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Estrategias de Crecimiento. 1
Estrategias deCrecimiento
ANALISIS ESTRATEGICO (INTERPRETACIÓN)
ANALISIS ESTRATEGICO (INTERPRETACIÓN)
PLANEAMIEN. ESTRATÉGICO
PLANEAMIEN. ESTRATÉGICO
• Interna:• Empresa • Empleados • Clientes internos• Accionistas• etc.
• Externa:• Entorno• Clientes finales• Competidores• Proveedores• Regulaciones• Entorno macro
económico
REALIDADREALIDAD
Plan
vs.
Realidad
1. Crecimiento• Análisis de Escenarios
(mapeo, brainst., Delphi, matrices): Oportunidades de negocios y Amenazas. El futuro y la Nueva Economía-
• Misión, Visión, Objetivos• Estrategias Crecimiento:
Innovación, Adquisiciones, Alianzas, Expansión Geográfica.
2. Competencia.• Análisis de Escenarios:
Atractivo Competitivo, Fortalezas y Debilidades
• Estrategia Competitiva Dinámica
1. Balanced Scorecard:
• Modelo de Negocio
• Tablero de Control
• Plan Operativo (Marketing, Financiero, RRHH)
2. ProyeccionesFinancieras, Palancas de valor
DATOS INFORMACIÓN(ADQUISICIÓN)
DATOS INFORMACIÓN(ADQUISICIÓN)
Aprendizaje (feedback)Aprendizaje (feedback)
Gestión Valor EconómicoGestión Conocimiento
• Inteligencia• búsqueda, bases
datos, investigación
• preguntas, encuestas
• Experiencia• reflexión y
revisión• aprendizaje
experiencial, talleres, simulaciones
• Experimentación• exploración• testeo de
hipótesis
CONTROL DE
GESTION
CONTROL DE
GESTION
Acción
APLI-CA-
CIÓN
APLI-CA-
CIÓN
Estrategias de Crecimiento. 3
El crecimiento, la base de la creación de valor y de capital intelectual
Crecimiento e Innovación
• Nuevos Productos• Nuevos Mercados• Nuevas Tecnologías
Alianzas para compartir riesgos e inversiones
Estrategias de Crecimiento. 4
Compañías que frenaron su crecimiento.
Muchas compañías sufren un punto muerto en su crecimiento, y a partir de allí les cuesta mucho volver a tener buenas tasas de crecimiento.
Crecen 5%
Empantanadas95%
Crecimientomoderado o alto 17%
Crecimiento lentoo negativo
83%
Moderado o alto 7%
Altamentenegativo 20%
Bajo38%
Negativo35%
Porcentaje de Fortune 50que se frenaron
Crecimiento por 10 añosdesde que se frenaron
Crecimiento desde que se frenaron hasta ahora
Fuente: Corporate Strategy Board
Estrategias de Crecimiento. 5
Compañías que frenaron su crecimiento.
Estas compañías sufrieron una fuerte penalización en su valor de mercado a partir de la frenada.
Caída del Valor de Mercado alrededor de la frenada
Fuente: Corporate Strategy Board
pierden entre 50 y 75% MV
41%
pierden más de 75% MV
28%
pierden menos de 25% MV
5%pierden entre 25 y
50% MV
26%
Estrategias de Crecimiento. 6
Causas de la frenada.
Fuente: Corporate Strategy Board
Factores no-controlables
Caida dela econom ía
5%
Acciones RegulatoriasAntitrust
5%
Inflexibilidad delm ercado laboral
3%
Contextogeopolítico
3%
Fluctuacionesde la m oneda
1%
Factores vinculadoscon Escenarios
17%
Estrategias de Crecimiento. 7
Causas de la frenada.
Fuente: Corporate Strategy Board
Factores controlables
Fracaso gestiónInnovación
11%
T am año
10%
Abandonodel core
7%
Conglom eraciónconfusión
7%
Frenovoluntario
3%
T ecnologíadisruptiva
2%
Internaionalidadproblem a local
2%
FactoresEstratégicos
45%
• lentitud desarrollo productos• I&D sobre descentralizado• Pocos fondos para I&D• no establece nuevo std.• fracasa desarrollo negocios• conflicto con nueva tecnología• fracaso lanzamiento negocios• sobre innovación
• estimación habilidad competitiva
• estimación necesidades clientes
• estimación protección marca
• Diversificación• estimación saturación
mercado• presión inversiones• mala lectura mercado• mala lectura
problemas operativos
Estrategias de Crecimiento. 8
Causas de la frenada.
Fuente: Corporate Strategy Board
Factores controlables
Com posiciónsenior team
12%
Diseñoorganizacional
8%
Lim itacióntalento
6%
M etricasincorrectas
6%
InacciónBoard
6%
Factoresorganizativos
38%
• Experiencia limitada
• Dependencia de una persona
• Sobre descentralización
• Estructura toma de decisiones
• Falta planeamiento estratégico
• Falta habilidades interna
• Pérdida de talentos clave
• Métricas incorrectas sobre competencia
• Objetivos financieros inflexibles
Estrategias de Crecimiento. 9
Conviene crecer?
Como premia la Bolsa a las empresas que crecen (Fortune 1000, período 1988 a 1993).
• Se achican: sus ingresos y resultados crecen más lentamente que las industrias donde operan .
• Cortan costos: sus ingresos crecen más lento, pero sus resultados más rápido.
• Crecen pero no son rentables: ingresos crecen rápido, pero no los resultados.
• Crecen y son rentables: ingresos y resultados crecen más rápido que la industria.
Fuente : Grow to be great. Gertz, Baptista
Estrategias de Crecimiento. 10
Conviene crecer?
Fuente : Grow to be great. Gertz, Baptista
0%2%4%6%8%
10%12%14%16%18%20%
Crecimiento del Valor deMercado promedio
Achican
Crecen pero norentables
Recortan Costos
Crecen rentables
Estrategias de Crecimiento. 11
Conviene crecer?
Fuente : Grow to be great. Gertz, Baptista
0%5%
10%15%20%25%30%35%40%45%50%
Porcentaje de compañiasque ganan el costo de
capital
Achican
Crecen pero norentables
Recortan Costos
Crecen rentables
Estrategias de Crecimiento. 12Fuente : Grow to be great. Gertz, Baptista
0.00%
5.00%
10.00%
15.00%
20.00%
25.00%
30.00%
EVA
MVA
Conviene crecer?
Crecimiento promedio EVA y MVA
Estrategias de Crecimiento. 13Fuente : Grow to be great. Gertz, Baptista
Conviene crecer?
Crecimiento de ventas
10%
80%
-80%
0%
Estrategias de Crecimiento. 14Fuente : Grow to be great. Gertz, Baptista
Conviene crecer?
Crecimiento de ventas
10%
100%
-100%
0%
-3% 11%
Crecimiento ventas de la industria
Cre
cim
ien
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s d
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Tex
til
Met
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ort
e
Far
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.
0%
Co
smet
.
Co
mp
uta
ció
n
7%
Estrategias de Crecimiento. 15Fuente : Grow to be great. Gertz, Baptista
Conviene crecer?
-5.00%
0.00%
5.00%
10.00%
15.00%
20.00%
25.00%
30.00%
CrecimientoIngresos
Crecimientoresultadooperativo
GrowthChampions
Discipline ofmarket leaderssuccesses
Built to last
In search ofexcellence
Estrategias de Crecimiento. 16
Los horizontes del crecimiento según McKinsey.
El crecimiento implica manejar una serie de iniciativas a lo largo de 3 horizontes.
Horizonte 1. Extender y defender el negocio principal.
Aseguran la mayoría de los resultados en el corto plazo.
Horizonte 2. Crear negocios emergentes.
Generarán el crecimiento en el mediano plazo.
Horizonte 3. Sembrar opciones viables.
Permitirán contar, en el mediano plazo, con opciones para seguir creciendo en el más largo plazo.
Fuente : Gestión. McKinsey & Co.
Estrategias de Crecimiento. 17
La Gestión de los horizontes.
Factores de éxito
Medida
Gente
Horizonte 1
Horizonte 2
Horizonte 3
• Performance
• Ganancias• ROE
• Defensores del negocio
• Contexto cultura / empresarial
• Ventas• VAN
• Constructores del negocio
• Exploración / posiciones privilegiadas
• Valor de la Opción
• Visionarios / campeones
Fuente : Gestión. McKinsey & Co.
Estrategias de Crecimiento. 18
Las Escaleras del Crecimiento.
7 grados de libertad para llenar el “pipeline”
Maximización de clientes actuales
Nuevosclientes
versus
Productos yServicios
Innovación enProductos yServicios
versus
Cadena de Valoractual
Innovación enSistema deNegocios
versus
Estructura dela Industriaactual
Adquisición y/oConsolidacióndentro de laIndustria actual
versusGeodrafíaactual
Expansión en nuevasgeografías
versus
ContextoCompetitivoactual
NuevosNegocios
versusNegocioActual
Fuente : Gestión. McKinsey & Co.
Estrategias de Crecimiento. 19Fuente : Gestión. McKinsey & Co.
Maximización de clientes actuales
Nuevosclientes
Innovación enProductos yServicios
Innovación enSistema deNegociosAdquisición y/o
Consolidacióndentro de laIndustria actualExpansión en
nuevasgeografías
NuevosNegocios
• Promociones• Ventas cruzadas
• Promociones• Ventas cruzadas
• Gillette Sensor para mujeres
• Gillette Sensor para mujeres• Gillette
doble hoja,loción aftershave, desodorantescremas de afeitar
• Gillette doble hoja,loción aftershave, desodorantescremas de afeitar
• Ikea,muebles do ityourself• Home Depotferretería notradicional• Charles Schwab masivo,por TE e internet
• Ikea,muebles do ityourself• Home Depotferretería notradicional• Charles Schwab masivo,por TE e internet
• HCA compróhospitales ytiene 300 hosp.135 consult exty 200 agencias
• HCA compróhospitales ytiene 300 hosp.135 consult exty 200 agencias
• VillageRoadshow deAustralia(cines) seexpande en el mundo
• VillageRoadshow deAustralia(cines) seexpande en el mundo
• Crecimientoa lo largo de lacadena de valor: integrac.vertical.• Enron: degasoductos, ageneración deenergía eléctr.
• Crecimientoa lo largo de lacadena de valor: integrac.vertical.• Enron: degasoductos, ageneración deenergía eléctr.
Estrategias de Crecimiento. 20
Crecimiento. Plataforma de Capacidades.
Capacidades facilitadoras delCrecimiento
Activos Privilegiados
Plataformade Capacidades
Capacidades delNegocio
RelacionesEspeciales
• Adquisiciones• Financiamiento, Gestión de Riesgos, Estructuración del deal• Lobbying• Productividad del Capital
• Marcas• Redes• Infraestructura• Información• Propiedad Intelectual• Licencias
• Para conseguir acceso• Para complementar capacidades
Fuente : Gestión. McKinsey & Co.
Estrategias de Crecimiento. 21
El Diamante del Crecimiento.
Compromiso De crecer
Caminos Para crecer
CulturaEmpresarial
Espíritu Expansivo
Generación deOportunidades
Plataforma deCapacidades
Incentivos ySistemas
Desarrollo deEntrepreneurs
UnidadesConectadas
Objetivos yValores
Ambiciosos
Ganarse elderechoa crecer
Fuente : Gestión. McKinsey & Co.
Estrategias de Crecimiento. 22
Crecimiento por:
Innovación Productos y Servicios
Innovación Cadena de Valor
Expansión geográfica
Adquisiciones
Alianzas
Estrategias de Crecimiento. 23
Crecimiento por nuevos productos.
Caso Gillette.
% del total de ingresos
• Hojas de afeitar 29
• Cosmética e higiene 14
• Productos de oficina 10
• Afeitadoras eléctricas y cafeteras 18
• Cepillos de dientes 6
• Baterías 23
Fuente : Corporate Strategy Board
Estrategias de Crecimiento. 24
Crecimiento por nuevos productos.
Caso Hewlett Packard.
Ventas en Mil Millones de u$s
Computadoras 31.4
(computadoras, impresoras, scanners, calculadoras)
Testeo y medición 3.8
( diseño, producción y manten. Equipos electrónicos)
Medicina 1.4
(instrumentos monitoreo, diagnóstico, etc.)
Análisis Químico 0.9
(cromátógrafos de líquidos y gases, espectómetros)
Eléctrico 0.9
(Microondas, semiconductores)
Fuente : Corporate Strategy Board
Estrategias de Crecimiento. 25
Crecimiento por nuevos productos.
Caso Chrysler, Minivan.
En 1984 introduce la Minivan a pesar de que el segmento station-wagon estaba agonizando.
Durante los siguientes 10 años las ventas de la Minivan crecieron 8 veces más rápido que los del negocio automotriz.
Fuente : Stalk, Pecaut, Burnett. Breaking compromises, Breakaway growth.
Estrategias de Crecimiento. 26
Innovación.Innovación Externa.
Caso Johnson & Johnson. Búsqueda de tecnología externa.• Tiene una Unidad (COSAT, Corporate Office of Science and Technology) para
identificar oportunidades de tecnología a nivel global. Sus 12 miembros (científicos, ingenieros, médicos), pasan 50% de su tiempo en la calle visitando profesores, decanos, venture capitalists. 20% de su tiempo lo dedican a desarollar una Technology wish list, con investigadores de J&J, para enfocar la búsqueda.
• Los científicos son seleccionados, enviados a un MBA prestigioso, y rotan 2 años en COSAT.
• El financiamiento surge de:• Focused giving programs: fondos para instituciones académicas y de investigación, para
investigar en biomedicina básica. Logran así un de facto first refusal en tecnologías con potencial comercial.
• Incubator funds: para iniciativas concretas detectadas, se las financia en conjunto con un venture capitalist.
• COSAT Funding: parte del presupuesto es para costos de desarrollo y comercialización asociados con tecnologías especulativas.
Fuente: Corporate Strategy Board
Estrategias de Crecimiento. 27
Innovación.Innovación Funcional.
Caso Hewlett Packard. Investigación y Desarrollo Interno.
HP Labs.• La investigación la realiza el Laboratorio de HP, y el desarrollo de productos en las
áreas de producto o de negocios. La sinergia entre ambas alimenta la innovación.
• Las divisiones aportan un 5% de sus presupuestos al Lab.
• HP Lab reporta al CEO, lo que le da libertad para explorar nuevas fronteras. Se promueve el asumir riesgos, e incorporar disciplinas variadas en los Labs.
• Se orientan a temas donde no existan aplicaciones de negocios por los próximos 3-5-10 años.
• Las prioridades son:– extender las habilidades competitivas de la empresa– satisfacer a los clientes del Lab (las áreas de producto)– aumentar el conocimiento científico y la excelencia de la empresa.
Fuente: Corporate Strategy Board
Estrategias de Crecimiento. 28
Innovación.Innovación Funcional.
Caso Eastman Kodak. Investigación y Desarrollo Interno.
Skills Assessment Group (Grupo de Evaluación de Habilidades). • 1990, se crea un Grupo de Competencias para formular las estrategias tecnologicas. La
compañía se reorganiza alrededor de las habilidades de I&D.• 1993, el grupo identifica 3 tipos de habilidades: polímeros, celulosa y químicos
orgánicos.• 1996. El Skills Assessment Group empieza a examinar la creación de nuevas
competencias para el crecimiento futuro de los negocios.• Estas nuevas competencias se crean:
– Los gerentes y staff de las áreas de negocios y de I&D identifican potenciales desarrollos en base a las necesidades del mercado y las habilidades tecnológicas.
– Las UNs preparar un business case con las inversiones requeridas y lo envían al SAG.– El SAG lo evalúa, aprueba y recomienda al senior management.– El Senior management lo aprueba.– Se forma un grupo con staff de I&D y áreas de negocios que llevan adelante el
planeamiento y la implementación de las nuevas habilidades.
Fuente: Corporate Strategy Board
Estrategias de Crecimiento. 29
Innovación.Innovación Funcional.
Caso Motorola. Procesos de desarrollo de nuevos productos. • Planeamiento (8 a 12 meses).
– Generación de la idea. Equipo multifuncional de ingenieros y profesionales de marketing y de desarrollo identifican características de un líder de mercado que aún no exista.
– Validación del diseño, por parte de gerentes de producto, senior managers, y clientes.– Planeamiento logístico del proceso.– Firma del Specification Agreement entre gerentes de producto y senior managers, con
objetivos, métodos a ser usados y responsabilidades.– Recursos alocados.
• Desarrollo (12 a 14 meses).– Demostración del prototipo.– Construcción de sucesivos prototipos.
• Estabilización (3 a 5 meses).– Testeo Piloto– Aceptación del lanzamiento– Lanzamiento producto
Fuente: Corporate Strategy Board
Estrategias de Crecimiento. 30
Innovación.Innovación Cultural.
Caso Eastman Kodak. Internal Venture Processes Incluye 3 áreas:
• Oficina de Innovación (OI). 1979.– Se crearon 20 OIs alrededor del mundo. Se busca facilitar la innovación, apoyar, y ser
un lugar que reciba ideas, identificar sponsors, guiar y apoyar a futuros entrepreneurs.– Se generó un aumento del 2400% en nuevas ideas.
• Desarrollo de Nuevas Oportunidades (NOD). 1983.– Muchísimas ideas no encuadraban en el negocio tradicional de Kodak. Los “venturers”
podían dedicar 20% de su tiempo al proyecto, $ 25.000 en un principio como seed grant, que luego puede llevarse a $ 75.000, y apoyo de RRHH.
– Tiene un Venture Advisory Panel de 30 empleados a través de Kodak, que reven las propuestas asisten a los venturers, buscan financiamiento y apoyo organizacional.
– Tiene un Venture Board de 8 senior executives que no vetan los proyectos pero los pueden re-enviar al NOD, a hí se pueden frenar. El VB puede alocar hasta $ 250.000 para el lanzamiento.
Fuente: Corporate Strategy Board
Estrategias de Crecimiento. 31
Innovación.Innovación Cultural.
Caso Eastman Kodak. Internal Venture Processes (cont.)• Eastman Technologies, Inc. (ETI). 1985.
– Sirve como incubador de negocios independientes que han pasado el proceso de innovación.
• Este esquema es muy criticado:– De los 14 proyectos que pasaron todo el proceso, sólo 1 pudo funcionar
independientemente de las áreas comerciales de Kodak. – De los 14 lanzados, 6 se cerraron, 3 vendidos, y 4 fusionados con la empresa.– Las críticas provienen de que s los venturers no se les da participación accionaria,
sinó que se los sigue tratando como empleados.
Fuente: Corporate Strategy Board
Estrategias de Crecimiento. 32
Innovación.Innovación Cultural.
Caso Rubbermaid. Institutional Innovation. • Tiene el Objetivo de crear 33% de las ventas con productos introducidos en los
últimos 5 años. Mantiene la innovación por una gran variedad de métodos, entre ellos:
– Objetivos de productos audaces. Además del descripto más arriba, entrar en un nuevo mercado cada 12 - 18 meses, etc. Ejemplo, entraron en el mercado de home-office (accesorios de escritorios), mercado de patios al aire libre (tachos para jardín).
– Equipos de diseño multifuncional. Se formaron 21, con investigadores, diseñadores, gente de producción de marketing, con territorios (baños, cocinas), deben identificar tendencias, y necesidades de los clientes no verbalizadas.
– Busqueda de inputs de los consumidores e identificación de tendencias. Se hace intensa investigación de mercado en las calles, hogares, mercados, testeos de productos, sugerencias de clientes, reacciones a potenciales productos, también con nuevos productos. Los ejecutivos deben leer las cartas de clientes, presenciar focus groups, visitar negocios para escuchar críticas de clientes. Se contratan sociólogos para estudiar tendencias de comportamientos de clientes.
Fuente: Corporate Strategy Board
Estrategias de Crecimiento. 33
Innovación.Innovación Cultural.
Caso 3M. Institutional Innovation. • Es un modelo de empresa innovativa. Fomenta una cultura de la innovación
mediante tácticas muy variadas:– Celebración de fracasos y cuasi fracasos. – Objetivos: Cada división debe generar el 30% de sus ingresos de productos
introducidos en los últimos 4 años. – Compartir información. Para estimular la proliferación de ideas entre departamentos y
empleados, promueve ferias internas, una por año, que expone a innovadores con áreas comerciales. En 1951 creó un Foro Técnico, para que los empleados compartan información e ideas. Los Foros se organizan en temas específicos, tales como polímeros o adhesivos, tanto de tipo investigativo como de productos.
– Cultura de la innovación apoyada por el management. 3M apoya a sus investigadores a que le dediquen 15% de su tiempo a proyectos diseñados por los empleados. Esto dió como resultado uno de los productos más exitosos: el Post-it Note.
Fuente: Corporate Strategy Board
Estrategias de Crecimiento. 34
Innovación. Test mentalidad innovadora.
Incorporo la Innovación en nuestro plan comercial. Lanzamos nuevos productos para promover el valor accionario. Desarrollamos, ex-profeso una cartera equilibrada con productos absolutamente nuevos. Enseño a mi equipo directivo a ver la innovación como una oportunidad de inversión. Tengo una estrategia de innovación establecida, alineada con la de la empresa. Hice de la administración una carrera gerencial atractiva para los empleados. Celebro los fracasos en nuevos productos tanto como los éxitos. Comunico y actúo para llevar confianza a los equipos de innovación. Estimulo mediante un sistema de premios a la innovación. Mido y comunico la innovación de la compañía. Sé realmente cuanto cuesta y que beneficios le genera a la compañía. Promuevo recompensas sin techo, y les permito invertir en innovación. Elijo a las personas más valiosas para activar el proceso de nuevos productos.
Fuente: Leadership strategies for the competitive edge. Thomas Kuczmarki. Management Review.
Estrategias de Crecimiento. 35
Test mentalidad innovadora. (cont)
Investigo al mercado antes de embarcarme en una investigación. Aseguro que la generación de ideas es un intento por solucionar problemas que responden a necesidades de los
clientes. Mantengo la asignación de recursos en innovación en un nivel estable, independiente de los problemas de la
compañía. Acepto que un 40-50% de los nuevos lanzamientos fracasen. Reciben todos los empleados la libertad para disponer de un 15% de su tiempo para explorar sus propias ideas
innovativas. Cuento con una estrategia tecnológica bienarticulada, que defina las plataformas tecnológicas y las áreas de
conocimientos técnicos requeridas para respaldar la innovación. Escucho a otros dentro de la compañía hablar de mi actitud positiva, entusiasta, sostenedora y poder-hacedora
frente a la innovación
5 puntos para cada respuesta afirmativa. + de 80: sobresaliente. 60-80 Usted evoluciona hacia una mentalidad innovadora. - de 60, usted tiene una mentalidad negativa frente a la innovación.
Fuente: Leadership strategies for the competitive edge. Thomas Kuczmarki. Management Review.
Estrategias de Crecimiento. 36
Etapa 1. Fertilización.Visualizar oportunidades
Etapa 1. Fertilización.Visualizar oportunidades
Innovación. Upstream Innovation.
Fuente: Leadership strategies for the competitive edge. Thomas Kuczmarki. Management Review.
Etapa 2. Siembra.Generar y manejar un flujo
de ideas
Etapa 2. Siembra.Generar y manejar un flujo
de ideas
Etapa 3. Incubación.Manejo de proyectos
precursores
Etapa 3. Incubación.Manejo de proyectos
precursores
1. Fondeo de proyectos prioritarios seleccionados al final de la fase de siembra.
2. Validación posterior de ideas, bajo las perspectivas técnicas, económicas y de mercado.
3. Incorporar el proyecto dentro del Plan Estratégico.
1. Alocar recursos
2. Organizar y manejar la búsqueda de ideas para nuevas oportunidades de negocios
3. Manejar el screening de ideas, su enriquecimiento, evaluación y rankeo.
1. Identificar la Visión y Valores de la compañía.
2. Definir el producto
3. Identificar los clientes y mercados del producto
Estrategias de Crecimiento. 37
Innovación. Gestión de la Innovación.
Fuente: Leadership strategies for the competitive edge. Thomas Kuczmarki. Management Review.
INNOVACIÓN INCREMENTAL
Cultura de innovación continua• Cambios incrementales
• Énfasis en el control y no generación de variabilidades
• Management team que premia el volumen de
productos y el control de costos
INNOVACIÓN ARQUITECTONICA
Cultura que apoya lainteracción entre negocios y
funcional• Management team que
premia la integraciónentre áreas
• Más flexible que laIncremental
INNOVACIÓN DISCONTINUA
Cultura que promueve lainnovación a ultranza y el
learning by doing• Se aceptan errores
• Poco énfasis en controlde costos y volumen de
productos• Management team que
premia la experimentación
Estrategias de Crecimiento. 38
Crecimiento por:
Innovación Productos y Servicios
Innovación Cadena de Valor
Expansión geográfica
Adquisiciones
Alianzas
Estrategias de Crecimiento. 39
Crecimiento por Innovación Cadena Valor.
Caso Home Depot.
El negocio de “hagalo usted mismo” en temas de la casa creció apenas 5%, mientras que Home Depot creció 20%.
Caso Southwest Airlines.
A pesar de la sobre-capacidad y baja demanda en el negocio de transporte aéreo, Southwest ha crecido 10 veces más rápido que el resto del sector.
Fuente : Stalk, Pecaut, Burnett. Breaking compromises, Breakaway growth.
Estrategias de Crecimiento. 40
Crecimiento por Innovación Cadena Valor.
Caso Car-Max.
La venta de autos usados es un negocio estigmatizado: el que compra un auto usado es porque no le da para comprar uno nuevo, negocio visto con poco respeto. Sin embargo mueve $ 200 bn, tercer negocio más importante después de alimentación y vestido. La demanda va en aumento, en especial por la buena calidad de los fabricaciones modernas.
El negocio tradicional es engorroso: elegir en el diario entre limitadas alternativas, llamar por teléfono, arreglar un encuentro, desplazarse a diferentes lugares, con el riesgo de que no le guste, no se pongan de acuerdo, o el auto ya se haya vendido. Además se ignora la real situación del auto.
Car-Max tiene 1500 autos por local, con información en pantallas, con chequeo en 110 puntos, con personal especializado que no proviene del negocio de ventas de autos, a la que le pagan por auto vendido, independientemente de su precio.
Fuente : Stalk, Pecaut, Burnett. Breaking compromises, Breakaway growth.
Estrategias de Crecimiento. 41
Crecimiento por Innovación Cadena Valor.
Caso Car-Max. (cont.)
Los autos vienen con 30 días de garantía, 5 días para devolución sin preguntar porqué, financiamiento de NationsBank, y seguro de Progressive Insurance.
También se toman autos usados como parte de pago.
Con este sistema Car-Max vende entre 3 a 10 veces más autos que sus competidores.
Se han abierto cerca de 100 negocios desde 1995.
Fuente : Stalk, Pecaut, Burnett. Breaking compromises, Breakaway growth.
Estrategias de Crecimiento. 42
Crecimiento por Innovación Cadena Valor.
Caso The Charles Schwab Corporation.
• En 1975 se desregula el negocio. Los clientes podían ir a brokers de acciones más económicos pero sacrificando calidad. Schwab invirtió fuerte en IT para poder cerrar las operaciones on line, por TE. Esto le dió un crecimiento formidable, pues sus competidores (Merryl Lynch) no lo podía hacer.
• Producto del bajo precio, los clientes debían sacrificar comodidad, flexibilidad, y facilidad para transferir fondos. Schwab introdujo el servicio de 24 horas, 7 días a la semana, cuenta cash management con Visa, y servicio telefónico automático y vía PC para trading.
• En 1992 la inversión en fondos comunes forzaba a los inversores a recurrir a distintas compañías para invertir en diferentes tipos de activos. Schwab resolvió esta complejidad ofreciendo 350 fondos diferentes en OneSource, con una sola cuenta, un extracto mensual unificado, sin costos por transacción (Schwab cobra directamente de los fondos). En 1996 Schwab tenía $ 60 Bn en activos.
Fuente : Stalk, Pecaut, Burnett. Breaking compromises, Breakaway growth.
Estrategias de Crecimiento. 43
Crecimiento por Innovación Cadena Valor.
Caso Kinepolis.
• Desde 1960 a 1980 los cines en Bélgica declinaron, como resultado del videocassette, TV por cable y satélite: promedio de idas al cine por año bajo de 8 a 2 por persona. Los cines que no cerraron, se transformaron en multicines multiplex, expandieron los servicios de comida y horarios.
• Kinepolis es el primer megaplex con 25 pantallas, con 700 asientos por cine, en lugar de 100, pantallas de 29 x 10 mts en lugar de las de 7 x 5 mts, amplio espacio para las piernas y para que pase gente por delante, con cómodos asientos reclinables, sonido de primera calidad, con acceso por autopistas, cerca del centro, y buenos y gratis estacionamientos para autos.
Fuente : Kim and Mauborgne. Value Innovation.
Estrategias de Crecimiento. 44
Crecimiento por Innovación Cadena Valor.
Caso CNN.
• Las cadenas de TV transmitían noticias en un formato standard, en los mismos horarios, compitiendo en el análisis de las noticias, el profesionalismo.
• CNN generó un nuevo concepto de valor: noticias las 24 horas, a nivel global, por la quinta parte de costo.
• Así evitó una competencia con el resto de las cadenas.
Caso Virgin Megastores.
• A finales de los ‘80 tenía una pequeña tienda de música en UK.
• Decidió lanzar un megastore de música y entretenimiento.
Fuente : Kim and Mauborgne. Value Innovation.
Estrategias de Crecimiento. 45
Crecimiento por Innovación Cadena Valor.
Caso Accor Formule 1.
• A mediados de los ‘80 la industria hotelera en Francia estaba estancada.
• Accor creó un nuevo concepto de valor. Los clientes querían un buen sueño por poco dinero.
• Eliminaron cosas innecesarias y caras: restaurant, halls de entrada lujosos. Los recepcionistas sólo atienden en horas pico y de salida, durante el resto los clientes usan cajeros automáticos. Los cuartos tienen sólo lo necesario para dormir: camas, pero no papelería, escritorios, decoraciones. En vez de cambiadores, tienen estantes y percheros para colgar ropa. La construcción es industrializada, de buena calidad, buena aislación de sonido.
• Los costos bajan desde entre 25 a 35%de ventas a 20-23% de las ventas.
• Los clientes tienen calidad 2 estrellas con precio menor que 1 estrella.
Fuente : Kim and Mauborgne. Value Innovation.
Estrategias de Crecimiento. 46
Crecimiento por Innovación Cadena Valor.
Caso Virgin Atlantic Airways.
• Para 1984 la rentabilidad provenía de Business Class, no de Primera Clase, que es una gran generadora de costos.
• Virgin eliminó la Primera Clase, y en su lugar:
– introdujo asientos más reclinables en Business
– va a buscar a los clientes en limousine sin costo adicional
– va a buscar a los clientes en LimoBikes, si problemas de tráfico
– en los lounges pueden ducharse, tomar masajes y usar equipamiento de oficina mientras le planchan la ropa, evitándose la ida a hoteles, y aprovechando el tiempo al máximo
• Logra así una de las más altas ventas por empleado, con costos por pasajero y milla más bajos de la industria.
Fuente : Kim and Mauborgne. Value Innovation.
Estrategias de Crecimiento. 47
Crecimiento por Innovación en Cadena de Valor.
Caso IKEA.
• Las ventas aumentaron desde $ 100.000 en 1974 hasta $ 2 bn en 1988, los negocios de ventas de 10 a 83, operando en 20 países
• Estudio de mercado (1975):– Diseño 14%
– Precio 44%
– Calidad 3%
– Variedad 16%
– Catalogo 11%
– Recomendaciones 1%
– Garantías 0%
– Otros (distancia) 11%
Estrategias de Crecimiento. 48
Diseño TransportesPartes Ensamblaje DistribuciónTransporte
deStocks
Marketing
AltosInvent. Fragmentado Costoso CostosoCostosoMucha
M de O
1er. Paso: qué problemas tenemos hoy1er. Paso: qué problemas tenemos hoy
Diseño:“económico” Partes
comunesCompu-tarizado
ImagenNórdica
Fuera dela Ciudad
ValorAceptable
PorCliente
PorCliente
Por poco dinero
2er. Paso: qué Factores Claves de Éxito se proponen2er. Paso: qué Factores Claves de Éxito se proponen
IKEAIKEA
Estrategias de Crecimiento. 49
Crecimiento por Innovación en Cadena de Valor.
Caso Swatch.
• Société Suisse de Microelectronique et d’ Horlogerie hasta 1980 vendía relojes caros a individuos de alto poder adquisitivo, a través de joyeros y distribuidores especializados.
• Su habilidad clave era la tecnología ultrafina, automatización de procesos, y la reputación por la calidad suiza. No podían competir en segmentos masivos, con distribución en gran escala, diseños de avanzada.
• Para superar esto instalaron un laboratorio de Diseño Swatch en Milán, empleando artistas, diseñadores, arquitectos de todo el mundo. Hicieron alianzas con otras compañias para reforzar la distribución.
Estrategias de Crecimiento. 50
Diseño Partes Ensamble Marketing Mayorista Minorista
Economía de escala
Estándar Robots Moda enjóvenes
No se necesitan canales caros
Jóvenes, urbanos, muy
tendenciosos, no ricos pero activos
36%64%
Swatch: Estrategia de Bajo Costo: 50 SFR
Ricos, viejos, urbanos
demandando fastidiosamente
Si existe la calidadno tiene demasiada
importancia
Lujosos ImagenGinebra
Abasteci.miento
Especial
AlfombraRoja
Exclusiva
13% 87%
Rolex: Estrategia de Diferenciación: 10.000 SFR
Estrategias de Crecimiento. 51
Crecimiento por:
Innovación Productos y Servicios
Innovación Cadena de Valor
Expansión geográfica
Adquisiciones
Alianzas
Estrategias de Crecimiento. 52
Crecimiento vía Estrategia Internacional.Razones para expandirse internacionalmente.
Necesidad de nuevos productos y tecnología
Fusión Daimler y Chrysler. Daimler tiene alta calidad en autos lujosos, y quiere penetraren
el mercado medio donde Chrysler tiene buena presencia.
Necesidad para acceder a nuevos mercados
Nike, las ventas domésticas no crecen y se expande a Asia.
Necesidad mantenerse como un major market
player
Corning (vidrios), en un mercado sin crecimiento se arriesgaba a perder su liderazgo. Se alió con Samsung para
producir tubos para TV, con Siemens para producir fibra óptica.
Estrategias de Crecimiento. 53
Crecimiento vía Estrategia Internacional.Marco conceptual.
Fuente: Managing Across Borders. Bartlett, Ghoshal
Global Transnacional
MultidomésticaMultinacional
Internacional
Necesidad de coordinación global e
integración: • economías de escala• economies of scope
• costos• innovación tecnológica
• marca
Necesidad de diferenciación y respuesta nacional:
• diferencias culturales, comportamiento• demandas gobiernos
• distintos hábitos de marketing, canales, publicidad, tecnología
Ambas necesidades en
forma simultánea, además de:
• aprendizaje
Estrategias de Crecimiento. 54
Estrategia Internacional. Fracaso.
Caso General Electric. Fracaso de una Estrategia Internacional.
• GE tenía la más avanzada capacidad tecnológica.• La filosofía de GE es construir mini GEs en cada país, que se apoyen en los
recursos tecnológicos y gerenciales de la parent company para internacionalizarse.
• La fuerte competencia japonesa en los 70s la forzó a mayor integración internacional. Pero se mantuvo la mentalidad de considerar a las subsidiarias como apéndices de la operación americana.
• Conciente de los problemas de la Estrategia Internacional, al fin de los 70s lanzó el “World Iron Project”, como un programa piloto de integración global. Se eliminaron el 40% de las piezas, y se redijo el costo laboral directo en un 25%, con plantas globales en Singapore, México y Brasil. Pero fué demasiado poco, demasiado tarde.
• Después de décadas de inversión y esfuerzo, GE aceptó la derrota frente al reto japonés, y se retiró del negocio en 1987.
Fuente: Managing Across Borders. Bartlett, Ghoshal
Estrategias de Crecimiento. 55
Estrategia Internacional.
Caso General Electric. Lecciones.
• La necesidad de una eficiencia global: – Las compañías necesitan integrarse para lograr economías de escala a
nivel global para permanecer competitivas.
– Los gustos y preferencias del consumidor se están homogeneizando.
– Las filiales no se pueden manejar más como profit centers independientes.
Fuente: Managing Across Borders. Bartlett, Ghoshal
Estrategias de Crecimiento. 56
Estrategia Internacional.
Caso P&G. Éxito de una Estrategia Internacional.
• Con 160 años de existencia, aún tiene la filosofía religiosa de sus fundadores: trabajo duro, autodisciplina, altos valores éticos, respeto por el individuo.
• No buscó mercados internacionales hasta después de la II Guerra, siendo una compañía de Cincinnati, con operaciones básicamente domésticas.
• Después de varios fracasos e parte adoptó la filosofía de Unilever de adaptarse a los mercados locales, sin el mismo nivel de flexibilidad de Unilever.
• Pero en parte adoptó el concepto de globalidad: P&G se internacionalizó en un mundo con menores barreras, donde se acepta más el concepto de globalidad. Desarrolla nuevos productos y procesos en USA, y exporta tecnologías y técnicas de marketing. Esto le generó muchos problemas al querer incorporar productos americanos: Tide, Ivory, hasta que aprendió a flexibilizarse.
Fuente: Managing Across Borders. Bartlett, Ghoshal
Estrategias de Crecimiento. 57
Modelos Organizacionales.
Internacional.
Federación coordinada, muchos activos clave, responsabilidades y decisiones descentralizadas, pero controladas desde casa matriz
Control administrativo formal,planeamiento y control permite un gran control de la filial
Mentalidad Internacional. La Dirección mira a las operaciones internacionales como un apéndice de las operaciones centrales de la corporación
Fuente: Managing Across Borders. Bartlett, Ghoshal
Estrategias de Crecimiento. 58
Estrategia Multinacional. Fracaso.
Caso ITT. Su Estrategia Multinacional la conduce a ITT al fracaso por estar en un negocio donde se requiere una estrategia Global.
• Fundada en 1920, creció fuertemente como empresa de telecomunicaciones multinacional. Cada subsidiaria era una entidad autosuficiente, con su propio desarrollo, producción, marketing, instalación, y no parte de una empresa global.
• A fin de los 70s surge la tecnología de conmutación digital, y además muchos países se desregularon y permitieron la competencia global.
• ITT no logró integrar los esfuerzos de subsidiarias fuertes en desarrollos tecnológicos como Inglaterra y Francia, con USA.
• Al principio USA admitió el fracaso, y luego se fué retirando del resto de los mercados donde operaba.
Fuente: Managing Across Borders. Bartlett, Ghoshal
Estrategias de Crecimiento. 59
Estrategia Multinacional.
Caso ITT. Lecciones.
• La necesidad de desarrollar y difundir innovaciones a nivel mundial, la rapidez de los cambios, la corta vida de los productos y tecnologías, los altos costos de Investigación y Desarrollo, exigen que todo el conjunto centralice el esfuerzo innovador.
Fuente: Managing Across Borders. Bartlett, Ghoshal
Estrategias de Crecimiento. 60
Estrategia Multinacional.
Caso Unilever. Éxito de una Estrategia Multinacional.
• William Lever estableció su imperio exportador de jabón en 1880, con abundante transporte para todo el mundo. En cada localidad designó un representante de su confianza. En 1925 se le dió total autonomía a cada filial. Se debía desarrollar y manejar gente, en lugar de analizar problemas. Cada país desarrollaba sus estrategias, tecnologías, marketing, etc. La II Guerra profundizó esta independencia.
• Construye compañías locales fuertes, sensibles a las necesidades locales, con libertad para manejar sus negocios, con mínima dirección de casa matriz.
Fuente: Managing Across Borders. Bartlett, Ghoshal
Estrategias de Crecimiento. 61
Modelos Organizacionales.
Multinacional.
Federación des-centralizada, con muchos activos clave, responsabilidades y decisionesdescentralizadas.
Control personal, informal, entre casa matriz y filial, control financiero simple
Mentalidad Multinacional. La Dirección mira a las operaciones internacionales como un portafolio de negocios independientes.
Fuente: Managing Across Borders. Bartlett, Ghoshal
Estrategias de Crecimiento. 62
Ventajas Estrategia Multinacional.
• Diferencias en las necesidades de los clientes, necesidad de desarrollo local de productos y servicios, a medida, canales de distribución diferentes a en cada país, al igual que publicidad,
• Dificultad para conocer el mercado local, para acceder a la distribución
• Existencia de productos sustitutos que exijan adaptar los productos propios
• Inputs locales que sean útiles en casa matriz• Existencia de competidores locales fuertes
Fuente: Managing Across Borders. Bartlett, Ghoshal
Estrategias de Crecimiento. 63
Estrategia Global. Fracaso.
Caso Kao. Sigue una Estrategia Global en un negocio donde se requiere adaptarse a la idiosincracia de cada país.
• Es el lider japonés de jabones, detergentes y productos de cuidado personal.
• Tiene sistemas de producción centralizados altamente eficientes, fuerte posición en su país, y sofisticada tecnología de procesos expandida a través de licencias.
• Fuerte estrategia global, con plantas en el sudeste asiático, mira al mundo como un todo, como un mercado indiferenciado, buscando economías de escala, diseño standard, estrategia formulada y controlada en casa matriz. Aprovechó su economía de escala para acceder a USA y Europa, donde no logró ser un player significante.
• Inicialmente los consideró canales para vender sus productos estandarizados. Pero en USA y Europa encontró clientes diferentes, con hábitos y expectativas que no cubrió. Sus productos no tuvieon éxito, ni supo manejar los canales de distribución, publicidad, etc.
Fuente: Managing Across Borders. Bartlett, Ghoshal
Estrategias de Crecimiento. 64
Estrategia Global.
Caso Kao. Lecciones.
• El negocio exije una capacidad de respuesta local que Kao no tenía.• Diferencias de cada país en los métodos de lavado: Máquinas de
lavar:penetración en UK 30%, Alemania 85%. Nordicos hierven al vapor, mediterráneos agua fría.
• Diferencias dureza del agua, perfumes, tipos de telas. • Diferencias en la distribución: en Alemania 5 cadenas controlan el
65%, en Italia ninguna cadena congtrola más del 2%.
Fuente: Managing Across Borders. Bartlett, Ghoshal
Estrategias de Crecimiento. 65
Estrategia global.
Caso Bell Labs. El negocio de electrónica exige una estrategia global.
• En 1947 desarrolla el transistor, se inicia una nueva era.• En 1960 se desarrollan los circuitos integrados.• La estrategia global le permite reducción de costos, manufactura de
escala, automatización de: producción, testeo, ensamblaje, empaque, economía de escala en I&D y Marketing.
• 70s homogeneización de los gustos, standarización de las tecnologías, y baja de las barreras de importación permiten globalizar aun más el negocio.
Fuente: Managing Across Borders. Bartlett, Ghoshal
Estrategias de Crecimiento. 66
Modelos Organizacionales.
Global.
Concentración. La mayoría de los activos clave, responsabilidades ydecisiones están centralizadas.
Control operativo. Fuerte control central de las decisiones, los recursos y la información.
Mentalidad Global. La Dirección mira a las operaciones internacionales como un canal de venta en un mercado unificado global.
Fuente: Managing Across Borders. Bartlett, Ghoshal
Estrategias de Crecimiento. 67
Ventajas Estrategia Global.
• Permite: – economías de escala, en negocios donde se requiere inversiones
intensivas y alta tecnología
– reducciones de costos: costos laborales menores, ...
– key supplies, acceso a materias primas
• Es adecuada cuando existen:– necesidades Universales
– clientes internacionales
– competidores internacionales
Fuente: Managing Across Borders. Bartlett, Ghoshal
Estrategias de Crecimiento. 68
Estrategia Transnacional.
Caso Philips. Estrategia Trasnacional.
• Solo 1/4 de la inversión en país de origen.• Su activo más importante es su portafolio de organizaciones internacionales
autosuficientes, con capacidad de desarrollo y ventas propias.• En 1972 vió la necesidad de concentrar la producción y lograr economías
de escala. • Sin embargo la compañía entendió que buena parte de las fortalezas
habían sido desarrolladas en las diferentes naciones. Se definió que se mantendría el control local basado en el conocimiento del mercado local pues era esencial para obtener buenas operaciones y motivación para las unidades.
• No se quisieron precipitar en una reestructuración profunda. Fueron detectando las plantas más eficientes y las designaron como IPC Internacional Production Centers. Y sólo se centralizó la coordinación el input de las plantas y el manejo de los productos finales.
Fuente: Managing Across Borders. Bartlett, Ghoshal
Estrategias de Crecimiento. 69
Estrategia Transnacional.
Caso Philips
• Similar razonamiento se utilizó para desarrollo de productos y procesos. Las Divisiones de Producto (centrales) establecían planes y políticas de producto mundiales, en consulta con las NO National Organizations, y buscando captar el conocimiento y expertise de las NO, en especial las más eficientes y creativas. Los gerentes de dichas Nos eran invitados a formar teams de trabajo para desarrollar las políticas globales.
• El proceso les tomó más de 30 años. Por más que se cerraron 63 plantas, todavía quedan 200 en operación, pero con el doble de producción.
• Hubo que incorporar CAD, CAM, flexible automation processes,
• Así Philips se está transformando en una compañía transnacional eficiente, con competitividad global, sin haber sacrificado los activos, recursos y capacidades de su organización multinacional.
Fuente: Managing Across Borders. Bartlett, Ghoshal
Estrategias de Crecimiento. 70
Estrategia Transnacional.
Caso Matsushita. VCR (Video Cassete Recorder).
• Para fin de los 70s Philips (V2000 la mejor tecnología), Sony (Betamax, salió 2 años antes) y Matsushita (VHS), estaban peleando por imponer la norma.
• Matsushita entendió que hacía falta tanto economía de escala como respuesta local:– bajó costos
– sensible a gustos USA (grabar fuera de hora) y Japón (videos en casa). Cinta de 2 horas para grabar fútbol.
– Alianzas con productores de equipos (Hitachi, Sharp, RCA, GE)
• En 1984 había eliminado a los otros dos.• Conclusión: la eficiencia, capacidad de respuesta y capacidad de
aprender son la base del éxito.
Fuente: Managing Across Borders. Bartlett, Ghoshal
Estrategias de Crecimiento. 71
Estrategia Transnacional.
Caso Matsushita.
• 90% de la producción en Japón. El 10% restante en plantas de ensamblaje en Taiwan y Singapore.
• Eficiencia en estrategia global. A través de una revolución suave, logró en 2 décadas ser número 1 en el mundo. Abrió su primer planta en Thailandia en 1961, buscando reconfigurar su estructura sin comprometer sus habilidades clave.
• Por presión de los gobiernos locales se expandió en Asia y Sud América, pero sin comprometer su Visión: bienes de alta calidad y bajo precio, y para lograrlos era importante la centralización.
• Se tomaron en cuenta los requisitos locales: buscando el bienestar en cada país, dando oportunidades de empleo, apoyo tecnológico y desarrollo gerencial, con productos que eleven el standard de vida de la población.
• Pero fueron cuidadosos de proteger su ventaja competitiva produciendo los componentes más sofisticados en Japón. En general las plantas locales eran unidades de ensamblaje.
Fuente: Managing Across Borders. Bartlett, Ghoshal
Estrategias de Crecimiento. 72
Estrategia Transnacional.
Caso Matsushita.
• La Transnacionalización se producía en tres etapas: – 1. Las filiales eran completamente dependientes de las parent, en cuanto a
equipamiento, suministros y dirección.
– 2. Cierta flexibilidad en abastecimiento local y materiales.
– 3. Las operaciones son autosuficiente en equipamiento y suministros, pueden modificar los procesos y técnicas corporativas, y tener la capacidad gerencial para autorizar su propia performance en cuanto a calidad. En realidad aún la planta más independiente, aún tiene un 35% de componentes de casa matriz, y de los componentes más clave, con gerentes claves japoneses.
Fuente: Managing Across Borders. Bartlett, Ghoshal
Estrategias de Crecimiento. 73
Modelos Organizacionales.Transnacional: red integrada.
Recursos y capacidades distribuidos y especializados.
Gran flujo de componentes, productos, recursos, gente e información, entre unidades interdependientes.
Proceso complejo de coordinación y cooperación, en un entorno de toma de decisiones compartidas.
Fuente: Managing Across Borders. Bartlett, Ghoshal
Estrategias de Crecimiento. 74
Transnacionalidad.
• A partir de los 80s las compañías deben responder al mismo tiempo a las tres presiones:– eficiencia, escala (globalidad)
– respuesta local (multinacionalidad)
– aprendizaje
• En productos de marca hay presión por bajas de costos, necesidad de respuesta en cada país y de difusión de nuevas tecnologías.
• En Consumer Electronics, requerimientos de los países llevó a instalar plantas en USA, Europa, Brasil, México, etc.
Fuente: Managing Across Borders. Bartlett, Ghoshal
Estrategias de Crecimiento. 75
Proceso de Transnacionalización.
• Philips a principios de los 70s tenía 500 plantas en todo el mundo. • A mediados de los 80s:
– los productos más importantes los produce en las más eficientes,
– la I&D la maneja en una red de laboratorios de investigación y facilidades de desarrollo de productos,
– maneja su estrategia de productos con una poderosa área de productos con responsabilidades de resultados a nivel mundial.
• Matsushita, a principios de los 70s era una fuerte exportadora japonesa. Al principio, por la presión de instalar plantas en forma local, se lanzó con unos satélites japoneses, totalmente dependientes de casa matriz en cuanto a tecnología, gestión y materias primas. Sin embargo para fin de los 80s tenía 50 plantas en 26 países, muchas adaptadas al país en términos de productos, materia prima y equipamiento. La compañía se propuso pasar de una producción internacional del 10 al 25% en una década.
Fuente: Managing Across Borders. Bartlett, Ghoshal
Estrategias de Crecimiento. 76
Ventajas de una Estrategia Transnacional.
• Activos dispersos. – La dispersión es la base del aprendizaje, para sentir las necesidades del mercado,
tendencias tecnológicas, y acciones competitivas. Estos son estímulos para la innovación.
– La dispersión permite capitalizar diferenciales de costos. – La dispersión permite manejar las presiones políticas y riesgos económicos de cada
país.
• Operaciones especializadas.– A partir de tener operaciones especializadas, se puede aprovechar economías de
escala, permitiendo especializar plantas por tipo de producto, de tareas, o de tipo de investigación en particular.
• Relación interdependiente.– Clientes internacionales. Estrategia competitiva a nivel global, posibilidad de
subsidios cruzados– Las compañías han buscado forjar una organización integrativa e
interdependientemente, donde todos deben colaborar para cumplir con sus objetivos.
Fuente: Managing Across Borders. Bartlett, Ghoshal
Estrategias de Crecimiento. 77
Transnacionalidad.
Características Organizacionales de una Transnacional.
Características Organizacionales
Multinacional Global Internacional Transnacional
Configuración de activos y capacidades
Des-centralizado y autosuficiente a nivel
nacional
Centralizado y con escala global
Fuentes de habilidades clave centralizadas,
otras descentralizadas
Disperso, interdependientey
especializadoRol de las operaciones
internacionalesSintiendo y explotando oportunidades locales
Implementar las estrategias de la parent
company
Adaptar y apalancar las habilidades de la parent
company
Contribuciones diferenciadas por
subsidiarias, se integran como operaciones
mundialesDesarrollo y difusión del
conocimientoConocimiento es
desarrollado y retenido en cada Unidad
El conocimiento es desarrollado y retenido en forma centralizada
El conocimiento es desarrollado en el centro y transferido a las filiales
internacionales
Conocimiento es desarrollado en forma conjunta y compartido
en forma mundial
Fuente: Managing Across Borders. Bartlett, Ghoshal
Estrategias de Crecimiento. 78
Transnacionalidad.
Construyendo y gerenciando una Transnacional.
Habilidad Estratégica Características organizativas
Tareas del Management
Competitividad global Recursos y activos dispersos e
interdependientes
Legitimizar diversas perspectivas y capacidades
Flexibilidad multinacional
Roles de las subsidiarias
diferenciados y especializados
Desarrollar una coordinación de
procesos multiple y flexible
Aprendizaje mundial Desarrollo conjunto de conocimiento, se
comparte a nivel mundial
Construir una Visión compartida y
compromiso individual
Fuente: Managing Across Borders. Bartlett, Ghoshal
Estrategias de Crecimiento. 79
Transnacionalidad. Desarrollo de flexibilidad.Necesidades de Integración y Diferenciación en Unilever.
Necesidad de diferenciación y respuesta nacional
Químicos
Detergentes
Productos empaquetados
Productospersonales
Nec
esid
ad d
e co
ord
inac
ión
glo
bal
e in
teg
raci
ón
Investigación
Desarrollo de productos
Ventas
Producción
Políticas deproducto
Publicidad
Promoción
Pricing
Negocios Funciones Tareas
Marketing Distribución
Fuente: Managing Across Borders. Bartlett, Ghoshal
Estrategias de Crecimiento. 80
Flexibilidad en Estrategia Transnacional.
Agujero negro.
Es un rol negativo. Tener presencia en mercados grandes (USA, Europa, Japón) es crítico para el resto del negocio. Dado que somos pequeños no nos aplica.
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Nivel de los recursos y habilidades locales
Implementador.
No somos estratégicos. No tenemos acceso a información crítica. Tenemos recursos escasos. Somos deliverers.
Contribuyentes.
Tenemos alguna habilidad o beneficio que puede serútil a los demás.
Líderes estratégicos.
Ayuda a casa matriz a desarrollar e implementar iniciativas estratégicas. Permite obtener early warning signals, y participa en analizar oportunidades y amenazas.
Fuente: Managing Across Borders. Bartlett, Ghoshal
Estrategias de Crecimiento. 81
Flexibilidad en Estrategia Transnacional. Ejemplos.
Agujero negro.
Philips en Japón, Ericsson en USA, Matsushita en Europa, están allí por razones estratégicas, pero contribuyen poco en estos mercados.
Imp
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Nivel de los recursos y habilidades locales
Implementador.
P&G armó equipos de trabajo para desarrollar Euro Brands. Varias subsidiarias actuaron como implementadoras durante el lanzamiento.
Contribuyentes.
Ericsson Australia, con sus ingenieros, contribuyó al desarrollo del switch digital AXE.
Líderes estratégicos.
Philips UK desarrolló el Teletexto, que finalmente fué incorporado por las demás.
Fuente: Managing Across Borders. Bartlett, Ghoshal
Estrategias de Crecimiento. 82
Innovación en Estrategia Transnacional.
• La innovación es la primera fuente de éxito competitivo.
• Las ventajas logradas en economías de escala, o arbitrar imperfecciones del mercado tales como costo laboral, materias primas, mercado de capitales, tienen un alcance muy limitado pues terminan siendo replicables.
• Las compañías nacionales no son competitivas.
• La fortaleza de las compañías radica en su diversificación y geografías, con sensibilidad para tendencias tecnológicas y de mercado, con capacidad de respuesta a las oportunidades y amenazas, y capaz de explotar nuevas ideas y productos de un modo global eficiente.
• Existen dos procesos clásicos para innovar: – Centralizada, el home country desarrolla la idea que se explota a nivel
mundial,
– Local, las filiales usan sus recursos para desarrollar ideas que se apliquen a su propio entorno.
Fuente: Managing Across Borders. Bartlett, Ghoshal
Estrategias de Crecimiento. 83
Innovación en Estrategia Transnacional.
Innovación central. Caso NEC.
Riesgo de insensibilidad frente al mercado.
• NEC desarrolló su central de conmutación digital NEAC 61 en forma centralizada.– 1. Querían mantener el control sobre una tecnología, clave para el
negocio futuro,
– 2. El esfuerzo exigía integrar hardware y software, y
– 3. La rapidez para el desarrollo era clave.
• Sin embargo los diseñadores no conocían las necesidades del mercado americano: no se podían alocar costos de acuerdoa los diferentes operadores de larga distancia; no tenía un sistema que permitiera facturar a los clientes con flexibilidad e innovación.
Fuente: Managing Across Borders. Bartlett, Ghoshal
Estrategias de Crecimiento. 84
Innovación en Estrategia Transnacional.
Innovación local. Caso Philips.
Riesgo de innecesaria diferenciación.
• La filial británica de Philips gastó fuertes recursos para desarrollar un chasis especial para el mercado local.
• El producto final fué casi el mismo que los standards, generando la necesidad de tener una fábrica sólo para éste.
• Esto perjudicó la eficiencia global de Philips, razón por la cual terminó por cerrar la planta británica.
Fuente: Managing Across Borders. Bartlett, Ghoshal
Estrategias de Crecimiento. 85
Innovación en Estrategia Transnacional.
Exportación de una innovación local. P&G.
Riesgo del NIH (Not Invented Here).
• P&G Alemania incorporó un osito Teddy como símbolo en los suavizantes de ropa, que fué muy exitoso. El osito comunicaba la imagen de suavidad, reconocimiento y confianza entre los consumidores. La marca fué exportada a España, Italia, Australia.
• Sin embargo en Francia surgió el NIH Syndrom en los detergentes sin fosfato, producto desarrollado en Alemania. Los franceses consideraron que las necesidades de mercado eran diferentes.
• Probablemente el NIH sea consecuencia de las asignaciones presupuestarias.
Fuente: Managing Across Borders. Bartlett, Ghoshal
Estrategias de Crecimiento. 86
Innovación en Estrategia Transnacional.
Innovación vinculada en forma global. Caso P&G.
Costos de coordinación.
• P&G coordina sus desarrollos de productos en Europa, USA y Japón. Lanzó Tide en USA, Ariel en Europa y Liquid Cheer en Japón. Los tres productos aprovechan lo mejor de cada desarrollo de los otros.
• Sin embargo este proceso tiene sus limitaciones: exige una muy cara coordinación interna, se pueden generar ambigüedades y difusión de la autoridad. Pueden surgir celos, nacionalismos, costos, lentitud.
Fuente: Managing Across Borders. Bartlett, Ghoshal
Estrategias de Crecimiento. 87
Innovación en Estrategia Transnacional.
Éxito en innovación centralizada. Caso Matsushita.
Ganarse el input de las subsidiarias. Múltiples vínculos.
• Los dos mayores problemas de la innovación centralizada son: – que los desarrolladores no entiendan las necesidades del mercado y
– que los implementadores no se sientan comprometidos.
• Matsushita reconoce la importancia de la sensibilidad del mercado como estímulo para la innovación. Por ello busca generar todos los canales posibles, respetando las ideas de las filiales, y procurando que sean tenidas en cuenta en casa matriz. Se procura que la parent company no sea un entidad homogénea, sinó una colección de intereses diversos.
• Esos mismos canales se utilizan después para coordinar e implementar las estrategias y planes innovativos.
Fuente: Managing Across Borders. Bartlett, Ghoshal
Estrategias de Crecimiento. 88
Innovación en Estrategia Transnacional.
Caso Matsushita. (cont)
Vincular desarrollos con necesidades. Mecanismos de mercado
• Matsushita creó un proceso integrativo que expone investigadores y técnicos, a las presiones y limitaciones de los gerentes de línea.
• Hay 2 tipos de centros de investigación: – proyectos para toda la compañía, críticos para la estrategia de largo plazo, y
aplicables a varias unidades. Se deciden en tre los laboratorios, áreas de producto y alta dirección. Son fondeados en forma central.
– proyectos menores, relevantes para alguna unidad de producto. Los gastos los asumen las áreas de producto. Cada año las áreas de producto sugieren que proyectos quieren sponsorear. Los laboratorios hacen reuniones anuales y papers donde muestran los proyectos que quisieran encarar. Esto crea una intensa competencia por proyectos, obligando a los investigadores a mantener una fuerte orientación al mercado. Al mismo tiempo, las áreas de producto cuidan de mantener los gastos en I&D bajo control.
Fuente: Managing Across Borders. Bartlett, Ghoshal
Estrategias de Crecimiento. 89
Innovación en Estrategia Transnacional.
Caso Matsushita. (cont)
Gestión de la transferencia de responsabilidades. Flujo de personal.
• Philips desarrolló el V2000 en Holanda, y tuvo enormes dificultades y demoras para transferir el diseño a los centros de producción en Bélgica.
• Matsushita ha resuelto esto mediante la transferencia de gente. • Los ingenieros de investigación deben pasar 5-8 años en laboratorios, 5
años en areas de productos en investigación y desarrollo aplicado, y el resto de sus carreras en áreas de producción en tareas de line management. En general las transferencias se hacen cuando el proyecto en el que trabajan es transferido de un área a otra.
• De modo opuesto, se identifica gerentes que han liderado la producción de un nuevo producto, y los hace formar parte de equipos de investigación, en forma temprana.
Fuente: Managing Across Borders. Bartlett, Ghoshal
Estrategias de Crecimiento. 90
Innovación en Estrategia Transnacional.
Caso Philips. Eficiente Innovación local.
• El primer TV en colores fué producido y vendido en Philips Canada. La primer TV en colores en stereo fué desarrollada por la filial Philips australiana. La TV con Teletexto fué desarrollada en Philips UK. Las tarjetas inteligentes en Philips Francia. Y el procesador de textos por Philips USA.
Fuente: Managing Across Borders. Bartlett, Ghoshal
Estrategias de Crecimiento. 91
Innovación en Estrategia Transnacional.
Caso Philips. (cont)
• Empowerment para el management local. La dispersión de activos y recursos induce al management local a experimentar.
• Vínculos con la toma de decisión en casa matriz. Solo el 6-8% de las ventas proviene de Holanda. Los ejecutivos de Philips desarrollan su carrera en otros países, se establecen en el exterior y en general no vuelven a Eindhoven. Se identifican con la filial local. Toman gente local. Sus ideas y las de los gerentes locales son oídas. No así en Matsushita donde la gestión es 100% japonesa.
• Integración de funciones técnica y comerciales dentro de cada subsidiaria. Hermanos Philips: técnico y comercial. Sin CEO: triunvirato técnico-comercial-financiero. 1. Para cada proyecto un equipo de managers junior, técnico comercial. 2. A nivel grupo de producto, también cross functional. 3. Senior Management Committee, con los número uno comercial, técnico y financiero de la filial, para resolver cualquier problema.
Fuente: Managing Across Borders. Bartlett, Ghoshal
Estrategias de Crecimiento. 92
Modos de entrada en mercados internacionales
Exportación• Indirecta• Directa Agente /
Distribuidor• Directa Filial
(Branch) / Subsidiaria
• Otras
Inversión• Sole Venture: nuevo
establecimiento
• Sole Venture: adquisición
• Joint Venture: nuevo establecimiento / adquisición
Contractual• Licencia
• Franquicia
• Contratos técnicos
• Contratos de servicio
• Contratos de Gestión
• Contratos de Construcción Llave en Mano
• Contratos de Producción
Fuente: Entry Strategies for International Markets. Root.
Estrategias de Crecimiento. 93
Modos de entrada en mercados internacionales
Adquisiciones38%
• Preferido para ingresar en mercados maduros (Europa Occidental)
• Es menos riesgoso que un greenfield expansion
Joint Ventures22%
• Preferido para mercados emergentes (Asia y LA)• Menos riesgoso que una adquisición), si bien se
sacrifica control
Export directa o licencia producto
14%
• Preferido cuando no se dispone del dinero para otras formas de expansión
• Cuando no se quiere perder la tecnología ni control
Subsidiaria 100%11%
• Preferido por grandes empresas, greenfield• La más cara, riesgosa, pero control total
Otras15%
Fuente: Corporate Strategy Board
Estrategias de Crecimiento. 94
Factores que influyen en los Modos de Entrada en mercados internacionales
Externos– Factores de mercado en el país
target
– Factores de producción en el país target (calidad y cantidad de materia prima, mano de obra, energía, infraestructura)
– Entorno en el país target (político, económico, regulatorio, sociocultural, distancia geográfica)
– Factores en el país propio (tamaño del mercado local, poder de monopolio, alto costo de producción, políticas pro-exportación)
Internos– Factores de producto
(diferenciación y alto precio, servicios pre y post venta, el producto es un servicio, productos de alta tecnología, productos que requieren adaptación)
– Factores de Recursos (amplios recursos permiten varios modos de entrada)
Fuente: Entry Strategies for International Markets. Root.
Estrategias de Crecimiento. 95
Modos de Entrada como proceso de aprendizajeC
on
tro
l
Riesgo
Exportación indirecta ad hoc
Tiempo
Exportación indirecta ad-hoc.
Se cubre una exportación ocasional, no buscada. Puede incluir alguna Licencia. Poco compromiso con el mercado extranjero.
Fuente: Entry Strategies for International Markets. Root.
Estrategias de Crecimiento. 96
Modos de Entrada como proceso de aprendizajeC
on
tro
l
Riesgo
Exportación indirecta ad hoc
Tiempo
Licencia Exportación Agente / Distribuidor
Filial / Subsidiaria
Exportación activa y/o Licencia.
Esfuerzos por penetrar mercados extranjeros a través de un agente distribuidos, o de una sucursal o subsidiaria. Puede incluir una Licencia. El negocio internacional pasa a verse como diferente del nacional.
Fuente: Entry Strategies for International Markets. Root.
Estrategias de Crecimiento. 97
Modos de Entrada como proceso de aprendizajeC
on
tro
l
Riesgo
Exportación indirecta ad hoc
Tiempo
Licencia Exportación Agente / Distribuidor
Joint Venture
Filial / Subsidiaria SoleVenture
Exportación activa, licencia, e inversión de capital en producción en el exterior.
La División Internacional con autoridad sobre todas las formas del negocio internacional reemplaza al departamento de exportación. Sin embargo los países y las estrategias no están integradas.
Fuente: Entry Strategies for International Markets. Root.
Estrategias de Crecimiento. 98
Modos de Entrada como proceso de aprendizaje
Marketing y producción a escala multinacional.
Se cubren multiples países desde múltiples países. La estrategia internacional y nacional están integradas.
Co
ntr
ol
Riesgo
Exportación indirecta ad hoc
Tiempo
Licencia Exportación Agente / Distribuidor
Joint Venture
Filial / SubsidiariaSole
Venture
Incorporación nuevos
mercados e integración
Fuente: Entry Strategies for International Markets. Root.
Estrategias de Crecimiento. 99
Ingreso en los mercados internacionales a través de Exportaciones.Ventajas.
• No exige inversiones en activos fijos
• Tiene bajos costos de start up
• Tiene pocos riesgos
• Beneficia a las ventas actuales
• Se puede construir sobre las exportaciones exitosas previas, agregando más productos, entrando en nuevos mercados o transformándose en una compañía internacional.
• En esencia es un mecanismo de aprendizaje. Licencia no permite aprender como la exportación.
• Un estudio en USA mostró que las empresas no exportaban pues: 1. Falta de conocimiento sobre cómo localizar agentes extranjeros y distribuidores, 2. Falta de conocimiento de mercados extranjeros, 3. Falta de compromiso con los mercados extranjeros, 4. Temor por la cobranza, 5. Falta de personal adecuado.
Fuente: Entry Strategies for International Markets. Root.
Estrategias de Crecimiento. 100
Ingreso en los mercados internacionales a través de Exportaciones.Alternativas de exportación directa e indirecta.
Productor
Trading Co.
Export Merchant
CompradorExtranjero
CámaraExportadora
Productoraliado
Export Mgmt.Company
Agente ExtranjeroDistribuidor
Filialextranjera /Subsidiaria
Mayorista Minorista
DistribuidorIndustrial
País hogar País extranjeroFuente: Entry Strategies for International Markets. Root.
Estrategias de Crecimiento. 101
Ingreso en los mercados internacionales a través de Exportaciones.Exportación Indirecta.
• Cuando la exportación la realiza un exportador localizado en el país de origen (home country).
• La Exportación indirecta puede ser un buen camino para ingresar en un país por primera vez. Sin embargo no es un mecanismo para lograr una activa penetración en mercados extranjeros. Además aísla al productor del mercado extranjero, no permitiéndole obtener experiencia directa.
• Las EMCs (Export Management Companies), son empresas pequeñas, en general sin filiales en el exterior, sin freight forwarding propio, con acceso limitado a países extranjeros, que manejan algunas pocas líneas de productos.
• No es fácil encontrar una EMC que se adecue a las propias necesidades. A partir de allí se debe trabajar en equipo con la EMC para diseñar un marketing plan, información del producto, muestras, publicidad, apoyo técnico, etc.
Fuente: Entry Strategies for International Markets. Root.
Estrategias de Crecimiento. 102
Ingreso en los mercados internacionales a través de Exportaciones.Exportación Directa.
• Ventajas: 1. Control sobre el plan de marketing, 2. Concentración de los esfuerzos en la propia compañía, 3. Información más rápida y directa del mercado, 4. Mejor protección de las marcas, patentes, etc.
• Tiene mayores costos y riesgos que la exportación indirecta.• Se apoya en 3 Canales Internacionales: 1. El Agente / Distribuidor, y
2. La Sucursal (Branch) / Subsidiaria, y 3. Menos común, contacto directo entre el productor y los compradores: mail-order, o representantes de la empresa trabajando en le país extranjero.
Fuente: Entry Strategies for International Markets. Root.
Estrategias de Crecimiento. 103
Ingreso en los mercados internacionales a través de Licencias.
• Mediante contratos, las compañías locales (licensors) ponen a disposición sus activos intangibles (patentes, secretos comerciales, know-how, marcas, nombre de la empresa) a compañias extranjeras (licensees) a cambio de royalties u otra forma de pago.
• Se hace por varias razones:– aumentar ingresos sobre tecnologías ya desarrolladas
– para acceder a un mercado extranjero bloqueando potenciales competidores
– para formalizar con subsidiarias los pagos correspondientes
– acceder a un nuevo mercado.
Fuente: Entry Strategies for International Markets. Root.
Estrategias de Crecimiento. 104
Ingreso en los mercados internacionales a través de Licencias.Ventajas.
• Para saltearse las barreras de importación que aumentan costos e imponen cuotas de importación. En lugar de transferir el producto físico, se transfieren los activos intangibles.
• Tiene menor riesgo político que una inversión directa.• Cuando en servicios se requiere una adaptación local, y no se quiere
instalar en el país.
Fuente: Entry Strategies for International Markets. Root.
Estrategias de Crecimiento. 105
Ingreso en los mercados internacionales a través de Licencias.Desventajas.
• No es una opción si no se dispone de tecnología, marcas o nombre atractivos para el mercado extranjero.
• Se pierde el control sobre la estrategia comercial y la performance del licensee.
• Los ingresos son mucho menores que en exportación o inversión directa, además de tener una duración determinada (5 a 10 años).
• Hay riesgos de que los licensees se transformen en competidores, inclusive en el propio país.
• Exclusividad.
Fuente: Entry Strategies for International Markets. Root.
Estrategias de Crecimiento. 106
Ingreso en los mercados internacionales a través de Licencias.Ingresos.
• Royalties.• Comisiones asistencia técnica.• Comisiones de Ingeniería y Construcción• Acciones• Dividendos• Ganancia por ventas al Licensee (maquinaria, equipamiento, materias
primas, componentes, productos no licenciados)• Ganancia por reventa de productos del Licensee• Comisiones por ventas del Licensee• Rentas por equipos del Licensor• Management fees• Patentes, marcas, know how
Fuente: Entry Strategies for International Markets. Root.
Estrategias de Crecimiento. 107
Ingreso en los mercados internacionales a través de Licencias.Costos.
• Costos de oportunidad:– pérdida de las actuales exportaciones
– pérdida de eventuales nuevas ventas
• Costos de Start up:– investigación de mercado
– selección del Licensee
– adquisición de patentes y marcas
– negociación contratos, gastos legales, documentación
– adaptación tecnología
– entrenamiento empleados Licensee
– gastos ingeniería, construcción, instalación
– maquinaria, equipamiento e inventario para Licensee
Fuente: Entry Strategies for International Markets. Root.
Estrategias de Crecimiento. 108
Ingreso en los mercados internacionales a través de Licencias.Costos.
• Costos de operación:– entrenamiento periódico y actualización licencia
– mantenimiento patentes y marcas
– supervisión de calidad, auditoría e inspección
– marketing, compras, y otros servicios
– asistencia gerencial
– resolución de problemas
– gastos de personal
Fuente: Entry Strategies for International Markets. Root.
Estrategias de Crecimiento. 109
Ingreso en los mercados internacionales a través de Franquicias.
• Es una forma de Licencia en que se aporta además la marca, políticas y procedimientos del Franchisor.
• Durante los ‘60s de expandió en USA: fast-food, alquiler de autos, construcción, bebidas, hoteles y moteles, y servicios tales como broker inmobiliario.
• Como ventajas: 1) rápida expansión en mercados extranjeros con bajo esfuerzo de capital, 2) un método standard de comercialización, 3) franchisees motivados, 4) bajo riesgo político.
• Como desventajas: 1) limitados ingresos, 2) falta de control, 3) posible creación de competidores, 4) restricciones gubernamentales.
• La verdadera alternativa para compañías que están dispuestas a entrar en una franquicia es la de inversión directa, y es función del riesgo-beneficio.
Fuente: Entry Strategies for International Markets. Root.
Estrategias de Crecimiento. 110
Ingreso en los mercados internacionales a través de otras formas de Licencia.
• Contratos de producción. Es un intermedio entre Licencia e Inversión Directa. El productor local, manufactura bajo una licencia extranjera, y luego exporta su producción al mismo país extranjero.
• Ventajas: 1) exige a la compañía extranjera menos recursos, 2) rápido ingreso en mercados extranjeros, 3) evita los problemas de ser dueños, 4) le permite buen control comercial.
• Desventajas: 1) dificultad de conseguir productores locales, 2) requiere asistencia técnica, 3) se puede crear un nuevo competidor.
• Contratos de Construcción Llave en Mano.
• Management Contracts. Da el derecho a manejar las operaciones, pero no a realizar inversiones. En general son complemento de otras formas de cooperación, tales como joint ventures, turnkey projects, etc. Es un modo de entrada de bajo riesgo, pero con ingresos limitados, y sin derechos a establecerse en el país extranjero.
Fuente: Entry Strategies for International Markets. Root.
Estrategias de Crecimiento. 111
Ingreso en los mercados internacionales a través de Inversión.
• Es la transferencia de toda la empresa, en contraste con exportación que se transfiere el producto, y en la licencia, la tecnología.
• Tres razones para invertir en producción extranjera:– Extracting investment: obtener materias primas. Se vende una pequeña
parte de la producción en el mercado local. Ejemplos: acero, aluminio, petróleo.
– Sourcing investment: producir a menor costo. Lo producido se vende en el pais hogar, o terceros países. Compañías de electrónica americanas operan en México, Taiwan, etc.
– Market investors: penetrar en mercados locales. Es el grueso de las inversiones (de esto se habla en este capítulo).
Fuente: Entry Strategies for International Markets. Root.
Estrategias de Crecimiento. 112
Ingreso en los mercados internacionales a través de Inversión.Ventajas.
• Le permite explotar en forma amplia sus ventajas competitivas.• Ventajas en logística y adaptación al medio local. • Puede permitir menores costos que una exportación, por menores
costos de transporte y aduana, y menores costos de producción.• Aumenta el volumen de lo vendido, cuando existen cuotas de
importación.• Puede mejorar la calidad y rapidez de entrega.• Crea ventajas comerciales
Fuente: Entry Strategies for International Markets. Root.
Estrategias de Crecimiento. 113
Ingreso en los mercados internacionales a través de Inversión.Desventajas.
• Requiere más recursos, capital, management.• Aumentan los riesgos de exposición, en especial políticos.• Requiere mayor nivel de información y planeamiento.• El éxito depende de que se hayan hecho experiencias previas de
exportación.
Fuente: Entry Strategies for International Markets. Root.
Estrategias de Crecimiento. 114
Ingreso en los mercados internacionales a través de Inversión.Factores a considerar.
• Riesgo político. 1) Estabilidad política, 2) políticas de gobierno hacia la inversión extranjera, 3) riesgos legales, 4) entorno macroeconómico, 5) pagos internacionales.
• Análisis de factibilidad (ya analizado en capítulos anteriores). • Análisis de creación de valor (ya analizado en capítulos anteriores). • Inversión a través de Adquisiciones (ya analizado en capítulos
anteriores). • Inversión a través de Joint Ventures (ya analizado en capítulos
anteriores).
Fuente: Entry Strategies for International Markets. Root.
Estrategias de Crecimiento. 115
Crecimiento por:
Innovación Productos y Servicios
Innovación Cadena de Valor
Expansión geográfica
Adquisiciones
Alianzas
Estrategias de Crecimiento. 116
Crecimiento por adquisiciones.
Caso Gillette.
1955 Paper Mate
1967 Braun (afeitadoras y aparatos)
1979 Liquid Paper
1984 Oral-B
1987 Waterman Pens
1993 Parker Pens
1996 Duracell Batteries
Fuente : Corporate Strategy Board
Estrategias de Crecimiento. 117
Crecimiento por adquisiciones.
Caso Hewlett Packard.
1961 Compra Sanborn Co. (entra en medicina)
1965 Compra F&M Scientific (entra en instrumentación analisis)
1986 Licencia RISC chip a Hitachi y Samsung (aumento aplicaciones de sus productos)
1989 Compra Apollo computers (gana habilidades manufactuta Workstations)
1992 Compra UNIX-based computers a Texas Instruments (amplía líneas de comp.)
1996 Compra SecureWare (gana tecnología de seguridad en software)
1997 Alianza con Microsoft (soporte para Windows NT y revitaliza el negocio de computadoras)
1997 Joint Venture con Chartered Semiconductor Manufacturing (construye planta en Singapore para hacer circuitos integrados)
1997 Compra Verifone (agrega capacidades para desarrollar sistemas de pago electrónico)
Fuente : Corporate Strategy Board
Estrategias de Crecimiento. 118
Crecimiento por Adquisiciones.
Porqué.
• Las compañías tienen un exceso de caja, y pocas alternativas de inversión– no reinvertir en el propio negocio si tiene pocas perspectivas de retorno– no pagar dividendos por la carga impositiva – no repagar deuda pues se sacrifica efecto palanca– no recomprar acciones pues se achica el patrimonio de la empresa– si se decide a comprar nuevas empresas, asegurarse de que sean compras pequeñas
y que tengan sinergias con el negocio original.
Fuente : Copeland.Anslinger.
Estrategias de Crecimiento. 119
M&A. Definiciones básicas.
• Qué es un merger?
Un merger (fusión) ocurre cuando una empresa es combinada con, y desaparece dentro de otra. Sólo una de las 2 compañías sobrevive. La operación se refleja en los Estatutos, más que en la realidad comercial.
• Qué es la adquisición de una empresa?
Es el proceso por el cual las acciones, o los activos de una empresa pasan a ser propiedad de un comprador.
• Qué diferencia un merger de un acquisition?
Se puede hacer una adquisición sin que termine en una fusión.
(Fuente: “The Art of M&A” de Stanley Foster Reed)
Estrategias de Crecimiento. 120
M&A. Definiciones básicas.
• Qué es un LBO?
Un Leveraged Buy Out ocurre cuando el capital de una sociedad se compra con fondos prestados, a partir de lo cual la nueva estructura de capital será primariamente deuda. Por lo general una vez que se produjo la compra por parte de una sociedad creada a tal efecto, inmediatamente se produce la fusión, de modo que los activos pasen a asegurar el préstamo.
• Qué es una adquisición hostil o takeover?
Es una adquisición no acordada por el management o directorio de la empresa target.
Estrategias de Crecimiento. 121
M&A. Estructuras.
• Qué tipos de estructuras de M&A existen?
1. Stock purchase (entre los accionistas comprador y vendedor se intercambian acciones por cash).
2. Asset purchase (entre las sociedades comprador y vendedor se intercambian activos tangibles por cash).
3. Taxable forward merger (la sociedad compradora paga al accionista de la sociedad target, luego se fusionan ambas sociedades bajo la sociedad compradora).
4. Taxable reverse merger (idem, pero el merger se hace bajo la sociedad vendedora).
5. Taxable forward subsidiary merger (la sociedad compradora paga a los accionistas de la sociedad target, la que se fusiona con una subsidiaria de la compradora).
6. Reorganization “A” (los accionistas de la compradora adquieren una sociedad, la que fusionan con su propia sociedad bajo ambos accionistas)
7. Hybrid Reorganization “A” (los accionistas adquieren una sociedad de otros accionistas, y la fusionan con una participada bajo ambos accionistas)
8. Reorganization “B” (se adquieren acciones a cambio de poder de voto).
9. Reorganization “C” (se adquieren activos a cambio de poder de voto)
Estrategias de Crecimiento. 122
M&A. Estructuras.
• Qué tipos de estructuras de M&A existen?
10. Reorganization “D” (se adquiere una sociedad pagando con acciones de la sociedad compradora, fusionándose ambas sociedades)
11. Spin-offs (las acciones de una subsidiaria son adquiridas por los accionistas de la empresa madre, quedando al final subsidiaria y madre al mismo nivel).
12. Split-offs (las acciones de una subsidiaria pasan a un segundo accionista original, el que abona con acciones de la sociedadmadre, quedando al final separadas amas sociedades dependiendo de distintos dueños)
13. Split-ups (dos subsidiarias de una sociedad madre son separadas de la empresa madre y vendidas a los dos accionistas originales)
Estrategias de Crecimiento. 123
ACTIVOS
TARGET
ACC. 1acc. T
$
COMPRADOR
ACTIVOS
TARGET
ACC. 1
$
activ. T
ACC. 2
COMPR.
Compra acciones Compra activos
M&A. Estructuras.
Estrategias de Crecimiento. 124
Drivers.
1. Compradores movidos por cuestiones operativas.
El comprador es una empresa con uno o diversos negocios y quiere reforzar, ampliar sus operaciones. En esta charla nos concentraremos en este punto.
En Argentina, en donde la mayoría de las operaciones de M&A implican la venta del paquete local a operadores del exterior, se debe ver también el objetivo del vendedor, en general, modernizarse a través de tecnología, management, técnicas de marketing, respaldo financiero.
2. Compradores movidos por cuestiones financieras.
El comprador quiere generar un flujo de fondos que le repague su inversión.
Estrategias de Crecimiento. 125
El Planeamiento estratégico y el Wheel of Opportunity / Fit Chart Approach (“WOFC”).
Es un método paso-a-paso para generar un enmarque de una compañía, a través de responder a:
• cuales son nuestras fortalezas y debilidades?
• que oportunidades tenemos relativo a adquisiciones y otros cambios?
• cuales son nuestras prioridades para construir nuestras fortalezas y corregir nuestras debilidades?
• como vincular nuestras prioridades con nuestras oportunidades?
El proceso implica:
• integrar un equipo de 8-12 ejecutivos clave (CEO, COO, CFO, CMO),
• cada uno debe proponer su visión de las fortalezas y debilidades. Se discuten entre todos y se acuerda un esquema.
• cada uno debe proponer las oportunidades. También se discuten y acuerdan.
Estrategias de Crecimiento. 126
El Wheel of Opportunity. Diferentes tipos de adquisiciones.
The market intensification mode.• Integración horizontal. Adquisición de un competidor idéntico en cuanto a mismo producto, cliente, area geográfica.• Extensión del mercado. Adquisición de un competidor idéntico en cuanto a mismo producto, cliente, pero que opera en distinta area geográfica.
The vertical integration mode.• Vertical backward integration. Adquirir un proveedor.• Vertical forward integration. Adquirir un cliente.
The diversification Mode.• Product Extension. Adquirir un productor de un nuevo producto que es vendido a nuestro actual cliente.• Conglomerate or Free Form Extension. Adquirir un productor de un nuevo producto en una zona no cubierta.
Estrategias de Crecimiento. 127
El Wheel of Opportunity
El primer objetivo de esta clasificación es el de visualizar las distintas oportunidades, y en conjunto con el Fit Chart, obtener el modo y la propuesta con mayor potencial.
En cada área se deben poner las propuestas generadas por cada ejecutivo que se hayan finalmente onsensuado.
(extractado del libro “The Art of M&A” de Stanley Foster Reed).
Estrategias de Crecimiento. 128
El Fit Chart
En primer lugar se les da puntaje indicando la importancia relativa de los complements (acciones que compensan las debilidades de la compañía) y suplements (acciones que refuerzan las fortalezas de la compañía). Luego de varias rondas de discusiones se llega a un consenso sobre dicha ponderación.
A partir de allí se le da puntaje a las oportunidades propuestas en el Wheel, en base a su habilidad para maximizar los complementary o suplementary effects, llegándose a un rankeo final de oportunidades.
Ese rankeo final se sintetiza en la propuesta final de adquisiciones de la compañía.
Estrategias de Crecimiento. 129
Crecimiento por Adquisiciones
Diversificación. Fracasos. Casos.
• Blue Circle (UK). Es un líder mundial en cemento. En 1980 decidió expandirse en negocio inmobiliario, ladrillos, waste management, cocinas a gas, bañaderas, cortadoras de césped. La mayoría de sus diversificaciones fracasaron. No se fijaron en cuales eran sus activos y habilidades clave.
• British Petroleum y Exxon ingresaron en el negocio de exploración y explotación mineral, pensando en su fortaleza como exploradores, extractores y gestores de grandes proyectos. En 10 años tuvieron que abandonar el negocio. No tenían las habilidades necesarias para lograr ser operadores de bajo costo, y acceso a los depósitos.
• Coca Cola ingresa en el negocio del vino, aprovechando su conocimiento de los consumidores, su distribución y su marca, pero le falta un detalle: conocer de vinos, como hacer un vino de calidad, factor clave de éxito.
Fuente : Markides. Diversify or not...
Estrategias de Crecimiento. 130
Crecimiento por Adquisiciones
Diversificación. Éxitos. Casos.
• Boddington, cervecería integrada a pubs. Cuando se concentró el negocio cervecero en pocas grandes, dado que Boddington era chica se concentró en el negocio de pubs con mucho éxito. Despues que vendió la cervecería, se expandió a restaurants, hoteles, health clubs. Fueron exitosos en el manejo del retailing, hospitalidad y el manejo de propiedades.
• Sharp. Querían apalancar su capacidad de manufactura y distribución de radios, entrando en TV, hornos microondas y calculadoras. Licenció la tecnología de TVs con RCA, de Microondas aliándose con Litton, y calculadoras comprandola a Rockwell.
• Walt Disney Company se expandió a partir de su habilidad clave del negocio de animación, hacia parques temáticos, entretenimientos en vivo, cruceros, resorts, comunidades residenciales, TV, radio y retailing.
Fuente : Markides. Diversify or not...
Estrategias de Crecimiento. 131
Nuevos Negocios.
Porter expone el fracaso de las Estrategias Corporativas Clásicas: en los últimos años éstas destruyeron valor. Se basó en el siguiente relevamiento:
Se estudió el perfil de diversificación de 33 compañías líderes de los EE.UU.Entraron en casi 4000 nuevos negocios (80% adquisiciones, 22% start-ups y 8%
joint ventures)El 60% de las adquisiciones fueron vendidasEl 74% de las adquisiciones en negocios no relacionados fueron vendidas
Fuente: from competitive advantage to corporate strategy. HBR
Estrategias de Crecimiento. 132
Nuevos negocios
Premisas
La competencia ocurre en el nivel de las UNLa diversificación inevitablemente aumenta los costos y las restricciones a las UNLos accionistas también pueden diversificarse comprando acciones
La Estrategia Corporativa no puede ser exitosa a menos que cree valor:Proveyendo beneficios tangibles a las UN que superen el costo de la pérdida de
independenciaProveyendo diversificación a los accionistas en una forma que no pueda ser
replicada
Estrategias de Crecimiento. 133
Nuevos negocios
Los tests de Porter
Según Porter hay que tener en cuenta 3 tests que especifican las condiciones bajo las cuales la diversificación realmente creará valor a los accionistas:
Test del atractivo del negocioTest del costo de entrada (no debe superar las ganancias futuras)“Better-off” Test: la UN debe adquirir ventajas competitivas de su link con la empresa madre
Estrategias de Crecimiento. 134
Nuevos negocios
Los conceptos de la Estrategia Corporativa según Porter:
Portafolio Diversificación a través de adquisiciones La corporación provee capital y técnicas profesionales de gerenciamiento
En economías avanzadas las desventajas superan las ventajas. Problemas que surgen:
La contribución de dinero no basta Se pierde autonomía Se gana en rigidez
Estrategias de Crecimiento. 135
Nuevos negocios
Los conceptos de la Estrategia Corporativa según Porter:
Reestructuración Los negocios adquiridos están poco desarrollados, enfermos, amenazados La “empresa madre” interviene, cambia el gerenciamiento y la estrategia e ingresa
nueva tecnología a los mismos.
Problemas que surgen:es riesgosomuchos no lo logran se engañan pensando en que les irá bien
Estrategias de Crecimiento. 136
Nuevos negocios
Los conceptos de la Estrategia Corporativa según Porter:
La Estrategia Corporativa sí es válida para fomentar...
Transferencia de habilidades Conocimiento compartido a través de actividades de la Cadena de valor,
habilidad para compartir recursos y para aprender El expertise compartido debe traducirse en ventaja competitiva La perspectiva para el cambio debe ser específica e identificable
Actividades Compartidas Ventaja competitiva mejorada por disminución de costos o aumento en
diferenciación Los beneficios deben sobrepasar los costos de compartir actividades Necesidad de mecanismos horizontales con estrategia de actividades
compartidas.
Problemas que surgen: la sinergia puede ser una utopía... y Porter sugiere el uso de la Cadena de Valor para analizar la conveniencia
de estas dos estrategias.
Estrategias de Crecimiento. 137
Estrategia Corporativa
• Transferencia de Habilidades
• Manejo de Portfolios • Re-estructuración
• Compartir actividades
Estrategias de Crecimiento. 138
Crecimiento por:
Innovación Productos y Servicios
Innovación Cadena de Valor
Expansión geográfica
Adquisiciones
Alianzas
Estrategias de Crecimiento. 139
Skandia se concentró en las partes del negocio con mayor Capital Intelectual, tercerizó el resto logrando un fenomenal crecimiento en el valor de la acción.
Core: 50
Staff: 1.500Staff: 1.500
Alianzas: 25.000Alianzas: 25.000
Clientes: 500.000Clientes: 500.000
Fondeo Producto,
Packaging & Gestión
Distribución
Clien
tes
Skandia AlianzasAlianzas
18.00018.000
19951995 199819981996 1997
20.000
38.000
68.00068.000
Variación del Valor de Skandia
Capital FinancieroCapital Intelectual
Crecimiento por Alianzas.
Estrategias de Crecimiento. 140
¿Cuál es la ventaja de esta estrategia?
Fondeo Producto,
Packaging & Gestión
Distribución Clientes
Skandia AlianzasAlianzas
¿Por qué no tenerlo?:• commodity• alta competencia• no permite
acumular conocimiento
• absorbe recursos de Skandia
¿Por qué alianza?• ilimitado
crecimiento
¿Por qué sí tenerlo?:• permite funcionar
como empresa de Capital Intelectual (idem laboratorio, hi tech, software)
• ilimitado crecimiento• la diferencia y le da
poder frente a competidores, proveedores y clientes
¿Por qué no tenerlo?:• commodity• alta competencia• no permite
acumular conocimiento
• absorbe recursos de Skandia
¿Por qué alianza?• ilimitado
crecimiento
Estrategias de Crecimiento. 141
Otro caso similar: estrategia de Cisco: Tercerizó toda su producción, reteniendo sólo la creación de know-how y el conocimiento del cliente.
Manufactura
Desarrollo de Productos (Know how) y
Control Calidad
Venta y Distribución
Clien
tes
CiscoAlianzas
¿Por qué no tenerlo?:• commodity• alta competencia• no permite acumular
conocimiento• absorbe recursos de
Cisco
¿Por qué alianza?• ilimitado crecimiento
¿Por qué sí tenerlo?:• permite funcionar como
empresa de Capital Intelectual
• ilimitado crecimiento• la diferencia y le da
poder frente a competidores, proveedores y clientes
Evolución del Market Value - Cisco
0
5.000
10.000
15.000
20.000
25.000
30.000
35.000
40.000
45.000
1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997
Estrategias de Crecimiento. 142
Otro caso similar: estrategia de EDS. También concentra la creación de know - how y la relación con el cliente.
¿Por qué no tenerlo?:• commodity• alta competencia• no permite acumular
conocimiento• absorbe recursos de
EDS
¿Por qué alianza?• ilimitado crecimiento
¿Por qué sí tenerlo?:• permite funcionar
como empresa de Capital Intelectual
• ilimitado crecimiento• la diferencia y le da
poder frente a competidores, proveedores y clientes
Equipos
Venta y Distribución
Clien
tes
EDSAlianzas
Telecom.
Software
Consultoria Management
E- Business
IT Solutions
Evolución del Market Value - EDS
0
5.000
10.000
15.000
20.000
25.000
30.000
1978 1980 1982 1984 1986 1988 1990 1992 1994 1996 1998
Estrategias de Crecimiento. 143
Crecimiento por Alianzas
Definir que re-estructuraciones, Alianzas, Fusiones, Adquisiciones, son recomendables para Molinos y porque.
Abastecimiento TransporteProduccion Packaging ventasDesarrollo productos Marketing
me quedo con esta parte del negocio pues crea valor
tercerizo esta parte de la cadena de valor y
desarrollo alianzas para crecer
Tercerizo y
desarrollo alianzas
para crecer
Productos ABC
incorporo nuevos productos de un tercero y desarrollo
alianzas
Estrategias de Crecimiento. 144
Alianzas. Historia,
La globalización no es un fenómeno nuevo, empezó con los fenicios, Alejandro Magno, Imperio Romano, españoles, holandeses e ingleses.
1783: Industria de transporte marítimo, manejo del riesgo vía joint ventures 1850: Joint ventures en minería, petróleo y gas, para cubrir riesgos 1860: Franquicias alrededor del ferrocarril. Japón: Keiretsu (formal, integración vertical) y Shudan (grupos informales,
trading, finanzas y real estate, Mitsui, Mitsubushi, Sumitomo) ‘70s: ola de diversificación. ‘80s: ola de M&A. ‘90s: ola de alianzas.
Fuente: Business Alliances Guide. Robert Porter Lynch.
Estrategias de Crecimiento. 145
Crecimiento por Alianzas.
Caso. Rover y Honda.
• Rover era líder en diseño de automóviles pero a mediados de los ‘70 no había logrado penetrar en el segmento internacional.
• Honda era líder en tecnología y desarrollo de productos, además de marketing y manufactura internacional.
• Rover necesitó de estas habilidades de Honda, sin tener en realidad demasiado que aportar a la alianza. Para mantener a su socio interesado en seguir con la alianza termina aportando su importante conocimiento del mercado regional, muy valorado por Honda.
Fuente : Markides. Diversify or not...
Estrategias de Crecimiento. 146
Crecimiento por Alianzas.
Diferencias de enfoques entre empresas orientales y occidentales.
• Occidentales entran en alianzas para evitar invertir. Prefieren reducir los costos y el riesgo de entrar en un nuevo negocio o mercado, y no están tan interesados en aduirir una nueva habilidad. Valoran la excelencia de la manufactura japonesa.
• Los orientales prefieren el concepto de aprender de sus aliados, absorber sus habilidades, y el conocimiento y acceso a los mercados occidentales.
• GM compra autos y componentes a Daewoo, Siemens computadoras a Fujitsu, Apple motores de impresoras laser a Canon. El flujo es one way.
• El manejo del flujo de información entre socios es un factor crítico que requiere de un gatekeeper, de colegialidad, y de definir que país sirve como home country.
Fuente : Hamel y Prahalad. Collaborate with your competitiors and win
Estrategias de Crecimiento. 147
La lógica de las alianzas estratégicas.
Porqué los gerentes aceptan perder control, arriesgarse a sufrir un Caballo de Troya, entrar en un mecanismo caro y difícil, al asociarse con otras empresas?
En un mundo complejo, incierto, con competidores peligrosos, es mejor no ir solo
Globalización, cambios tecnológicos rápidos, cambios acelerados en los mercados, ciclos de vida del producto breves, implica buscar mecanismos para manejar el riesgo. Es mejor comprar que producir: industrias verticales fracasan (acero, automóviles). Se facilita el manejo de: rapidez de entrega, calidad, customización, etc.
Fuente : he global logic of strategic alliances. Kenichi Ohmae.
Estrategias de Crecimiento. 148
La lógica de las alianzas estratégicas (cont.)
Las compañías necesitan crecer, penetrar en mercados internacionales. La demanda global se ha californizado: los mercados exigen lapiceras
Waterman o Mont Blanc, zapatillas Reebok o Adidas, computadoras IBM o Toshiba, CRMs SAP o JDE, impresoras Canon...
La tecnología se encuentra dispersa en el planeta. Ambas cosas hacen que sea imposible que una sola empresa pueda
satisfacer los requerimientos de los clientes por tecnologías diversas. Nuevas tecnologías significa costos fijos: Investigación y Desarrollo implica
costos fijos, la creación y mantenimiento de una marca, distribución, venta con vendedores propios, IT: en un entorno de costos fijos, la variable clave es potenciar la venta.
Para que ponerse a competir entre gigantes, si muchas veces conviene que cada uno tome una parte del negocio, aproveche economías de escala, en lugar de querer estar en todos lados y hacer de todo?
Fuente : he global logic of strategic alliances. Kenichi Ohmae.
Estrategias de Crecimiento. 149
La lógica de las alianzas estratégicas (cont.)
Si bien es clara la necesidad de manejar los costos fijos, queda la duda de si es imprescindible hacerlo vía alianzas en lugar de hacerlo con capital propio:
las alianzas permiten hacerlo más rápido, siendo el factor tiempo un elemento clave en el hiperdinámico mundo actual
tambien hay apuro por empezar a obtener retornos, dividendos en forma inmediata
equity implica preocupaciones sobre control, ROI, riesgos de que los ejecutivos no colaboren o se vayan, lleva a caer en el error de que tener el control de una compañía es suficiente cuando en realidad lo importante es lograr el compromiso de la gente.
Fuente : he global logic of strategic alliances. Kenichi Ohmae.
Estrategias de Crecimiento. 150
La lógica de las alianzas estratégicas (cont.)
Ejemplos de alianzas exitosas. Automotriz para reducir costos: Nissan distribuye VW en Japón, VW
vende Nissasn 4x4 en Europa; Mazda y Ford swapean autos en USA, Europa Japón; GM y Toyota colaboran y compiten en USA y Australia; Continental Tire Yokohama y Toyo Tire comparten I&D y swapean producción
Laboratorios colaboran en I&D y distribución: Marion distribuye Herbesser de Tanabe y Ulcermin de Chugai; Merck distribuye Gaster de Yamanouchi; Eli Lily distribuye Cefamezin de Fujisawa. En Japón Shionogi distribuye Ceclor de Eli Lilly, Sankyo distribuye Capoten de Squibb, etc.
Nuclear: GE, Toshiba, Hitachi, ASEA, AMU, KWU.
Fuente : he global logic of strategic alliances. Kenichi Ohmae.
Estrategias de Crecimiento. 151
Ventajas• Rápida de formar• Más flexible de operar• Tiene menos riesgos• Requiere menos efectivo• Drena menos recursos de sus sponsors• Son establecidas con relativa facilidad
Desventajas• Requiere de nuevos métodos de control• Requiere de nuevas habilidades de gestión• Requiere compromiso de recursos
Crecimiento vía Alianzas vs. EquityVentajas y desventajas de las alianzas
Estrategias de Crecimiento. 152
1. Alianzas propiamente dichas.
Las más simples y básicas de las alianzas. Son relaciones de negocios informales que se caracterizan por :
• Estrechas relaciones operativas, tales como capacitación cruzada, coordinación en el desarrollo de productos, contratos de largo plazo basados en calidad y no solamente precio.
• Interés mutuo en el futuro del otro.• Orientación estratégica al largo plazo.• Soporte de nivel más elevado, frecuencia de contacto en los niveles altos y
medios.• Relaciones reciprocas compartiendo fortalezas, información, y ventajas
mutuas.• Estilos de dirección de coordinación en base a la colaboración, más que en
el poder jerárquico.
Tipos de Alianzas
Estrategias de Crecimiento. 153
2. Equity Partnerships
Son un nivel más involucrado que las alianzas básicas. Tienen todas las caracteristicas de una alianza estratégica, además de:
• Participaciones menores en el patrimonio (usualmente de un 5% a un 15%, a veces mayor), usualmente con opciones o, derechos preestablecidos de compra de más acciones o,
• Joint Ventures informales, que legalmente establecen una tercera entidad independiente que operacionalmente no forme una organización gerenciada separadamente.
Tipos de Alianzas
Estrategias de Crecimiento. 154
3. Franquicias
Son sistemas de alianzas múltiples en donde los socios están ligados a través de acuerdos de licencias exclusivas. (La típica forma es un parent con múltiples franquicias geográficas pequeñas).
El acuerdo garantiza:
• Derechos a ofrecer, vender, o distribuir bienes y servicios, usualmente con la obligación cruzada de comprar bienes a cambio.
• Licencias madres que proveen asistencia de implementación a largo plazo, además de acceso a nuevos productos y tecnologías futuras
Ejemplo: retail style alliance, tales como Mc Donald’s, 7 Eleven, Dunkin Donuts, etc.
Tipos de Alianzas
Estrategias de Crecimiento. 155
4. Joint Ventures
Son alianzas formales uniendo dos o más organizaciones separadas y resultando en:
• La creación de una nueva entidad de negocio separada.
• Se aloca la propiedad, responsabilidad operativa, riesgos y premios financieros a cada sponsor, mientras estos preservan su identidad y autonomía en forma separada.
Son el 10% de todas las alianzas.
Tipos de Alianzas
Estrategias de Crecimiento. 156
internaextendidaexterna
Tipos de Cooperación Empresaria: El espectro estratégico
Vendedores
Proveedores
Licencias
Repres.
De ventas
OEM
Alianzas
Estratégicas
Alianzas
deFranquicia
Joint
Ventures
Fusiones
Adquisiciones
Establecer
subsidiaria
Expandir
Unidades
Internas
SimpleTáctica/operacional
ComplejaEstratégica
complejidad - crecimiento en el tiempo
Estrategias de Crecimiento. 157
Patrones, propósitos y funciones básicas
Alianzas de marketing y ventas
Alianzasde producción
Alianzasde tecnología y know - how
Integradores de sistemasFranquicias minoristasLicencias-cruzadas//Tela de arañas
Alianzas de división del riesgo
Desarrollo tecnológicoInvestigación conjunta: Industria/universidad
Acuerdos de I&D / ComercializaciónDesarrollo de nuevos procesos / productos
Alianzas entre productor y distribuidorAlianzas entre comprador y proveedorAlianzas de economías de escalaAcuerdos de colaboración de marketing
Alianzas suministroManufactura conjunta
Acuerdos de marketing conjuntoRevendedores de valor agregado
Estrategias de Crecimiento. 158
Alianzas de Desarrollo de Tecnología
* Una firma electrónica pequeña con un nuevo sensor/control para las industrias forma un joint venture con una empresa de herramientas, que paga por la I&D en retorno por los derechos de manufactura y acuerdos para dividir ganancias.
* Una empresa pequeña de lasers ópticos utiliza su tecnología en un joint venture con una casa de aprovisionamientos importante para hospitales para crear un nuevo instrumento de diagnóstico. La empresa de lasers contribuye con su patente y know-how técnico, la casa de aprovisionamiento provee capital para el desarrollo y recibe derechos exclusivos en los U.S.A
Patrones, propósitos y funciones básicas
Estrategias de Crecimiento. 159
Alianzas de Desarrollo de Tecnología (cont.)
* En las industrias de petróleo, gas y aluminio, la probabilidad de una “falta” de material básico de exploración es frecuentemente incrementada atraves del uso de joint ventures, cuyos recursos más grandes permiten una exploración en múltiples sitios. Si nada se encuentra, solamente una pequeña proporción de cada empresa se pierde.
* En el desarrollo de circuitos de alta velocidad, más de una docena de mundialmente reconocidas corporaciones americanas forman un joint venture y contribuyen con sus mejores ingenieros y know-how técnico para encontrar la próxima generación en tecnología.
* Tres firmas de computadoras se juntan para investigar una nueva tecnología de chip de computadora. Cada uno contribuye en igualdad al proceso de investigación, proveyendo de recursos humanos y financieros, y cada uno comparte igualmente la información. Ninguno de los participantes esta prohibido de continuar con su investigación individual, y ninguno es prevenido de competir con otros en el uso de aplicaciones.
Patrones, propósitos y funciones básicas
Estrategias de Crecimiento. 160
Alianzas de producción
* Una pequeña empresa química de I&D inventó y patentó un nuevo proceso de refinamiento químico, pero requiere una planta química multimillonaria para producir el producto, y un volumen de utilización grande para justificar el tamaño de la planta. Un joint venture con un productor químico importante satisface ambos requisitos.
* Dos empresas competidoras tienen líneas de producto satisfaciendo demandas estables, pero están sufriendo por una intensa competencia en precios de fuentes externas. Juntan sus facilidades de producción en un joint venture, eliminan el sobre empleo, y utilizan una combinación de I&D para desarrollar más modernas, costo eficientes tecnologías de producción
para competir efectivamente.
Patrones, propósitos y funciones básicas
Estrategias de Crecimiento. 161
Alianzas de Marketing
* Una pequeña lechería tiene la propiedad de una formula de queso que tiene un aceptación creciente y busca un supermercado con una cadena de distribución importante
* Una empresa manufacturera extranjera busca entrar en el mercado local a través de una cadena minorista bien establecida
* Una empresa manufacturera americana forma un joint venture con una empresa koreana, para ganar credibilidad y aprobación gubernamental para operar en diferentes mercados donde los gustos, la economía, el aspecto social y el ambiente político son muy diferentes.
Patrones, propósitos y funciones básicas
Estrategias de Crecimiento. 162
•Orientando por la estrategiaObjetivos de empresa de nivel mundialApalancamiento de recursosIntegración vertical•Orientado por los recursosRecursos de direcciónRecursos de tecnologíaRecursos de capital•Orientado por la tecnologíaHibridización de la tecnologíaDesarrollo de nuevas tecnologíasComercialización de tecnologías•Orientado por el mercadoGlobalización de los mercadosAcceso a los mercadosCercanía a los clientes•Orientados por los riesgosEconomías de escalaCompartir el riesgo de los CapexCompartir riesgos operativos
•Orientando por la regulaciónProhibiciones gubernamentalesRequerimientos legalesImpuestos•Orientado por la producciónControl/menores costos de proveedoresCalidad y confianza mejoradaDiseño para la manufactura y ensamble•Orientado por la finanzasDownsizingBajar costos de producción Aumentar beneficios •Orientado por las amenazasPérdidas de mercadoDepredador competitivoTake over hostil
Ejemplos de Driving Forces
Estrategias de Crecimiento. 163
Strategic Drivers
DRIVERSDriversInternos
DriversExternos
Estrategia orientada
a los problemas(Reactiva)
Estrategia orientadaa las opor-tunidades(Proactiva)
IIV
IIIII
Interno Proactivo Externo Proactivo
Interno Reactivo Externo Reactivo
Driving Forces•Nuevas tecnologías y procesos•Estrategias existentes•Recursos Humanos•Nuevos Productos•Capacidad excedente•Iniciativas de Gestión Total de Calidad
Driving Forces•Necesidades insatisfechas de los clientes•Demandas emergentes de los consumidores•Nuevos mercados emergentes o Diversificación•Relaciones cliente-proveedor•Oportunidades de adquisición•Hibridación de diferentes tecnologías
Driving Forces•Declive de los beneficios•Baja Calidad•Baja Productividad•Innovación estancadas•Pobre moral•Ventas estancadas•Pérdidas continúas
Driving Forces•Pérdida de participación de mercado•Depredación competitiva•Colapso de mercado•Pérdida de ventas•Costos de aprovisionamiento incrementandosé•Regulación gubernamental•Miedo al take-over hóstil
Nota:•Suceptibles a los efectos del personal
Nota:•Visión clara, desde adentro y ´requiere excelente gestión.
Nota:•Usualmente un sintoma de otro problema fundamental
Nota:•Genera alta energía, pero esfimera cuando el miedodisminuye
E ST R
AT E
GI A
Estrategias de Crecimiento. 164
Adquisiciones
Fusiones
Alianzas
Licencia
Riesgo
Rec
ompe
nsa
En un entorno teórico, la relación riesgo-recompensa debería verse de esta forma. En este caso un M&A parece la mejor opción.
Análisis riesgo - beneficioEjemplo 1.
Estrategias de Crecimiento. 165
Adquisiciones
Fusiones
Alianzas
Licencia
Riesgo
Rec
ompe
nsa
En este ejemplo, una alianza estratégica sería lo mejor.
Análisis riesgo - beneficioEjemplo 2. Estrategia cooperativa de espectro medio
Joint Venture
OEM
Estrategias de Crecimiento. 166
Adquisiciones
Joint Venture
Alianzas
Licencia
Riesgo
Rec
ompe
nsa
En este ejemplo, una estrategia de licencia de bajo riesgo sería lo mejor.
Análisis riesgo - beneficioEjemplo 2. Licencia con bajo riesgo.
espectro
El análisis completo debiera considerar:
• riesgo• recompensa• recursos• historia de la
relación
Estrategias de Crecimiento. 167
Joint Ventures. Ejemplos.Contributive JV
TechnologySales
know howHHRR
CapitalInvestment
Local marketexpertise
Board 50 50profits 50 50 profits 50 50
Ventajas: • Tri Wall evita el gasto e inversión sólo, lo que para empresas chicas es crítico• lo que aprende el JV overseas se aprovecha en head office
Ventajas: • Tri Wall evita el gasto e inversión sólo, lo que para empresas chicas es crítico• lo que aprende el JV overseas se aprovecha en head office
Tri Wall Paper MillSocio extranjero capitalizta
con mercado propio
Objetivo: comercializar la producción de Tri Wall en nueva región
Marketing Ventas
Estrategias de Crecimiento. 168
Joint Ventures. Ejemplos.Revenue sharing JV
GEAerospace division
SNECMAFrance
JVC CFM InternationalIntegra partes de ambos socios,
no tiene producción propia, y coordina tecnologías de los socios
Revenues por la venta del producto
Ventajas: • no hubiera podido ingresar en el mercado europeo por regulaciones• SNECMA recibe tecnología de GE• compiten en otros mercados pero en esta línea trabajan juntos
Ventajas: • no hubiera podido ingresar en el mercado europeo por regulaciones• SNECMA recibe tecnología de GE• compiten en otros mercados pero en esta línea trabajan juntos
• Pagan algo para mantener el JV• aportan parte del producto• cada uno retiene su tecnología• ambos prestan sus propios empleados
Revenues por la venta del producto
V en tas M arke tin g S ys tem s In teg ra tion
G ra l M g r.
Estrategias de Crecimiento. 169
Joint Ventures. Ejemplos.Spin out JV
Carbon Products Division
Mktg.
Board 50 50
Vende 50%
•Aporta Marketing y Tecnología
•incorpora más y más management japonés
en forma ordenada
Union Carbide
Technology
Mitsubishi
Cash
Presidente
JVC
Ventajas: • Union Carbide evitó el riesgo de un start up, buscando un socio que aporte cash para fondear el crecimiento, aprovechando el marketing y tecnología del socio
Ventajas: • Union Carbide evitó el riesgo de un start up, buscando un socio que aporte cash para fondear el crecimiento, aprovechando el marketing y tecnología del socio
Estrategias de Crecimiento. 170
Joint Ventures. Ejemplos.Dual spin out JV
Board: 2/3 1/3
Chrysler GM
Manual truck transmissions
Capacidad ociosa
4 wheel drive manual transmissions
130% Capacidad
Contribuye plantaContribuye planta
y ordenes de compra
Parte importantede la producciónes comprada por
GM
Ventajas: • Chrysler: le permite vender parte de la producción a GM, y se concentra en sus core business; se evita el costo de adquirir una nueva planta
Ventajas: • Chrysler: le permite vender parte de la producción a GM, y se concentra en sus core business; se evita el costo de adquirir una nueva planta
Estrategias de Crecimiento. 171
• Un socio (el más grande) compra una participación minoritaria en otro socio.
• Con esto se interlinkean las 2 compañías para una mejor integración y para proveer cash al socio menor.
• Japón Keiretsu: Toyota o Nissan (son systems integrators) tienen una participación en sus proveedores.
Joint Ventures. Ejemplos.One way equity partnership
Ventajas: • logran excelente cooperación en la supply chain, • incorporan al proveedor temprano en los diseños, • mantienen costos muy competitivos.
Ventajas: • logran excelente cooperación en la supply chain, • incorporan al proveedor temprano en los diseños, • mantienen costos muy competitivos.
Estrategias de Crecimiento. 172
Se crea una sociedad JV pero no se aporta gente. Los 2 socios ponen sus cadenas de valor.
Joint Ventures. Ejemplos. Unpopulated JV (shell company)
50 50 PartnershipBoard informal
Union Carbide Halliburton
Ventajas: • prefieren evitarse los problemas de una organización separada• logran una situación competitiva muy fuerte• Halliburton no quería repetir malas experiencia pasadas y armar una JVC,y quería poder salirse rápidamente si la cosa no iba bien.
Ventajas: • prefieren evitarse los problemas de una organización separada• logran una situación competitiva muy fuerte• Halliburton no quería repetir malas experiencia pasadas y armar una JVC,y quería poder salirse rápidamente si la cosa no iba bien.
Compañía de gas más grande de USA
Excelentemarketing
Alta calidadde equipam.
$ $
Los empleados siguen siendo de los socios
Estrategias de Crecimiento. 173
• Es una combinación de franquicia y JV.• Lo usa Mc Donalds para evitar hacer grandes inversiones, pero manteniendo
el control de modo de asegurarse la calidad
Joint Ventures. Ejemplos.JV Franchise Alliance
USAFranchisor
Grupo Inversorpaís extranjero
JV su b JV su b JV su b
JV
LicenciaManagementKnow howCash
CashPersonalLocaciones
JV Franchise con Master License
Ventajas: Muy adaptable acustomización
Ventajas: Muy adaptable acustomización
Estrategias de Crecimiento. 174
Piramide de Desarrollo de una Alianza
Misión Corporativa&
Objetivos
Driving F
orces
Driving Forces
Estrategia
Encontrar socios
Operaciones
EstructuraOrganización -legales -impuestos/contabilidad
Acuerdo legal
Negociación
Declaración de principios
Plan de operaciones
Pla
n de
mar
ketin
g
Plan de
desarrollo
Tecnológico
Plan
de
valu
ació
n
y fi
nanc
iero
Plan de
Productos
y servicios y
producción
Estrategias de Crecimiento. 175
Estrategia Corporativa
Ejemplo. YPF.
MARKETINGREFINACIONPRODUCCIONEXPLORACION
YEXPLOTACION
DISTRIBUCIONCLIENTE/CANAL
VENTAS
Reducir activos
que no agregan
Valor, Tercerizar
Operaciones de
Alto Costo.
Buscar
sinergías con
empresas de la
Industria
Petrolera con el
Objetivo de
Reducir ratio
Refinación / Ventas .
Consolidar posición
de Alta Tecnología,
Inversión en
Desarrollo e
Investigación.
Diseño e
Implementación de
una Nueva Oferta al
Mercado Objetivo,
Promoción,
Diferenciación,
Imagen de Alta Calidad.
Alianzas Estratégicas con
Operadores Locales en la
Región ( Swap Activos )
Análisis de
Costeo por
Actividades,
Establecimiento
de Red logística
con aliados
Estratégicos.
Aumentar Oferta
de Servicios que
tiendan a Fidelizar la
Cartera y atraer
clientes de la
Competencia
En las distintas etapas de la Cadena de Valor, en las que participan activamente los aspectos: Financieros, Procesos, Recursos Humanos y Cartera de Clientes, YPF requiere de Estrategias
Corporativas Innovadoras de Creación de Valor basado Capital Intelectual ( Accionistas y Management ).
Estrategias de Crecimiento. 176
Dial-upProveedor
deContenidos
ComprasDiseño
de Publicidad
Diseño de
PáginasWeb
Serviciosal
usuarios
Marketingy Ventas
Estrategia corporativa. Ejemplo, El Sitio.
Estrategias de Crecimiento. 177
Estrategias Corporativas. Ejemplo YPF
• Vender bajo el esquema de franquicia parte de
las estaciones de servicio.
• Compar activos de c/Petrobrás
• Vender compañías de Indonesia y EEUU
• Comprar Terpel (Colombia) distribución
(44%), equilibrio upstream/downstream.
• Alianzas con Pedevesa, BP Amoco y Pemex.
• Adquirir participación en las empresas
distribuidoras de gas
• Ampliar red de distribución, reducir riesgos y
estandarizar servicio
• Focalizarse en el mercado de Latino América
• Penetrar mercados de latinoamerica
• Asegurar crecimiento y posición competitiva a
nivel mundial
• Aumentar el valor de las reservas gasíferas
Acción estratégica Objetivo
Estrategias de Crecimiento. 178
Estrategia Corporativa YPF
Abastecimiento de
combustible a la red
Marketing Venta ServicioDistribu-
ción
TercerizarImagen,
Serviclub, millas
Colusión en precios.
Expansión mediante
franquicias para evitar inversión
Lavado de auto, cambio de aceite, limia parabrisas, AMPM, venta de aceite
Tercerizar la ditribución a
grandes consimeidore
s