Estrategia empresarial
Conversaremos sobre las diferencias entre la estrategia y la táctica, sobre la utilidad de planificar nuestros negocios. Revisaremos un ciclo de análisis interno del negocio, del entorno competitivo y colaborativo, junto a las herramientas básicas de análisis estratégico y planteamiento de estrategias a partir de las 5 fuerzas competitivas de Porter.
Joan R. Sánchez TuomalaSocio [email protected]
“… Si tuviera 8 horas para cortar un árbol, 6 de ellas me las pasaría afilando mi hacha.”
Abraham LINCOLN, sobre la preparación
“Un plan no es nada. Pero la planificación lo es todo.”Dwight D. EISENHOWER, sobre lo importante del proceso
QUE ENTENDEMOS POR ESTRATEGIA EN EMPRESA…
5 tareas para una estrategia
1. Fomentar una visión estratégica
2. Fijar objetivos3. Desarrollar una
estrategia para conseguir los resultados esperados
4. Ejecutar la estrategia escogida
5. Evaluar, monitorizar y corregir
FUENTE: http://www.slideshare.net/nusantara99/strategic-planning-for-managers
1. Cultivando una visión estratégica
• ¿Qué misión y visión tenemos?
• ¿Cómo vemos a nuestra empresa en el futuro en relación a la tecnología, el producto/servicio o el cliente?
• ¿Tendencias en nuestro sector?
• “¿Qué quieres ser de mayor?”
2. Fijar objetivos
• De los deseos a las concreciones
• Ojo! Que lo que no se mide, no se puede mejorar
• Vamos a usar la metodología SMART ¿?
Método S.M.A.R.T.¿Cómo deben ser los objetivos?1. Specific (específico): definir bien
el qué, quien, cómo, cuando y donde.
2. Measurable (concreto): que puede ser medido.
3. Attainable (alcanzable): evitar metas imposibles, evitar la desmotivación, ni tanto ni tan calvo.
4. Realistic (realista): de acuerdo a nuestra misión y recursos.
5. Time-Based (temporal): definir y acotar el tiempo. Acotando el comienzo y final.
Fijar objetivos sobre 4 pilares estratégicos
Crecimiento y aprendizaje
Procesos Internos
Cliente
Finanzas
Desarrollar competencias estratégicas
Desarrollar competencias estratégicas
Construir una cultura de
aprendizaje
Construir una cultura de
aprendizaje
Expandir las habilidades con la
tecnología
Expandir las habilidades con la
tecnología
Alcanzar la excelencia operativa
Alcanzar la excelencia operativa
Gestionar la demanda (CRM)
Gestionar la demanda (CRM)
Gestionar el crecimiento
descontrolado - innovación
Gestionar el crecimiento
descontrolado - innovación
Buena política ambiental
Buena política ambiental
Construir productos de alto
rendimiento
Construir productos de alto
rendimiento
Mejorar la cuota de mercado
Mejorar la cuota de mercado
Potenciar imagen de marca
Potenciar imagen de marca
Mejorar la eficiencia en costesMejorar la eficiencia en costes Hacer crecer los ingresosHacer crecer los ingresos
Mejorar el valor/acción a largo plazo
Crecimiento y aprendizaje
Procesos Internos
Cliente
Finanzas
3. Desarrollar una estrategia para conseguir los resultados esperados
• Ofrecer respuestas a preguntas fundamentales (del modelo de negocio)
• La estrategia se preocupa de:– Cómo crecemos– Cómo satisfacer a los clientes– Cómo competir con nuestros
rivales– Cómo responder a cambios en
los mercados– Cómo organizarnos– Cómo alcanzar objetivos
estratégicos y financieros
Estrategia vs Táctica
Estrategia Táctica
largo plazo corto plazolargo plazo corto plazo
reflexión acciónreflexión acción
arte proceso, sistemaarte proceso, sistema
perseverar mudarperseverar mudar
4. Ejecutar la estrategia escogida
• Tarea de gestión (normalmente vinculada a dirección)
• Delegar: Planes de acción con responsable y fechas previstas
• No delegar: la supervisión y control de resultados (cuadro de mando) y la comunicación de los avances en la estrategia
5. Evaluar la estrategia
• En base a indicadores, organizados en un cuadro de mando (sencillo)
• Evaluaciones parciales por trimestres (el cambio requiere su tiempo)
• Evaluaciones finales (un ciclo estratégico = 4-5 años en función del mercado)
• Cambios significativos requieren de acciones correctivas y ajustes.
Jerarquía estratégica: ALINEAR
CÓMO CONSTRUIMOS NUESTRA ESTRATEGIA DE EMPRESA…
la estrategia como un proceso
Análisis estratégico de
la situación INTERNA de la
empresa
Análisis estratégico de
la situación EXTERNA: mercado,
competencia¿Que opciones
estratégicas reales tenemos?
¿Cuál es la mejor estrategia?
Podemos aplicar:1.Test del ajuste2.Test de ventaja competitiva3.Test de rendimiento
escogiendo nuestra estrategia
5 fuerzas competitivas de Porter
RIVALIDAD en el mercado
RIVALIDAD en el mercado
Poder de negociación del CLIENTE
Poder de negociación del PROVEEDOR
Amenaza de SUSTITUTOS
BARRERAS de entrada en el mercado
rivalidad del mercado
barreras para entrar
productos o servicios sustitutos
poder de negociación: cliente
poder negociación: proveedor
estrategias genéricas de Porter
estrategia vs fuerzas competitivas LIDERAZGO EN
COSTESDIFERENCIACIÓN SEGMENTACIÓN
ENFOQUE A NICHO
BARRERAS DE ENTRADA
Podemos bajar precios como represalia a entrantes nuevos en el mercado
A mayor lealtad de nuestros clientes, podemos desanimar la entrada de nuevos competidores
La segmentación nos hace fuertes en competencias centrales (core competencies)
PODER DE CLIENTE Podemos bajar precios a clientes con alto poder de negociación para persuadirlos
Los clientes grandes con poder de negociación lo reducen porque tienen menos alternativas próximas
Los clientes grandes con poder de negociación lo reducen por no tener otras opciones
PODER DE PROVEEDOR
Podemos aislar mejor el efecto de los proveedores con gran poder de negociación
Mejor posición para trasladar costes de producción (de proveedores) a nuestros clientes
Los proveedores tienen poder debido a ‘bajos volúmenes de compra’ pero la segmentación nos permite trasladar al cliente
AMENAZA DE SUSTITUTOS
Tenemos el argumento de precios competitivos frente a nuestros sustitutos
Mejoramos el ‘relacional’ con nuestro cliente a través de los atributos de diferenciación, reduciendo la amenaza de sustitución
La especialización en productos y servicios, y centrarnos en nuestras competencias centrales nos protege de los sustitutos
RIVALIDAD Mejor posición frente a nuestros rivales para competir en precios
La lealtad a la marca nos permite obtener clientes de nuestros rivales
Los rivales no encajan con las necesidades de nuestro segmento o nicho
Una competencia central (core) se identifica a través de: 1) Nos da acceso potencial a una gran variedad de mercados; 2) Hace una contribución significativa a los factores del producto que mejor valora el cliente; 3) Es difícilmente imitable por los rivales.
Fuente: Luis Mª Huete, prof. IESE & Harward Bussiness School HBS. Services Interes Groups.
TERRORISTASTERRORISTAS REHENESREHENES
MERCENARIOSMERCENARIOS APÓSTOLESAPÓSTOLES
Retención
Satisfacción SI
NO
NO
SI
Perfiles de clientes:Perfiles de clientes:
Terroristas: se quejan, optan por la competencia y hablan mal del servicio.
Rehenes: frustrados, quieren dejar la empresa pero no pueden.
Mercenarios: atraídos pos la empresa a través de promociones y precios especiales.
Apóstoles: promocionan la empresa, aportan sugerencias, e informan sobre nuestra competencia.
el cliente no es una variable FIJA: ¿siempre tiene razón? ¿nos interesa
retenerlo a toda costa?...
debemos conectar con el cliente: mapa de empatía…
Lo que el cliente piensa y siente: ¿Qué es lo importante para el cliente? ¿Cuáles son sus
miedos, sus sueños, sus deseos…?
Lo que el cliente ve: ¿Cómo es el entorno del cliente?
Lo que el cliente oye: ¿Cuáles son sus influencias?
Lo que le frena: ¿Qué obstáculos y retos tiene el cliente?
Lo que le beneficia: ¿Qué es lo que quiere alcanzar? ¿Cómo mide el éxito nuestro cliente?
tendencia: co-ompetencia
Fuentes: Barry Nalebuff, Adam BrandenburgerGary Hamel; C.K. Prahalad
• Nalebuff&Brandenburger:– Proviene de la tª de juegos (dilema
del prisionero)– Combina las ventajas de la
competencia + cooperación– Se trata de hacer crecer el
mercado y cambiar tu entorno competitivo (cambiar el juego)
• Hamel&Prahalad:– Fomentar una “cuota de
oportunidad”– Estableciendo “objetivos
extendidos” (stretch goals) y construyendo sus “competencias centrales” (core competencies).
the value net (Nalebuff)
2 HERRAMIENTAS PARA TRABAJAR LA ESTRATEGIA
Debilidades (internas)Debilidades (internas) Amenazas (externas)Amenazas (externas)
Puntos débiles en la organización (áreas de
mejora)
Aspectos que pueden empeorar nuestra situación
Fortalezas (internas)Fortalezas (internas) Oportunidades (externas)Oportunidades (externas)
Puntos fuertes en la organización (a mantener y
potenciar)
Aspectos que podemos aprovechar para mejorar
nuestra posición
Análisis interno de la organización Análisis externo del entorno
DAFO
• Debemos identificar el QUE de nuestra situación actual para proyectarla en el FUTURO (planificación por objetivos).
• Tenemos que reflexionar el POR QUE (las causas) de nuestra posición actual. Podemos hacer un diagrama CAUSA-EFECTO reflexionando sobre estas causas de las D, A, F y O.
Cómo trabajar un DAFO
• 1 ª fase (expansiva): lluvia de ideas (1 persona = 1 idea) sobre cada uno de los aspectos D, A, F y O. Las ideas deben argumentarse.
• 2 ª fase (sintética): debate y discusión sobre cada uno de los puntos planteados. Consenso en relación a un cuadro DAFO que refleja la opinión de la organización.
• 3 ª fase (sintética): análisis de las causas y posibles efectos de la descripción DAFO anterior. Centrarse en los problemas pero analizando también los puntos fuertes.
Cómo trabajar un DAFO
DAFO
MATRIZDAFO
Amenazas Oportunidades
Puntos fuertes
Gestión defensiva Gestión ofensiva
Puntos débiles
Supervivencia Reorientación
Diagramas de causa-efecto (Hisikawa)
Herramienta que se utiliza para mostrar la relación entre una característica o resultado de un proceso y sus factores causales potenciales.
Facilita la reflexión sobre el proceso y cómo controlar los factores causales principales.
Se emplea para:- Resolución de problemas.- Análisis de las acciones correctivas.- Entender las reclamaciones de clientes.- etc ...
La motivación e implicación del grupo de personas que participe hará mejorar las reflexiones hechas y las soluciones aportadas.
¿Cómo trabajamos con Isikawa?1. Identificar claramente qué problema
queremos analizar (proviene del DAFO).
2. Identificar los factores causales (materiales, maquinaria, medidas, métodos, recursos humanos ...) en grupos
3. Construir la raspa de pescado situando a la cabeza el efecto o problema que analizamos
4. Desarrollar los diferentes factores causales (en sub-causas agrupadas)
5. Analizar estos grupos de causas, su importancia, su interacción y las acciones correctoras o preventivas a tomar.
PARA ACABAR… ALGUNAS IDEAS CLAVE
Gracias por el interés.Joan R. Sánchez TuomalaSocio Director de [email protected]
Especialista en gestión organizativa de empresas y administraciones públicas con especial hincapié en recursos humanos, gestión por procesos y gestión de calidad, promoviendo estándares de calidad EFQM, planificación estratégica y método BELBIN para diseño de equipos.
He desarrollado mi carrera profesional cumpliendo responsabilidades de dirección económica, gestión de calidad, planificación y servicios generales en el Consell Insular de Menorca (1999-2004) y he sido profesor asociado del Departamento de Ciencias Económicas de la Universidad Pompeu Fabra (UPF) e investigador del Centro de Investigación en Economía y Salud (CRES) entre 1996 y 1999.
Máster en Gestión y Administración Pública (programa conjunto UAB y UPF) 1995-1997
+ Información de mi perfil en redes sociales:LINKEDIN: http://es.linkedin.com/in/joansancheztuomala FACEBOOK: http://www.facebook.com/joansancheztuomala TWITTER: http://twitter.com/JoanSanchez