas de servicio. Así mismo brindará un aporte sustancial a las empresas no
solo textileras sino cualquier empresa que quiera evaluar la calidad de servicio
brindada por sus colaboradores y/o productos.
A los estudiantes de ciencias económicas como una marco referencial de cómo la
calidad de servicio es un factor importante dentro de una empresa, como evaluarla y
a través de esta mejorar todos los aspectos de funcionamiento que puedan
garantizar la calidad de servicio brindada a los clientes.
47
III. MÉTODO
3.1 Sujeto
Según datos proporcionados por la Cámara de Comercio existen 15 empresas
dedicadas a la industria textil, de las cuales el 27% cuentan con sala de ventas para
la comercialización de sus productos, siendo estas Fábrica El Zeppelin, Tejidos
Rinaty Fábrica Cantel y Tejidos Xekijel. Para la realización del presente trabajo se
entrevistaron a cada uno de los encargados de tienda de las diferentes empresas
textileras, y una muestra aleatoria de los clientes.
3.2 Población y Muestra
3.2.1 Población
La presente investigación toma en consideración la siguiente población:
EMPRESA PUESTO NÚMERO DE
ENTREVISTADOS
El Zeppelin (2
tiendas)
Encargado de Tienda 2
Fábrica Cantel Encargado de Tienda 1
Fábrica Rinaty Encargado de Tienda 1
Fábrica Xekijel Encargado de Tienda 1
Total de encuestados 5
48
EMPRESA POBLACIÓN
SEMANAL
PORCENTAJE PROPORCIÓN DE
ENCUESTADOS
El Zeppelin 300 58% 80
Fábrica Cantel 120 24% 34
Fábrica Rinaty 50 9% 12
Fábrica Xekijel 50 9% 12
520 100% 138
3.2.2 Muestra
Para determinar la muestra en el área gerencial se tomó el universo completo siendo
este de 5 personas encargadas de tienda.
Para determinar la muestra de clientes de la empresa se utilizó la forma aleatoria con
su respectiva formula estadística:
n = Z² PQ
E²
n = 1.96² *0.90*0.10
0.05²
n = 0.345744
0.0025
n = 138.29 ≈ 138 encuestas
49
n = muestra
Z= nivel de confianza 95% = 1.96
P= proporción esperada (90% = 0.90)
Q= 1 – P ( 1 – 0.90 = 0.10)
E= error muestral = 5%
3.3 Instrumento
Se utilizaron dos boletas de opinión, una para encargados de tienda con 7
preguntas en total, de las cuales 6 son preguntas de tipo cerradas y 1 pregunta de
opción múltiple.
Y otra para clientes con 6 preguntas en total, de las cuales 4 son preguntas de tipo
cerradas y 2 preguntas de opción múltiple.
3.4 Procedimiento
Selección del Tema:
La presente investigación surgió de la necesidad que tienen las empresas
textileras de la ciudad de Quetzaltenango de brindar en sus centros de
comercialización un servicio de calidad, que garantice la satisfacción y la
fidelidad de los consumidores. Investigar si los colaboradores cumplen con la
calidad de servicio que el cliente demanda. Seleccionar la mejor técnica que
ayude a evaluar eficientemente la calidad en el servicio, y proponer dicha
técnica de evaluación seleccionada, de tal manera que pueda apoyar a la
obtención de información deseada de calidad de servicio, con la finalidad de
mejoras continuas.
Búsqueda de Antecedentes:
Para la búsqueda de antecedentes se utilizaron artículos relacionados con el
tema a investigar en libros, revistas, periódicos, internet, etc. Con el fin de
enriquecer la investigación y que ésta cumpla los requerimientos del lector.
Para dicha investigación se utilizó un máximo de 15 antecedentes con nombre
de autor y fecha de publicación ordenados alfabéticamente.
50
Investigación de Marco Teórico:
Para la recopilación de información del Marco Teórico se utilizó 5 referencias
bibliográficas sobre el tema de calidad de servicio, las cuales sustentaron y
respaldaron toda la teoría presentada en la investigación.
Referencias Bibliográficas:
Las referencias bibliográficas fueron obtenidas de los autores de los artículos
que se utilizaron como antecedentes de la investigación, igualmente fueron
adicionados los autores de los libros que hablan sobre el tema de calidad de
servicio utilizados en la investigación del Marco Teórico.
Elaboración de Instrumento de Investigación:
Se elaboraron boletas de opinión, con la finalidad de recabar la información
necesaria para desarrollar la variable de investigación.
3.5 Diseño
El presente trabajo es de tipo descriptivo, ubicado en la investigación de conjunto,
según Achaerandio (2002), afirma que la investigación descriptiva, estudia, interpreta
y refiere un campo de estudio amplísimo; utiliza relaciones, correlaciones estructuras,
variables independientes y dependientes. Este tipo de investigación hace uso de
todos los pasos científicos para la obtención de datos, desde el ordenamiento,
tabulación, interpretación y evaluación de los mismos.
3.6 Metodología Estadística
Para obtener los datos estadísticos, tabularlos y trasladarlos a los cuadros de
resultados, fue necesario utilizar el método de porcentajes.
p(%)= (P/ T) * 100
p(%) = porcentaje
51
P = valor cuyo porcentaje se quiere calcular
T= Total de la muestra
52
IV. PRESENTACIÓN DE RESULTADOS
A través de la boleta de opinión se buscó obtener información de los encargados de
las diferentes tiendas que forman parte de la unidad de análisis, la muestra aquí
presentada es la que evalúa y valida todos los aspectos relacionados con la
percepción que se tiene de la calidad de servicios que las empresas textileras de la
ciudad de Quetzaltenango ofrecen a sus clientes.
1. ¿Conoce usted las fortalezas y debilidades de sus colaboradores en el
contacto con los clientes?
Opción Frecuencia Porcentaje
SI 5 100%
NO 0 0%
Total 5 100%
Fuente: Trabajo de Campo junio-julio 2012
Los cinco encargados entrevistados informan conocer las fortalezas y debilidades
(amabilidad, confiabilidad, disciplina, comunicación, orden, presentación) de sus
colaboradores en cuanto al contacto directo con los clientes.
53
2. ¿Cuál de los siguientes aspectos considera como fortalezas o debilida-
des de sus colaboradores?
Opción Frecuencia Porcentaje
FORTALEZA 5 100%
DEBILIDAD 0 0%
Total 5 100%
A. AMABILIDAD
Fuente: Trabajo de Campo junio-julio 2012
El 100% califica como excelente la amabilidad que dan sus colaboradores a los
clientes.
54
Opción Frecuencia Porcentaje
FORTALEZA 4 80%
DEBILIDAD 1 20%
Total 5 100%
B. CONFIABLE
Fuente: Trabajo de Campo junio-julio 2012
El 80% de los entrevistados evalúan la confiabilidad de sus colaboradores como una
fortaleza, mientras el 20% restante lo califica como debilidad.
55
Opción Frecuencia Porcentaje
FORTALEZA 4 80%
DEBILIDAD 1 20%
Total 5 100%
C. DISCIPLINADO
Fuente: Trabajo de Campo junio-julio 2012
El 80% del total de los encargados informan que la disciplina de sus colaboradores
se considera una fortaleza ya que siempre se localizan en sus puestos de trabajo, el
restante 20% lo califican como una debilidad debido a que ocasionalmente se ha
notado la ausencia de algún colaborador.
56
Opción Frecuencia Porcentaje
FORTALEZA 5 100%
DEBILIDAD 0 0%
Total 5 100%
D. COMUNICATIVO
Fuente: Trabajo de Campo junio-julio 2012
El 100% de los encargados indican que sus colaboradores son buenos para
comunicar la información a sus clientes, considerándolo una fortaleza.
57
Opción Frecuencia Porcentaje
FORTALEZA 3 60%
DEBILIDAD 2 40%
Total 5 100%
E. ORDENADO
Fuente: Trabajo de Campo junio-julio 2012
Del total de encargados el 60% evalúan como una fortaleza el orden que sus
colaboradores muestran en su puesto de trabajo, el 40% lo evalúa como debilidad.
58
Opción Frecuencia Porcentaje
FORTALEZA 5 100%
DEBILIDAD 0 0%
Total 5 100%
F. PRESENTABLE
Fuente: Trabajo de Campo junio-julio 2012
El total de los encargados informan que la presentación de sus colaboradores es
buena.
59
3. ¿Considera que los colaboradores están capacitados por la empresa
para solucionar cualquier tipo de problema o duda presentado por los
clientes?
Opción Frecuencia Porcentaje
SI 5 100%
NO 0 0%
Total 5 100%
Fuente: Trabajo de Campo junio-julio 2012
El 100% de los encargados indican que los colaboradores conocen y aplican los
procedimientos para solucionar cualquier tipo de problema presentado por los
clientes.
60
4. ¿La empresa capacita a sus colaboradores con aspectos relacionados
a productos o servicios?
Opción Frecuencia Porcentaje
SI 4 80%
NO 1 20%
Total 5 100%
Fuente: Trabajo de Campo junio-julio 2012
El 80% de los encargados refieren que los colaboradores están capacitados con
aspectos relacionados a productos sin embargo el 20% restante no lo hace.
61
5. ¿Cree que las condiciones físicas de la sala de ventas es un elemento
de evaluación dentro de la calidad de servicio de la empresa?
Opción Frecuencia Porcentaje
SI 5 100%
NO 0 0%
Total 5 100%
Fuente: Trabajo de Campo junio-julio 2012
Todos los encargados de tienda están de acuerdo con que las condiciones físicas de
las tiendas es parte de la calidad de servicio en una empresa.
62
6. ¿Considera que las condiciones físicas de la sala de ventas cumple con
los requerimientos necesarios para que los colaboradores logren un
desempeño óptimo en sus labores?
Opción Frecuencia Porcentaje
SI 4 80%
NO 1 20%
Total 5 100%
Fuente: Trabajo de Campo junio-julio 2012
El 80% de los encargados expusieron que las condiciones físicas de la tienda
cumplen con los requerimientos necesarios para que los colaboradores logren un
desempeño óptimo, el 20% restante indica que las condiciones físicas son
deficientes.
63
7. ¿Considera usted que los clientes se sienten satisfechos con la calidad
de servicio brindada por los colaboradores de la empresa?
Opción Frecuencia Porcentaje
SI 5 100%
NO 0 0%
Total 5 100%
Fuente: Trabajo de Campo junio-julio 2012
El 100% de los encargados refieren que los clientes si se sienten satisfechos con la
calidad de servicio brindada.
64
BOLETA DE OPINIÓN PARA CLIENTES.
1. ¿Cuál de los siguientes aspectos considera como fortalezas o debilida-
des del personal que le atendió?
A. AMABLE
Opción Frecuencia Porcentaje
FORTALEZA 111 80%
DEBILIDAD 27 20%
Total 138 100%
Fuente: Trabajo de Campo junio-julio 2012
El 80% de los entrevistados indican que la amabilidad recibida por los
colaboradores es una fortaleza y el 20% indican que es una debilidad ya que
percibieron poca amabilidad por parte de los colaboradores.
65
B. CONFIABLE
Opción Frecuencia Porcentaje
FORTALEZA 96 70%
DEBILIDAD 42 30%
Total 138 100%
Fuente: Trabajo de Campo junio-julio 2012
El 70% de los entrevistados percibe como fortaleza el alto grado de confianza del
colaborador de la empresa que le atendió y el 30% lo percibe como una debilidad
ya que no notaron confianza por parte del colaborador que le atendió.
66
C. DISCIPLINADO
Opción Frecuencia Porcentaje
FORTALEZA 88 64%
DEBILIDAD 50 36%
Total 138 100%
Fuente: Trabajo de Campo junio-julio 2012
El 64% de los entrevistados concluyeron que el personal que les atendió cuenta con
disciplina ya que al momento de ser requeridos se encontraban en su puesto de
trabajo, mientras el 36% restante indica que fue difícil ubicar dentro de su puesto de
trabajo al colaborador lo que demuestra una debilidad en el servicio.
67
D. COMUNICATIVO
Opción Frecuencia Porcentaje
FORTALEZA 84 61%
DEBILIDAD 54 39%
Total 138 100%
Fuente: Trabajo de Campo junio-julio 2012
El 61% de los entrevistados indican que el personal que les atendió fue muy
comunicativo en la interacción, mientras el 39% de los entrevistados indicaron que
fue difícil entablar una comunicación efectiva con el colaborador, demostrando
debilidad en este aspecto.
68
E. ORDENADO
Opción Frecuencia Porcentaje
FORTALEZA 86 62%
DEBILIDAD 52 38%
Total 138 100%
Fuente: Trabajo de Campo junio-julio 2012
El 62% de los clientes entrevistados indican como fortaleza, el orden del colaborador
y del puesto de trabajo de las diferentes áreas visitadas y el 38% restante como
debilidad, ya que observó poco orden de parte del colaborador o su puesto de
trabajo.
69
F. PRESENTABLE
Opción Frecuencia Porcentaje
FORTALEZA 111 80%
DEBILIDAD 27 20%
Total 138 100%
Fuente: Trabajo de Campo junio-julio 2012
El 80% de los clientes entrevistados comentan que ven como fortaleza que el
colaborador que les atendió este presentable, y el 20% comentaron que el
colaborador que les atendió no se encontraba de manera presentable, por lo que lo
ven como una debilidad.
70
G. ACTITUD
Opción Frecuencia Porcentaje
FORTALEZA 97 70%
DEBILIDAD 41 30%
Total 138 100%
Fuente: Trabajo de Campo junio-julio 2012
De los encuestados, el 70% opinan que la actitud es una fortaleza importante dentro
de la atención y fue percibida así de parte del colaborador que les atendió, y el 30%
restante no percibió de parte de los colaboradores buena actitud por lo que se
considera una debilidad en la atención.
71
2. ¿Cómo califica la solución de un problema o duda planteado por usted?
Opción Frecuencia Porcentaje
EXCELENTE 28 20%
BUENO 60 43%
REGULAR 40 30%
MALO 10 7%
Total 138 100%
Fuente: Trabajo de Campo junio-julio 2012
El 20% de los entrevistados manifiestan que los colaboradores conocen y aplican
de forma excelente los procedimientos correctos para solucionar cualquier tipo de
problema, el 43% opina que los colaboradores lo hacen de forma buena, el 30% que
lo hacen de forma regular y el 7% restante que lo hacen mal, ya que no saben cómo
solucionar un problema o duda.
72
3. ¿Cómo evalúa el conocimiento y habilidad de la información que le dio
el personal con relación a los productos que le fueron ofrecidos?
Opción Frecuencia Porcentaje
EXCELENTE 33 24%
BUENO 69 50%
REGULAR 25 18%
MALO 11 8%
Total 138 100%
Fuente: Trabajo de Campo junio-julio 2012
El 24% de los entrevistados afirman que los colaboradores conocen
excelentemente el producto que ofrecen, el 50% opina que los colaboradores
conocen los productos bien, el 18% que lo conocen regular y el restante 8% no
conocen el producto que ofrecen.
73
4. ¿Cree que las condiciones físicas de la sala de ventas es un elemento
que se debe evaluar dentro de la calidad de servicio?
Opción Frecuencia Porcentaje
SI 120 87%
NO 18 13%
Total 138 100%
Fuente: Trabajo de Campo junio-julio 2012
De acuerdo con la gráfica el 87% de los encuestados opinan que las condiciones
físicas es un elemento de evaluación de la calidad de servicio, mientras que el 13%
piensa que no lo es.
74
5. ¿Cómo evalúan los siguientes aspectos relacionados a las condiciones
físicas de la sala de ventas?
A. ORDEN
Opción Frecuencia Porcentaje
EXCELENTE 36 26%
BUENO 47 34%
REGULAR 42 30%
MALO 9 7%
MUY MALO 4 3%
Total 138 100%
Fuente: Trabajo de Campo junio-julio 2012
La mayoría de los encuestados concuerdan que el orden de las instalaciones es
bueno representando un 34%, mientras el 26% considera que es excelente, el 30%
visualizó el orden como regular, los restantes 7% y 3% fijaron su postura en cuanto
a que el orden de las instalaciones es malo o muy malo respectivamente.
75
B. LIMPIEZA
Opción Frecuencia Porcentaje
EXCELENTE 40 29%
BUENO 52 38%
REGULAR 23 16%
MALO 18 13%
MUY MALO 5 4%
Total 138 100%
Fuente: Trabajo de Campo junio-julio 2012
El 29% de los encuestados consideran que la limpieza dentro de las instalaciones es
excelente, el 38% lo considera como bueno, sin embargo el 16% ve la limpieza como
regular, mientras que los que piensan que es mala o muy mala se encuentran dentro
del 17%.
76
C. ILUMINACIÓN
Opción Frecuencia Porcentaje
EXCELENTE 9 6%
BUENO 76 56%
REGULAR 38 27%
MALO 12 9%
MUY MALO 3 2%
Total 138 100%
Fuente: Trabajo de Campo junio-julio 2012
Del total de las personas entrevistadas la mayoría 56% considera que la iluminación
dentro de las instalaciones es buena, seguido por el 27% que piensa que es regular,
el 9% y 2% considera la iluminación como mala o muy mala, y por último el 6%
restante considera que la iluminación dentro de las instalaciones que visitó es
excelente.
77
D. PINTURA
Opción Frecuencia Porcentaje
EXCELENTE 16 12%
BUENO 71 51%
REGULAR 37 27%
MALO 10 7%
MUY MALO 4 3%
Total 138 100%
Fuente: Trabajo de Campo junio-julio 2012
El 51% de las personas encuestadas indica que la pintura de las instalaciones es
excelente a visiblemente buena, sin embargo el restante 37% (27%, 7% y 3%)
consideran este aspecto como regular, malo o muy malo.
78
E. INFORMACIÓN
Opción Frecuencia Porcentaje
EXCELENTE 31 22%
BUENO 42 31%
REGULAR 48 35%
MALO 11 8%
MUY MALO 6 4%
Total 138 100%
Fuente: Trabajo de Campo junio-julio 2012
El 22% de los encuestados opinan que existen rótulos que informan a los clientes de
lo requerido por lo que consideran este tema como excelente, el 31% lo consideran
como bueno, sin embargo el 35% consideran que no existen los suficientes rótulos
que den información adecuadamente por lo que son evaluados de forma regular, el
8% lo evalúan como malo y el 4% como muy malo debido a que no encontraron
información en la sala de venta.
79
6. ¿Considera que la empresa cumple con la calidad de servicio requerida
por usted?
Opción Frecuencia Porcentaje
SI 68 49%
NO 12 9%
Debe
Mejorar
58 42%
Total 138 100%
Fuente: Trabajo de Campo junio-julio 2012
El 49% de los encuestados opinan que la empresa cumple con la calidad de
servicio, el 9% opinan que no cumple y el 42% restante opina que en cierta medida
cumple con la calidad de servicio requerida pero que debe de mejorar en todos los
aspectos.
80
V. DISCUCIÓN DE RESULTADOS
Después de analizar los resultados se identificaron factores que en conjunto
establecen la calidad de servicio que actualmente prestan las empresas textileras de
la ciudad de Quetzaltenango. Se estableció la necesidad de crear dos boletas de
opinión que aporten el punto de vista desde dos ángulos totalmente opuestos pero
igualmente importantes para una empresa. La primera boleta fue dirigida a los
encargados de cada una de las empresas textileras que cuentan con sala de venta
para la comercialización de sus productos. La segunda boleta de opinión fue dirigida
a los clientes en general que demandan no solamente calidad en los productos sino
calidad en el servicio, y que desde un punto de vista más analítico pueden evaluar
cómo perciben la calidad de servicio brindada por la empresa hacia ellos.
Inicialmente se estableció por medio de una visita a cada una de las salas de ventas
que las empresas textileras cuentan con un encargado, siendo ellos los
responsables de brindar las condiciones, el apoyo, instrucción y evaluación de su
desempeño a los colaboradores bajo su cargo, cada una de las empresas textileras
en base al tamaño cuentan con una cantidad variable de colaboradores que labora
en las diferentes áreas, como caja, ventas, servicio al cliente, personal de limpieza, y
de forma indirecta personal de seguridad que tienen contacto directo con el cliente.
Como dato indispensable para la presente investigación se evaluaron las dos salas
de ventas con las que cuenta Fábrica el Zeppelin en Quetzaltenango así como cada
una de las salas de ventas de Fábrica Cantel, Tejidos Xequijel y Tejidos Rinaty.
La boleta de opinión interna permitió identificar que el 100% de los encargados
conocen las fortalezas y debilidades de sus personal a cargo en el contacto con los
clientes. De tal manera que la mayoría de los encargados de las salas de ventas
consideran como una fortaleza de sus colaboradores aspectos relacionados con la
amabilidad, confiabilidad, disciplina, comunicación y presentación. Sin embargo
según la opinión de algunos encargados (40%), el orden dentro de los puestos de
trabajo de los colaboradores presenta cierta deficiencia calificándolo como una
81
debilidad. Según David (2003) en su libro de Administración estratégica expone que
la identificación y evaluación de las fortalezas y debilidades en las áreas funcionales
de una empresa son actividades estratégicas básicas, las cuales se pueden
controlar de tal manera de se aprovechen las fortalezas y se eliminen las
debilidades.
Se estableció que el 100% de los encargados consideran que sus colaboradores
tienen la capacidad y habilidad para solucionar cualquier tipo de problema o duda
presentado por los clientes.
El 80% de los encargados informan que la empresa capacita a los empleados con
aspectos relacionados a los productos que ofrecen, sin embargo el 20% de ellos
están consientes que sus empresas no lo hacen, por lo que el personal tiene que
conocer sobre los productos de forma empírica. Según Pérez (2006) indica que
para el logro de un servicio excelente las personas que prestan servicio necesitan
tener características determinadas, en cuanto a la capacidad técnica, es necesario
que los trabajadores posean un profundo conocimiento de los productos que ofrece
la empresa, la satisfacción de un cliente aumenta cuando el empleado sabe lo que
hace, disfruta lo que hace y está dedicado al propósito de la empresa, conoce los
procesos internos para resolver los problemas o quejas de los clientes y poder
darles solución rápida y eficaz.
Según la base teórica, Vertice (2010), establece que la organización debe de
proporcionar y mantener en óptimas condiciones las instalaciones para lograr la
conformidad con respecto a los requisitos de calidad y de servicio, basados en las
necesidades y expectativas de todas las partes interesadas (colaboradores,
proveedores, clientes, entre otros). La totalidad de encargados expusieron que las
condiciones físicas de las salas de ventas son un elemento de evaluación dentro de
la calidad de servicio, sin embargo el 80% de estas cumplen con los requerimientos
necesarios para que los colaboradores logren un desempeño óptimo en sus labores.
82
Pérez Torres (2006), dice que, la calidad de servicio permite proporcionar y satisfacer
plenamente las expectativas de los consumidores, por tal motivo se convierte en una
ventaja para atraer a clientes y crear confianza que facilite la fidelización del
comprador. Según la boleta de opinión el 100% de los encargados consideran que
los clientes se sienten satisfechos con la calidad de servicio brindada por los
colaboradores de la empresa.
La segunda boleta de opinión con una muestra de 138 clientes que visitan las
diferentes salas de ventas de las unidades de análisis reflejaron los siguientes
resultados: El 80% determinó como fortaleza la amabilidad recibida por parte de los
colaboradores a la hora de ser atendidos. El 20% restante no estuvo satisfecho por
la amabilidad recibida por parte del colaborador ya que al momento de ser atendido
no percibió empatía.
El 70% de las personas encuestadas comentó que la confiabilidad que reflejó el
colaborador a la hora de ser atendido es una fortaleza de parte del personal de la
empresa, el 30% no percibió ningún tipo de confianza de parte del personal.
Según las boletas de opinión, existe cierta preocupación por el alto grado de
indisciplina de parte de los colaboradores, ya que el 36% de las personas
encuestadas no encontraron al personal en sus puestos de trabajo cuando fueron
requeridos por ellos. Por el contrario, El 64% si tuvo la oportunidad de atendérseles
en tiempo y espacio, ya que fue fácil localizar al personal en sus diferentes puestos
de trabajo.
El 61% de los clientes comentó que la comunicación entablada con el personal que
les atendió fue asertiva, puesto que se logró expresar de forma clara la información
requerida por ellos, sin embargo el 39% no encontró en el colaborador que la
comunicación fuera del todo buena, por lo que, determinaron que más que una
fortaleza esto llegaba a ser una debilidad por parte del personal.
83
El 62% de las personas encuestadas observó que los productos, documentos e
insumos estaban colocados de forma ordenada en su lugar de trabajo, y era
agradable la percepción visual para el cliente, sin embargo para el 38% fue una
debilidad, debido a que se observó poco orden por parte del colaborador dentro de
su área de trabajo.
El 80% evalúo como una fortaleza la presentación del personal, es decir, bien
vestidos, arreglados, limpios, entre otros. Sin embargo el 20% restante opinó que la
presentación personal del colaborador que le atendió no era la idónea.
Al ser consultados sobre la actitud del colaborador, la mayoría de los clientes 70%
indicaron que percibieron una buena actitud calificándola como una fortaleza de la
empresa y sus empleados, el 30% restante no identificó, una buena actitud de parte
del personal considerándolo como una debilidad importante. De tal modo que
Sánchez (2010) en su libro titulado Comunicación Empresarial y Atención al cliente,
menciona esta serie de cualidades antes descritas como cultura empresarial
definiéndolo como lo que identifica la forma de ser de una empresa. Conforma una
serie de normas y reglas de conducta profesional, formas de actuar y pensar que se
refleja y manifiesta día con día en el actuar del personal de una organización
Rodríguez (2007), ofrece el siguiente concepto, la capacitación consiste en una
actividad planeada y basada en necesidades reales de una empresa y organización,
orientada hacia un cambio en los conocimientos, habilidades y actitudes del
colaborador. Según los clientes el 63% de los colaboradores están calificados para
solucionar problemas o dudas planteadas por ellos, así mismo consideran que el
74% tienen los conocimientos y habilidades necesarias para informar de manera
correcta sobre los productos que ofrecen. El 26% restante califican mal este aspecto
al considerar que los colaboradores no conocen las cualidades de los productos
ofrecidos.
84
Según Vertice (2010), establece que la organización debe de proporcionar y
mantener en óptimas condiciones las instalaciones para lograr la conformidad con
respecto a los requisitos de calidad y de servicio, basados en las necesidades y
expectativas de todas las partes interesadas (colaboradores, proveedores, clientes,
entre otros). El 87% de los clientes encuestados consideraron que las condiciones
físicas de las salas de ventas son un elemento de evaluación dentro de la calidad de
servicio de la empresa. El 13% por el contrario no consideran que éste sea un
elemento importante dentro de la calidad de servicio.
Se solicitó a los clientes encuestados que evaluaran aspectos relacionados con las
condiciones físicas de las salas de ventas, dando como resultado lo siguiente: el
26% calificó como excelente el orden , el 34% como bueno, el 30% como regular,
ya que notaron cierto desorden en la distribución de los productos que se
comercializan, el 7% y el 3% como malo y muy malo debido a que fue muy difícil
ubicar el producto demandado. Así mismo la limpieza de las instalaciones fue
calificada como excelente por un 29%, el 38% lo visualizó como bueno, el 16% 13%
y 4% respectivamente lo calificaron de regular a muy malo, ya que notaron que en
ciertas áreas había poca o no había limpieza suficiente para mantener tanto los
aparadores como los productos en óptimas condiciones. En cuanto a la iluminación,
el 56% de los clientes evaluó la iluminación de las instalaciones como buenas, y el
38% lo consideran entre el rango de regular a muy malo por el simple hecho de que
las instalaciones visitadas por ellos no contaban con iluminación suficiente para
hacer notar de forma clara los productos y las característica de estos.
La pintura general de las instalaciones también fue tema de evaluación, el 63% de
los clientes consideraron que la pintura de paredes internas y externas está en
excelentes o buenas condiciones, el 27% lo evaluó como regular, el 7% como mala
y el 3% en muy malas condiciones. En el tema de información, el 22% y 31% calificó
este aspecto como excelente y bueno, ya que observaron que las instalaciones
cuentan con rótulos que informan de manera adecuada la ubicación de los
productos, extintores, salidas de emergencias, servicios, áreas de atención, entre
85
otros. El 35% lo calificaron como regular porque se encontró poca información para
el cliente, el 8% y 4% como mala y muy mala, debido a que el cliente no observó
ningún rótulo de información que le ayudara a ubicar el producto, área o servicio
demandado.
De Velasco (2004), define a la calidad de servicio como el gap existente entre las
necesidades y expectativas del cliente y su percepción del servicio recibido. De los
clientes consultados el 9% respondió que la empresa no cumple y el 42% que debe
mejorar, la calidad de servicio, mientras que el 49% respondió que tanto la
empresa como el personal e infraestructura cumplen con la calidad de servicio
requerido por ellos.
86
VI. CONCLUSIONES
Se identificó que los encargados de las empresas textileras, si conocen las
fortalezas y debilidades de sus colaboradores, aspectos como amabilidad,
confiabilidad, disciplina, comunicación y presentación de los colaboradores
fueron calificados como fortalezas, en un porcentaje arriba de 80%. Un solo
aspecto fue considerado como debilidad y es el orden con un 60%.
La percepción de los clientes, demuestra lo contrario, ya que consideran que
los colaboradores cuentan con un alto porcentaje de debilidad en aspectos
relacionados a la confiabilidad con un 30%, disciplina con 36%, comunicativo
con 39%, ordenado con 38% y la actitud con un 30%.
Se estableció que el 100% de los encargados consideran que los colabora-
dores de la empresa están capacitados para solucionar cualquier problema o
duda presentado por los clientes.
La opinión de los clientes demuestra que el 63% están de acuerdo con lo
establecido por los encargados, puesto que califican la solución de problemas
en un rango de excelente con el 20% y bueno con el 43%.
El 37% de los clientes restantes consideran que los colaboradores no están
capacitados de manera adecuada para solucionar problemas o dudas, ya que
el 30% calificó de forma regular dicho aspecto, y el 7% lo calificó como malo.
El 80% de los encargados indica que la empresa capacita a los colaboradores
con aspectos relacionados a los productos que ofrecen, únicamente Tejidos
Rinaty por tener una sala de venta pequeña estableció que no capacita a su
personal sobre este aspecto.
87
El 74% de los clientes por su parte consideran que el conocimiento y la
habilidad que tienen los colaboradores para informar sobre los productos que
ofrecen es de forma excelente con un 24% y bueno con un 50%, el 26%
evalúa como regular en un 18% y malo en un 8% la capacidad que se tiene de
informar a cerca de los productos de la empresa.
Se pudo determinar que el 100% de los encargados consideran que las con-
diciones físicas (instalaciones), si son un elemento de evaluación de la cali-
dad de servicio, de la misma forma para el 87% de los clientes.
Se determinó además que el 80% de las salas de ventas si cumplen con los
requerimientos necesarios para que los colaboradores logren un desempeño
óptimo en sus labores, según los encargados. Sin embargo para un cierto
porcentaje de los clientes, las condiciones físicas no son visiblemente
agradables ya que evaluaron como regular, malo y muy malo los siguientes
aspectos; el orden en un 40%, limpieza 33% , iluminación el 38%, pintura
37% e información (rótulos) 47%
El presente estudio estableció que el 100% de los encargados de las salas de
ventas consideran que los clientes se sienten satisfechos con la calidad de
servicio brindado por los colaboradores de la empresa, sin embargo el 42% de
los clientes encuestados consideran que los empleados deben de mejorar es-
te aspecto y el 9% indican que la empresa no cumple con la calidad de servi-
cio requerido por ellos.
88
VII. RECOMENDACIONES
Qué las empresas textileras establezcan en cada una de sus salas de ventas,
boletas de opinión que sirvan para evaluar de forma periódica aspectos rela-
cionados con fortalezas y debilidades del personal que tengan contacto directo
con el cliente, de tal forma que al conocer la información recabada se pueda
determinar si es necesario implementar o no, estrategias que aumenten las
fortalezas y minimicen las debilidades del personal.
Qué los encargados de las salas de ventas de las empresas textileras, se cer-
cioren en mantener y dar a conocer los manuales de procedimientos a todo el
personal, para que sirvan de guía en las diferentes situaciones que se presen-
ten.
Que las empresas textileras implementen capacitaciones en simulación, a todo
el personal, para que los colaboradores experimenten de forma artificial una
situación real, y adquieran conocimientos básicos, para aplicarlos correcta-
mente en el servicio con el cliente.
Inspeccionar de forma periódica las condiciones físicas de las salas de ven-
tas, a través de la implementación de un Check List, esto para verificar cons-
tantemente que las instalaciones de la tiendas reúnan las condiciones ade-
cuadas tanto para el desarrollo de las labores del personal como para las per-
sonas que visitan las mismas.
Se recomienda utilizar uno de los dos métodos propuestos en la presente in-
vestigación, siendo estos el método de evaluación SERVQUAL y el método de
cliente misterioso, ya que cualquiera de ellos puede proporcionar según sea la
necesidad de la empresa, datos concretos que pueden brindar indicadores de
la calidad de servicio brindado.
89
VIII. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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93
ANEXOS
Propuesta: Método de la Evaluación de la Calidad de Servicio SERVQUAL
Cliente Misterioso como método de evaluación de la calidad de servicio.
I. Introducción
Para entender de forma clara el tema de calidad de servicio se debe diferenciar dos
aspectos importantes. El primero, la calidad, la cual se define como el conjunto de
aspectos y características de un producto o servicio que guardan relación con su
capacidad para satisfacer las necesidades latentes de los clientes.
El segundo aspecto, el servicio que se define como el conjunto de prestaciones que
el cliente espera como consecuencia del precio, imagen, y la reputación del mismo.
Es decir que para ofrecer un buen servicio hace falta algo más que amabilidad y
gentileza, aunque estas condiciones son imprescindibles en la atención.
Al contrario que los productos, los servicios se caracterizan por su inmaterialidad,
solo existen como experiencias vividas.
La motivación del cliente es lo que determina la calidad de servicio, ya que es
frecuente encontrar que las empresas intentan juzgar la motivación del cliente sin
basarse en estudios de investigación, o métodos de evaluación, tal y como ocurre
hoy en día en la mayoría de empresas textileras, y no se preocupan por la
motivaciones reales de compra, solo se centran en los aspectos técnicos de los
productos y en su rendimiento, estableciendo así políticas inadecuadas de calidad de
servicio.
Todas las influencias que existen sobre percepción de calidad de servicio hacen que
los estudios sobre satisfacción del cliente sean excesivamente complejos. Sin
embargo son indispensables, puesto que los clientes tienden a callar su
insatisfacción sobre el tema de la calidad de servicio. Cuando un cliente evalúa la
94
calidad de servicio no disocia todos sus componentes sino que las juzga como un
todo, lo que prevalece por tanto es la imprecisión de la evaluación y no el éxito
relativo de una u otra acción específica. Por lo general el cliente suele detenerse en
el eslabón más débil de la cadena de calidad y esto tiende a generalizar los defectos
que encuentra a su paso a todo el servicio. Por lo tanto es esencial establecer el
método de evaluación más acorde que dé una visión más específica de cada uno de
los elementos que integran la calidad de servicio y como el cliente realmente los
percibe, de tal manera que dichos indicadores ayuden a las empresas a tomar
decisiones más efectivas en cuanto a entrenamiento, capacitación o coaching
dirigido al personal, para eficientar de esta manera todos los aspectos relacionados
con calidad de servicio para alcanzar y sobrepasar las expectativas de los clientes y
los objetivos deseados por la organización.
II. Justificación
De las cuatro empresas textileras que cuentan con sala de venta para la
comercialización de sus productos y personal en sus diferentes áreas para atender a
los clientes, se estableció de manera verbal que la mayoría de estas no implementan
métodos de evaluación de calidad de servicio.
Lo que hace necesario, que las empresas textileras de la ciudad de Quetzaltenango,
cuenten con el método más viable para conocer como los clientes perciben este
tema y lo que esperan de él, esto con el fin de mejorar de manera sustancial la
calidad de servicio brindada a los clientes, mejorar la competitividad, aminorar las
criticas que proporciona el cliente, influir positivamente en la percepción de la
calidad de servicio, y evitar el coste que implica la pérdida de los clientes.
El desarrollo de la propuesta va enfocado a que sea una herramienta de apoyo para
todos aquellos colaboradores que tienen como responsabilidad principal influir de
forma positiva en el cliente. La aplicación adecuada de esta propuesta contribuirá a
tener indicadores reales de la calidad de servicio, y a través del coaching y la
95
capacitación necesaria apoyar a los colaboradores o encargados de las salas de
ventas a mejorar todos los aspectos relacionados con la calidad de servicio.
A. Método de Evaluación de la Calidad de Servicio SERVQUAL:
III. Objetivos
3.1 Objetivo General
Proponer la herramienta SERVQUAL ( Service Quality) como el método de
evaluación apropiado para medir la calidad de servicio.
3.2 Objetivos Específicos
Evaluar la percepción que tiene el cliente sobre la calidad de servicio recibida.
Evaluar lo que el cliente espera o desea que sea la calidad de servicio dentro
de las salas de ventas.
Establecer la brecha de insatisfacción que existe entre la percepción y la ex-
pectativa en cuanto a la calidad de servicio.
Obtener indicadores que permitan asignar recursos y esfuerzos con el fin de
mejorar la satisfacción de los clientes con respecto a la calidad de servicio.
IV. Metodología de la herramienta SERVQUAL
4.1 Definición de la herramienta SERVQUAL:
El SERVQUAL es un instrumento que permite conocer la diferencia entre las
expectativas de los usuarios y su percepción respecto a un servicio prestado.
4.2 Necesidades, percepción y expectativas de los clientes:
96
4.2.1 Necesidades del cliente:
El usuario o cliente tiene ciertas necesidades y deseos, de los cuales a veces incluso
no está consciente. Estas necesidades y deseos deben ser recogidos por la
organización para diseñar y prestar (entregar) servicios que logren su satisfacción.
Algunos sistemas son capaces de identificar las necesidades reales del cliente,
mientras que otros sólo perciben las necesidades de las cuales el cliente está
consciente. Ambas perspectivas son útiles para mejorar la calidad de servicio y
tender a una mayor satisfacción de quien recibe el servicio.
La escala multidimensional SERVQUAL mide y relaciona percepción del cliente y
expectativas respecto de calidad de servicio.
4.2.2 Percepción del Cliente:
La percepción del cliente se refiere a como éste estima que la organización está
cumpliendo con la entrega del servicio, de acuerdo a como él valora lo que recibe.
4.2.3 Expectativas del Cliente:
Las expectativas del cliente definen lo que espera que sea el servicio que entrega la
organización. Esta expectativa se forma básicamente por sus experiencias pasadas,
sus necesidades conscientes, comunicación de boca a boca e información externa. A
partir de aquí puede surgir una retroalimentación hacia el sistema cuando el cliente
emite un juicio.
La brecha que existe entre percepción y expectativas, establece según este modelo,
la medición de calidad.
97
4.3 Dimensiones del modelo SERVQUAL:
Los servicios poseen características especiales las cuales son tomadas en
consideración por los clientes para formarse un juicio con respecto a la calidad del
mismo, estas características son integradas en cinco dimensiones generales, las
cuales se describen a continuación:
4.3.1 Elementos tangibles:
Representan las características físicas y apariencia del proveedor, es decir, de las
instalaciones, equipos, personal y otros elementos con los que el cliente está en
contacto.
4.3.2 Fiabilidad:
Implica la habilidad que tiene la organización para ejecutar el servicio prometido de
forma adecuada y constante.
4.3.3 Capacidad de respuesta:
Representa la disposición de ayudar a los clientes y proveerlos de un servicio rápido.
4.3.4 Seguridad (garantía):
Son los conocimientos y atención mostrados por los empleados respecto al servicio
que están brindando, además de la habilidad de los mismos para inspirar confianza y
credibilidad.
4.3.5 Empatía:
Es el grado de atención personalizada que ofrecen las empresas a sus clientes.
El nivel de importancia de cada una de estas dimensiones depende tanto del tipo de
servicio que ofrece la empresa como del valor que cada una implica para el cliente, lo
cual se verá reflejado directamente en los resultados de las encuestas aplicadas a
los clientes.
98
4.4 Cuestionario.
El modelo SERVQUAL puede ser usado para medir la calidad del servicio en una
amplia variedad de empresas, ya que permite la flexibilidad suficiente para adaptarse
a cada caso en particular. La clave de esto está en ajustar el cuestionario a las
características específicas de cada empresa, de modo que los resultados puedan
identificarse directamente con la realidad.
El cuestionario consta de tres secciones:
En la primera se interroga al cliente sobre las expectativas que tiene acerca de los
que un servicio determinado deber ser. Esto se hace mediante 22 declaraciones en
las que el usuario debe situar, en una escala de 1 a 7, el grado de expectativa para
cada una de dichas declaraciones.
En la segunda, se recoge la percepción del cliente respecto al servicio que presta la
empresa. Es decir, hasta qué punto considera que la empresa posee las
características descritas en cada declaración.
Finalmente, otra sección, situada entre las dos anteriores, cuantifica la evaluación de
los clientes respecto a la importancia relativa de los cinco criterios, lo que permitirá
ponderar las puntuaciones obtenidas.
Las 22 declaraciones que hacen referencia a las cinco dimensiones de evaluación de
la calidad citadas anteriormente, están agrupados de la siguiente manera:
Elementos tangibles: preguntas de la 1 a al 4.
Fiabilidad: Preguntas de la 5 a la 9.
Capacidad de respuesta: preguntas de la 10 a la 13.
Seguridad: preguntas de la 14 a la 17.
Empatía: preguntas de la 18 a la 22.
99
De esta forma, el modelo SERVQAL de Calidad de Servicio permite disponer de
puntuaciones sobre percepción y expectativas respecto a cada característica del
servicio evaluada. La diferencia entre percepción y expectativas indicará los déficits
de calidad cuando la puntuación de expectativas supere a la de percepción.
4.5 El Modelo SERVQUAL de Calidad de Servicio como instrumento de mejora
Por otra parte, el modelo SERVQUAL de Calidad de Servicio indica la línea a seguir
para mejorar la calidad de un servicio y que, fundamentalmente, consiste en reducir
determinadas discrepancias. En primer lugar, se asume la existencia de cinco
brechas en el servicio, cada una asociada a un tipo de discrepancia.
Brecha 1: Discrepancia entre las expectativas de los clientes y las percepcio-
nes de los directivos. Si los directivos de la organización no comprenden las
necesidades y expectativas de los clientes, no conocen lo que éstos valoran
de un servicio, difícilmente podrán impulsar y desarrollar acciones que incidan
eficazmente en la satisfacción de necesidades y expectativas. Más bien al
contrario, con una idea equivocada los directivos iniciarán actuaciones poco
eficaces que pueden provocar una reducción de la calidad misma.
Brecha 2: Discrepancia entre las percepciones de los directivos y las especifi-
caciones de las normas de calidad. Aunque los directivos comprendan las ne-
cesidades y expectativas de los clientes de la organización, su satisfacción no
está asegurada. Otro factor que debe estar presente, para alcanzar una alta
calidad, es la traducción de esas expectativas, conocidas y comprendidas, a
especificaciones o normas de calidad del servicio.
Brecha 3: Discrepancia entre las especificaciones de la calidad del servicio y
la prestación del servicio. No basta con conocer las expectativas y establecer
especificaciones y estándares. La calidad del servicio no será posible si las
normas y procedimientos no se cumplen. Este incumplimiento puede ser debi-
100
do a diversas causas, como empleados no capacitados adecuadamente, falta
de recursos o procesos internos mal diseñados.
Brecha 4: Discrepancia entre la prestación del servicio y la comunicación ex-
terna. Para el modelo SERVQUAL de calidad de servicio, uno de los factores
clave en la formación de expectativas sobre el servicio, por parte del cliente,
es la comunicación externa de la organización proveedora. Las promesas que
ésta hace y la publicidad que realiza afectarán a las expectativas de manera
que si no van acompañadas de una calidad en la prestación consistente con
los mensajes, puede surgir una discrepancia expectativa – percepción. Esta
discrepancia puede reducirse mediante la coordinación de las características
de la prestación con la comunicación externa que la organización hace.
Brecha 5: Se denomina brecha 5 a la percibida por los clientes en la calidad
de los servicios. En otras palabras, esta deficiencia representa la discrepancia
existente, desde el punto de vista del cliente, entre el servicio esperado y el
servicio recibido. Se trata de la brecha fundamental ya que define la calidad
del servicio.
Todas estas brechas ayudan a identificar y medir las ineficiencias en la calidad de
servicio. Cada empresa debe orientar sus estudios hacia donde los principales
síntomas lo indiquen. Sin embargo, una brecha que se debe analizar y tomar en
consideración en todos los casos es la brecha 5, ya que permite determinar los
niveles de satisfacción de los clientes. Por tanto, el Modelo SERVQUAL de Calidad
de Servicio no represente únicamente una metodología de evaluación, sino un
enfoque para la mejora de la calidad de servicio.
101
V. Implementación del método SERVQUAL.
La escala determina la calidad de servicio mediante la diferencia entre expectativas y
percepciones valorando ambas a través de un cuestionario de 22 preguntas,
divididos en las 5 dimensiones, es decir, elementos tangibles, fiabilidad, capacidad
de respuesta, seguridad y empatía.
Cada una de las preguntas, es medida a través de una escala numérica que va
desde una calificación 1, para una percepción o expectativa muy baja para el servicio
en cuestión, hasta una calificación 7, para una percepción o expectativa muy elevada
del mismo servicio.
Una vez tabulada la información de los cuestionarios, para obtener el valor de las
brechas, se calculan las respectivas medias para cada afirmación y dimensión.
Para cada dimensión y cada afirmación incluida en ellas, se procede a calcular la
brecha absoluta, la que se obtiene de restar el valor medio respectivo
correspondiente a expectativas de la afirmación o dimensión, según sea el caso, del
valor medio respectivo correspondiente a percepciones. (P – E). Si dicho valor es
positivo (P > E), significar que la percepción supera a la expectativa y por lo tanto
existe satisfacción en ese ‚ítem. Por el contrario, si dicho valor es negativo (P< E),
significa que no se cumple con la expectativa y por lo tanto existe insatisfacción.
Si bien la brecha absoluta indica si se está cumpliendo con las expectativas o si no
se logra satisfacción, sitúa todas las dimensiones y aspectos puntuales contenidos
en ellas en un mismo plano de importancia, por lo que los resultados obtenidos en
esta medición no ayudan a priorizar los aspectos que requieren más atención, ni a
aplicar los recursos a los aspectos puntuales que son prioritarios para el cliente.
102
5.1 Propuesta de Cuestionarios.
5.1.1 Evaluación de las expectativas de calidad de servicios
1.- Instrucciones
Basado en su experiencia como consumidor piense en una empresa textilera que
brindaría una excelente calidad en el servicio. Piense en la empresa con la que usted
estaría complacido de hacer negocios.
Por favor, indique el grado en que usted piensa que la empresa debe tener respecto
a las características descritas en cada uno de los siguientes enunciados. Si usted
siente que la característica no es totalmente esencial, encierre el número 1. Si cree
que la característica es absolutamente esencial para la empresa, encierre el número
7. Si su decisión no es muy definida, encierre uno de los números intermedios.
No existen respuestas correctas ni incorrectas, sólo interesa obtener un número que
realmente refleje lo que usted piensa respecto a la empresa según su calidad en el
servicio.
2.- Cuestionario sobre expectativas de calidad de servicios
Declaraciones sobre expectativas de la dimensión de los elementos tangibles
Desacuerdo
Acuerdo
1 2 3 4 5 6 7
1 Una empresa textilera de excelencia dispondrá
de equipo moderno?
2 Las instalaciones físicas de la sala de venta de
una empresa textilera de excelencia son
visualmente atractivos?
3 Los empleados de las sala de venta de una
empresa textilera de excelencia tendrán una
apariencia cuidada y prolija?
103
4 En la sala de venta de una empresa textilera de
excelencia los materiales asociados (folletos,
catálogos, rótulos de información) serán
visualmente atractivos?
Declaraciones sobre expectativas de la dimensión de la fiabilidad
Desacuerdo
Acuerdo
1 2 3 4 5 6 7
1 Cuando una empresa textilera excelente promete
hacer algo en un tiempo determinado, lo cumple?
2 Cuando un cliente tiene un problema, una
empresa textilera excelente muestra sincero
interés por resolverlo?
3 Una empresa textilera excelente desempeña el
servicio de manera correcta a la primera vez?
4 Una empresa textilera excelente proporciona sus
servicios en el tiempo que promete hacerlo?
5 Una empresa textilera excelente mantiene
informados a los clientes sobre el momento en
que se van a brindar beneficios?
Declaraciones sobre expectativas de la dimensión de la capacidad de respuesta
Desacuerdo
Acuerdo
1 2 3 4 5 6 7
1 Los empleados de la sala de venta de una
empresa textilera de excelencia informan con
exactitud a sus clientes el momento en el que se
brindan los beneficios?
2 Los empleados de una empresa textilera de
excelencia brindan el servicio con prontitud a los
clientes?
104
3 Los empleados de una empresa textilera de
excelencia siempre se muestras dispuestos a
ayudar a los clientes?
4 Los empleados de una empresa textilera de
excelencia nunca están demasiado ocupados
como para no atender a un cliente?
Declaraciones sobre expectativas de la dimensión de la seguridad
Desacuerdo
Acuerdo
1 2 3 4 5 6 7
1 El comportamiento de los empleados de una
empresa textilera de excelencia le inspira
confianza?
2 Al realizar transacciones en una empresa
textilera de excelencia el cliente se debe de sentir
seguro?
3 Los empleados de una empresa textilera de
excelencia tratan a los clientes siempre con
cortesía?
4 Los empleados de una empresa textilera de
excelencia cuenta con el conocimiento para
responder las consultas de los clientes?
Declaraciones sobre expectativas de la dimensión de la empatía
Desacuerdo
Acuerdo
1 2 3 4 5 6 7
1 Una empresa textilera de excelencia le brinda
atención individual?
2 Una empresa textilera de excelencia cuenta con
empleados que brindan atención personalizada?
3 Una empresa textilera de excelencia se preocupa
105
de cuidar los intereses de sus clientes?
4 Los empleados de una empresa textilera de
excelencia atienden sus necesidades
específicas?
5 Una empresa textilera de excelencia opera en
horarios convenientes para todos sus clientes?
106
5.1.2 Evaluación de la preponderancia de las dimensiones de calidad de servicio
1.- Instrucciones
A continuación se listan cinco características de las empresas textileras que ofrecen
sus productos en sus salas de venta. Deseamos conocer que tan importante es cada
una de esas características si usted está evaluando a una organización excelente.
Por favor, distribuya un total de 100 puntos entre las cinco características de acuerdo
con la importancia que para usted tenga cada una de ellas: entre más importante sea
una característica, más puntos se le asignarán. No olvide asegurarse que la suma de
todos los puntos debe ser 100.
2.- Cuestionario sobre preponderancia de las dimensiones de calidad de servicio
CONCEPTO
PUNTAJE
1 La apariencia de las instalaciones, equipo, personal y materiales de
comunicación.
2 La habilidad de la empresa para desempeñar el servicio prometido
confiable y correctamente.
3 La disponibilidad de la empresa para ayudar a los clientes y proveer
un pronto servicio.
4 El conocimiento y cortesía de los empleados y su habilidad para
inspirar confianza.
5 El cuidado y la atención personalizada que la empresa brinda a sus
clientes.
100
107
5.1.3 Evaluación de las percepciones sobre calidad de servicios
1.- Instrucciones
Piense en el servicio que Fábrica Cantel trata de brindarle e indique su percepción en
cada pregunta del cuestionario.
Por favor, indique el grado que usted piensa que la Fábrica Cantel tiene respecto a
las características descritas en cada uno de los enunciados. Si usted siente que la
característica no es totalmente satisfecha, encierre el número 1. Si cree que la
característica es absolutamente satisfecha por la empresa en estudio, encierre el
número 7. Si su decisión no es muy definida, encierre uno de los números
intermedios.
No existen respuestas correctas ni incorrectas, sólo interesa obtener un número que
realmente refleje lo que usted piensa respecto a las empresas que ofrecen una
excelente calidad en el servicio.
2.- Cuestionario sobre percepciones
Declaración sobre las percepciones de la dimensión de los elementos tangibles
Desacuerdo
Acuerdo
1 2 3 4 5 6 7
1 Fábrica Cantel dispondrá de equipo moderno?
2 Las instalaciones físicas de la sala de venta de
Fábrica Cantel son visualmente atractivos?
3 Los empleados de las sala de venta de Fábrica
Cantel tienen una apariencia cuidada y prolija?
4 En la sala de venta de Fábrica Cantel los
materiales asociados (folletos, catálogos, rótulos
de información) son visualmente atractivos?
108
Declaraciones sobre las percepciones de la dimensión de la fiabilidad
Desacuerdo
Acuerdo
1 2 3 4 5 6 7
1 Cuando Fábrica Cantel promete hacer algo en un
tiempo determinado, lo cumple?
2 Cuando un cliente tiene un problema, Fábrica
Cantel muestra sincero interés por resolverlo?
3 Fábrica Cantel desempeña el servicio de manera
correcta a la primera vez?
4 Fábrica Cantel proporciona sus servicios en el
tiempo que promete hacerlo?
5 Fábrica Cantel mantiene informados a los
clientes sobre el momento en que se van a
brindar beneficios?
Declaraciones sobre la percepción de la dimensión de la capacidad de respuesta
Desacuerdo
Acuerdo
1 2 3 4 5 6 7
1 Los empleados de la sala de venta de Fábrica
Cantel informan con exactitud a sus clientes el
momento en el que se brindan los beneficios?
2 Los empleados de la Fábrica Cantel brindan el
servicio con prontitud a los clientes?
3 Los empleados de la Fábrica Cantel siempre se
muestran dispuestos a ayudar a los clientes?
4 Los empleados de la Fábrica Cantel nunca están
demasiado ocupados como para no atender a un
cliente?
Declaraciones sobre la percepción de la dimensión de la seguridad
109
Desacuerdo
Acuerdo
1 2 3 4 5 6 7
1 El comportamiento de los empleados de la sala
de venta de Fábrica Cantel le inspira confianza?
2 Al realizar transacciones en la sala de venta de
Fábrica Cantel usted se siente seguro?
3 Los empleados de la sala de ventas de Fábrica
Cantel tratan a los clientes siempre con cortesía?
4 Los empleados de la sala de venta de Fábrica
Cantel cuenta con el conocimiento para
responder las consultas de los clientes?
Declaraciones sobre la percepción de la dimensión de la empatía
Desacuerdo
Acuerdo
1 2 3 4 5 6 7
1 Fábrica Cantel le brinda atención individual?
2 Fábrica Cantel cuenta con empleados que
brindan atención personalizada?
3 Fábrica Cantel se preocupa de cuidar los
intereses de sus clientes?
4 Los empleados de la sala de venta de Fábrica
Cantel atienden sus necesidades específicas?
5 La sala de venta de Fábrica Cantel opera en
horarios convenientes para todos sus clientes?
110
5.2 Ejemplo de Cuestionarios debidamente llenos.
5.2.1 Evaluación de las expectativas de calidad de servicios
1.- Instrucciones
Basado en su experiencia como consumidor piense en una empresa textilera que
brindaría una excelente calidad en el servicio. Piense en la empresa con la que usted
estaría complacido de hacer negocios.
Por favor, indique el grado en que usted piensa que la empresa debe tener respecto
a las características descritas en cada uno de los siguientes enunciados. Si usted
siente que la característica no es totalmente esencial, encierre el número 1. Si cree
que la característica es absolutamente esencial para la empresa, encierre el número
7. Si su decisión no es muy definida, encierre uno de los números intermedios.
No existen respuestas correctas ni incorrectas, sólo interesa obtener un número que
realmente refleje lo que usted piensa respecto a la empresa según su calidad en el
servicio.
2.- Cuestionario sobre expectativas de calidad de servicios
Declaraciones sobre expectativas de la dimensión de los elementos tangibles
Desacuerdo
Acuerdo
1 2 3 4 5 6 7
1 Una empresa textilera de excelencia dispondrá
de equipo moderno?
X
2 Las instalaciones físicas de la sala de venta de
una empresa textilera de excelencia son
visualmente atractivos?
X
3 Los empleados de las sala de venta de una
111
empresa textilera de excelencia tendrán una
apariencia cuidada y prolija?
X
4 En la sala de venta de una empresa textilera de
excelencia los materiales asociados (folletos,
catálogos, rótulos de información) serán
visualmente atractivos?
X
Declaraciones sobre expectativas de la dimensión de la fiabilidad
Desacuerdo
Acuerdo
1 2 3 4 5 6 7
1 Cuando una empresa textilera excelente promete
hacer algo en un tiempo determinado, lo cumple?
X
2 Cuando un cliente tiene un problema, una
empresa textilera excelente muestra sincero
interés por resolverlo?
X
3 Una empresa textilera excelente desempeña el
servicio de manera correcta a la primera vez?
X
4 Una empresa textilera excelente proporciona sus
servicios en el tiempo que promete hacerlo?
X
5 Una empresa textilera excelente mantiene
informados a los clientes sobre el momento en
que se van a brindar beneficios?
x
Declaraciones sobre expectativas de la dimensión de la capacidad de respuesta
Desacuerdo
Acuerdo
1 2 3 4 5 6 7
1 Los empleados de la sala de venta de una
empresa textilera de excelencia informan con
exactitud a sus clientes el momento en el que se
brindan los beneficios?
X
2 Los empleados de una empresa textilera de
112
excelencia brindan el servicio con prontitud a los
clientes?
X
3 Los empleados de una empresa textilera de
excelencia siempre se muestras dispuestos a
ayudar a los clientes?
X
4 Los empleados de una empresa textilera de
excelencia nunca están demasiado ocupados
como para no atender a un cliente?
x
Declaraciones sobre expectativas de la dimensión de la seguridad
Desacuerdo
Acuerdo
1 2 3 4 5 6 7
1 El comportamiento de los empleados de una
empresa textilera de excelencia le inspira
confianza?
X
2 Al realizar transacciones en una empresa
textilera de excelencia el cliente se debe de sentir
seguro?
X
3 Los empleados de una empresa textilera de
excelencia tratan a los clientes siempre con
cortesía?
X
4 Los empleados de una empresa textilera de
excelencia cuenta con el conocimiento para
responder las consultas de los clientes?
X
Declaraciones sobre expectativas de la dimensión de la empatía
Desacuerdo
Acuerdo
1 2 3 4 5 6 7
1 Una empresa textilera de excelencia le brinda
atención individual?
X
2 Una empresa textilera de excelencia cuenta con
113
empleados que brindan atención personalizada? X
3 Una empresa textilera de excelencia se preocupa
de cuidar los intereses de sus clientes?
X
4 Los empleados de una empresa textilera de
excelencia atienden sus necesidades
específicas?
X
5 Una empresa textilera de excelencia opera en
horarios convenientes para todos sus clientes?
X
114
5.2.2 Evaluación de la preponderancia de las dimensiones de calidad de servicio
1.- Instrucciones
A continuación se listan cinco características de las empresas textileras que ofrecen
sus productos en sus salas de venta. Deseamos conocer que tan importante es cada
una de esas características si usted está evaluando a una organización excelente.
Por favor, distribuya un total de 100 puntos entre las cinco características de acuerdo
con la importancia que para usted tenga cada una de ellas: entre más importante sea
una característica, más puntos se le asignarán. No olvide asegurarse que la suma de
todos los puntos debe ser 100.
2.- Cuestionario sobre preponderancia de las dimensiones de calidad de servicio
CONCEPTO
PUNTAJE
1 La apariencia de las instalaciones, equipo, personal y materiales de
comunicación.
20
2 La habilidad de la empresa para desempeñar el servicio prometido
confiable y correctamente.
30
3 La disponibilidad de la empresa para ayudar a los clientes y proveer
un pronto servicio.
10
4 El conocimiento y cortesía de los empleados y su habilidad para
inspirar confianza.
5
5 El cuidado y la atención personalizada que la empresa brinda a sus
clientes.
35
100
115
5.2.3 Evaluación de las percepciones sobre calidad de servicios
1.- Instrucciones
Piense en el servicio que Fábrica Cantel trata de brindarle e indique su percepción en
cada pregunta del cuestionario.
Por favor, indique el grado que usted piensa que la Fábrica Cantel tiene respecto a
las características descritas en cada uno de los enunciados. Si usted siente que la
característica no es totalmente satisfecha, encierre el número 1. Si cree que la
característica es absolutamente satisfecha por la empresa en estudio, encierre el
número 7. Si su decisión no es muy definida, encierre uno de los números
intermedios.
No existen respuestas correctas ni incorrectas, sólo interesa obtener un número que
realmente refleje lo que usted piensa respecto a las empresas que ofrecen una
excelente calidad en el servicio.
2.- Cuestionario sobre percepciones
Declaración sobre las percepciones de la dimensión de los elementos tangibles
Desacuerdo
Acuerdo
1 2 3 4 5 6 7
1 Fábrica Cantel dispondrá de equipo moderno? X
2 Las instalaciones físicas de la sala de venta de
Fábrica Cantel son visualmente atractivos?
X
3 Los empleados de las sala de venta de Fábrica
Cantel tienen una apariencia cuidada y prolija?
X
4 En la sala de venta de Fábrica Cantel los
materiales asociados (folletos, catálogos, rótulos
116
de información) son visualmente atractivos? X
Declaraciones sobre las percepciones de la dimensión de la fiabilidad
Desacuerdo
Acuerdo
1 2 3 4 5 6 7
1 Cuando Fábrica Cantel promete hacer algo en un
tiempo determinado, lo cumple?
x
2 Cuando un cliente tiene un problema, Fábrica
Cantel muestra sincero interés por resolverlo?
X
3 Fábrica Cantel desempeña el servicio de manera
correcta a la primera vez?
X
4 Fábrica Cantel proporciona sus servicios en el
tiempo que promete hacerlo?
X
5 Fábrica Cantel mantiene informados a los
clientes sobre el momento en que se van a
brindar beneficios?
X
Declaraciones sobre la percepción de la dimensión de la capacidad de respuesta
Desacuerdo
Acuerdo
1 2 3 4 5 6 7
1 Los empleados de la sala de venta de Fábrica
Cantel informan con exactitud a sus clientes el
momento en el que se brindan los beneficios?
X
2 Los empleados de la Fábrica Cantel brindan el
servicio con prontitud a los clientes?
X
3 Los empleados de la Fábrica Cantel siempre se
muestran dispuestos a ayudar a los clientes?
X
4 Los empleados de la Fábrica Cantel nunca están
demasiado ocupados como para no atender a un
cliente?
X
117
Declaraciones sobre la percepción de la dimensión de la seguridad
Desacuerdo
Acuerdo
1 2 3 4 5 6 7
1 El comportamiento de los empleados de la sala
de venta de Fábrica Cantel le inspira confianza?
X
2 Al realizar transacciones en la sala de venta de
Fábrica Cantel usted se siente seguro?
X
3 Los empleados de la sala de ventas de Fábrica
Cantel tratan a los clientes siempre con cortesía?
X
4 Los empleados de la sala de venta de Fábrica
Cantel cuenta con el conocimiento para
responder las consultas de los clientes?
X
Declaraciones sobre la percepción de la dimensión de la empatía
Desacuerdo
Acuerdo
1 2 3 4 5 6 7
1 Fábrica Cantel le brinda atención individual? X
2 Fábrica Cantel cuenta con empleados que
brindan atención personalizada?
X
3 Fábrica Cantel se preocupa de cuidar los
intereses de sus clientes?
x
4 Los empleados de la sala de venta de Fábrica
Cantel atienden sus necesidades específicas?
X
5 La sala de venta de Fábrica Cantel opera en
horarios convenientes para todos sus clientes?
X
118
5.3 Procesamiento de Datos:
La primera parte de la etapa de Procesamiento de Datos consiste en consolidar los
datos del sondeo para cada una de las dimensiones/ítems evaluados.
Para esto, debe calcularse el promedio (redondeado a entero) de los valores
obtenidos para cada una de las respuestas y luego volcarlos en una planilla que
consolide dichos valores por dimensión (Tangibles, Confiabilidad, Respuesta,
Seguridad y Empatía), calculando la brecha (Percepción menos Expectativa) de
acuerdo a como se muestra a continuación:
a) Aspectos Tangibles:
Expectativas Puntaje Percepción Puntaje Brecha
Expectativas promedio 6 Percepción promedio 4.5 -1.5
1
Una empresa textilera de
excelencia dispondrá de equipo
moderno?
7
Fábrica Cantel dispondrá de
equipo moderno?
5
-2
2
Las instalaciones físicas de la sala
de venta de una empresa textilera
de excelencia son visualmente
atractivos?
7
Las instalaciones físicas de la
sala de venta de Fábrica
Cantel son visualmente
atractivos?
4
-3
3
Los empleados de las sala de
venta de una empresa textilera de
excelencia tendrán una apariencia
cuidada y prolija?
5
Los empleados de las sala de
venta de Fábrica Cantel
tienen una apariencia
cuidada y prolija?
3
-2
4
En la sala de venta de una
empresa textilera de excelencia
los materiales asociados (folletos,
catálogos, rótulos de información)
serán visualmente atractivos?
5
En la sala de venta de
Fábrica Cantel los materiales
asociados (folletos,
catálogos, rótulos de
información) son visualmente
atractivos?
6
-1
119
b) Fiabilidad
Expectativas Puntaje Percepción Puntaje Brecha
Expectativas promedio 6.8 Percepción promedio 4 -2.8
1
Cuando una empresa
textilera excelente promete
hacer algo en un tiempo
determinado, lo cumple?
7
Cuando Fábrica Cantel
promete hacer algo en
un tiempo determinado,
lo cumple?
4
-3
2
Cuando un cliente tiene un
problema, una empresa
textilera excelente muestra
sincero interés por
resolverlo?
7
Cuando un cliente tiene
un problema, Fábrica
Cantel muestra sincero
interés por resolverlo?
5
-2
3
Una empresa textilera
excelente desempeña el
servicio de manera correcta
a la primera vez?
7
Fábrica Cantel
desempeña el servicio
de manera correcta a la
primera vez?
4
-3
4
Una empresa textilera
excelente proporciona sus
servicios en el tiempo que
promete hacerlo?
7
Fábrica Cantel
proporciona sus
servicios en el tiempo
que promete hacerlo?
3
-4
5
Una empresa textilera
excelente mantiene
informados a los clientes
sobre el momento en que
se van a brindar
beneficios?
6
Fábrica Cantel
mantiene informados a
los clientes sobre el
momento en que se
van a brindar
beneficios?
4
-2
120
c) Capacidad de Respuesta
Expectativas Puntaje Percepción Puntaje Brecha
Expectativas promedio 6 Percepción promedio 4.25 -1.75
1
Los empleados de la sala
de venta de una empresa
textilera de excelencia
informan con exactitud a
sus clientes el momento en
el que se brindan los
beneficios?
6
Los empleados de la
sala de venta de
Fábrica Cantel
informan con exactitud
a sus clientes el
momento en el que se
brindan los beneficios?
4
-2
2
Los empleados de una
empresa textilera de
excelencia brindan el
servicio con prontitud a los
clientes?
6
Los empleados de la
Fábrica Cantel brindan
el servicio con prontitud
a los clientes?
4
-2
3
Los empleados de una
empresa textilera de
excelencia siempre se
muestras dispuestos a
ayudar a los clientes?
7
Los empleados de la
Fábrica Cantel siempre
se muestran dispuestos
a ayudar a los clientes?
5
-2
4
Los empleados de una
empresa textilera de
excelencia nunca están
demasiado ocupados como
para no atender a un
cliente?
5
Los empleados de la
Fábrica Cantel nunca
están demasiado
ocupados como para
no atender a un
cliente?
4
-1
121
d) Seguridad
Expectativas Puntaje Percepción Puntaje Brecha
Expectativas promedio 6.25 Percepción promedio 3.25 -3
1
El comportamiento de los
empleados de una
empresa textilera de
excelencia le inspira
confianza?
7
El comportamiento de
los empleados de la
sala de venta de
Fábrica Cantel le
inspira confianza?
4
-3
2
Al realizar transacciones en
una empresa textilera de
excelencia el cliente se
debe de sentir seguro?
7
Al realizar
transacciones en la
sala de venta de
Fábrica Cantel usted se
siente seguro?
4
-3
3
Los empleados de una
empresa textilera de
excelencia tratan a los
clientes siempre con
cortesía?
6
Los empleados de la
sala de ventas de
Fábrica Cantel tratan a
los clientes siempre
con cortesía?
3
-3
4
Los empleados de una
empresa textilera de
excelencia cuenta con el
conocimiento para
responder las consultas de
los clientes?
5
Los empleados de la
sala de venta de
Fábrica Cantel cuenta
con el conocimiento
para responder las
consultas de los
clientes?
2
-3
122
e) Empatía
Expectativas Puntaje Percepción Puntaje Brecha
Expectativas promedio 5.4 Percepción promedio 2.4 -3
1
Una empresa textilera de
excelencia le brinda
atención individual?
3
Fábrica Cantel le brinda
atención individual?
3
0
2
Una empresa textilera de
excelencia cuenta con
empleados que brindan
atención personalizada?
5
Fábrica Cantel cuenta
con empleados que
brindan atención
personalizada?
6
1
3
Una empresa textilera de
excelencia se preocupa de
cuidar los intereses de sus
clientes?
7
Fábrica Cantel se
preocupa de cuidar los
intereses de sus
clientes?
1
-6
4
Los empleados de una
empresa textilera de
excelencia atienden sus
necesidades específicas?
7
Los empleados de la
sala de venta de
Fábrica Cantel atienden
sus necesidades
específicas?
1
-6
5
Una empresa textilera de
excelencia opera en
horarios convenientes para
todos sus clientes?
5
La sala de venta de
Fábrica Cantel opera
en horarios
convenientes para
todos sus clientes?
1
-4
Cómo es de suponer, no necesariamente todas las dimensiones tienen la misma
importancia a la hora de evaluar la calidad del servicio. Incluso esta importancia
podría variar a lo largo del tiempo (aunque no muy seguido para asegurar la validez
de la comparación de valores) de acuerdo a cuestiones del mercado, o el perfil de
servicio que se quiera fortalecer; de modo que la segunda parte del Procesamiento
123
de Datos consiste en ajustar los valores de acuerdo a la ponderación de las
dimensiones.
Esta ponderación se realiza distribuyendo 100 puntos entre las cinco dimensiones,
para luego recalcular los valores de Expectativas y Percepciones para cada
dimensión multiplicando los originales por el puntaje asignado a la dimensión, y una
vez realizado esto, se vuelve a calcular la brecha de forma similar a como se calculó
anteriormente, pero esta vez tomando los Puntajes Ponderados.
Planilla de cálculos:
Dimensión SERVQUAL Ponderación Puntajes Obtenidos Puntajes Ponderados
Dimensión Descripción Puntaje Expectativas Percepciones Brechas Expectativas Percepciones Brechas
Tangibles La apariencia de
las instalaciones,
equipo, personal y
materiales de
comunicación.
20 6 4.5 -1.5 120 90 -30
Fiabilidad La habilidad de la
empresa para
desempeñar el
servicio prometido
confiable y
correctamente. 30 6.8 4 -2.8 204 120 -84
Cap. De
Respuesta
La disponibilidad
de la empresa
para ayudar a los
clientes y proveer
un pronto servicio. 10 6 4.25 -1.75 60 24.5 -17.5
Seguridad El conocimiento y
cortesía de los
empleados y su
habilidad para
inspirar confianza. 5 6.25 3.25 -3 31.25 16.25 -15
Empatía El cuidado y la
atención
personalizada que
la empresa brinda
a sus clientes. 35 5.4 2.4 -3 189 84 -105
100 -50.3
124
5.4 Presentación de Resultados:
Indicador de Nivel de Calidad de Servicio
Tal vez el primer y más importante resultado para el establecimiento de objetivos de
mejora y seguimiento en el tiempo es el Indicador de Nivel de Calidad de Servicio
que en este caso arroja un valor de -50,3
Este indicador surge como resultado de calcular el promedio de las brechas
ponderadas para cada una de las dimensiones. Un indicador negativo indicará que
las expectativas del cliente no están siendo cubiertas por la percepción que éste
tiene del servicio que se le está brindando. A medida que este indicador se acerca a
cero (viniendo de un valor negativo), se puede entender que la percepción del
servicio se va acercando a las expectativas que el cliente tiene. Cuando tenemos un
indicador positivo se está superando las expectativas de los clientes.
125
GRAFICA DE GANTT
Tiempo de Implementación del Método SERVQUAL en días
ACTIVIDAD
PRINCIPAL
ACTIVIDAD
SECUNDARIA
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25
1. Selección y
Capacitación
Selección de
Personal
Capacitación
2.Recopilación
de Datos
Tienda o
Sucursal No.1
Tienda o
Sucursal No.2
3. Tabulación
de Datos
Tienda O
Sucursal No.1
Tienda o
Sucursal No.2
4.Presentación
de Resultados
Tienda o
Sucursal No.1
Tienda o
Sucursal No.2
5. Entrega de
Informe Final
126
Roberto Carlos Escobar
Presupuesto: Mensual
Asesor Roberto Carlos Escobar
PRESUPUESTO DE IMPLEMENTACIÓN METODO SERVQUAL PARA EVALUACIÓN DE LA
CALIDAD DE SERVICIO
Fecha: 30/11/2012
Cliente: Empresa Textilera Atención a: Consejo Administrativo
Razón Social:
Dirección: Quetzaltenango Teléfono contacto:
Teléfono: N.I.T.
METODO SERVQUAL PARA EVALUAR LA CALIDAD DE SERVICIO
DESCRIPCION
1 Selección y capacitación de 2 personas que encuestaran a los clientes, uno para evaluar las percepciones y el
segundo para evaluar las expectativas de los clientes en la o las diferentes tiendas.
2 Recopilación de datos en la o las tiendas a evaluar.
3 Tabulación de los datos obtenidos de la o las tiendas evaluadas.
4 Presentación de resultados de los datos obtenidos para cada una de las tiendas evaluadas.
5 Entrega del informe final sobre las brechas entre percepciones y expectativas de los clientes.
6 Tiempo de implementación de método servqual, 25 días hábiles.
Precio con IVA Q 7,448.00
DETALLE
CANTIDAD DESCRIPCION Precio unitario
Venta TOTAL
2 Encuestadores Q1,200.00
Q 2,400.00
1 Gastos de Operación Q1,250.00
Q 1,250.00
1 Honorarios Q3,000.00
Q 3,000.00
TOTAL A PAGAR SIN IVA Q 6,650.00
COSTO DE IMPLEMENTACIÓN POR TIENDA ADICIONAL
VALOR POR TIENDA ACEPTADO
1 TIENDA Q2,500.00
MATERIAL ADICIONAL Valor total de la asesoría sin IVA : Q 6,650.00
Cantidad Descripción Subtotal IVA 12% Q 798.00
Q0.00 Valor total a pagar: Q 7,448.00
Q0.00 Otros Gastos Q -
Q0.00 Gran total: Q 7,448.00
Q0.00 Forma de pago: Anticipado 50% el resto al finalizar
Q0.00 Tiempo de entrega: 25 días hábiles
Roberto Carlos Escobar
SELLO
Cliente/Contratante
127
B. Cliente Misterioso Como Método de Evaluación de la Calidad de Servicio
I.Objetivos
1.1 Objetivo General
Establecer la estrategia del Cliente Misterioso como un método más de evaluación
de la calidad de servicio.
1.2 Objetivos Específicos
Evaluar el grado de satisfacción de la calidad de servicio.
Detectar los problemas que surgen de la pérdida de la calidad de servicio.
En base a los resultados obtenidos proponer el programa de capacitación más
adecuado para mejorar la calidad de servicio.
Mejorar la calidad de servicio brindada por la empresa.
II.Metodología del Cliente Misterioso
2.1 Definición del Cliente Misterioso
El cliente misteriosos es una método o herramienta que nos permite evaluar el nivel
de satisfacción del cliente, en el caso de realizar un proceso de mejoramiento de la
calidad de servicio, este método sirve para verificar si los estándares de calidad se
cumplen o no, y ponen en evidencia la existencia de la diferencia entre el servicio
real y el que de hecho recibe el cliente.
También es una técnica de obtención de información directa y primaria, cuya
principal aplicación es analizar desde una perspectiva descriptiva y evaluadora el
trabajo de los colaboradores de la empresa, sus procesos e instalaciones.
128
2.2 Ventajas
El informe es más profundo y detallado.
Se puede crear la situación que se quiera medir.
Los clientes misteriosos pueden medir el comportamiento de otros clientes.
Se puede fijar las propias reglas y aspectos a evaluar.
Posibilidad de obtener una secuencia de la información derivada de poder re-
petir periódicamente las visitas a los establecimientos, lo que permite medir la
implementación y la efectividad de las medidas propuestas en visitas anterio-
res.
El método de evaluación del cliente misterioso puede servir como herramienta
de verificación de los datos obtenidos en la implementación del método SER-
VQUAL.
2.3 Desventaja
Coste Elevado (la inversión dependerá del tamaño de la empresa que se
quiera evaluar)
Este programa permite entre otras cosas detectar las oportunidades de mejora en los
puntos de venta, enfatizando aspectos como: estética de la infraestructura, ambiente,
estética del personal y por sobre todo la calidad de atención al cliente en todas sus
etapas del proceso de venta, cobro, reclamo, etc. Esta información es relevante para
la toma de decisiones que aseguren una mayor lealtad del cliente.
La información que resulte del uso de esta herramienta, se recopila por un equipo
especializado que simulan ser clientes y visitan de forma anónima con la frecuencia y
horarios preestablecidos. Luego califica los rubros sujetos a análisis, completando
así un informe de visita.
129
2.4 Implementación de la herramienta del Cliente Misterioso
Se reclutan a las personas que van a realizar el papel del cliente misterioso.
Se les da una inducción o entrenamiento para que estos realicen su papel con
la mayor naturalidad posible y para que estén informados de los productos o
servicios que se evaluarán.
Después de tener listas y entrenadas a las personas que van a fungir como
clientes misteriosos, se procede a realizar un análisis de los aspectos que se
quieren medir y bajo qué criterios se hará esa medición.
Una vez establecido lo anterior, se hace un análisis detallado de la información
que cada uno debe de obtener en sus respectivas visitas. De esta manera se
facilita al cliente misterioso el ordenamiento de toda la información.
Cada sucursal recibe un mínimo de visitas que dependen del programa de
control que se ésta llevando a cabo. En estas visitas se auditan los siguientes
rubros: aspecto exterior de local, aspecto interior de local, presentación de los
productos o servicios, estética de los colaboradores, atención al cliente y al-
gunos aspectos específicos.
A cada cliente misterioso se le asigna el lugar que le corresponde ir. Este se
presenta como un cliente cualquiera, efectúa la compra o solicita el servicio,
según sea el caso. Luego se retira del lugar y llena una forma basado en la
información obtenida en su visita.
La información obtenida se presenta posteriormente en un informe de visita.
Sobre la base de la información obtenida se analizan y tabulan los datos en in-
formes mensuales de las sucursales o tiendas bajo estudio, en dichos infor-
mes se pueden adjuntar gráficos o cuadros comparativos para visualizar las
mejoras del personal o de las instalaciones mes a mes.
130
Generalmente el cliente misterioso abarca aspectos claves en el ciclo de servicio
experimentado por el cliente y los puntos críticos en la gestión de sus tiendas, tales
como a atención al cliente, la gestión de ventas, la imagen de los establecimientos,
las quejas, los reclamos, etc.
Esto permite conocer la calidad real del servicio percibida por el consumidor final,
mejorar su diseño y el funcionamiento real de los equipos de colaboradores. Este
método de evaluación puede ser aplicado a todo tipo de negocio donde la
profesionalidad de los colaboradores que tiene contacto directo con el cliente
repercuta directamente con la satisfacción de éste, y por lo tanto en la competitividad
de la empresa.
Todo esto justifica la creciente aceptación de este método de evaluación, la potencia
informativa, la gran flexibilidad y su buena relación inversión – beneficio, está
permitiendo a cualquier empresa la correcta evaluación y mejorar la relación con los
clientes, como una de las claves de su competitividad y de estrategias a futuro.
No obstante se deben de guardar las siguientes características que ayuden a
eficientar la labor del cliente misterioso:
Todos los colaboradores incluyendo el encargado de tienda, tienen que des-
conocer quién es el cliente misterioso.
El cliente misterioso realizará cualquier tipo de transacción o solicitud de servi-
cio, desde la compra de un artículo cualquiera hasta la solicitud del cambio de
un artículo dañado o simplemente una consulta a uno de los colaboradores
sobre algún proceso en particular.
Se visitarán varias tiendas en donde se comercialicen los productos y haya co-
laboradores que tengan relación directa con el cliente.
El cliente misterioso podrá llegar en un día normal o pico a diferentes horarios.
131
2.5 Medición del Servicio
La medición del servicio se realiza sobre la base de cinco categorías, que a su vez
están sub divididas en varias categorías, cada categoría recibirá un punteo de
acuerdo a la importancia que se considera tiene cada elemento dentro del servicio,
sumando un total porcentual del 100%, de esta forma se podrá calificar cada visita
que se realiza a las tiendas evaluadas.
Para el caso de informe ejecutivo se califica sobre la media que resulte de todas las
ponderaciones sobre las visitas realizadas periódicamente, también se compararan
los promedios de cada ciclo de visitas para notar si hay mejoras contra los períodos
anteriores o no, por ejemplo: en la categoría de “Calidad de Servicio”, y su sub
categoría “Le saludan a la llegada”, puede ser que en la primera visita el cliente
misterioso haya calificado este aspecto con una nota de 95% sin embargo en la
segunda visita este mismo aspecto fue calificado en 70%. Con este sencillo método
de comparación se notará qué tan crítico es el problema de servicio. De igual manera
se encontrará también una forma fácil de identificar áreas de oportunidad para los
colaboradores y así elevar el nivel de satisfacción de los clientes.
Lo ideal es que las acciones de mejora se adopten todas al mismo tiempo y para
todos los colaboradores. Si toma una acción con cada visita se puede confundir al
personal y los resultados tardarán más tiempo en llegar
2.5.1 Interpretación del Informe
Al presentar el informe se incluye la siguiente información:
Comentarios generales, teniendo en cuenta los resultados del grupo.
Informe ejecutivo de los resultados de la tienda, donde refleja en primer lugar
mediante gráficos, los resultados obtenidos por las cinco categorías, (estable-
cimiento exterior, establecimiento interior, calidad de servicio, venta-
argumentación y sector específico), y por cada uno de los ítems valorados.
132
Desarrollo de visitas: en donde al comenzar cada visita se presentará un gráfi-
co con los resultados que se obtendrán de cada apartado, adjuntando la in-
formación cualitativa y cuantitativa de dicha visita.
2.5.2 Nomenclatura
ICO: Índice de calidad objetiva, es decir la evaluación de las cinco categorías,
establecimiento exterior, establecimiento interior, calidad de servicio, venta-
argumentación y sector específico.
S/D: Empleado/a sin distintivo.
D.N.V.: Distintivo del empleado/a no visto.
D.N.L.: Distintivo del empleado/a no leído.
133
2.6 PROPUESTA DE FORMATOS
2.6.1 Propuesta de Formato de Desarrollo de Visita
INFORME DEL CLIENTE MISTERIOSO
Establecimiento:
Dirección:
Día de Visita Visita: Fecha: Hora:
Nombre del Empleado/a:
INDICE DE CALIDAD OBJETIVO (ICO)
Establecimiento Interior
Establecimiento Exterior
Calidad de Servicio
Venta-argumentación
Sector Textil
ICO
I ESTABLECIMIENTO EXTERIOR
1 Rótulo: Conservación, limpieza e iluminación
2 Fachada y Escaparates conservación, limpieza e iluminación
OBSERVACIONES
II ESTABLECIMIENTO INTERIOR
3 Estado de conservación interior (Techos, suelos, muros, muebles).
4 Limpieza del interior (Techos, suelos, muros, muebles).
5 Iluminación Interior
6 Orden del interior del establecimiento
134
OBSERVACIONES
III CALIDAD DE SERVICIO
7 Le saludan a la llegada
8 Le atienden sin demora
9 Aspecto general (aseo, ropa) del empleado/a
10 Amabilidad y cortesía en el trato
11 Se muestra sonriente
12 Se despide al salir
OBSERVACIONES
IV VENTA –ARGUMENTACIÓN
13 Descubrimiento de las necesidades del cliente
14 Conocimiento del producto
15 Entusiasmo por el producto
16 Diálogo y escucha activa
17 Le ofrece algún artículo adicional o diferente alternativa
OBSERVACIONES
135
V SECTOR TEXTIL
18 El producto está correctamente etiquetado
19 Le han traído el producto solicitado, del color y modelo correcto
20 Le han ofrecido variedad de modelos (color, textura)
21 El empleado le informo sobre la calidad del artículo, su composición, etc.
22 El empleado le ofrece sugerencias sobre artículos similares
23 El empleado le expresa su opinión sobre el artículo más idóneo
24 Envuelven el artículo comprado de la manera adecuada
OBSERVACIONES
4.6.2 Propuesta del Formato de Informe Ejecutiv
136
INFORME EJECUTIVO
RESULTADO GLOBAL DEL ESTABLECIMIENTO
INDICE DE CALIDAD OBJETIVO (ICO)
1ra. Visita 2da. Visita 3ra. Visita Total
Establecimiento Interior
Establecimiento Exterior
Calidad de Servicio
Venta-argumentación
Sector Textil
ICO
I ESTABLECIMIENTO EXTERIOR
1 Rótulo: Conservación, limpieza e iluminación
2 Fachada y Escaparates conservación, limpieza e iluminación
II ESTABLECIMIENTO INTERIOR
3 Estado de conservación interior (Techos, suelos, muros, muebles).
4 Limpieza del interior (Techos, suelos, muros, muebles).
5 Iluminación Interior
6 Orden del interior del establecimiento
III CALIDAD DE SERVICIO
7 Le saludan a la llegada
8 Le atienden sin demora
9 Aspecto general (aseo, ropa) del empleado/a
10 Amabilidad y cortesía en el trato
11 Se muestra sonriente
12 Se despide al salir
137
1IV VENTA –ARGUMENTACIÓN
13 Descubrimiento de las necesidades del cliente
14 Conocimiento del producto
15 Entusiasmo por el producto
16 Diálogo y escucha activa
17 Le ofrece algún artículo adicional o diferente alternativa
V SECTOR TEXTIL
18 El producto está correctamente etiquetado
19 Le han traído el producto solicitado, del color y modelo correcto
20 Le han ofrecido variedad de modelos (color, textura)
21 El empleado le informo sobre la calidad del artículo, su composición, etc.
22 El empleado le ofrece sugerencias sobre artículos similares
23 El empleado le expresa su opinión sobre el artículo más idóneo
24 Envuelven el artículo comprado de la manera adecuada
138
2.7 Ejemplo de Formatos Debidamente llenos.
INFORME DEL CLIENTE MISTERIOSO
INDICE DE CALIDAD OBJETIVO (ICO)
Establecimiento Exterior 0%
Establecimiento Interior 100%
Calidad de Servicio 3.3%
Venta Argumentada 100%
Sector Específico (Textil) 100%
ICO 2.7%
I ESTABLECIMIENTO EXTERIOR
1 Rótulo: Conservación, limpieza e iluminación. 5
2 Fachadas y Escaparates: Conservación, limpieza e iluminación 5
100%
OBSERVACIONES
El establecimiento exterior se presentó limpio tanto los rótulos como los cristales. El
rótulo se encuentra luminoso y en perfecto estado, el escaparate presenta una
atractiva imagen, en base a la opinión del cliente.
Establecimiento: Tienda Fábrica Cantel
Dirección: 4ta Calle y 15 Avenida Esquina Zona 3, Quetzaltenango.
Día de Visita No. Visita: Primera Fecha: 20-08-2012 Hora: 15:00
Nombre del Empleado/a: Srita. María.
139
II ESTABLECIMIENTO INTERIOR
3 Estado de conservación interior (techos, suelos, muros, muebles). 5
4 Limpieza del interior (techos, suelos, muros, muebles) 5
5 Iluminación interior 5
6 Orden del interior del establecimiento 3
90%
OBSERVACIONES
Los muebles del interior, paredes, suelo, techo están en óptimas condiciones, el
inmueble está visiblemente limpio, todos los rótulos iluminados internos están
limpios, sin embargo se observa cierto desorden en algunos anaqueles en donde
está el producto exhibido.
III CALIDAD DE SERVICIO
7 Le saludan a la llegada 0
8 Le atienden sin demora 2
9 Aspecto general (aseo, ropa) del empleado/a 5
10 Amabilidad y cortesía en el trato 5
11 Se muestra sonriente 5
12 Se despide al salir 5
73.3%
OBSERVACIONES
Todos los empleados se encuentran atendiendo a los clientes y ninguno de ellos
saluda al inicio. Al quedar desocupada la Srita. María atiende en el momento, ella es
muy amable, comunicativa, con buena disposición para ayudar al cliente, al finalizar
se despide sonriente y le da gracias.
140
IV VENTA-ARGUMENTACIÓN
13 Descubrimiento de las necesidades del cliente 5
14 Conocimiento del producto 5
15 Entusiasmo por el producto 5
16 Diálogo y escucha activa 5
17 Le ofrece algún artículo adicional o diferente alternativa 5
100%
OBSERVACIONES
La Srita. María hace preguntas al cliente para conocer sus necesidades, éste le
solicita limpiadores y ella inmediatamente le proporciona según la necesidad,
notando con esto el conocimiento del producto, se muestra entusiasta cuando
muestra el producto y le ofrece varias alternativas.
V SECTOR TEXTIL
18 El producto está correctamente etiquetado 5
19 Le han traído el producto solicitado, del color y característica correcta 5
20 Le han ofrecido variedad de modelos (color, textura). 5
21 El empleado le informo sobre la calidad del artículo, su composición,
entre otros.
5
22 El empleado le ofrece sugerencias sobre artículos similares 5
23 El empleado le expresa su opinión sobre el artículo más idóneo 5
24 Envuelven el artículo comprado de la manera correcta 5
100%
OBSERVACIONES
Se observan todos los productos debidamente etiquetados, la empleada le muestra
varios tamaños y colores de forma ágil e informa que son 100% algodón y que éstos
son de buena calidad. Facilita al cliente una bolsa para poder llevárselos y los
envuelve adecuadamente.
141
INFORME EJECUTIVO
RESULTADO GLOBAL DEL ESTABLECIMIENTO
INDICE DE CALIDAD OBJETIVO (ICO)
1ª. Visita 2ª. visita 3ª. Visita Total
Establecimiento Exterior 100% 70% 70% 80%
Establecimiento Interior 90% 100% 100% 96.7%
Calidad de Servicio 73.3% 73.3% 100% 82.2%
Venta-Argumentación 100% 100% 72% 90.7%
Sector textil 100% 82.5% 60% 80.8%
ICO 92.7% 85.2% 80.4% 86.1%
I ESTABLECIMIENTO EXTERIOR
1 Rótulo: Conservación, limpieza e iluminación. 100%
2 Fachadas y Escaparates: Conservación, limpieza e iluminación 60%
II ESTABLECIMIENTO INTERIOR
3 Estado de conservación interior (techos, suelos, muros, muebles). 100%
4 Limpieza del interior (techos, suelos, muros, muebles) 100%
5 Iluminación interior 100%
6 Orden del interior del establecimiento 86.7%
III CALIDAD DE SERVICIO
7 Le saludan a la llegada 33.3%
8 Le atienden sin demora 60%
9 Aspecto general (aseo, ropa) del empleado/a 00%
10 Amabilidad y cortesía en el trato 100%
11 Se muestra sonriente 100%
12 Se despide al salir 100%
142
IV VENTA-ARGUMENTACIÓN
13 Descubrimiento de las necesidades del cliente 86.7%
14 Conocimiento del producto 100%
15 Entusiasmo por el producto 100%
16 Diálogo y escucha activa 100%
17 Le ofrece algún artículo adicional o diferente alternativa 66.7%
V SECTOR TEXTIL
18 El producto está correctamente etiquetado 73.3%
19 Le han traído el producto solicitado, del color y característica correcta 86.7%
20 Le han ofrecido variedad de modelos (color, textura). 86.7%
21 El empleado le informo sobre la calidad del artículo, su composición,
entre otros.
66.7%
22 El empleado le ofrece sugerencias sobre artículos similares 100%
23 El empleado le expresa su opinión sobre el artículo más idóneo 100%
24 Envuelven el artículo comprado de la manera correcta 33.3%
Observaciones:
Durante el mes de Julio - Agosto se realizo el servicio de Cliente Misterioso
en la tienda de de Fábrica Cantel ubicado en la 4ª calle y 15 avenida esquina
zona 3 de Quetzaltenango, el cual consistió en evaluar la calidad de servicio y
atención al cliente ofrecido durante el ciclo de servicio experimentado por el
cliente.
El resultado global obtenido por el establecimiento ha sido de un 86.1%.
El apartado mejor valorado ha sido el de “Establecimiento Interior” con una
puntuación global del 96.7%.
El resto de los apartados ofrecen oportunidades de mejora y cabe mencionar
que el apartado “Calidad de Servicio” (82.2%) el ítem peor valorado ha sido
“Le saludan a la llegada” el cual obtuvo un 33.3%.
Se incluye el informe ejecutivo con los resultados globales de la tienda eva-
luada.
145
GRAFICA DE GANTT
Tiempo de Implementación del Método del Cliente Misterioso en días
ACTIVIDAD
PRINCIPAL
ACTIVIDAD
SECUNDARIA
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25
1. Selección y
Capacitación
Selección de
Personal
Capacitación
2.Recopilación de
Datos
Crite. De med.
Asig. De áreas
1ra. Visita
2da. Visita
3. Tabulación de
Datos
Primera Visita
Segunda Visita
4.Presentación de
Resultados
Primera Visita
Segunda Visita
5. Entrega de
Informe Final
146
Roberto Carlos Escobar
Presupuesto: Mensual
Asesor Roberto Carlos Escobar
PRESUPUESTO DE IMPLEMENTACIÓN METODO DEL CLIENTE MISTERIOSO PARA
EVALUACIÓN DE LA CALIDAD DE SERVICIO
Fecha: 30/11/2012
Cliente: Empresa Textilera Atención a: Consejo Administrativo
Razón Social:
Dirección: Quetzaltenango Teléfono contacto:
Teléfono: N.I.T.
METODO SERVQUAL PARA EVALUAR LA CALIDAD DE SERVICIO
DESCRIPCION
1 Selección y capacitación de 2 personas que actuarán con clientes misteriosos, reunión con los gerentes de áreas para
Determinar los criterios de evaluación, áreas específicas de evaluación y fechas de visitas.
2 Recopilación de datos a través de dos visitas periódicas mientras dure la asesoría.
3 Tabulación de los datos obtenidos en las dos visitas realizadas.
4 Presentación de resultados de los datos obtenidos en cada una de las visitas realizadas.
5 Entrega del informe final del trabajo realizado por los clientes misteriosos.
6 Tiempo de implementación de método del cliente misterioso 25 días hábiles.
Precio con IVA Q 12,768.00
DETALLE
CANTIDAD DESCRIPCION Precio unitario
Venta TOTAL
2 Encuestadores Q1,200.00
Q 2,400.00
1 Gatos de Operación y capacitación. Q3,000.00
Q 3,000.00
1 Honorarios Q6,000.00
Q 6,000.00
TOTAL A PAGAR SIN IVA Q 11,400.00
COSTO DE IMPLEMENTACIÓN POR TIENDA ADICIONAL
VALOR POR TIENDA ACEPTADO
Costo por visita adicional Q5,500.00
MATERIAL ADICIONAL Valor total de la asesoría sin IVA : Q 11,400.00
Cantidad Descripción Subtotal IVA 12% Q 1368.00
Q0.00 Valor total a pagar: Q 12,768.00
Q0.00 Otros Gastos Q -
Q0.00 Gran total: Q 12,768.00
Q0.00 Forma de pago: Anticipado 50% el resto al finalizar
Q0.00 Tiempo de entrega: 25 días hábiles
Roberto Carlos Escobar
SELLO
Cliente/Contratante
147
BOLETA DE OPINIÓN
Los datos consignados en la presente Boleta de Opinión, tienen como finalidad
establecer la Calidad de Servicio que actualmente brindan las empresas textileras
de la ciudad de Quetzaltenango, por lo tanto los datos aportados en ella son
totalmente confidenciales y con fines académicos. Se agradece la veracidad de los
mismos y la colaboración prestada en la investigación.
1. ¿Conoce usted las fortalezas y debilidades de sus colaboradores en el contacto
con los clientes?
SI NO
2. ¿Cuál de los siguientes aspectos considera como fortalezas o debilidades de sus
colaboradores?
FORTALEZA DEBILIDAD
Amable
Confiable
Disciplinado
Comunicativo
Ordenado
Presentable
3. ¿Considera que los colaboradores están capacitados por la empresa para solu-
cionar cualquier tipo de problema o duda presentado por los clientes?
SI NO
148
4. ¿La empresa capacita a sus colaboradores con aspectos relacionados a produc-
tos o servicios?
SI NO
5. ¿Cree que las condiciones físicas de la sala de ventas es un elemento de evalua-
ción dentro de la calidad de servicio en una empresa?
SI NO
6. ¿Considera que las condiciones físicas actuales de la sala de ventas cumple con
los requerimientos necesarios para que los colaboradores logren un desempeño
óptimo en sus labores?
SI NO
7. ¿Considera que los clientes se sienten satisfechos con la calidad de servicio brin-
dada por los colaboradores de la empresa?
SI NO
149
BOLETA DE OPINIÓN
Los datos consignados en la presente Boleta de Opinión tiene como finalidad
establecer la Calidad de Servicio en empresas textileras de la ciudad de
Quetzaltenango, por lo tanto los datos aportados en ella son totalmente
confidenciales y con fines académicos. Se agradece la veracidad de los mismos y la
colaboración prestada en la investigación.
1. ¿Cuál de los siguientes aspectos considera como fortalezas o debilidades del
personal que le atendió?
FORTALEZA DEBILIDAD
Amable
Confiable
Disciplinado
Comunicativo
Ordenado
Presentable
Actitud
2. ¿Cómo califica la solución de un problema o duda planteado por usted?
EXCELENTE BUENO REGULAR MALO
3. ¿Cómo evalúa el conocimiento y habilidad de la información que le dio el per-
sonal con relación a los productos que le fueron ofrecidos?
EXCELENTE BUENO REGULAR MALO
150
4. ¿Cree que las condiciones físicas de la sala de ventas es un elemento que se
debe evaluar dentro de la calidad de servicio en la empresa?
SI NO
5. ¿Cómo evalúa los siguientes aspectos relacionados con las condiciones físi-
cas de la sala de ventas?
ORDEN LIMPIEZA ILUMINACIÓN PINTURA INFORMACIÓN
Excelente
Bueno
Regular
Malo
Muy Malo
6. ¿Considera que la empresa cumple con la calidad de servicio requerida por usted?
SI NO DEBE MEJORAR