ISDE Manufactura Ligera
Octubre, 2011
Análisis sectorial enfocado en oportunidades
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Resumen EjecutivoDurante la ultima década, Guatemala ha diversificado exitosamente su canasta de exportaciones, reduciendo su dependencia tradicional en textiles, café, frutas y vegetales. En este contexto, el empleo y el nivel de salario han mejorado. Sin embargo, Guatemala ha perdido parte de su ventaja comparativa como un país de bajo costo salarial – en el 2011 los salarios en Guatemala son ~ 30% más altos que en México. Por lo que Guatemala necesita evitar quedar atrapada “en medio” de altos costos laborales y una estructura productiva orientada a capacidades básicas. Mayor consolidación del ISDE de Manufactura Ligera puede ayudar a generar una oleada de industrialización orientada a mejorar la productividad laboral.
Existen varios desafíos para la consolidación del ISDE de Manufactura Ligera:
• Definición de enfoque estratégico – Guatemala puede buscar un mayor enfoque estratégico al: (i) asegurarse que esta “ganando” y persiguiendo nichos de oportunidad con su canasta de exportaciones actual, (ii) propiciando condiciones para un “salto de capacidades” hacia nuevos productos de alto potencial, (iii) canalizando inversión para consolidar segmentos emergentes de Manufactura Ligera
• Obstáculos estructurales – Guatemala enfrenta varios retos estructurales, aunque los más relevantes para el ISDE de Manufactura Ligera son: (i) Debilidad institucional para atraer inversión, (ii) Elevados costos de seguridad y electricidad, (iii) Dependencia en importaciones para cubrir insumos, (iv) Brecha de personal técnico y conocimientos
A pesar de que muchos de los desafíos para la consolidación del ISDE son retos transversales, existe un espacio de solución donde un conjunto de acciones focalizadas pueden servir como catalizadores. Las recomendaciones para el ISDE comprenden:
• Desarrollo y ejecución de posible oportunidad de “Aire acondicionado y refrigeración industrial” mediante alianza estratégica
• Desarrollo de estrategia de atracción de OEMs y proveedores regionales de productos estratégicos, como Equipo Médico
• Promoción de “código de conducta” para Parques Industriales
• Revisión curricular de programas de entrenamiento
Contexto de Manufactura Ligera (ML) en Guatemala y posicionamiento en relación a principales competidores
Desafíos y clima de negocios para el crecimiento de Manufactura Ligera en Guatemala
• Definición de enfoque estratégico
• Obstáculos estructurales
Estrategia del ISE y principales recomendaciones
Alineación con prioridades de Crecimiento Inclusivo
Apéndice
Contenido
33%28%
12% 20%
21% 14%
10%9%
8%6% 6%
4%4%4%
4%2%
Piedras
Maquinaria
MineralesQuimicos
Textiles
Comestibles(azúcar,
cereales, etc.)
Vegetales(café, té, frutas,
verduras, etc.)
Plasticos
Madera y relacionados
100% = US $7.7B
2009
Metales
Varios
3%2%3%
2000
100% = US $3.7B
2%3%
2%
Durante los últimos 10 años, Guatemala ha diversificado su canasta de exportaciones y reducido su dependencia en vegetales y textilesExportaciones Guatemaltecas por sector, Porcentaje del total
Fuente: Centre d'Etudes Prospectives et d'Informations Internationales (CEPII), UN COMTRADE, World Bank
CAGR, %
8
Guatemala ha logrado diversificar sus exportaciones en los últimos 10 años
• En el 2000, los principales 2 sectores de exportación (vegetables y textiles) concentraban 54% del total
• Para el 2009, los mismos 2 sectores concentraban el 42% del total
59961224
7
3
14
6
12
Propiciando un contexto favorable para el crecimiento del empleo y salario mínimo
4.88
2007
4.87
2006
4.87
20052003
4.80
2001 20082000
4.79
2010
4.904.874.81
2002 2009
4.834.824.89
2004
Evolución de indicadores de empleo y salarios en Guatemala
Ocupación abierta
CAGR, %
0.2
Millones
148.9138.3129.0121.9116.1105.5105.592.279.873.663.4
20102009200820072006200520042003200220012000
Salario mínimo mensual (no-agricultura) 1
CAGR, %
8.9
$ USD
Fuente: CACIF, INE, estimaciones Dalberg
1 No incluye incentivos, bonos adicionales y otras prestaciones
Aunque se ha perdido competitividad por incrementos relativamente acelerados en el costo de su mano de obra
Δ 2.15%
Inflación 6.8
Salario mínimo 8.9
Crecimiento anual compuesto 2000‐2010, %
El poder adquisitivo promedio mejoró ligeramente (~ 2.5%) , pero el costo de mano de obra ahora es ~ 30% mayor que en México
Fuente: CACIF, INE, Banco de México, estimaciones Dalberg
Salario mínimo mensual incluyendo beneficios legales (“fully loaded”), USD
89.9
Mexico
2000
104.5
Guatemala
+16%
2011
MexicoGuatemala 1
224.3164.9 ‐27%
1 Salario mínimo mensual base en Guatemala para 2011 de US $158 más un factor “fully loaded” de 42%; salario mínimo mensual en México para 2011 de US $104 más un factor “fully loaded” de 59%
Perfilando a Guatemala como uno de los países de mayor costo de mano de obra de la región
130
164
165
167
202
224
452
Ø 215
Nicaragua
China(Guangdong)
Mexico
El Salvador
Honduras
Guatemala
Costa Rica
Salarios mínimos por país con beneficios (“fully loaded”) Enero 2011, US $
Fuente: Vestex (a detallar), SAT Mexico, prensa, estimaciones Dalberg
• Guatemala requiere una estrategia encaminada hacia incrementos sustanciales en productividad laboral
• Sin embargo, los últimos años apuntan hacia mejoras marginales en productividad laboral
$7,408+2%
20102005
$7,294
Exportaciones por empleado por año para Industrial Textil, USD
Las mejoras en productividad laboral son marginales (~ 2.0%) en relación al incremento relativo en salarios de Guatemala (~ 30% más caro que en México)
En los últimos años la industria textil se ha visto afectada por el mayor costo de mano de obra de Guatemala
Y a su vez, generando presión para la industria textil y marcando un punto de quiebre para la estrategia de industrialización del país
1.411.231.461.571.681.66
201020092008200720062005
Total Exportaciones textiles de Guatemala
Billones de dólaresCAGR, %
-3.2
191.0197.8204.9212.2219.8227.6
201020092008200720062005
Total empleos en industria textil
Miles de empleosCAGR, %
-3.4
• La industria se conforma por aprox. 8 fabricas de hilos, telas y tejidos, así como ~ 169 maquiladoras textiles, la mayoría de capital Coreano.
• Los principales productos son tops de algodón y sintéticos, así como pantalones y shorts de tejido de algodón
• 90% de las exportaciones de centran en el mercado de USA
• La industria no cuenta con marcas propias
Fuente: VESTEX, World Bank, Dalberg análisis
• Re-direccionamiento de ordenes hacia países con menor costo de mano de obra esta cambiando la dinámica de la industria
• El énfasis se torna hacia productos de mayor valor agregado y diseños propios
Por lo que Guatemala requiere agilizar una oleada industrial que propicie una mayor productividad laboral
CONCEPTUAL
Fuente: Dalberg análisis
Manufactura intensiva en mano de obra
1
• Maquiladoras• Líneas de producción masiva
Manufactura con mano de obra de alta productividad
2
• Ensamblajes• Autopartes• Equipo Médico
Manufactura con procesos de alta innovación
3
• Investigación y desarrollo de tecnología de punta
• Equipo de alta precisión
Capacidades de mano de obra
Básicas Medias Alto
% del valor del produ
cto relacion
ado
con tecnología o propied
ad intelectua
l
Enfoque para Guatemala
Bajo
Med
ioAlto
Que evite que Guatemala se quede atrapada “en medio” de altos costos laborales y una estructura productiva orientada a capacidades básicas
Fuente: Dalberg análisis
Manufactura intensiva en mano de obra
1
Manufactura con mano de obra de alta productividad
2
Manufactura con procesos de alta innovación
3
Capacidades de mano de obra
Bajo Medio Alto
% del valor del produ
cto relacion
ado
con tecnología o propied
ad intelectua
lBa
joMed
ioAlto
Guatemala
Costa Rica
Honduras
Mexico
El Salvador
Nicaragua
CONCEPTUAL
Siendo Manufactura Ligera (ML) un sector estratégico para lograr un crecimiento inclusivo para Guatemala
Manufactura Ligera
Procesos de producción
discretos o en lotes
relacionados con mano de obra de alta
productividad
Desarrollo para el área rural y oportunidades para reducción de
pobreza
1
Creación de Empleo2
Mejoramiento de los ingresos y la calidad del gasto del estado
3
Ampliación de las capacidades productivas
4
Ampliación de las capacidades humanas
5
Sostenibilidad Ambiental
Relevancia
• Mayor diversificación y consolidación industrial generara derrama económica y oportunidades de reducción de pobreza (MEDIO IMPACTO)
• Generación de empleo con niveles de compensación por encima del promedio actual (MEDIO IMPACTO)
• Mayor recaudación estatal relacionada a productos de manufactura, así como a mayores impuestos por nominas (ALTO IMPACTO)
• Sofisticación de cadenas productivas locales mediante crecimiento /diversificación de industria de manufactura ligera (ALTO IMPACTO)
• Diversificación hacia manufactura ligera estrechamente ligada a generación de capacidades técnicas y derrama de conocimientos (ALTO IMPACTO)
Profesionalización de cadenas productivas e integración de mejores practicas internacionales (BAJO IMPACTO)
Fuente: Dalberg análisis
Prioridad estratégica para crecimiento inclusivo
ML se compone por cuatro sub‐segmentos, siendo Maquinaria y Electrónicos los más representativos
304.7
20102000
69.0
Manufactura Ligera 1
Exportaciones de Manufactura LigeraMillones de dólares
CAGR 2000-10, %
16
Maquinaria ligera
Electrónicos
Transportación
Instrumentos sofisticados
121.8
20102000
37.2
123.3
20102000
20.4
43.6
20102000
9.8
16.0
20102000
1.5
Fuente: WITS, World Bank, COMTRADE
13
20
16
• 42% (~ US $51 millones) corresponde a exportaciones de equipo de refrigeración relacionado con la empresa FOGEL
27
• 24% (~ US $31 millones) corresponde a exportaciones de pilas y baterías relacionadas con Rayovac
• 20% (~ US $9 millones) corresponde a exportaciones de motocicletas relacionadas con la firma Masesa
1 Existen algunas discrepancias entre COMTRADE y CEPII (utilizado al principio del capitulo para agregar las exportaciones totales), sin embargo, el orden de magnitud relativo dentro de cada base de datos resulta representativo
• 41% (~ US $6.5 millones) corresponde a exportaciones de artículos de ortopedia
Guatemala ya se ha posicionado como un líder en la exportación de equipo de refrigeración
Grupo FOGEL se ha consolidado como un caso de éxito para la industria de ML en Guatemala
• FOGEL Centroamérica inicia en Nicaragua en 1967 y posteriormente traslada sus operaciones a Guatemala en 1981
• Durante los años 2006 y 2007 FOGEL experimenta un acelerado ritmo de crecimiento:
• Incremento en plantilla laboral de 600 a 700 empleados
• Incremento en capacidad de producción de 60,000 a 84,000 unidades por año
• En 2007, FOGEL realiza también la apertura de una planta en Cali, Colombia con una capacidad de 36,000 unidades por año
• Los principales clientes de FOGEL son cervecerías y embotelladores, así como supermercados y tiendas de helados
• FOGEL cuenta con mas de 120 modelos y realiza ventas a mas de 30 países, incluyendo Sudáfrica, Tasmania, Zimbabue y Uganda
Total Exportaciones de Guatemala de refrigeradores
523244491626
2005 2006 201020082007 2009
Fuente: UN COMTRADE, World Bank, entrevistas con Grupo FOGEL
Principales insumos
Millones de dólares
• Lamina en bobina
• Paneles de vidrio
• Compresores
• Componentes de espuma
• Motores de ventiladores
FOGEL importa gran parte de sus insumosIncremento en costo de capital por mantener alto nivel de inventario
Ventajas y desafíos de presencia en Guatemala
• Productividad de mano de obra (+)
• Base limitada de suplidores locales, lo cual crea una desventaja en relación a competidores en México (-)
• Elevados costos de seguridad (-)
Adicionalmente, cuenta con capacidades relacionadas con la fabricación de pilas y baterías
Rayovac mantiene operaciones en Guatemala para servir el mercado de baterías y pilas de bajo costo
• Rayovak de Guatemala forma parte de la división de baterías de Rayovak Corporation, empresa norteamericana que a su vez forma parte de Spectrum Brands (fabricantes de baterías y de los rasuradores Remington)
• Fabricación exclusiva de pilas zinc-carbón, las cuales son las menos costosas y tienen una menor durabilidad (~3-5x) en comparación con las baterías alcalinas
• En USA las baterías alcalinas dominan ~80% del mercado, mientras que las baterías zinc-carbón se dirigen principalmente a segmentos de bajo costo
• Rayovak sirve principalmente al mercado interno de Guatemala, donde la población presenta un índice de pobreza de ~53%, así como a México y ciertos países de Centroamérica
• Se estima que la plantilla total de Rayovak de Guatemala es de 200-300 trabajadores
Total Exportaciones de Guatemala de pilas y baterías
312935381933
20102005 2006 2007 2008 2009
Millones de dólares
Principal destino de exportación de pilas y baterías
NICDR
11%
HON
17% 17%20%
Mexico
17%
Otros
9%
Panama
9%
ELSVD
% del total
Fuente: Reportes de prensa, UN COMTRADE, World Bank, entrevistas Dalberg
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
‐10 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 110 120 130
Refrigeradores y congeladores
Receptores de televisión
Maquinas paraprocesamiento de datos Artículos
de ortopedia
Coches de turismoy demás vehículos
Discos paragrabar sonido
Motocicletas
Vehículos para transporte de mercancías
Aparatos detelefonía
Pilas y baterías
Instrumentos demedicina
Emisoresradiotelefonía
CAGR, %
Índice de atractividad 1 (AI)
Y ha diversificado sus exportaciones de ML durante los últimos 10 años, manteniendo un nivel promedio de sofisticación
Índice de atractividad (AI) ponderado paso de 6.6 en 2000 a 6.7 en 2010
Fuente: Análisis Dalberg, UN COMTRADE, World Bank
Tamaño de burbuja refleja magnitud de exportacionesExportaciones < US $5 millones en año 2000
Exportaciones de Manufactura Ligera >US $5 millones en 2010
▼
1 Índice de atractividad (AI) es una medida dentro de la metodología de Product Space, que agrupa niveles de sofisticación y valor estratégico para cada tipo de producto de exportación
Diversificando sus mercados, aunque manteniendo a Centroamérica como su esfera comercial más relevante (~60% del total en 2010)
17% 21%
4%
5%
16%20%
10%14%
7%
17%
8%
14%
19%
18%6%
Costa Rica
Otros
2010
100% = US $305 MM
2000
100% = US $69 MM
4%
United States
El Salvador
Honduras
Nicaragua
Mexico
Panama
Fuente: WITS, World Bank, COMTRADE
Países receptores de exportaciones Guatemaltecas de Manufactura Ligera, Porcentaje del total
• Guatemala ha diversificado sus exportaciones en los últimos 10 años, logrando penetrar mercados como Perú y África del Sur (dentro del segmento de otros en gráfico)
• Sin embargo, Centroamérica sigue representando el principal mercado para exportaciones de Manufactura Ligera (56% del total en 2010 y 76% del total en 2000)
El crecimiento de ML de ~4x entre 2000 y 2010 en Guatemala refleja una tendencia regional
4
Guatemala
Honduras
El Salvador
69
305
179
47
279
Costa Rica2,333
3,466
ExportacionesMillones de dólares
CAGR, %2000-10
Índice atractividad2000 2010 Tendencias relevantes
▪ Diversificación hacia exportaciones de emisores y aparatos de telefonía (19% del total) , así como creciente tendencia de artículos de ortopedia (2% del total)
2000
16
Manufactura Ligera
Fuente: Análisis Dalberg, UN COMTRADE, World Bank
2010
6.6 6.7
4
19
63▪ Crecimiento de hilos coaxiales y
conductores aislados (57% del total), así como autopartes (16% del total)
6.4 7.0
▪ Crecimiento significativo de generadores combustibles / calefacción (70% del total en 2010 vs. 24% en 2000)
6.6 6.3
▪ Circuitos integrados (i.e.Intel) con 49% del total en 2010 vs. 71% en 2000. Diversificación hacia instrumentos de medicina y de ortopedia (30% del total en 2010 vs. 8% en 2000)
6.0 5.8
0
50
100
150
200
250
300
350
Contribución a exportaciones MLU.S. $ Millions
Número de productos
200180160140120100806040200
2010
2000
Lo que a su vez ha llevado a una mayor concentración en un menor número de productos durante el periodo 2000‐2010
En 2000, 66 productos = 80%
En 2010, 25productos = 80%
Principales productos ML , 2010
Producto Exportaciones, % del total
Refrigeradores y congeladores
Emisores radiotelefonía
Pilas y baterías
Aparatos de telefonía
Vehículos para transporte de mercancíasMotocicletas
Discos para grabar sonido
Coches de turismo
Artículos de ortopedia
Maquinas para procesamiento de datosInstrumentos de medicina
Receptores de televisión
17 %
Fuente: Análisis Dalberg, UN COMTRADE, World Bank
13 %
10%
6%5%
3%
3%
2%
2%
2%
2%
2%
Aunque Guatemala aún mantiene una mayor diversificación que sus vecinos inmediatos
3
16
15
66
Costa Rica
El Salvador
Honduras
Guatemala
Ø 25
2000 2010
Fuente: Análisis Dalberg, UN COMTRADE, World Bank
5
4
25
Ø 11
11
Productos que representan 80% del valor de exportaciones de ML# de productos
▪ Crecimiento en exportaciones se ha correlacionado con una mayor concentración de productos (excepto Costa Rica)
▪ A pesar de una mayor concentración en 2010 relativo a 2000, Guatemala cuenta con una base más diversificada de exportaciones de ML relativo a sus vecinos
▪ La mayor diversificación de Guatemala sugiere una mayor riqueza de capacidades y por consecuencia un mayor grado de libertad para focalizar el crecimiento de Manufactura Ligera
Lo que apunta hacia un mayor espacio para para seguir diversificando y sofisticando la canasta exportadora (1/2)
‐1.0
‐0.5
0.0
0.5
1.0
1.5
Valor Estratégico 2
950900850800750700650600 1,000
Sofisticación 1
EL tamaño de la burbuja refleja las exportaciones 2009
Exportaciones > US $1MM
ELECTRONICOS
Exportaciones < US $1MM
Fuente: Análisis equipo Ricardo Hausmann con información de CEPII
Participación de Guatemala en mercado mundial
% ‐
1 Sofisticación representa una medida de ingreso promedio per cápita relacionado con un producto en particular, la medida diferencia a los productos de acuerdo a la complejidad de la estructura productiva necesaria para realizarlos
2 Valor estratégico relaciona que tantas nuevas oportunidades se pueden crear a partir de esta actividad
Pilas y baterías, 0.43%
Emisores radiotelefonía, 0.01%
Equipo grabación sonido, 0.03%
Aparatos telefonía, 0.002%
Hilos y cablescoaxiales, 0.004%
Transformadores eléctricos, 0.004%
Motores eléctricos, 0.01%
ELECTRONICOS
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Índice de atractividad 1
Densidad 2
0.06 0.08 0.10 0.12 0.140.07 0.09 0.11 0.13
Lo que apunta hacia un mayor espacio para para seguir diversificando y sofisticando la canasta exportadora (2/2)
Fuente: Análisis equipo Ricardo Hausmann con información de CEPII
1 Índice de atractividad toma en consideración una mezcla de sofisticación y valor estratégico 2 Densidad mide la distancia del producto a la canasta de exportaciones vigente (mientras mayor la densidad mas cerca el producto)
El tamaño de la burbuja refleja el valor relativo del comercio mundial
Circuitos integrados
Productos con mayor cercanía a la canasta de exportaciones de Guatemala
Diodos transistores
Aparatos eléctricos de corte
Partes para televisión o radio
Paneles con switch eléctrico
Circuitos impresos
Calderas de vapor
Partes de motores eléctricos
¿Cuáles son los principales desafíos para el desarrollo de la
Manufactura Ligera en Guatemala?
Contexto de Manufactura Ligera (ML) en Guatemala y posicionamiento en relación a principales competidores
Desafíos y clima de negocios para el crecimiento de Manufactura Ligera en Guatemala
• Definición de enfoque estratégico
• Obstáculos estructurales
Estrategia del ISE y principales recomendaciones
Alineación con prioridades de Crecimiento Inclusivo
Apéndice
Contenido
Ejes de enfoque estratégico
Alineación hacia mercados objetivo
Desarrollo de nuevas
oportunidades
Desafíos para Guatemala
▪ Asegurar que estamos “ganando” en nuestros mercados objetivo y persiguiendo todos los nichos de oportunidad con la canasta actual de ML
– Mercados primarios: Buscar mayor penetración donde existe un creciente apetito por los productos
– Mercados secundarios: Buscar ganar espacios donde otros productos de ML han sido exitosos
▪ Definir espacios hacia los cuales se podría realizar un “salto de capacidades” con las capacidades y nivel de sofisticación actual de ML en Guatemala
Consolidación de segmentos emergentes
▪ Propiciar la inversión que ayude a acelerar la consolidación de segmentos emergentes dentro de la canasta actual de ML
El desafío de definir un enfoque estratégico para ML se centra al rededor de tres ejes
¿En qué mercados se puede ganar mayor participación con la canasta actual de exportaciones de ML?
5
6
6
7
7
8
9
14
18
31
39
52Refrigeradores y congeladores
Emisores radiotelefonía
Pilas y baterías
Discos para grabar sonido
Coches de turismo
Vehículos para transporte de mercancías
Aparatos de telefonía
Maquinas para procesamiento de datos
Motocicletas
Artículos de ortopedia
Instrumentos de medicina
Receptores de televisión
Productos de exportación de ML con ventas > US $5 millonesMillones de dólares
Fuente: Análisis Dalberg, UN COMTRADE, World Bank
Exportaciones 2010CAGR
2000-2010, %
11
+100
8
80
28
57
8
26
92
42
25
+100
Mercados primarios▪ Identificar
mercados de alto crecimiento y baja participación como posibles puntos de énfasis
A
Mercados secundarios▪ Identificar mercados
en los que se cuenta con una menor participación en relación al promedio de ML de Guatemala
B
Guatemala podría enfocar esfuerzos de crecimiento mercados donde tiene una baja participación relativa (1/4)
10.518.53.0
13.90.2
CRISLVZAFHONUSA
Refrigeradores y congeladores(17% ex. ML)
CAGR Guatemala Exports 2000‐2010, %
27
Penetración de exportaciones de Guatemala,% de importaciones totales de cada país por producto
10 +100 12 2
Comentarios
▪ FOGEL ha penetrado nuevos mercados como Suráfrica, donde podría seguir creciendo penetración
Potencial de mayor penetración
Emisores radiotelefonía(13% ex. ML)
+100 85 +100 88 100
▪ 76% de las exportaciones de Emisores radiotelefonía son hacia USA, lo que ante incertidumbre de crecimiento en ese mercado apunta hacia enfatizar mayor diversificación
1.93.00.32.1
0.1
NICHONCOLSLVUSA
Pilas y baterías(10% ex. ML)
38 56 8 3 -1
▪ México representa un país con posible mayor potencial para las pilas y baterías de bajo costo de Rayovak, actualmente ese mercado representa 20% de las exportaciones totales
55.275.842.179.13.2
SVDNICHONDOMMEX
A
Fuente: Análisis Dalberg, UN COMTRADE, World Bank
Principales 5 países receptores de exportaciones o
0.01.713.111.8
HAIUSAHONNICSLV
Aparatos de telefonía (6% ex. ML)
CAGR Guatemala Exports 2000‐2010, %
85
Penetración de exportaciones de Guatemala,% de importaciones totales de cada país por producto
93 85 42 +100
Comentarios
▪ Centroamérica, específicamente El Salvador y Nicaragua continúan siendo destinos atractivos para aparatos de telefonía
Potencial de mayor penetración
Vehículos para transporte de mercancías(5% ex. ML)
21 35 24 45 +100
▪ Nicaragua representa ½ participación en relación a El Salvador, con un menor ritmo de crecimiento, lo que apunta a una posible oportunidad
1.42.15.12.9
CUBCRINICSLVHON
Motocicletas(3% ex. ML)
58 79 69 +100 29
▪ El Salvador es el tercer mercado para Masesa, con 13.6% del total de exportaciones, pero todavía detrás del nivel de penetración de Nicaragua
3.51.812.917.711.1
BZECRISLVNICHON
Guatemala podría enfocar esfuerzos de crecimiento mercados donde tiene una baja participación relativa (2/4)
A
Fuente: Análisis Dalberg, UN COMTRADE, World Bank
Principales 5 países receptores de exportaciones o
2.60.10.01.134.2
NICHONUSASVDPER
Discos para grabar sonido(3% ex. ML)
CAGR Guatemala Exports 2000‐2010, %
+100
Penetración de exportaciones de Guatemala,% de importaciones totales de cada país por producto
-7 11 -14 -4
Comentarios
▪ 86% de las exportaciones se destinan al mercado Peruano, posiblemente como insumo a otros procesos productivos, limitando la facilidad de una mayor diversidad
Potencial de mayor penetración
Coches de turismo(2% ex. ML)
+100 35 6 55 31
▪ El Salvador y Honduras son los principales dos mercados, agregando 57% del volumen total de exportaciones
▪ La baja penetración relativa en Honduras sugiere que podría existir mayor oportunidad en ese mercado
0.00.10.00.33.6
MEXCRIUSAHONSVD
Artículos de ortopedia(2% ex. ML)
+100 +100 +100 +100 1
▪ 98% de las exportaciones se destinan a USA, donde existe una muy baja penetración en términos relativos, destacando el potencial de dicho mercado
0.10.00.01.3
0.1
BZNETHSVDUSA NIC
Guatemala podría enfocar esfuerzos de crecimiento mercados donde tiene una baja participación relativa (3/4)
A
Fuente: Análisis Dalberg, UN COMTRADE, World Bank
Principales 5 países receptores de exportaciones o
0.20.02.8
0.91.8
PANUSANICHONSVD
Maquinas para procesamiento de datos(2% ex. ML)
CAGR Guatemala Exports 2000‐2010, %
38
Penetración de exportaciones de Guatemala,% de importaciones totales de cada país por producto
48 62 34 40
Comentarios
▪ El Salvador y Honduras son los principales dos mercados, aunque en Honduras se cuenta con ½ de penetración, destacando una posible oportunidad
Potencial de mayor penetración
Instrumentos de medicina(2% ex. ML)
+100 39 11 -4 54
▪ 75% de las exportaciones se destinan a USA, donde existe una muy baja penetración en términos relativos, destacando el potencial de dicho mercado
0.21.02.00.0
CUBPANHONSLVUSA
Receptores de televisión(2% ex. ML)
+100 +100 +100 +100 +100
▪ 70% del volumen de exportación se centra en El Salvador, posiblemente como insumo a otros procesos productivos, limitando la facilidad de una mayor diversidad
0.60.10.00.56.1
PANCANHONSVD NIC
Fuente: Análisis Dalberg, UN COMTRADE, World Bank
Guatemala podría enfocar esfuerzos de crecimiento mercados donde tiene una baja participación relativa (4/4)
A
Principales 5 países receptores de exportaciones o
Adicionalmente, se podría trabajar en cerrar la brecha de participación respecto al promedio de ML (1/3)
21
‐6.0 0.7 ‐7.6 5.3 ‐0.1 ‐0.7 ‐4.4Refrigeradores y congeladores
SVD
Destino de exportaciones como destino del total
16HON
10NIC
7CRI
4PAN
19USA
5MEX
Potencial área de oportunidad
‐12.7 ‐11.9 ‐7.2 ‐6.5 ‐2.3 56.6 ‐4.4Emisores radiotelefonía
‐9.7 1.0 6.5 ‐3.5 4.6 ‐18.7 16.0Pilas y baterías
19.4 7.7 15.2 ‐6.0 ‐2.2 ‐16.3 ‐4.4Aparatos de telefonía
5.2 16.4 2.1 4.5 ‐3.5 ‐19.1 ‐1.1Vehículos para transporte de mercancías
% exportaciones totales ML
B
Fuente: Análisis Dalberg, UN COMTRADE, World Bank
Adicionalmente, se podría trabajar en cerrar la brecha de participación respecto al promedio de ML (2/3)
21
‐7.4 30.8 24.2 ‐2.4 ‐3.8 ‐19.2 ‐4.4Motocicletas
SVD
Destino de exportaciones como destino del total
16HON
10NIC
7CRI
4PAN
19USA
5MEX
Potencial área de oportunidad
‐17.2 ‐13.0 ‐8.6 ‐6.5 ‐3.7 ‐15.8 ‐4.5Discos para grabar sonido
18.6 1.3 ‐6.8 ‐1.2 ‐0.8 ‐9.2 0.0Coches de turismo
‐19.8 ‐16.0 ‐10.0 ‐6.9 ‐3.9 79.0 ‐4.5Artículos de ortopedia
8.3 12.0 6.7 ‐4.3 2.0 ‐8.2 ‐4.3Maquinas para procesamiento de datos
% exportaciones totales ML
B
Fuente: Análisis Dalberg, UN COMTRADE, World Bank
Adicionalmente, se podría trabajar en cerrar la brecha de participación respecto al promedio de ML (3/3)
21
‐10.3 ‐10.6 ‐9.1 ‐6.4 ‐1.2 56.4 ‐4.4Instrumentos de medicina
SVD
Destino de exportaciones como destino del total
16HON
10NIC
7CRI
4PAN
19USA
5MEX
Potencial área de oportunidad
49.7 ‐1.0 ‐8.3 ‐5.4 ‐0.2 ‐19.1 ‐2.8Receptores de televisión
% exportaciones totales ML
B
Fuente: Análisis Dalberg, UN COMTRADE, World Bank
Dada su trayectoria histórica, los productos de ML se encuentran en varios grados de maduración
Refrigeradores y congeladores($52 millones)
Robusta• Conocimientos distintivos • Liderazgo regional• Capacidad de realizar
“salto de capacidades” hacia otro producto
Fortaleza de capacidades
En consolidación• Conocimientos a la par
con competidores• Potencial de inversión en
mejora de capacidades
En desarrollo• Etapa formativa de
capacidades y conocimientos
• Alto potencial de inversión en mejora de capacidades
Tiempo para consolidación
Corto plazo Mediano plazo
Largo plazo
Fuente: Análisis Dalberg
Pilas y baterías($31 millones)
Emisores de radiotelefonía($39 millones)
Aparatos de telefonía($18 millones)
Vehículos de transporte de mercancías($14 millones)
Motocicletas($9 millones)
Discos para grabar sonido($8 millones)
Coches de turismo($7 millones)
Artículos de ortopedia($7 millones)
Maquinas de procesamiento de datos
($6 millones)
Instrumentos de medicina
($7 millones)
Receptores de televisión
($7 millones)
Productos consolidados
Productos en consolidación
EL tamaño de la burbuja refleja las exportaciones 2010
Productos consolidados▪ Apalancar
capacidades actuales para realizar “salto” hacia productos contiguos
I
Productos en consolidación▪ Focalizar IED
para acelerar la consolidaciónde segmentos de alto potencial
II
Respecto a nuevas oportunidades, se podría pensar en un “salto de capacidades” iniciando desde los productos mas consolidados
Refrigeradores y congeladores($52 millones)
Robusta• Conocimientos distintivos • Liderazgo regional• Capacidad de realizar
“salto de capacidades” hacia otro producto
Fortaleza de capacidades
En consolidación• Conocimientos a la par
con competidores• Potencial de inversión en
mejora de capacidades
En desarrollo• Etapa formativa de
capacidades y conocimientos
• Alto potencial de inversión en mejora de capacidades
Tiempo para consolidación
Corto plazo Mediano plazo
Largo plazo
Fuente: Análisis Dalberg
Pilas y baterías($31 millones)
Emisores de radiotelefonía($39 millones)
Aparatos de telefonía($18 millones)
Vehículos de transporte de mercancías($14 millones)
Motocicletas($9 millones)
Discos para grabar sonido($8 millones)
Coches de turismo($7 millones)
Artículos de ortopedia($7 millones)
Maquinas de procesamiento de datos
($6 millones)
Instrumentos de medicina
($7 millones)
Receptores de televisión
($7 millones)
Productos consolidados
Productos en consolidación
EL tamaño de la burbuja refleja las exportaciones 2010
Productos consolidados▪ Apalancar
capacidades actuales para realizar “salto” hacia productos contiguos
I
Productos en consolidación▪ Focalizar IED
para acelerar la consolidaciónde segmentos de alto potencial
II
¿Hacia que productos se podría realizar un “salto de capacidades”?
I
Refrigeradores y congeladores
Posible salto
Fuente: Análisis Dalberg utilizando metodología de Ricardo Haussman de Product Space, UN COMTRADE, World Bank
Proximidad
• Sistemas de aire acondicionado y refrigeración• Cajas de seguridad y blindaje• Calcomanías• Pizarras y tableros para escribir• Reparaciones y cargas para extinguidores
0.480.480.470.470.44
Pilas y baterías
• Lámparas eléctricas portátiles• Alarmas e interruptores de tiempo• Proyectores o magnificadores de imagen• Reparaciones y cargas para extinguidores• Sistemas de aire acondicionado y refrigeración
0.370.350.350.350.34
Emisores de radiotelefonía
• Partes para televisión y radio• Micrófonos y altavoces• Velocímetros y tacómetros• Maquinas despendedoras (vending machines)• Sistemas de aire acondicionado y refrigeración
Vehículos de transporte de mercancías
• Material de señalización de vías• Calcomanías• Velocímetros y tacómetros• Maquinas y aparatos agrícolas• Sistemas de aire acondicionado y refrigeración
Aparatos de telefonía
• Velocímetros y tacómetros• Maquinaria y aparatos eléctricos• Sistemas de aire acondicionado y refrigeración• Partes para televisión y radio• Lámparas eléctricas portátiles
FOR DISCUSSION
0.530.480.480.460.46
0.400.380.380.380.38
0.470.460.460.450.45
> 0.55 – MEDIO ALTO0.4-0.55 – MEDIO < 0.4 - BAJO
Rangos de proximidad
Preliminarmente, se podría pensar en saltos hacia:
• Sistemas de aire acondicionado
• Calcomanías
• Maquinas despendedoras
• Lámparas eléctricas portátiles
Necesidades de mercado y factibilidad son ejes de priorización a ser validados con actores locales
Priorizaciónpreliminar
A primera instancia, el espacio de “Aire acondicionado y refrigerantes” representa una área potencial para un salto
I
Fuente: Análisis Dalberg, UN COMTRADE, World Bank
Aire acondicionado y refrigerantes representa un mercado de ~US $ 170 millones en Centroamérica, abastecido principalmente por importaciones1 …
16713613818611564
201020092008200720062005
Importaciones de equipo de Aire acondicionado y refrigerantesMillones de dólares
211121
201020092008200720062005
Exportaciones de equipo de Aire acondicionado y refrigerantesMillones de dólares
1 Se considera en conjunto a Belice, Costa Rica, El Salvador, Guatemala, Honduras, Nicaragua y Panamá
CAGR, %
21
CAGR, %
21
Centroamérica mantiene un déficit comercial en equipo de Aire acondicionado y refrigerantes
.. . siendo un mercado donde los principales compradores son Panamá, Costa Rica y Guatemala, y los principales proveedores son China y USA
Países importadores de equipo de Aire acondicionado y refrigerantes% del total
10% 6% 5% 5%
1% 0%
2010
HONCRPAN BZELSV
72%
NICGUAT
Principales proveedores de equipo de Aire acondicionado y refrigerantes% del total
47% 29% 8%
4% 2% 2% 1%
CoreaSingapurUSA THAIChina HK MEX
2010
¿Existe un nicho de mercado para Guatemala en fabricación/servicio de equipo de aire acondicionado?
A alto nivel, el espacio de Aire Acondicionado y Refrigeración Industrial presenta un potencial atractivo
I
Enfoque en mercados
emergentes
Tendencias de soporteMotores de demanda para
refrigeración industrial
• Fragilidad de economías desarrolladas como USA y Europa
• Multinacionales enfocadas en consumo y bienes de consumo, como Walmart, McDonald's y Unilever, con creciente interés en desarrollar países emergentes como fuentes de crecimiento
Crecimiento de clase media
• 60-90% del crecimiento del poder adquisitivo en países emergentes se concentra en la clase media
• Sofisticación de dietas y demanda de productos frescos, como frutas y vegetales
Énfasis en conve_niencia
• Cambios en hábitos de consumidores hacia practicidad y productos tipo “eat now” (congelados o para llevar)
Fuente: Análisis Dalberg, press clippings
Sistemaslogísticos
• Necesidad de almacenar, transportar y distribuir crecientes volúmenes de congelados y mercancía perecedera con alta dependencia en temperatura controlada
Restaura_ntes tipo “Quick
Service”
Evolución de formatos
de retail
• Nuevos formatos de tiendas de autoservicio remplazando al comercio tradicional (i.e. “mom-and-pops”)
• Proliferación de franquicias tipo “Quick Service” con necesidad de proveer ambientes de temperatura controlada para clientes y mercancía
I Es posible para jugadores locales realizar un “salto de capacidades” y competir contra transnacionales
Punto de partida• En 1930 Artistide Merloni
funda Industrie Merloni (ahora Grupo Indesit), en Albacina, Italia
• El negocio inicialmente se centraba en la producción de basculas y medidores de peso, subsecuentemente se diversifican hacia cilindros de gas natural y calentadores de agua domésticos
• Merloni realiza un “salto de capacidades” hacia línea blanca y electrodomésticos, convirtiéndose en uno de los principales productores en Italia
• En 1970, la división de electrodomésticos se independiza de la compañía matriz bajo el nombre de Merloni Elettrodomestici
Complicación• En los 1980s, Indesit entra en
un periodo de crisis ante la apertura de libre comercioen Italia para productos electrodomésticos internacionales
• En 1984, Vittorio Merloni regresa a Merloni Electrodomestici después de un turno como presidente de Confindustria (federación de empleadores de Italia)
• Se lleva a cabo un proceso de saneamiento y re-focalización exitoso
• En 1987, Merloni Electrodomestici realiza IPO en Milán y consolida su posición de mercado mediante la adquisicion de rivales Indesit y Philco
Resultado• Indesit es ahora el 4to
productor mundial de equipo de línea blanca
• Los principales 4 productores son: Electrolux (Suecia), Whirlpool (USA), BSH (Alemania) e Indesit (Italia)
• En 2004-2008 se llevo a cabo un proceso de re-ubicación de producción hacia países de bajo costo laboral (hacia Europa del Este)
• Sin embargo, los electrodomésticos y línea blanca siguen siendo un producto regional, aprox. 65% del costo de producción se relacionan con materia prima
• Indesit ha realizado expansión hacia Rusia e incursionado en electrónicos
Fuente: Indesit, desktop research, Análisis Dalberg
Posibles estrategias para
Aire Acondicionado y Refrigeración
Industrial
Greenfield
JV entre firma ya establecida y firma internacional
Comentarios
▪ Firma local captura 100% de los economics (+)
▪ Compite contra recursos y atención dedicados actualmente al “core business” (-)
Fuente: Análisis Dalberg
I Guatemala podría perseguir varias estrategias para perseguir la oportunidad de Aire Acondicionado y Refrigeración Industrial
Por firma ya establecida en
Guatemala
Por firma internacional que venga a invertir en Guatemala
▪ Empresa internacional captura 100% de los economics (+)
▪ Desconocimiento de entorno local y dinámica de competencia regional (-)
▪ Firma local y firma internacional comparten los economics (-)
▪ Sinergias entre conocimiento del mercado regional de firma local y conocimiento técnico de firma internacional (+)
Respecto a segmentos emergentes, se podría pensar en focalizar IED para acelerar su consolidación
Refrigeradores y congeladores($52 millones)
Robusta• Conocimientos distintivos • Liderazgo regional• Capacidad de realizar
“salto de capacidades” hacia otro producto
Fortaleza de capacidades
En consolidación• Conocimientos a la par
con competidores• Potencial de inversión en
mejora de capacidades
En desarrollo• Etapa formativa de
capacidades y conocimientos
• Alto potencial de inversión en mejora de capacidades
Tiempo para consolidación
Corto plazo Mediano plazo
Largo plazo
Fuente: Análisis Dalberg
Pilas y baterías($31 millones)
Emisores de radiotelefonía($39 millones)
Aparatos de telefonía($18 millones)
Vehículos de transporte de mercancías($14 millones)
Motocicletas($9 millones)
Discos para grabar sonido($8 millones)
Coches de turismo($7 millones)
Artículos de ortopedia($7 millones)
Maquinas de procesamiento de datos
($6 millones)
Instrumentos de medicina
($7 millones)
Receptores de televisión
($7 millones)
Productos consolidados
Productos en consolidación
EL tamaño de la burbuja refleja las exportaciones 2010
Productos consolidados▪ Apalancar
capacidades actuales para realizar “salto” hacia productos contiguos
I
Productos en consolidación▪ Focalizar IED
para acelerar la consolidaciónde segmentos de alto potencial
II
Equipo Medico representa un segmento objetivo de alto potencial que se podría beneficiar de mayor IED
II
Fuente: Press clippings, UN COMTRADE, World Bank
Existe creciente interés en Guatemala en el sector de Equipo medico y de ortopedia
• DeRoyal, firma estadounidense de artículos ortopédicos y quirúrgicos elabora 80% de su producción en Guatemala, la cual es exclusivamente para exportar
• Con cede en Tennessee, USA, DeRoyal se especializa en la venta de inmovilizadores para atender fracturas; cabestrillos y accesorios para salas de operaciones
• Sus principales mercados son USA y Canadá
• Inicio operaciones en Guatemala en 2001 con 75 trabajadores y ahora cuenta con aprox. 300 empleados
• Exporta alrededor de US $2 millones de dólares
• Opera bajo el amparo del decreto 29-89, conocido como Ley de Zonas Francas
• Sus directivos considera que la mano de obra de Guatemala es altamente calificada para esta industria por su alta destreza
“El rechazo de los productos fabricados acá es menor al 1 por ciento”
– Alex Robertson, DeRoyal Latinoamérica
Con un desempeño histórico volátil en un sector que es todavía emergente para Guatemala
7611121110
2010200920062005 20082007
Exportaciones totales de artículos de ortopediaMillones de dólares
CAGR, %
-8%
665655
201020092008200720062005
Exportaciones totales de instrumentos de medicinaMillones de dólares
CAGR, %
1
Artículos de ortopedia e instrumentos médicos es todavía un segmento en consolidación. Sin embargo, existen expectativas positivas para la industria dado el envejecimiento del perfil demográfico de USA
El “off‐shoring” de Equipo Medico de USA hacia la región ha beneficiado principalmente a México y a Costa Rica
II
0
1
Honduras
El Salvador
Guatemala 12
Costa Rica 1,051
Mexico 5,037
Exportaciones de Instrumentos de Medicina y Equipo ortopédicoMillones de dólares
Fuente: Análisis Dalberg, UN COMTRADE, World Bank
CAGR 2000-10, %2010 Principal destino de exportaciones
% exportaciones a principal mercado
14
19
34
9
1
USA91%
USA79%
USA86%
22%
91%
Cuba
Panamá
Guatemala cuenta con buen ritmo de crecimiento para seguir consolidando su industria de Equipo Medico
Con una expectativa de que se acreciente la demanda de productos y servicios relacionados con salud en USA
II
Se espera un incremento de 31 millones de personas durante los próximos 20 años en el bracket de población de 65+ años
2030
20.0%
2010
13.0%
40
% de población de USA > 65 años
Número de habitantes,Millones
Fuente: Goldman Sachs Global Investment Research (“Demographic Dynamics: A case study for equity investors”)
71 55‐64
25‐34
0‐25$0
+65
10%
$1,000
0%
$5,000
2%
$3,000
$2,0004%
12%
6%
8%
45‐54
$4,000
35‐44
El gasto en salud se incrementa marcadamente después de 65 años
Gasto en salud promedio, $ dólares
% gasto en salud de ingresos después de impuestos
Bracket poblacional
Sin embargo, se espera que China pierda atractividad en off‐shoring de manufactura dirigida al mercado de USA
II
China 1,533
Japon 1,538
Alemania 2,756
Irlanda 4,582
Mexico 4,598
CAGR 2000-10, %2010
17
22
11
4
25
Principales 5 exportadores de Equipo Medico a Estados UnidosMillones de dólares
Fuente: Análisis Dalberg, UN COMTRADE, World Bank, BCG report (“Made in America again: why manufacturing will return to US”, 2011)
Incremento en salario en China• Brecha de costo laboral se reducirá
de 55% a 39% en el 2015• Impacto principalmente en productos
donde mano de obra representa de 15-20% del costo total
• Ahorros se reducirán aun más al considerar transporte, fletes y gastos de inventario
1
Durante los próximos 5 años China perderá atractividad como fuente de off-shoring de manufactura dirigida a USA :
Inversiones en tecnología de automatización no cerraran la brecha de productividad
• China contaría con < 50% de la productividad de USA
2
Creciente demanda interna en China• La capacidad local será mas costo-
efectiva para servir al mercado local, y las nuevas inversiones serán en mercados de mayor proximidad a USA
3
Lo que es una buena noticia para Guatemala si puede emular el éxito de México y Costa Rica en atraer inversión
II
Los productores de equipo medico en USA seguirán buscando oportunidades de “off-shoring” en Latinoamérica
Un estudio reciente de la Asociación Medica de Outsourcing de USA revela que:
Fuente: Medical Product Outsourcing (“South of the Border and Beyond: “Nearshoring” in Latin America”)
51%
Considera que outsourcing es importante para su crecimiento estratégico y rentabilidad
9%Actualmente cuenta con inversiones en México
4%
Actualmente cuenta con inversiones en el resto de Latinoamérica
Siendo México y Costa Rica dos países que han seguido modelos de atracción de inversión exitosos
México
Costa Rica
• Inicia atracción de inversión en 1960s• Inicialmente enfocado en componentes médicos de baja
tecnología y alto volumen• En años recientes, ha desarrollado capacidades para
fabricar componentes mas complejos• Proximidad a USA facilita establecer vínculos estrechos
con la cadena de suministros de USA• 70-90% de los materiales y suministros son importados de
USA“Today there are things being built in Mexico that literally our lives depend on”
- Steve Colantuoni, The Offshore Group
• Inicia atracción de IED en 1987 con la firma Baxter Healthcare
• Años después, otros OEMs, como Boston Scientific, Arthrocare and Hospire, establecen operaciones
• Tras la llegada de OEMs, se ha desarrollado una industria de contratistas y suplidores local focalizada en equipo medico
“Costa Rica has a low wage and a large number of educated young people”
- George Blank, president of The MedTech Group
Contexto de Manufactura Ligera (ML) en Guatemala y posicionamiento en relación a principales competidores
Desafíos y clima de negocios para el crecimiento de Manufactura Ligera en Guatemala
• Definición de enfoque estratégico
• Obstáculos estructurales
Estrategia del ISE y principales recomendaciones
Alineación con prioridades de Crecimiento Inclusivo
Apéndice
Contenido
Guatemala enfrenta una serie de obstáculos estructurales para poder potenciar el crecimiento de Manufactura Ligera
Debilidad institucional para atraer inversión
1
Elevados costos de seguridad y electricidad
2
Dependencia en importaciones para
cubrir insumos
3
Brecha de personal técnico y
conocimientos
4
Racional
Fuente: Análisis Dalberg
▪ Guatemala tiene una gran oportunidad de mejorar su capacidad de atracción de inversión extranjera, especialmente en relación a Manufactura Ligera
▪ El modelo tradicional de atracción de inversión se centra en atraer “inversionistas ancla”, aunque pueden existir modelos de atracción de proveedores de suministros
▪ Los costos relacionados con seguridad y electricidad se pueden reducir mediante economías de escala
▪ Los parques industriales ayudan a generar ahorros por economías de escala y dar certeza a los inversionistas
▪ Empresas de Manufactura Ligera llegan a importar 90% de sus insumos, lo cual representa inflación de costos y perdida de competitividad
▪ Existen alternativas para mitigar la baja escala y necesidad de mantener altos inventarios de la industria local; como centros logísticos, encadenamientos productivos y mejoras en eficiencia
▪ La disponibilidad de mano de obra calificada es un atributo de alta importancia para atraer inversión de firmas de Manufactura Ligera
▪ Sin embargo, la baja continuidad escolar en Guatemala apunta hacia una brecha de capacidades humanas
▪ La fortaleza del sistema de educación técnica y vocacional puede ayudar a cerrar brechas en las capacidades de la fuerza laboral
Obstáculos estructurales
Guatemala enfrenta una serie de obstáculos estructurales para poder potenciar el crecimiento de Manufactura Ligera
Debilidad institucional para atraer inversión
1
Elevados costos de seguridad y electricidad
2
Dependencia en importaciones para
cubrir insumos
3
Brecha de personal técnico y
conocimientos
4
Racional
Fuente: Análisis Dalberg
▪ Guatemala tiene una gran oportunidad de mejorar su capacidad de atracción de inversión extranjera, especialmente en relación a Manufactura Ligera
▪ El modelo tradicional de atracción de inversión se centra en atraer “inversionistas ancla”, aunque pueden existir modelos de atracción de proveedores de suministros
▪ Los costos relacionados con seguridad y electricidad se pueden reducir mediante economías de escala
▪ Los parques industriales ayudan a generar ahorros por economías de escala y dar certeza a los inversionistas
▪ Empresas de Manufactura Ligera llegan a importar 90% de sus insumos, lo cual representa inflación de costos y perdida de competitividad
▪ Existen alternativas para mitigar la baja escala y necesidad de mantener altos inventarios de la industria local; como centros logísticos, encadenamientos productivos y mejoras en eficiencia
▪ La disponibilidad de mano de obra calificada es un atributo de alta importancia para atraer inversión de firmas de Manufactura Ligera
▪ Sin embargo, la baja continuidad escolar en Guatemala apunta hacia una brecha de capacidades humanas
▪ La fortaleza del sistema de educación técnica y vocacional puede ayudar a cerrar brechas en las capacidades de la fuerza laboral
Obstáculos estructurales
A pesar de una reciente mejora, Guatemala tiene todavía una gran oportunidad de mejorar su habilidad de atraer inversión
Fuente: Invest in Guatemala
IED per cápita, promedio 2006-2009USD $
50
75
98
103
373
697
Ø 233
Panama
Costa Rica
El Salvador
Guatemala
Nicaragua
Honduras
Sin embargo, Guatemala presenta el menor nivel de atracción de inversión per cápita de la región
IE total, promedio 2006-2009USD $
La IED en Guatemala creció más de 2x del 2003 al 2010
687600
754745
592508
296263
20102009200820072006200520042003
CAGR, %
15
Especialmente en términos de Manufactura Ligera, donde la inversión histórica ha sido marginal
Comercio e Int. financ
Manufactura
Agricola, minas y cant
Electricidad
Telecomunicaciones
Otras actividades
Promedio2005-2009
100% = US $640 million
26%
23%
19%
16%
13%
3%
10
11
15
27
37
Prod. Textiles
Alim. Bev
Manufactura Ligera 1
Prod. Quimicos
Otros
Fuente: Invest in Guatemala
Distribución de IED en Guatemala 2005-2009, % del total
% del total de Manufactura
Manufactura Ligera representa en promedio solo 3.5% (i.e. 15% del 23% total de Manufactura)
1 Se utiliza el agrupador de Manufactura Ligera para la categoría de inversión en productos metálicos
Un modelo exitoso ha sido focalizar la atracción de inversión en “Peces Gordos” que generen un efecto catalizador
Costa Rica desarrolló una estrategia focalizada en atraer IED de alta tecnología a mediados de los 1990s
En el contexto de debilidad económica en el mercado interno de Costa Rica en 1996:
• Se identificó el sector de exportaciones y a la IED como un motor de crecimiento
• Costa Rica estaba perdiendo ventaja competitiva en el sector textil, anteriormente un producto estrella de exportación
• Los precios de commodities como café y bananos estaban cayendo significativamente
Fuente: World Bank (“The Impact of Intel in Costa Rica”)
585577662454409
620612407427
337
1995 2002 2003 2004200120001999199819971996
Inversión extranjera en Costa Rica,Millones de dólares CAGR, %
6.3
▪ Buscando atraer “peces gordos” que propiciaran la consolidación del sector de electrónicos, Costa Rica logró atraer a Intel en 1996
▪ La inversión inicial de $300 millones de Intel genero un efecto de “signaling” hacia otras firmas, desencadenando una oleada de inversión extranjera
▪ Firmas como Baxter, Abbott Laboratories (ahora Hospira) y Boston Scientific realizaron inversiones en Costa Rica
▪ Entre 1998 y 1999 Costa Rica recibió más de $600 millones de IED, un incremento de 50% respecto al promedio de 1996-1997
Con un catálogo claro de beneficios directos e indirectos para el desarrollo social para la comunidad
Encadena_miento de
proveedores
Creación de empleo
Comentarios
▪ Intel Costa Rica emplea a ~ 2,900 trabajadores
▪ El salario promedio (“fully loaded”) de Intel es hasta 50% mejor que el que ofrece la industria agro-industrial o textil en Costa Rica
▪ Mayor interés en carreras de ingeniería, ya que antes de Intel la única fuente de empleo para ingenieros eléctricos y electrónicos era trabajar en ICE, la empresa estatal de telecomunicaciones
▪ Se estima que Intel genera ~ 2,000 empleos de manera indirecta mediante sus compras a proveedores locales
▪ La derrama económica en la cadena de suministros local se estima en US $50-150 millones
Fuente: World Bank (“The Impact of Intel in Costa Rica”)
Desarrollo de infraestructura
educativa
▪ Ampliación de las capacidades humanas mediante estrechos vínculos entre Intel y el ministerio de Educación de Costa Rica
▪ Desarrollo de programas técnicos especializados especialmente desarrollados para mejorar las capacidades y aptitudes de los Costarricenses
Arraigamiento de mejores practicas
▪ Colaboración con Intel ha transferido de manera intangible los valores y cultura internacional en el clima de negocios de Costa Rica, mejorando la productividad nacional
▪ Programas específicos, como “Sharing the values and the culture of Intel” y “Young entrepeneurs”, han fortalecido las capacidades de los proveedores locales de Intel
Estrategia dual de atracción de
IED
Atracción de “Peces Gordos”
Desarrollo cadenas de
proveedores
Comentarios
▪ Atracción de “inversionistas ancla” que propicien una oleada de consolidación del sector
▪ Asistencia de firmas internacionales ya establecidas como “embajadores” del país en presentaciones ante inversionistas potenciales
▪ Enfoque en sectores estratégicos, como electrónicos y equipo medico
▪ Atracción de firmas contratistas y de suministro que sirven a OEMs
▪ Determinar quienes son los suplidores internacionales ya trabajando con firmas locales o firmas regionales y focalizar su atracción a Guatemala
Guatemala podría seguir una “estrategia dual” para propiciar una mayor atracción de inversión en Manufactura Ligera
Fuente: Análisis Dalberg
Guatemala enfrenta una serie de obstáculos estructurales para poder potenciar el crecimiento de Manufactura Ligera
Debilidad institucional para atraer inversión
1
Elevados costos de seguridad y electricidad
2
Dependencia en importaciones para
cubrir insumos
3
Brecha de personal técnico y
conocimientos
4
Racional
Fuente: Análisis Dalberg
▪ Guatemala tiene una gran oportunidad de mejorar su capacidad de atracción de inversión extranjera, especialmente en relación a Manufactura Ligera
▪ El modelo tradicional de atracción de inversión se centra en atraer “inversionistas ancla”, aunque pueden existir modelos de atracción de proveedores de suministros
▪ Los costos relacionados con seguridad y electricidad se pueden reducir mediante economías de escala
▪ Los parques industriales ayudan a generar ahorros por economías de escala y dar certeza a los inversionistas
▪ Empresas de Manufactura Ligera llegan a importar 90% de sus insumos, lo cual representa inflación de costos y perdida de competitividad
▪ Existen alternativas para mitigar la baja escala y necesidad de mantener altos inventarios de la industria local; como centros logísticos, encadenamientos productivos y mejoras en eficiencia
▪ La disponibilidad de mano de obra calificada es un atributo de alta importancia para atraer inversión de firmas de Manufactura Ligera
▪ Sin embargo, la baja continuidad escolar en Guatemala apunta hacia una brecha de capacidades humanas
▪ La fortaleza del sistema de educación técnica y vocacional puede ayudar a cerrar brechas en las capacidades de la fuerza laboral
Obstáculos estructurales
Los costos relacionados con seguridad y electricidad representan inhibidores para el desarrollo de la industria de manufactura
3
4
5
7
7
8
8
10
20
21
Electricidad
Tasa de impuestos
Licencias y permisos
Educación de fuerza laboral
Regulación laboral
Inestabilidad política
Crimen, robo y desorden
Practicas sector informal
Corrupción
Acceso a financiamiento
% del total de firmas citando como principal causa
Principales 10 obstáculos para el desarrollo de la industria de Manufactura en Guatemala, 2006
Fuente: World Bank, Enterprise surveys
Enfoque de esta sección
▪ Las empresas Guatemaltecas de manufactura enfrentan costos perniciosos relacionados con seguridad y electricidad
▪ Los esquemas de parques industriales ofrecen una alternativa para generar escala y reducir los costos unitarios de seguridad y electricidad
Guatemala todavía tiene trabajo por hacer en cerrar la brecha contra México y Costa Rica en relación a seguridad industrial
Fuente: World Bank, Enterprise surveys, World Economic Forum (“The Global Competitiveness Report 2010‐2011”)
2.2
1.6
2.2
1.5
1.4 0.4
Robo y vandalismo
Gastos de seguridad
1.4
1.7
Costa RicaMexico
2.3
0.9
Guatemala
3.0
1.5
Nicaragua
4.5
2.3
El Salvador
4.9
3.4
Honduras
6.0
3.8
% de ventas relacionadas con gastos de seguridad, 2006
▪ Guatemala parece haber realizado avances, aunque dista todavía de cerrar la brecha con México y Costa Rica
▪ Sin embargo, se requiere una campaña de promoción para destacar sus avances, ya que la “percepción” de inseguridad persiste
GuatemalaEl Salvador
105
Honduras138
132133
139
115Mexico
Costa RicaNicaragua
Rankeo WEF de costos al negocio relacionados con crimen y violencia
# rankeo entre países
En electricidad, los altos costos de Guatemala en relación a sus vecinos le restan atractividad como destino de inversión
12.7
13.8
16.6
16.9
17.9
17.9El Salvador
Costa Rica
Panama
Guatemala
Honduras
Nicaragua
Precio promedio de electricidad, 2009Centavos de dólar por kWh
Fuente: Naciones Unidas, CEPAL, Banco Mundial, Enterprise Survey 2006 y 2010,
2.1X
2010 16.0%
2006 7.6%
Guatemala tiene uno de los costos de electricidad más altos de la región …
Precio promedio de electricidad, 2009Centavos de dólar por kWh
… lo que ha llevado a un creciente numero de empresas Guatemaltecas a buscar su propia generación
Los parques industriales ayudan a generar ahorros por economías de escala y dan certeza a inversionistas
El catalogo de beneficios de los parques industriales incluye:
• Ubicación favorable dentro de una ruta de comercio
• Certeza jurídica sobre propiedad de tierra
• Disponibilidad básica de infraestructura (electricidad, agua, teléfono, etc.)
• Edificios industriales Clase A listos para uso
• Mantenimiento permanente a las instalaciones
• Seguridad interna
Fuente: Asociación Mexicana de Parques Industriales Privados, Pro México
México ha desarrollado una normatividad voluntaria para parques industriales, buscando dar certeza a posibles inversionistas
Los parques industriales promueven eficiencia y reducción de costos
Infraestructura y urbanización
Servicios Básicos
Terreno industrial
Superficie
Reglamento interno
Impacto ambiental
Ubicación relativa
• Especificaciones para suministro de agua, electricidad, teléfono, tratamiento de aguas, etc.
• Requerimientos como carriles de aceleración y desaceleración, señalización, áreas verdes, etc.
• Superficie mínima de 10ha
• Especificaciones sobre densidad de construcción, estacionamientos, etc.
• Criterios de buena conducta y de comportamiento para los miembros
• Cercanía del inmueble a ciudades medias, puertos, aeropuertos y vías de comunicación
• Se requiere que los parques industriales obtengan una Manifestación de Impacto Ambiental favorable
En Guatemala, existe poca evidencia de un ofrecimiento de parques industriales consolidado
▪ TecnoPark es uno de los pocos parques industriales en Guatemala
▪ Extensión total del parque es de 256 manzanas (~230 Ha)
– Primer fase de ejecución es de 86.8 manzanas (~61 Ha)
▪ Cuenta con servicios básicos, como agua, electricidad y enlace telefónico, así como servicios de seguridad
▪ Sin embargo, ha generado interés principalmente como una inversión en bienes raíces y no ha logrado una gran densidad de construcción
Fuente: Entrevistas con TecnoPark management
Guatemala enfrenta una serie de obstáculos estructurales para poder potenciar el crecimiento de Manufactura Ligera
Debilidad institucional para atraer inversión
1
Elevados costos de seguridad y electricidad
2
Dependencia en importaciones para
cubrir insumos
3
Brecha de personal técnico y
conocimientos
4
Racional
Fuente: Análisis Dalberg
▪ Guatemala tiene una gran oportunidad de mejorar su capacidad de atracción de inversión extranjera, especialmente en relación a Manufactura Ligera
▪ El modelo tradicional de atracción de inversión se centra en atraer “inversionistas ancla”, aunque pueden existir modelos de atracción de proveedores de suministros
▪ Los costos relacionados con seguridad y electricidad se pueden reducir mediante economías de escala
▪ Los parques industriales ayudan a generar ahorros por economías de escala y dar certeza a los inversionistas
▪ Empresas de Manufactura Ligera llegan a importar 90% de sus insumos, lo cual representa inflación de costos y perdida de competitividad
▪ Existen alternativas para mitigar la baja escala y necesidad de mantener altos inventarios de la industria local; como centros logísticos, encadenamientos productivos y mejoras en eficiencia
▪ La disponibilidad de mano de obra calificada es un atributo de alta importancia para atraer inversión de firmas de Manufactura Ligera
▪ Sin embargo, la baja continuidad escolar en Guatemala apunta hacia una brecha de capacidades humanas
▪ La fortaleza del sistema de educación técnica y vocacional puede ayudar a cerrar brechas en las capacidades de la fuerza laboral
Obstáculos estructurales
La dependencia de importaciones reduce la competitividad de las empresas locales de Manufactura Ligera
Guatemala cuenta con mecanismos de soporte para importadores de insumos
Las empresas de manufactura ligera en Guatemala importan de ~60-90% de sus insumosExisten algunos mecanismos de soporte:
Ley de Zonas Francas (65-89)– Excepción de impuestos de
importación para suministros, maquinaria y equipo
– Excepción de IVA en operaciones dentro y entre Zonas Francas
Ley de fomento y desarrollo de la actividad Exportadora y de Maquilas (29-89)– Excepción de impuestos de
importación para suministros, maquinaria y equipo
– Excepción de IVA en importaciones– Excepciones en impuestos de
exportación
1 Promedio LAC, World Bank 2007
Fuente: Invest in Guatemala, Word Bank, interviews, Dalberg análisis
1
2
Sin embargo, el nivel de inventario local es casi 4x el de países desarrollados
La complejidad de vías de acceso a Guatemala, así como la eficiencia de los procesos de aduana, inciden sobre los niveles de inventario de firmas locales
4X
Guatemala1
20.0%
PaísesOECD
5.0%
Nivel de inventario promedio% ventas
– Altos niveles de inventario resultan de la necesidad de empresas locales de mantener flexibilidad y capacidad de respuesta ante sus clientes
– Esto reduce la rentabilidad de las empresas e incrementa sus requerimientos de capital para crecer
Estrategias de mitigación
Promoción de centros logísticos
Desarrollo de programas de
encadenamiento
Comentarios
▪ Categoría especial de Zona Franca con servicios centralizados de transporte, logística y distribución que permiten generar economías de escala
▪ Facilitación de esquemas similares al Puerto Libre Quetzaltenango en proximidad a zonas de manufactura
▪ Mapeo de cadenas productivas locales y regionales
▪ Generación de estrategia de atracción de proveedores extranjeros a firmas regionales
Existen alternativas para mitigar la baja escala y necesidad de mantener altos inventarios de la industria local
Fuente: Análisis Dalberg, World Bank
NO EXHAUSTIVO
Facilitación de gestión aduanera
▪ Migración hacia tecnología “paperless” en aduanas
▪ Mejora / re‐ingeniería de procesos (i.e. creación de ventanilla única de importaciones, etc.)
Buscando establecer encadenamientos tanto en Centroamérica como en el sureste de México
Fuente: INEGI, Análisis Dalberg
Posible zona de encadenamiento de productores
▪ La distribución geográfica de la industria manufacturera en México se centra en el Nor‐este y Centro del país, en estados como Monterrey, Saltillo y Puebla
▪ La baja consolidación de la industria el sur‐este del país presenta una oportunidad para Guatemala para posibles estrategias de encadenamiento regional
MEXICALI
LA PAZ
HERMOSILLO
CHIHUAHUA
SALTILLO
MONTERREY
DURANGOCULIACAN
TEPIC
GUADALAJARA
ZACATECAS CIUDADVICTORIA
SAN LUIS
POTOSI
OAXACA
ACAPULCO
MORELIACOLIMA
TUXTLAGUTIERREZ
CAMPECHE
MÈRIDA
CANCUN
VILLAHERMOSA
HIDALGO
LEON
QUERETARO
EDOMEX
CUERNAVACA
PUEBLA
VERACRUZ
TLAZCALAAGUASCALIENTES
DISTRITOFEDERAL (DF)
Estados de México con mayor contribución de manufactura al PIB
Guatemala enfrenta una serie de obstáculos estructurales para poder potenciar el crecimiento de Manufactura Ligera
Debilidad institucional para atraer inversión
1
Elevados costos de seguridad y electricidad
2
Dependencia en importaciones para
cubrir insumos
3
Brecha de personal técnico y
conocimientos
4
Racional
Fuente: Análisis Dalberg
▪ Guatemala tiene una gran oportunidad de mejorar su capacidad de atracción de inversión extranjera, especialmente en relación a Manufactura Ligera
▪ El modelo tradicional de atracción de inversión se centra en atraer “inversionistas ancla”, aunque pueden existir modelos de atracción de proveedores de suministros
▪ Los costos relacionados con seguridad y electricidad se pueden reducir mediante economías de escala
▪ Los parques industriales ayudan a generar ahorros por economías de escala y dar certeza a los inversionistas
▪ Empresas de Manufactura Ligera llegan a importar 90% de sus insumos, lo cual representa inflación de costos y perdida de competitividad
▪ Existen alternativas para mitigar la baja escala y necesidad de mantener altos inventarios de la industria local; como centros logísticos, encadenamientos productivos y mejoras en eficiencia
▪ La disponibilidad de mano de obra calificada es un atributo de alta importancia para atraer inversión de firmas de Manufactura Ligera
▪ Sin embargo, la baja continuidad escolar en Guatemala apunta hacia una brecha de capacidades humanas
▪ La fortaleza del sistema de educación técnica y vocacional puede ayudar a cerrar brechas en las capacidades de la fuerza laboral
Obstáculos estructurales
La habilidad de Guatemala de sostener salarios comparativamente altos dependerá de las capacidades de su mano de obra
La matriculación terciaria en Guatemala es ~1/3 parte de la educación secundaria
Guatemala
Matriculación
secundaria, %
Matriculación
terciaria, %
Honduras
Costa Rica
México
El Salvador
Nicaragua
Fuente: UNESCO, World Bank, Dalberg análisis
En el largo plazo, el salario se ve influenciado por la continuidad escolar y resultantes capacidades productivas
050
100
150200250300350
400450500
0.20 0.25 0.30 0.35 0.40 0.45 0.50
HondurasGuatemala
Salario Mínimo (“fully loaded”), dólares
Matriculación terciaria / matriculación secundaria
Nicaragua
El SalvadorMexico
Costa Rica
R2 = 0.45
3.2x17.7%56.6%
3.4x18.7%64.3%
2.5x25.3%63.6%
3.3x27.2%89.9%
2.6x24.6%63.6%
3.8x18.0%67.9%
Sin embargo, la baja continuidad escolar en Guatemala apunta hacia una brecha de capacidades humanas
23%
8%
Sin educación
Primariaincompleta
16%
16%
30%
100%
Escolaridadterciaria
Secundariaincompleta
Primariacompleta
Totalfuerzalaboral
Secundariacompleta
7%
Fuente: World Bank, 2008
Distribución de escolaridad en fuerza laboral, % del total
Especialmente en relación a las capacidades científicas y técnicas necesarias para soportar una mayor sofisticación industrial
6.1
8.6
10.8
12.3
16.4
21.8
Mexico
Costa Rica
El Salvador
Nicaragua
Honduras
Guatemala
% de graduados a nivel licenciatura en Guatemala, 2008
Fuente: World Bank, KAM, CONCYT (2009)
2%
HumanidadesCiencias naturales yexactas
1%
4%
Ciencias Agrícolas
10%Ciencias Médicas
19% Ingeniería y Tecnología64%Ciencias
Sociales
La mayoría de los graduados universitarios en Guatemala prosiguen una carrera en ciencias sociales …
100% = 8,542
… lo que resulta en una baja participación de profesionistas técnicos en la fuerza laboral
% de profesionistas técnicos dentro de la fuerza laboral, 2008
La fortaleza del sistema de educación técnica y vocacional puede ayudar a cerrar brechas en las capacidades de la fuerza laboral
En colaboración con el Banco Mundial se realizó un diagnostico de los principales “pain points” del sistema:
• Alta fragmentación - problemas de coordinación y bajo enfoque en medición de resultados
• Desalineación de incentivos -inadecuado manejo de capacidad instalada, bajos incentivos para reformas curriculares o medición de calidad en la impartición de educación
• Limitado involucramiento del sector privado - Baja participación de empleadores en determinar políticas y contenido curricular
La India busca reformas en su sistema de entrenamiento técnico y vocacional como un motor para para elevar su productividad
1
2
3
Fuente: World Bank, análisis Dalberg
Lo que ha llevado a establecer principios para enmarcar reformas que ayuden a fortalecer el sistema actual
Apego a necesidades de
empleadores
• Asegurar participación del sector privado en toma de decisiones institucionales y en administración/desarrollo curricular
Enfoque en aptitudes
• Enfatizar habilidades de resolución de problemas, trabajo en equipo, y valorización de la continuidad de aprendizaje
Flexibilidad de financiación
• Representación de gobierno, empresas y trabajadores como fuente de financiamiento, reconociendo que el sistema debe generar valor para cada una de estas partes
Vínculos con instituciones
terciarias
• Conexión entre educación vocacional y educación superior, habilitando a trabajadores de buen desempeño, proseguir estudios universitarios inconclusos
Contexto de Manufactura Ligera (ML) en Guatemala y posicionamiento en relación a principales competidores
Desafíos y clima de negocios para el crecimiento de Manufactura Ligera en Guatemala
• Definición de enfoque estratégico
• Obstáculos estructurales
Estrategia del ISE y principales recomendaciones
Alineación con prioridades de Crecimiento Inclusivo
Apéndice
Contenido
Aunque existen múltiples áreas de mejora, en el corto plazo se puede pensar en una estrategia enfocada en 4 recomendaciones
Acelerar la sofisticación de la canasta de exportaciones de Manufactura Ligera mediante:
• Prosecución de nichos de oportunidad alineados necesidades de mercados regionales donde Guatemala pueda establecer una ventaja competitiva
• Fortalecimiento de capacidades de mano de obra utilizando mecanismos que mejoren productividad laboral y aseguren la sostenibilidad de mejoras salariales
Fuente: Análisis Dalberg
Aspiración para ISDE de Manufactura Ligera
1
2
Desarrollar oportunidad de “salto
de capacidades”
• Desarrollo y ejecución de posible oportunidad de “Aire acondicionado y refrigeración industrial” mediante alianza estratégica
A
Focalizar esfuerzos de atracción de inversión
B
Promoción de “código de conducta” para
Parques Industriales
C
Revisión curricular de programas de entrenamiento
D
Descripción
• Desarrollo de estrategia de atracción de OEMs y proveedores regionales de productos estratégicos, como Equipo Médico
• Fijación de ruta de estandarización respecto a mejores practicas internacionales buscando promocionar certeza ante inversores extranjeros
• Desarrollo de una agenda de actualización, en colaboración con INTECAP, enfocada a ingeniería mecánica e industrial
Las cuales buscan promover la Inversión Directa en el sector y así detonar un crecimiento en exportaciones de Manufactura Ligera
0 50 100 150 200 250 300 350 400
3,400
Exportaciones 2010 MLUSD $ millions
200
0
IED per cápita, promedio 2006-09
Guatemala
Honduras
El Salvador
Costa Rica
400
600
3,200
3,600
Fuente: Análisis Dalberg, UN COMTRADE, World Bank, Invest in Guatemala
▪ Guatemala tiene una gran oportunidad de cerrar la brecha de IED en relación a sus vecinos– Cerrar ¼ parte de la brecha
con Costa Rica (US $80 per cápita adicionales en IED) podrían generar exportaciones incrementales hasta por US$480 millones (casi 1.6X el nivel actual de exportaciones de ML de Guatemala por US $300 millones)
▪ La atracción de empresas de ML también generará empleo – La experiencia de Costa
Rica demuestra un potencial de 200-300 nuevos empleos por cada firma de Equipo Medico instalada en los últimos años
Igualmente, buscando abordar los principales desafíos del sector y propiciar un mejor ambiente de negocios
Debilidad institucional para atraer inversión
Fuente: Análisis Dalberg
Obstáculos estructurales
Elevados costos de seguridad y electricidad
Dependencia en importaciones para cubrir
insumos
Brecha de personal técnico y conocimientos
Alineación hacia mercados objetivo
Enfoqu
e estratégico
Desarrollo de nuevas oportunidades
Consolidación de segmentos emergentes
Desarrollar oportunidad de “salto de capacidades”
A
Focalizar esfuerzos de atracción de inversión
B
Ejecución individual de acuerdo a la oportunidad de cada firma
Des
afío
s pa
ra c
reci
mie
nto
de M
anuf
actu
ra L
iger
a
Espacio de recomendaciones
Promoción de “código de conducta” para Parques Industriales
C
Revisión curricular de programas de entrenamiento
D
Recomendación #1: Desarrollar oportunidades de “Salto de capacidades”
A
Fuente: Análisis Dalberg
Descripción:
• Desarrollo y ejecución de posible oportunidad de “Aire acondicionado y refrigeración industrial” mediante alianza estratégica
Alineación con enfoque estratégico de ISDE:
• Prosecución de nicho de oportunidad donde Guatemala cuenta con capacidades diferenciadas
• Contribución hacia una mayor sofisticación de la canasta de exportaciones
Impacto esperado Principales riesgos y mitigantes
Plan de acción de alto nivel y responsables
Tamaño de oportunidad:• Potencial preliminar de penetrar un
mercado regional de importaciones netas de ~$160 millones de dólares
Recursos necesarios:• Se evaluará la posibilidad de realizar
JV o alianza estratégica entre firmas locales e inversionistas extranjeros
Posibles riesgos:• Desalineación de incentivos entre
posibles inversionistas• Pobre coordinación de trabajo y ejecuciónMitigantes:
• Profundidad en y detalle en plan de penetración de mercado
• Rigurosidad en selección de contrapartes
Secuencia de actividades Fecha Responsable
• Definir líder del proyecto Nov-Dec ‘11 FUNDESA
• Realizar plan de inversión a profundidad, focalizando la alineación de producto-mercado objetivo
Ene- Mar’12 TBD
• Identificar posibles socios comerciales Mar-May ‘12 TBD
• Definir estructura de asociación (local vs. Internacional) y ejecutar plan de inversión
Jun-Jul ‘12 TBD
Recomendación #2: Focalizar esfuerzos de atracción de inversiónB
Fuente: Análisis Dalberg
Descripción:• Desarrollo de
estrategia de atracción de OEMs y proveedores regionales de productos estratégicos, como Equipo Médico
Alineación con enfoque estratégico de ISDE:
• Consolidación de segmento emergente de Manufactura Ligera ya establecido en Guatemala
Impacto esperado Principales riesgos y mitigantes
Plan de acción de alto nivel y responsables
Tamaño de oportunidad:• Oportunidad de capturar parte del
mercado de “off-shoring” de Equipo Medico de USA hacia China (tamaño total US $1.5 B)
Recursos necesarios:• Generación de “short-list” de empresas
objetivo y realización de campaña de prospectación por Invest in Guatemala
Posibles riesgos:• Incertidumbre sobre potencial a capturar• Reticencia a invertir en Guatemala
Mitigantes:• Segmentación de mercado y
focalización en OEMs y proveedores• Trabajo en conjunto con empresas ya
establecidas, como DeRoyal
Secuencia de actividades Fecha Responsable
• Definir líder de proyecto Nov-Dec ‘11 FUNDESA
• Realizar segmentación y generar short-list de empresas objetivo Ene- Feb’12 TBD
• Campaña de prospectación (i.e. “road show”) y adquisición de inversionistas Mar- Jun’12 Invest in
Guatemala
Recomendación #3: Promoción de “código de conducta” para Parques Industriales
C
Fuente: Análisis Dalberg
Descripción:
• Fijación de ruta de estandarización respecto a mejores practicas internacionales buscando promocionar certeza ante inversores extranjeros
Alineación con enfoque estratégico de ISDE:
• Propiciar mayor inversión extranjera al generar espacios seguros donde se generen economías de escala y se reduzcan costos para los inversionistas
Impacto esperado Principales riesgos y mitigantes
Plan de acción de alto nivel y responsables
Dimensiones de impacto:• Soporte indirecto para atracción de IED• Armonización de estándares de
parques industriales actuales• Mayor visibilidad de requerimientos
internacionales para desarrolladores
Recursos necesarios:• Afiliación voluntaria por cada Parque
Industrial (“opt-in model”)
Posibles riesgos:• Baja participación de parques industriales
actuales• Posibles altas brechas respecto a
estándares
Mitigantes:• Involucramiento de jugadores ya
establecidos en definir estándares• Fijación de varios segmentos de
acuerdo a grado de cumplimiento
Secuencia de actividades Fecha Responsable
• Definir líder de proyecto Nov-Dec ‘11 FUNDESA
• Realizar mapa de parques industriales y conformar grupo de trabajo
Ene ‘12 TBD
Feb-Mar ‘12 TBD• Realizar mapeo de estándares internacionales a oferta en Guatemala
Mar-May ‘12 TBD• Definir y publicar “código de conducta” para Guatemala
Recomendación #4: Revisión curricular de programas de entrenamiento
D
Fuente: Análisis Dalberg
Descripción:
• Desarrollo de una agenda de actualización, en colaboración con INTECAP, enfocada a ingeniería mecánica e industrial
Alineación con enfoque estratégico de ISDE:
Impacto esperado Principales riesgos y mitigantes
Plan de acción de alto nivel y responsables
Dimensiones de impacto:
• Mejora en productividad laboral
• Sostenibilidad de salarios
Recursos necesarios:• Coordinación entre empresarios e
INTECAP para definir agenda de actualización curricular
Posibles riesgos:• Baja alineación con requerimientos de
empresas• Debilidad en mecanismos de impartición
de currículoMitigantes:• Asegurar alta participación del sector
privado en revisión curricular• Fijación de mecanismos de medición
de resultados
Secuencia de actividades Fecha Responsable
• Definir líder de proyecto Nov-Dec ‘11 FUNDESA
• Fortalecimiento de capacidades humanas, con énfasis en acciones tácticas que ayuden a mejorar la productividad laboral • Integrar grupo de trabajo en
colaboración con INTECAPEne-Feb ‘12 TBD
• Realizar análisis de brechas respecto al currículo actual y definir áreas de mejora
Mar-May ‘12 TBD
• Definir y ejecutar plan de trabajo para actualización curricular
Jun-Dec ‘12 TBD
Contexto de Manufactura Ligera (ML) en Guatemala y posicionamiento en relación a principales competidores
Desafíos y clima de negocios para el crecimiento de Manufactura Ligera en Guatemala
• Definición de enfoque estratégico
• Obstáculos estructurales
Estrategia del ISE y principales recomendaciones
Alineación con prioridades de Crecimiento Inclusivo
Apéndice
Contenido
Manufactura Ligera (ML) es un sector estratégico para lograr un crecimiento inclusivo para Guatemala
Manufactura Ligera
Procesos de producción
discretos o en lotes
relacionados con mano de obra de alta
productividad
Desarrollo para el área rural y oportunidades para reducción de
pobreza
1
Creación de Empleo2
Mejoramiento de los ingresos y la calidad del gasto del estado
3
Ampliación de las capacidades productivas
4
Ampliación de las capacidades humanas
5
Sostenibilidad Ambiental
Relevancia
• Mayor diversificación y consolidación industrial generara derrama económica y oportunidades de reducción de pobreza (MEDIO IMPACTO)
• Generación de empleo con niveles de compensación por encima del promedio actual (MEDIO IMPACTO)
• Mayor recaudación estatal relacionada a productos de manufactura, así como a mayores impuestos por nominas (ALTO IMPACTO)
• Sofisticación de cadenas productivas locales mediante crecimiento /diversificación de industria de manufactura ligera (ALTO IMPACTO)
• Diversificación hacia manufactura ligera estrechamente ligada a generación de capacidades técnicas y derrama de conocimientos (ALTO IMPACTO)
Profesionalización de cadenas productivas e integración de mejores practicas internacionales (BAJO IMPACTO)
Fuente: Dalberg análisis
Prioridad estratégica para crecimiento inclusivo
Alineación de recomendaciones con prioridades de crecimiento inclusivo
Desarrollar oportunidad de “salto
de capacidades”
A
Focalizar esfuerzos de atracción de inversión
B
Promoción de “código de conducta” para
Parques Industriales
C
Revisión curricular de programas de entrenamiento
D
Fuente: Dalberg análisis
Impacto sobre Crecimiento Inclusivo
Alineamiento con las prioridadesestratégicas
• Mayor sofisticación de canasta de exportaciones de Guatemala
• Creación de empleo • Robustecimiento de cadenas de
suministro locales
• Ampliación capacidades productivas
• Generación de empleo• Mejoramiento de ingresos de
estado
• Generación de empleo fuera de zona metropolitana
• Mayor apego a estándares ambientales
• Ampliación capacidades productivas
• Generación de empleo• Desarrollo para área rural
• Cierre de brechas técnicas con énfasis en mejora en productividad laboral
• Sostenibilidad de salarios
• Ampliación de capacidades humanas
Contexto de Manufactura Ligera (ML) en Guatemala y posicionamiento en relación a principales competidores
Desafíos y clima de negocios para el crecimiento de Manufactura Ligera en Guatemala
• Definición de enfoque estratégico
• Obstáculos estructurales
Estrategia del ISE y principales recomendaciones
Alineación con prioridades de Crecimiento Inclusivo
Apéndice
Contenido
Mientras que países vecinos han logrado una mayor diversificación hacia otros mercados
1003252 16
ROWUS TotalIntra‐region
Guatemala
Costa Rica
El Salvador
Honduras
Panamá
Nicaragua
Fuente: UN COMTRADE, World Bank
Principal destino de exportaciones de ML1 , % del total
1003543
22
TotalROWUSIntra‐region
1 No incluye para Costa Rica los códigos HS 8473 y 8542, circuitos integrados y microestructuras, los cuales se relacionan con la operación de Intel en dicho país y representaron flujos de exportación por US$1.5B e importación por US $1.2B en el 2009
100774
19
Intra‐region US TotalROW
1001081
9
TotalROWUSIntra‐region
Total
N/A
ROW
N/AN/A
US
N/A
Intra‐region
100202951
TotalROWUSIntra‐region
En promedio, Guatemala y sus vecinos importan ~12X el nivel de ML que exportan
0
Nicaragua447
14
Panama2,463
Honduras887
142
El Salvador1,004
191
Costa Rica 11,900
359
Guatemala1,751
177
ExportacionesImportacionesFlujos de comercio de ML por país
Millones de dólaresPrincipales exportaciones (E) e importaciones (I), % del total
Fuente: UN COMTRADE, World Bank
• E: Refrigeradores y congeladores (18%) así como baterías y celdas primarias (16%)• I: Aparatos de telefonía (15%) y maquinas para procesamiento de datos (7.5%)
1 No incluye para Costa Rica los códigos HS 8473 y 8542, circuitos integrados y microestructuras, los cuales se relacionan con la operación de Intel en dicho país y representaron flujos de exportación por US$1.5B e importación por US $1.2B en el 2009
• E: Hilos y cables aislantes (19%) y refrigeradores y congeladores (10% ) • I: Aparatos de telefonía (9%) y maquinas para procesamiento de datos (8%)
~12X
• E: Condensadores eléctricos (71%) e hilos y cables aislantes (3%) • I: Aparatos de telefonía (17%) y maquinas para procesamiento de datos (7%)
• E: Hilos y cables aislantes (72%) y maquinas de coser (3%)• I: Aparatos de telefonía (18%) y maquinas para procesamiento de datos (8%)
• E: N/A• I: Aparatos de telefonía (9%) y receptores de televisión (8%)
• E: Topadoras (12%) y receptores de televisión (12%) • I: Aparatos de telefonía (12%) y hilos y cables aislantes (5%)
Cada firma ya establecida tendría priorizar individualmente para decidir sobre la factibilidad de realizar un “salto”
Facilid
ad de im
plem
entación
Complicado
Mediano
Fácil
Largo
Tiempo de implementación
Mediano Corto
ILUSTRATIVO
Calcomanías
Sistemas de aire acondicionado
Maquinas despendedoras
Lámparas eléctricas portátiles
Fuente: Análisis Dalberg
Factores a considerar para decidir sobre facilidad de implementación pueden incluir:
1.Capacidades intrínsecas de la firma (habilidades institucionales, marcas o patentes, conocimientos o relaciones especiales, apetito y capacidad de tomar riesgo, etc.)
2.Entorno competitivo y atractividad del mercado (tamaño de mercado, principales competidores, similitud entre capacidades intrínsecas y factores críticos de éxito, expectativas de crecimiento, claridad de estrategia de entrada, etc.)