1. UNIVERSIDAD NACIONAL DE CHIMBORAZOFACULTAD DE INGENIERIA Escuela De Industrial NOMBRE: Andres Olmedo Tema: Gestion de la produccion IndustrialDocente: Ing. Patricio Villacres Semestre:Primero de Industrial Periodo: Sept: 2012- Feb: 2013 2. RESUMEN1) La especializacin es importante en la gestin empresarial y la Gerencia tiene queespecializarse en reas donde surgen problemas habitualmente. El proceso de la gestinen las diferentes especializaciones es muy similar. La Gerencia sigue basandoprincipalmente su gestin en el trato con las personas, por tanto las relaciones humanasdentro de la empresa continan siendo imprescindibles.2) En este Tema se ha estudiado un rea muy especializada y a veces compleja como esla Produccin. Hemos visto los diferentes procesos de produccin y las incidenciastecnolgicas y como afectan stas al estilo de Gerencia. De acuerdo a este principio, elproceso tecnolgico en los procesos de produccin puede ser un factor dominante en elestilo global de la organizacin.3) Hemos destacado las reas principales que preocupan a los directores de produccin yresumido algunas de sus responsabilidades, sin embargo, ellos forman parte del staff dela Direccin y deben trabajar en conjuncin de esfuerzos con otros especialistasfuncionales dentro de la organizacin. La Gerencia de Produccin por tanto, estvinculada con las acciones de Marketing y en la estrategia del diseo del producto y debecolaborar con los responsables de estos departamentos. 3. INDICE DE CONTENIDOResumen...............................................................1GestiondelaproduccionIndustria...........................................................1Sistemasdeproduccion....................................................1.1Gerencia de produccion ..................................................1.1.2Planificacionycontroldelaproduccion.....................................1.1.3EjemploPractico..........................................................................1.2Ejercicio......................................................................................1.2.1Sistemas de Produccion99% 8000 7000 6000 5000Entradas98% 4000Procesos 3000 Salidas 2000 1000 0% 2%0% 0% 0Empresa ProveedoresSistemas de Produccion 4. Sistemas de Produccion4000 33%EmpresaProveedores 8000 67%Sistemas de Procesos Salidasproduccion EntradasEmpresa40002080Proveedores 80001040CAPITULO 11.GESTION DE LA PRODUCCION INDUSTRIAL.La PRODUCCIN ha sido definida como la fabricacin de un objeto fsico por medio demaquinarias, personas y materiales. Producir, tcnicamente, significa crear.Este concepto se deriva del hecho de que la Economa, que se apoya en la idea de lanecesidad, considera el acto de producir, no slo los atributos o circunstancias que sonsuficientes para el concepto tcnico, sino que seala otra condicin muy importante, quelo que se produce, transforme o elabore sea apto para satisfacer alguna necesidadhumana; en pocas palabras, tenga utilidad y, por tanto, se le reconozca un valor.A principios del siglo pasado, las economas occidentales ms desarrolladas estaban 5. orientadas casi exclusivamente a la produccin. En la economa moderna la mayora delas empresas de bienes y servicios estn orientadas hacia el mercado y, el marketing esconsiderado como la funcin ms importante dentro de la actividad econmica. Es decir,hemos pasado de un mercado de oferta a otro de demanda.Para entender las razones de este cambio, debemos observar la relacin entre la oferta yla demanda. Hace tan solo 40 aos, en Espaa, la demanda de productos superaba laoferta. Todo lo que se produca ya estaba vendido. La demanda de productos era continuay por tanto los precios se optimizaban, maximizaban o se venda a cualquier precio. Losbeneficios permitieron a la industria seguir invirtiendo para permitir su crecimiento. Todaslas economas plenamente desarrolladas, sobre todo en Occidente, impulsaron su tejidoindustrial durante este periodo de crecimiento fcil.Cuando la oferta excede a la demanda, como ocurre hoy da, aparecen los mercados decompetencia perfecta. En estas circunstancias las empresas concentran todos susesfuerzos en funcin del marketing para poder promocionar sus productos y/o servicios yas satisfacer las necesidades de los clientes.Los conceptos de industria y empresa pueden confundirse. La industria es una unidadtcnica, una unidad de produccin; la empresa es una entidad econmica. La finalidad delas unidades de produccin o explotacin es simplemente producir; la empresa secaracteriza porque produce para satisfacer necesidades ajenas. El concepto de industria,en la prctica, ha de ir necesariamente asociado al de empresa, dando origen a laempresa industrial, en la que pueden fusionarse los dos factores que las integran y serestudiada desde un punto de vista tcnico y otro econmico.La orientacin de la produccin debe basarse en una correcta composicin de los costes.Los costes deben considerarse como gastos cuantificados en bienes y servicios, con elobjeto de producir productos. Por lo tanto la Direccin General de la empresa y su equipodeben concentrarse en tcnicas de produccin, donde prevalezcan altos volmenes deproductos y una eficaz poltica de costes, como elementos diferenciales con suscompetidores.Aunque con la orientacin del marketing estratgico estos factores ya no son tanimportantes, todava siguen siendo vitales para el desarrollo de la economa de escala, yaque la finalidad esencial del coste es poder determinar el precio de venta normal de unproducto.1.1.2. LOS SISTEMAS DE PRODUCCINLa produccin puede ser dividida en tres formas o caractersticas distintas:- Industria de tipo medio, en la cual un pequeo grupo de trabajadores, cada uno de ellosespecialista en una materia determinada, se unen para producir unos pocos objetos sobrela base de pedidos muy concretos. Cada producto u objeto terminado es probablementenico, siendo diseado y fabricado de acuerdo a las especificaciones del cliente. Unejemplo tpico de este tipo de industria es la fabricacin de elementos cientficos paradepartamentos de investigacin. Esta forma de produccin se denomina produccin porencargo- Industrias donde el proceso de produccin est automatizado, con la intervencin de 6. grandes y sofisticados medios de fabricacin e inversin econmica. Una vez establecidoel control de produccin, los operarios solo se preocupan de evitar o corregir los cambiosque puedan alterar el proceso productivo. Tales condiciones se dan en industrias como:refinamiento del petrleo, centrales trmicas, etc. El trmino para denominar a este tipode industria es produccin de procesos.- Industrias, donde se combinan los anteriores para la produccin masiva de artculosidnticos. Ejemplos de este tipo de produccin son las industrias de automocin, textiles,etc. Esta mezcla de categoras suele llamarse produccin en serie.Los estudios funcionales y econmicos sobre este tipo de industrias, han evidenciado quelas actitudes de la gerencia y los sistemas de control son diferentes segn el tipo desistema productivo. Las conclusiones de estos estudios determinan que la tecnologa esun factor importante, pero no preponderante dentro del proceso productivo.Otros aspectos de estos estudios, como la eficiencia, se manifest como una constantepara asegurar el mayor rendimiento de los elementos productivos, mediante la aplicacinde mtodos para contrastar los hechos, analizarlos y enfocarlos hacia la mejora de laproductividad. Aqu la utilidad y los esfuerzos requeridos se presentan como dosconceptos relativos que admiten multitud de apreciaciones subjetivas.El gerente tiene una responsabilidad limitada de elementos productivos que puedancombinarse en distintas formas. Cada posible combinacin supone una alternativa en susdecisiones.1.2. GERENCIA DE PRODUCCINExisten diversas caractersticas en los sistemas de organizacin implantados en lasempresas industriales que estn directamente relacionados con la adopcin de medidaspor parte de la Gerencia, como:- Formacin del personal.- Utilizacin de los equipos mas avanzados.- Adopcin de los mejores mtodos de trabajo.- Divisin del trabajo y responsabilidades.- Programacin, previsin y control de la productividad.La forma ms avanzada de produccin, la que hemos denominado la produccin porprocesos dispone de ms niveles de mando interviniendo en la toma de decisiones, escontrolada por un comit principal y las partidas de gastos y el nmero de personasdirectas es menor, si lo comparamos al volumen econmico de las inversionestecnolgicas realizadas.Dispone, como es obvio, de ms y mejores especialistas respecto al nmero total detrabajadores y es en la administracin de los procesos productivos donde la plantilla esms numerosa.El director de produccin se encarga de la planificacin, coordinacin y control y,generalmente existe, por el nivel cultural, una cordial relacin entre la direccin y losempleados, basada en comunicaciones frecuentes y perfectamente estructuradas.Tanto las industrias de encargo como las de proceso, disponen de un numerorelativamente mayor de personal cualificado. Esto contribuye a un sistema de direccin 7. flexible, informal y de mxima cooperacin. En la produccin en serie los departamentosestn claramente definidos y gestionados por encargados cuyas tareas yresponsabilidades estn delimitadas y asociadas entre s.1.1.3 PLANIFICACIN Y CONTROL DE LA PRODUCCINTodo proceso de produccin tiene sus propios problemas de control por parte de laGerencia. A continuacin resumimos las reas donde los problemas son ms comunes.La Gerencia suele tener el control sobre los elementos que intervienen en el proceso y losfactores que tiene en cuenta, incluye:- Optimizar el uso del espacio industrial.- Minimizar los consumos energticos.- Eliminar movimientos innecesarios de materiales y mano de obra.- Planificar los flujos de trabajo.Existen otros problemas que se relacionan entre s. Por ejemplo, en la produccin porencargo el gerente debe preocuparse de:- La regulacin de los niveles de stokcs.- La coordinacin de las distintas lneas de produccin en los espacios de tiempoprevistos.- El inevitable problema del control de mano de obra cuando est contratada para unnico trabajo dentro del proceso.La produccin en serie, sin embargo, est ms interesada de la planificacin futura quese ajusta a los distintos programas de fabricacin respecto a las demandas del mercado.El proceso de establecer estos objetivos no cambia sustancialmente si la gerencia es deproduccin, de ventas o de cualquier otra actividad. Lo que estamos estudiando en esteTema son algunos de los aspectos ms importantes de la gerencia de produccin quegeneralmente se aplican tambin en las otras reas funcionales de la empresa.La etapa previa a la produccin establece o define el espacio disponible en planta, laplanificacin y los estudios y programas de trabajo.La disposicin de los espacios industriales es vital y debe ser estudiado cuidadosamentepara poder disear los sistemas de trabajo ms eficaces en funcin de los mismos.Tambin intervienen otros factores como:- Ubicacin geogrfica de la planta de produccin.- Las caractersticas tcnicas y constructivas del inmueble industrial.- La situacin de los distintos departamentos y los almacenes.- El proceso para crear un flujo de trabajo sin interrupciones con el fin de gestionarconvenientemente las materias primas y los productos finales.La planificacin de la produccin incluye tambin la delegacin de las responsabilidades yfunciones y la implantacin de un sistema de control e inspeccin de los procesos encurso. 8. El estudio del trabajo es un trmino relacionado con el estudio minucioso y el anlisis decada operacin, con la nica finalidad de incrementar la eficiencia. En muchas empresasexiste un departamento llamado mtodos y programas del que es competencia exclusivala cumplimentacin de los trabajos anteriormente citados.Durante el proceso productivo las responsabilidades de control del gerente de produccinson principalmente:- Control secuencial del trabajo- Mantenimiento de los programas al da.- Control de los stocks.- Inspeccin de la calidad.- Mantenimiento y reposiciones.El gerente de produccin tambin intervendr en otras facetas, como:- Diseo del producto.- Proveedores y sistemas de pago.- Compra de equipos y materias primas.LOS ESTILOS DE GERENCIA DE PRODUCCINExisten dos estilos o sistemas de Gerencia de Produccin, claramente definidos.Un sistema de gerencia mecnico a travs de un departamento especializado que secaracteriza por la divisin estricta de tareas y responsabilidades.Este departamento est compuesto por personas que tienen claramente definidas sustareas y responsabilidades, desde el gerente hasta el resto de empleados. Una cadena demando y comunicacin fijas. En ellas los mandos intermedios llevan a cabo sus tareas deacuerdo a un plan previamente establecido por el gerente de produccin. Estos mandosintermedios no suelen intervenir en la planificacin ni realizan juicios de valor sobre sucontenido.Otro sistema es el llamado orgnico, donde los gerentes no tienen claramente definidassus tareas y responsabilidades porque la toma de decisiones corresponde a un rganocolegiado. La comunicacin es informal y las decisiones se toman a travs de un equipo ocomit de responsables que trata las cuestiones o problemas cuando se plantean. Lasretribuciones econmicas o recompensas al personal as como su promocin interna vandirigidas hacia aquellas personas que demuestran iniciativa, no solo en la realizacin desu trabajo, sino tambin en las sugerencias o propuestas que aportan mejoras en lacalidad y eficacia del grupo.El sistema mecnico prevalece an en empresas donde las tcnicas de produccin nohan cambiado, son tradicionales y la demanda de sus productos se mantiene estable. Enotras empresas se han empezado a producir cambios estructurales porque la tecnologade produccin est sometida a nuevos desarrollos tecnolgicos, bien porque losproductos se estn quedando obsoletos o porque el mercado es ms competitivo ycambiante; entonces se establece un sistema de gerencia orgnica que resuelve estosnuevos retos empresariales. 9. Los sistemas mecnicos son apropiados en equipos de produccin tradicionales y en lascondiciones estables de los mercados. Los sistemas orgnicos son apropiados cuandoaparecen innovaciones en el sector. Las empresas que se enfrentan a las condicionescambiantes y mantienen una aplicacin rgida de principios mecnicos de Gerencia,pierden posiciones respecto a sus competidores, porque prestan poca atencin a laadopcin de estructuras departamentales formales y a una correcta comunicacin.Un ejemplo tpico de gerencia orgnica se da en las industrias que aplican nuevastecnologas como electrnica, robtica, informtica, etc. Han adoptado un sistema degerencia flexible para poder contrarrestar los cambios rpidos e incorporan a su plantillaprofesionales jvenes que son promovidos rpidamente. Es decir, como decamos entemas anteriores, la promocin se basa en funcin de su preparacin profesional y no enla antigedad en la empresa. A veces este estilo de direccin es cuestionado, ya quemuchas veces los ejecutivos se sienten inseguros sobre su futuro y pueden no tener unaidea clara sobre que postura tomar al respecto.Actualmente en muchas industrias prevalece un estilo predominantemente orgnico,mientras que en otras se mantienen an los mecnicos. Este proceso de desarrollo seproduce gradualmente y aun sigue existiendo la resistencia al cambio. Sin embargo enindustrias que experimentan cambios rpidos en su evolucin se han implementadoestilos orgnicos porque han comprobado su eficacia y donde tienen garantizados suspuestos de trabajo los mejor preparados.Los monopolios, las industrias estatales y los departamentos o dependencias delGobierno tienden a sistemas "mecnicos y la mayora del personal es inmovilista porquele faltan estmulos efectivos dentro de sus trabajos. Si no se establece una competenciainterna real y efectiva, la industria pude mantenerse inamovible porque no existenestmulos para un cambio y evolucin.1.2. EJEMPLO PRCTICOEn l985 Tom Luptom demostr el porqu de deben tener muy presente los factoresexternos para poder explicar el comportamiento de los grupos de trabajo en las industrias.Lupton analiz dos empresas artesanales donde los trabajadores estaban retribuidosmediante incentivos o primas sobre la produccin. En una de ellas los trabajadores no sesentan atrados por los incentivos y fijaron su produccin para establecer sus ingresos.En la otra no hubo forma de controlar los asuntos de la misma manera.Luptom determin que los factores internos de los grupos de trabajo jugaron un papelimportante e incluy tambin como motivo principal las diferencias tecnolgicas en laproduccin.Donde no exista ninguna fijacin, las operaciones requeridas de los trabajadores eranminsculas y solo se tomaban un corto tiempo en completar lo pactado. Es ms, sehicieron amistades de tal modo que los grupos de amigos no coincidan con los equiposde trabajo, y por tanto ninguna actitud colectiva se orient hacia la produccin y/oingresos.Adicionalmente a estos factores internos, las influencias externas jugaron una parteimportante debido a que este tipo de industrias operaba en un mercado altamentecompetitivo y el empleo estacional era muy frecuente. 10. 1.2.1 EJERCICIOUn ejercicio claro seria realizar un comentario con los tres tipos de procesos deproduccin y cual elegiramos nosotros entre ellos para aplicarlo en nuestra empresa oindustria.