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Estrategia empresarial

Lic. Eduardo Hurtado 1

EL DOCENTEEduardo Hurtado Espindola:

Ingeniero comercial graduado con honores en la universidad Núr Santa cruz - Bolivia. Egresado de la maestría de administración de

Empresas y egresado de la maestría de marketing en la misma casa de estudios, con diplomados en gerencia de mercadeo, aplicaciones de

marketing, gerencia financiera y alta dirección

Gerente comercial de Proisebol SRL. Los últimos 13 años los ha dedicado a la gestión comercial de importantes empresas en santa cruz.

Investigador, blogger, speaker, trainer empresarial

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Lic. Eduardo Hurtado

2

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Estrategia empresarial

• PRESENTAR MATERIA

• FORMAR GRUPOS

• DEFINIR ACTIVIDADES

• LINEAMIENTOS (ASISTENCIA ETC)

• ANALIZAR ASPECTOS BASICOS


CONCEPTOS BASICOS.-ADMINISTRACION

• La administración es la ciencia social que tiene

por objeto el estudio de las organizaciones y la

técnica encargada de la planificación,

organización, dirección y control de los

recursos (humanos, financieros, materiales,

tecnológicos, del conocimiento, etc.) de una

organización, con el fin de obtener el máximo

beneficio posible; este beneficio puede ser

social, económico, dependiendo de los

objetivos de la organización-(Wikipedia)


Conceptos básicos.-Estrategia

•Serie de acciones muy meditadas, encaminadas

hacia un fin determinado.


Conceptos basicos.-Estrategia empresarial.

• Es el conjunto de conceptos y lineamientos

que utiliza la organización para sobrevivir y

crecer, y para obtener productividad en el

presente y asegurar su sustentabilidad en el

futuro.


Conceptos básicos.-Estrategia empresarial.

• La estrategia empresarial esta conformada

por las directrices estratégicas (la definición

del negocio, la visión, al misión, la disciplina,

los valores organizacionales), los objetivos

estratégicos (con sus indicadores y metas) y

los proyectos de mejora (con sus actividades

de mejora). La estrategia empresarial

contesta la pregunta ¿En qué soy diferente a

los competidores?


Estudio de la administración estratégica

• Concepto.- La administración estratégica es un conjunto de decisiones y acciones administrativas que determinan el rendimiento a largo plazo de una empresa.



• Concepto.- Incluye el análisis ambiental (tanto externo como interno),

1. La formulación de la estrategia,

2. Implementación de la estrategia,

3. Evaluación y control de la estrategia.



Enfoque

• Como lo sugiere esta definición, la administración estratégica se

enfoca en integrar la administración, el marketing, las finanzas y la

contabilidad, la producción y las operaciones, la investigación y el

desarrollo y los sistemas de información, para lograr el éxito de una

organización.


Beneficios de la administración estratégica

• - Un sentido más claro de la visión estratégica de la empresa

• - Un enfoque más definido de lo que es importante estratégicamente

• - Una mejor comprensión de un ambiente rápidamente cambiante


GLOBALIZACION

• La globalización es un Fenómeno económico, tecnológico, político y cultural a escala mundial que consiste en la creciente comunicación e interdependencia entre los distintos países del mundo uniendo sus mercados, sociedades y culturas, a través de una serie de transformaciones sociales, económicas y políticas que les dan un carácter global


GLOBALIZACION Y COMERCIO

Desde el enfoque administrativo.-

La Globalización es el reconocimiento por parte de las

organizaciones, de que deben tener un enfoque global y no un

enfoque local. También puede esta ser definida de muchas maneras,

dependiendo de que nivel se desee analizar, se puede hablar de la

globalización del mundo entero, de un país, industrias específicas,

empresas, hasta de un modelo económico y político.

A escala mundial, la globalización se refiere a la Reciente

interdependencia entre los países, tal como se refleja en los flujos

internacionales de bienes, servicios, capitales y conocimientos.

A escala nacional, se refiere a la magnitud de las relaciones entre la

economía de ESCALA.


Efectos de la globalización

1. Estandarización de productos y servicios, 2. La reducción de barreras arancelarias 3. Las economías de escala.


Comercio electrónico

El comercio electrónico se refiere al uso de internet para llevar a cabo

transacciones comerciales. Internet está redefiniendo el mercado global

y lo seguirá haciendo durante muchos años más. Esta herramienta no

sólo está cambiando la forma de interactuar de clientes, proveedores y

empresas, sino que también día a día modifica la manera en que las

empresas trabajan internamente.


Comercio electrónicoTendencias

1. Internet transforma a las empresas ; estas interactúan electrónicamente con los clientes, proveedores y socios es una realidad.

2. Nuevos canales cambian el acceso al mercado y el posicionamiento de marca, lo cual provoca la desintermediación de los canales tradicionales.

3. El poder lo tiene el consumidor ya que esta mas informado y se vuelve más exigente.

4. La competencia está inmersa en un acelerado proceso de cambio

5. El ritmo de negocios aumenta drásticamente

6. Internet impulsa a las empresas a salir de sus fronteras tradicionales

7. El conocimiento se ha convertido en un activo clave y una fuente de ventaja

competitiva.


Teorías de adaptación organizacional

• - Teoría de la ecología de poblaciones: Propone que una vez que unaorganización se establece con éxito en un nicho ambiental específico es incapaz de adaptarse a condiciones cambiantes. De esa forma la empresa es desplazada (es comprada o quiebra) por otras organizaciones que se adaptan mejor al nuevo ambiente.

(EJ- Errols)



• - Teoría de la institución: Sostiene que las empresas se adaptan a condiciones cambiantes imitando a otras organizaciones exitosas.

• (ej Samsung)



• - La teoría de la perspectiva de las opciones estratégicas:

• Propone que no sólo las empresas se adaptan a un ambiente cambiante, sino que también tienen la oportunidad y el poder para rediseñar su propio ambiente.

• (Apple)



• - Teoría de aprendizaje organizacional:

• Sostiene que una empresa se adapta de manera defensiva a un ambiente cambiante y utiliza sus conocimientos con un estilo ofensivo para encajar mejor en él.

• (ej e commerces.- inmobiliarias, Flores on line)


Creación de una organización que aprende

Una organización debe tener la capacidad de crear, adquirir y transferir

conocimientos y modificar su comportamiento para reflejar

nuevos conocimientos e ideas. En un ambiente dinámico, el aprendizaje

organizacional es un componente decisivo de la competitividad, y

particularmente importante para la innovación y el desarrollo de nuevos

productos.


Creación de una organización que aprende

Cuatro actividades Principales.-

1. -Resolución sistemática de problemas

2. - Experimentación con nuevos enfoques (CLIENTES)

3. - Aprendizaje de sus propias experiencias e historia, así como de lasexperiencias de otros. (DERECHO A EQUIVOCARSE)

4- Transferencia de conocimientos rápida y eficientemente a través dela organización. (INTERNET)


Modelo básico de administración estratégica


Inicio de la estrategia; eventos desencadenantes

Introducción.-

La mayoría de las grandes organizaciones tienen a seguir una orientación estratégica específica durante años realizando ciertos ajustes antes de realizar un cambio de dirección significativo. Después de este largo periodo de ajuste de una estrategia existente se requiere cierto sacudimiento del sistema para motivar a la administración a reevaluar seriamente la situación de la corporación.


Inicio de la estrategia; eventos desencadenantes

Un evento desencadenante es algo que actúa como un estímulo para un cambio de estrategia.


Algunos posibles eventos desencadenantes son:

1. - Nuevo director general

2. - Intervención externa (consultores , auditores)

3. - Amenaza de un cambio de propietario

4. - Brecha de rendimiento (rentabilidad negativa)

5. - Punto de inflexión estratégico (nuevos contextos competitivos)


Toma de decisiones estratégicas

Tienen las siguientes características:

1. Poco comunes

2. Importantes

3. Directivas

4. Largo plazo

5.- Afectan toda la organización


Modos de toma de decisiones estratégicas

Según Mintzberg-

Modo empresarial. La estrategia la establece un individuo poderoso. El enfoque se encuentra en las oportunidades; los problemas son secundarios. La estrategia es guiada por la propia visión de dirección de su fundador y es ejemplificada por medio de grandes y audaces decisiones.

(ej coopertivas a bancos, SPCI )



Según Mintzberg-

- Modo adaptativo. Se caracteriza por ofrecer soluciones reactivas para

problemas existentes más que por una búsqueda proactiva de nuevas

oportunidades.

(ej. importadores de vehículos usados)



Según Mintzberg-

- Modo de planificación. Implica .-- la recopilación sistemática de información adecuada

para el análisis de situaciones - la generación de estrategias alternativas viables - la selección racional de la estrategia más apropiada.



Según Mintzberg-

- Incremental ismo lógico. Es una síntesis de los tres modos anteriores.

1. estudia Oportunidades

2. tiene soluciones reactivas

3. Investiga mercados


Proceso de toma de decisiones estratégicas

1. Evaluar los resultados actuales de rendimiento

2. Revisar el gobierno corporativo

3. Analizar y evaluar el ambiente externo

4. Analizar y evaluar el ambiente corporativo interno

5. Analizar los factores estratégico (FODA)

6. Generar, evaluar y seleccionar la mejor estrategia alternativa

7. Implementar las estrategias seleccionadas

8. Evaluar las estrategias implantadas


Auditoría estratégica: ayuda para la toma de decisiones estratégicas.

El proceso de toma de decisiones estratégicas se ejecuta por medio de una técnica

conocida como auditoría estratégica. Una auditoría proporciona una lista de

preguntas, por áreas o tema, que permite realizar un análisis sistemático de diversas

funciones y actividades corporativas. El proceso de la auditoria estratégica sigue los

mismos pasos que el proceso de toma de decisiones, es decir, se inicia en la

evaluación del rendimiento actual y concluye con la evaluación y el control. Una

auditoria estratégica es muy útil como herramienta diagnóstica para señalar ciertas

áreas problemáticas presentes en la corporación y para destacar las fortalezas y

debilidades organizacionales.


Unidad 2GOBIERNO CORPORATIVO


Papel de la junta directiva

La junta directiva es elegida por los accionistas, quienes tienen la

obligación de representarlos y proteger sus intereses.

Esto significa que la junta directiva gobierna fundamentalmente la

corporación, pues tiene la facultad de supervisar a la administración de

alto nivel con la ayuda del accionista


Tareas de la Junta directiva

- Vigilar: Estar al tanto de los desarrollos que ocurren tanto dentro como fuera la corporación.

- Evaluar e influir: La junta directiva deber examinar las propuestas, decisiones y acciones de la administración; las aprueba o desaprueba; aconseja y ofrece sugerencias propone alternativas.

- Iniciar y determinar: Una junta directiva debe definir la misión de una

corporación y determinar las opciones estratégicas para su administración.


Responsabilidad de la junta directiva

• Las responsabilidades la las juntas directivas están establecidas en las leyes y normas de cada país, por los cual tienen variaciones.

• Generalmente .-

1. Establecer la estrategia corporativa, la dirección general, la misión y visión.

2. Contratar y despedir a la administración de alto nivel

3. Supervisar a la administración de alto nivel

4. Revisar y aprobar el uso de recursos

5. Cuidar los intereses de los accionistas


Gobierno corporativo

Se refiere a la relación entre;

1. Accionistas

2. Junta Directiva

3. Administradores de altos nivel

Ellos determinan la dirección y el rendimiento de la corporación.


Papel de la Junta Directiva en la Administración Estratégica

1.-Revisión diseño y evaluación de la estrategia empresarial

2.- Acuerdos y concesiones con el gobierno corporativo.

3- Tener participación o acciones en una corporación.

4- Delegar poder a los directores generales.

5- Disminuir de tamaño el directorio, con nuevos directores que posean conocimientos y habilidades especializados en vez de experiencia general.


Papel de la junta directiva en la Administración Estratégica

6- AdquiriR un mayor control de sus funciones, mediante la división del puesto combinado de residente y director general en dos puestos separados o la inclusión de un puesto de vicepresidente de la junta directiva.

7- En la medida en que las corporaciones incrementan su nivel de globalización, con mayor frecuencia tratan de incorporar miembros con experiencia internacional en sus juntas directivas.

8- DECIDIR MIEMBROS .-Los accionistas podrán nominar a los miembros de las juntas directivas, en vez de simplemente votar a favor o en contra de los directores nominados por el comité de nominaciones de la junta.

9- Equilibrar su objetivo económico de rentabilidad con las necesidades sociales.


Papel de la administración de alto nivel

La función de la administración de alto nivel es desempeñada por el director general de la corporación en coordinación con el director de operaciones o presidente, vicepresidente ejecutivo y vicepresidentes de divisiones y áreas funcionales.

• La administración de alto nivel es la principal responsable de los resultados de dirección estratégica de

una empresa.


Papel de la administración de alto nivel

2 Grandes retos.-

-Proporcionar liderazgo ejecutivo y visión estratégica

- Dirigir el proceso de planificación estratégica


Responsabilidad de la administración de alto nivel

-Implican lograr metas a través y junto con otros para alcanzar los objetivos Corporativos

-El trabajo de la administración de alto nivel es Multidimensional y se orienta hacia el bienestar de toda la organización.

-Las tareas específicas de la administración de alto nivel varían de una empresa a otra y se desarrollan a partir de un análisis de la

misión, los objetivos, las estrategias y las

actividades clave de CADA corporación.


Unidad 3Ética y responsabilidad social en la

Administración estratégica


Responsabilidades sociales de quienes toman decisiones estratégicas

• El concepto de responsabilidad social propone que una corporación privada tiene responsabilidades con la sociedad que van más allá de obtener utilidades. Con frecuencia, las decisiones estratégicas no sólo afecta a la corporación, sino que a las comunidades, clientes. Los administradores deben saber manejar ciertos conflictos de intereses de manera ética para formular un plan estratégico viable


Responsabilidades de las empresas

• Existen dos enfoques en cuanto a la responsabilidad social de las empresas:• a). Enfoque tradicional. • b). Cuatro responsabilidades.


Responsabilidades de las empresas

Enfoque tradicional.

(Milton Friedman) argumenta en contra del concepto de responsabilidad social y urge regresar a una economía mundial liberal con un mínimo de regulaciones gubernamentales.


Responsabilidades de las empresas(Archie Carroll)

b). Cuatro responsabilidades. afirma que los administradores de organizaciones empresariales tiene cuatro responsabilidades:

1. Económicas. Las responsabilidades de la administración de una organización empresarial son producir bienes y servicios de valor para la sociedad de tal manera que la empresa pueda pagar a sus acreedores y accionistas.

2. Legales. La administración de una organización debe cumplir con todas las leyes y normas de un país las cuales rigen sus actividades empresariales.

3. Éticas. La administración de una empresa debe seguir las creencias generalmente aceptadas sobre el comportamiento en una sociedad

4. Discrecionales. Hacer ayudas sociales voluntaria.


Toma de decisiones éticaEnfoques

Enfoque de “El relativismo moral” sostiene que la moralidad es relativa a ciertos valores personales, sociales o culturales y que no existe ningún método para determinar si una decisión es ético o no

(lo que es ético para ti, tal vez para mi no) .

Si las personas de negocios no actúan en forma ética, el gobierno se verá obligado a aprobar leyes que regulen sus acciones, las cuales generalmente aumentan sus costos. (Carroll,)


Toma de decisiones éticaenfoques

1.-Enfoque utilitario: afirma que las acciones y los planes deben juzgarse por sus consecuencias.( si no afecta es ético)

2. Enfoque de los derechos individuales: afirma que los seres humanos poseen ciertos derechos fundamentales que se deben respetar en todas las decisiones. (trabajo . Vida, remuneración etc)

3. Enfoque de la justicia: afirma que los líderes deben ser equitativos, justos e imparciales en la distribución de costos y beneficios a individuos y grupos.


UNIDAD 4: ANALISIS AMBIENTAL Y ANALISIS INDUSTRIAL


Análisis ambiental (Entorno general)

Tratamos de detectar las oportunidades y amenazas a través de muchos factores


Análisis ambiental (Entorno general)

Para fines de análisis, los factores del entorno se pueden sintetizar en:

• Económico,

• Político – legal,

• Sociocultural

• Tecnológico.


ENTORNO ECONOMICO

Factores económicos que afectan el poder de compra y los patrones de gastos de los consumidores.


EL MACROENTORNO DE LA EMPRESA

ENTORNO ECONOMICO

• -Inflación y devaluación

• - Política monetaria

• - Producto Interno Bruto

• - Niveles de desempleo

• - Ingreso per capita

• - Inversión pública

• - Diversificación de exportaciones

• - Apertura económica

• - Política fiscal, y tributaria

• - Mercado de valores

• - Deuda externa

• - Preferencias arancelarias

• - Bloques económicos


EL AMBIENTE G. DE LA EMPRESA

ENTORNO POLITICO LEGAL

Leyes, instituciones gubernamentales y grupos de presión que influyen en el entorno .



ENTORNO POLITICO LEGAL

• -Ideología política• - Renovación de la clase

dirigente• - Leyes fiscales• - Estabilidad gubernamental

hacia las empresas privadas y extranjeras

• - Fuerzas de grupos opositores• - Leyes comerciales• - Política exterior

• - Corrupción administrativa• - Impuestos• - Salarios mínimos• - Condiciones laborales (protección)

• - Protección al consumidor• - Subvenciones• - Ayudas públicas• - Protección legal



Factores sociales – culturales:

• Recoge tanto las creencias, valores, actitudes y formas de vida de las personas que rodean a la empresa, además de las condiciones ecológicas, demográficas, religiosas, educativas y étnicas del sistema social en su conjunto


Factores sociales – culturales:

• - Costumbres, normas y valores

• - Idiomas

• - Demografía

• - Estilo de vida

• - Creencias religiosas

• - Actitudes hacia lo extranjero

• - Ecologismo

• - Discriminación

• - Paz social

• - Niveles educativos

• - Sistema de seguridad social

• - Diferencias de clases sociales

• - Emigración e inmigración

• Nivel de empleo

• - Progreso social

• - Estructura socioeconómica


ENTORNO TECNOLOGICO

Fuerzas que crean nuevas tecnologías y a su vez crean nuevos productos y oportunidades de mercados



ENTORNO TECNOLOGICO

- Disponibilidad de la tecnología

- Disponibilidad y costos de la energía

- Disponibilidad de recursos naturales

- Redes de transporte

- Destreza del talento humano

- Disponibilidad de internet

- Infraestructura de telecomunicaciones

- Automatización de procesos -conocimiento



Análisis de la industria: análisis del ambiente de tareas

Una industria es un grupo de empresas que desarrollan una misma actividad económica y venden un producto bien definido o una línea de productos afines, esto es, que están relacionadas por el tipo de producto o procesos productivos.

Michael Porter elaboro un modelo estratégico que establece un marco para analizar el nivel de la competencia dentro de una industria o “cinco fuerzas” competitivas básicas


“Las cinco fuerzas de Porter”


• Amenaza de ingreso de nuevos competidores

• Rivalidad entre empresas existentes

• Productos sustitutos

• Poder negociador de los proveedores

• Poder negociador de los compradores

1)Amenaza de ingreso de nuevos competidores

La posibilidad de entrada de nuevos competidores se analiza mediante la determinación de las barreras de entrada a la industria y la reacción de los competidores establecidos ante el nuevo ingreso.

A) Barreras de entrada. Una barrera de entrada son aquellos mecanismos que dificultan el ingreso de nuevas empresas a la industria. Las principales barreras de entrada son:


Amenaza de ingreso de nuevos competidores-Barreras de entrada

-Economías de escala: Frenan el ingreso obligado al que pretende producir a hacerlo a gran escala con los riesgos que ello conlleva o entrar en pequeña escala soportando desventajas de costos.

- Diferenciación de producto: Las empresas establecidas tienen patentes, identificación de marca, prestigio o fidelidad de clientes. La diferenciación crea la barrera para el ingreso obligando al que se quiere incorporar a realizar grandes inversiones para superar la fidelidad existente.

- Necesidades de capital: La necesidad de invertir grandes recursos financieros para competir crea una barrera de entrada, sobre todo si es para publicidad o I + D. Estas necesidades de capital no tienen porque ser solo para instalaciones productivas, sino que

pueden ser para financiar a los clientes, mantener existencias o cubrir pérdidas iniciales.

- Acceso a los canales de distribución: Si los canales lógicos de distribución para el producto ya están cubiertos por las empresas existentes, las nuevas empresas deben convencer a los canales de que acepten sus productos mediante promociones, publicidad compartida, lo que reduce el beneficio.

- Política gubernamental: El gobierno puede limitar o impedir la entrada a determinadas industrias mediante licencia, requerimiento mínimos de capital, limitación de acceso a materias primas, normas anticontaminación, de seguridad, etc.


Amenaza de ingreso de nuevos competidores b) Reacción de los competidores establecidos. Los nuevos competidores puedenencontrarse con los siguientesescenarios.-

- Empresas establecidas con fuertesrecursos para defenderse como altaliquidez, capacidad de endeudamiento,capacidad productiva sobrada,ventajas en canales de distribución,etc.•

- Empresas establecidas muycomprometidas con el sectorindustrial y con activos de pocaliquidez.

- Crecimiento lento del sector, loque limita la capacidad de éstepara absorber las nuevas empresassin disminuir las ventas y losbeneficios.


2)Rivalidad entre empresas existentes

Se refiere a los esfuerzos de las compañías por ganar participación en el mercado

La intensidad de la competencia es el resultado de una serie de factores estructurales, tales como:

-Número de competidores y equilibrio entre competidores: Si el número de competidores es elevado, algunos tienden a hacermovimientos competitivos porque creen que pasarán desapercibidos. Si están equilibrados, serán propensos a iniciar batallascompetitivas. La tendencia es a intensificar la competencia.

- Ritmo de crecimiento en el sector industrial: un ritmo lento hace que la competencia sea mayor por el intento de conseguiruna mayor participación en el mercado por parte de las empresas que buscan expansión.

- Barreras de movilidad: se trata de analizar aquellos factores que impiden que las empresas se muevan de segmento dentro deuna industria. Son típicas de industrias oligopolistas.

- Barreras de salida: Son factores que impiden o dificultan el abandono de una industria por parte de una empresa, incluso enel caso de resultados pobres o negativos. Dependen de algunos factores de carácter económico, estratégico o emocional:


2)Rivalidad entre empresas existentes-Barreras de salida

Son factores económicos, estratégicos y emocionales que impiden a las compañías abandonar

una industria

• Inversiones en activos como máquinas específicas, equipo e instalaciones de operación con poco o ningún valor en usos alternativos o que no pueden venderse. Si la compañía quiere abandonar la industria, tiene que anular el valor en libros de estos activos.

• Los elevados costos fijos de salida, como pagos por despido, liquidaciones que deben pagarse a los trabajadores que ya no tienen ocupación cuando una compañía deja de operar.

• La adhesión emocional a una industria, como cuando los propietarios o empleados no están dispuestos a abandonar un sector por motivos sentimentales o por orgullo.

• Leyes de quiebra


3. Productos sustitutos

Los productos sustitutos se identifican buscando productos quepuedan desempeñar la misma función que el producto actual. Ej.- tey café

Los productos sustitutos limitan los rendimientos potenciales de unsector industrial.

Cuanto más atractivo sean los precios de los productos sustitutos,mayor será la disminución de beneficios de un sector.

Los productos sustitutos que merecen la máxima atención son:

- Los que están sujetos a tendencias que mejoran su rendimiento yprecio en relación con el producto actual.

- Los producidos por industrias que obtienen elevados beneficios.


4.- Poder negociador de los compradores

• Los compradores afectan a una industria a través de su capacidad de reducir los precios, requerir mayor calidad o más servicios y enfrentar a los competidores entre sí. Un comprador o grupo de compradores es poderoso si alguno de los siguientes factores es cierto:


4. Poder negociador de los compradores

-Un comprador adquiere una gran cantidad de productos o servicios del vendedor.

- Los proveedores alternos son numerosos porque el producto es estándar o poco diferenciado.

- Cambiar de proveedores es poco costoso.

- El producto adquirido representa un porcentaje alto de los costos de un comprador, lo que proporciona un incentivo para comparar precios en busca de un precio más bajo.

- Un comprador obtiene pocos beneficios y es, por lo tanto, muy sensible a los costos y a las diferencias en el servicio.

- El producto adquirido es poco importante en la calidad final o el precio de los productos o servicios de un comprador y, por consiguiente, se puede sustituir con facilidad sin afectar al producto final en forma adversa.


5.- Poder negociador de los proveedores

-Los proveedores afectan a una industria a través de su capacidad para aumentar los precios o reducir la calidad de los bienes y servicios adquiridos. Un proveedor o un grupo de proveedores es poderoso si alguno de los factores siguientes tiene relevancia:

- Algunas empresas dominan en la industria proveedora, pero ésta vende a muchas empresas.

- Su producto o servicio es único o ha creado costos de cambio.

- Los sustitutos no están fácilmente disponibles.


Inteligencia competitiva

La inteligencia competitiva es un programa formal para recabar información sobre los competidores de una empresa. Denominada tambien inteligencia de negocios, Obtenemos información en diversas fuentes: proveedores, clientes, publicaciones industriales, empleados, expertos en la industria, conferencias industriales e internet.

La actividad principal de una unidad de inteligencia competitiva es vigilar a los competidores,


Predicción

El análisis ambiental proporciona datos y las tendencias actuales, pero puede predecir con exactitud si estas tendencias persistirán y son supuestos. (pueden ser o no válidos).

Existen diversas técnicas para predecir situaciones :

- Tormenta de ideas

- Opinión de expertos

- Técnica Delphi

- Modelos estadísticos

- Elaboración de escenarios


Auditoría estratégica: una lista de control para el análisis ambiental.

Una forma de vigilar el ambientepara identificar oportunidades yamenazas es el uso de la auditoriaestratégica, dado que proporcionauna lista de preguntas por áreas deinterés.

Considera el ambiente social en surelación con las fuerzaseconómicas, tecnológicas, políticas– legales y socioculturales.


Auditoría estratégica: una lista de control para el análisis ambiental

También considera el ambiente de;

tareas (industrial) con respecto alas amenazas de nuevosparticipantes, del poder denegociación de compradores yproveedores, la amenaza deproductos sustitutos, la rivalidadentre empresas existentes y elpoder relativo de otras partesinteresadas.


Síntesis de factores externos: EFAS

Después de que los administradores estratégicos han vigilado los ambientes social y de tareas e identificado varios posibles factores externos para su corporación, podrían desear perfeccionar el análisis de estos factores mediante la matriz EFAS (por sus siglas en inglés) que traducido significa Resumen del Análisis de Factores

Externos, también conocida como matriz EFE (Evaluación de factores externos)


UNIDAD 5: ANALISIS INTERNO: Análisis Organizacional

OBJETIVOS:-

-Aplicar el enfoque de recursos de la empresa para determinar las competencias centrales distintivas.- Usar el modelo VRIO y la cadena de valor para evaluar la ventaja competitiva de una organización y cómo se puede mantener.


Enfoque basado en recursos del análisis organizacionalLuego del análisis externo, los analistasdeben buscar también dentro de lacorporación misma para identificarfactores estratégicos internos, es decir,fortalezas y debilidades decisivas quedeterminen si una empresa tendrá lacapacidad de aprovechar lasoportunidades y al mismo tiempo evitarlas amenazas. llamado a menudoauditoria organizacional, consiste enidentificar y desarrollar los recursos y lascompetencias de una organización


Enfoque basado en recursos del análisis organizacional

. Conceptos ,-

Los recursos son los activos de una organización ; Incluyen activos físicos, como la planta, equipo y ubicación; activos humanos, como empleados y sus capacidades; y activos organizacionales, como la cultura y la reputación.

Las capacidades se refieren al potencial de una corporación para explotar sus recursos.

Existen capacidades de

• marketing,

• manufactura

• de administración de recursos humanos.

Una competencia es la integración interfuncional y la coordinación de CA apacidades. Para lograr objetivos


Enfoque basado en recursos del análisis organizacionalen su modelo VRIO (Barney)

1. Valor: ¿proporciona valor al cliente y una ventaja competitiva?

2. Rareza: ¿cuentan con ella otros competidores

3. Inimitabilidad: ¿sería costoso para otros imitarlas?

4. Organización: ¿está la empresa organizada para explotar el recurso?

Si la respuesta a cada una de estas preguntas es positiva para una competencia específica, se considera una fortaleza y, por lo tanto, una competencia distintiva.


Modelo de negocio

Es el método que utiliza una empresa para ganar dinero en el ambiente comercial actual

- Modelo de soluciones para clientes: para hacer dinero, este modelo no utiliza las ventas de sus productos, sino a través

de la venta de su destreza para mejorar las operaciones de sus clientes. Este es un modelo de consultaría.

- Sistema de pirámide de beneficios: la clave de este modelo es logra que los clientes compren inicialmente en el punto

de entrada de precio bajo y margen reducido para luego moverlos hacia productos de precio alto y margen elevado.

- Modelo de tablero de control: en este modelo las empresas actúan como intermediarias para conectar a múltiples

vendedores con múltiples compradores

- Modelo de eficiencia: en este modelo, una empresa espera hasta que un producto se estandariza y después entra al

mercado con un producto de precio bajo y margen reducido que atrae al mercado masivo.

- Modelo de éxito: en algunas industrias, como la farmacéutica y cinematográfica, la rentabilidad depende de algunos

productos claves. El enfoque se concentra en realizar una inversión alta en pocos productos con retribuciones

potenciales altas, sobre todo si pueden ser protegidos por patentes.


Análisis de la Cadena de Valor

La cadena de valor es la desagregación de forma ordenada y sistemática de las actividades estratégicamente relevantes de la empresa, lo que permite entender el comportamiento de los costos y las fuentes potenciales de diferenciación existentes para determinar el conjunto de competencias clave de la empresa. Una empresa obtiene la ventaja competitiva, desempeñando estas actividades más barata o mejor que sus competidores.


Identificación de las actividades de valora) Actividades primarias

Logística interna.- Recepción, almacenamiento diseminación de insumos del producto, pago a los proveedores.

Operaciones.- Actividades asociadas con la transformación de insumos en la forma final del producto, como maquinado,

ensamble, mantenimiento del equipo, pruebas, impresión u operaciones de instalación.

Logística externa.- Actividades asociadas con la recopilación, almacenamiento y distribución físicas del producto a los

compradores, como almacenes de materias terminadas, manejo de materiales, operación de vehículos de entrega,

procesamiento de pedidos y programación.

Marketing y ventas.- Actividades comerciales y comunicacionales , como publicidad, promoción, fuerza de ventas, selecciones

del canal, relaciones del canal y precio.

Servicio.- Actividades asociadas con la prestación de servicios para realzar o mantener el valor del producto, como la

instalación, reparación, entrenamiento, repuestos y ajuste del producto.


B) Actividades de apoyo

-Abastecimiento.- compra de insumos usados en la cadena de valor de empresa: materia prima, provisiones así como maquinaria, equipo de

laboratorio, equipo de oficina.

-Desarrollo de tecnología.- consiste en un rango de actividades en pos de mejorar

• el producto y el proceso.

• telecomunicaciones para el sistema de entrada de pedidos,

• la automatización de la oficina (sofwre contables, de inventario etc ).

- Administración de recursos humanos.- Consiste en las actividades implicadas en la búsqueda, contratación, CAPACITACION y

compensaciones del personal DE la cadena de valor completa.

- Infraestructura de la empresa.- incluye

- la administración general

- planeación, CALIDAD

- finanzas, contabilidad,

- asuntos legales


Estructuras organizacionales básicas

- La estructura simple: Es adecuada para pequeñas empresas donde solo figura el propietario, del cual dependen los trabajadores

- Estructura funcional: Empresa mediana. Los empleados tienden a ser especialistas en funciones de producción, marketing, finanzas y recursos humanos.

- Estructura divisional: Es adecuada para una corporación grande con muchas líneas de producto que opera en varias industrias relacionadas. Los empleados estanorganizados de acuerdo con las distinciones de producto o mercado.

- Unidades estratégicas de negocios: Son una modificación de la estructura divisional. Las UEN son divisiones o grupos de divisiones compuestos por segmentos independientes de producto – mercado que reciben la responsabilidad y autoridad principal en la dirección de sus propias áreas funcionales.


Cultura corporativa: la manera empresarial

La cultura corporativa es un conjunto de creencias, expectativas y valores que los miembros de una corporación aprenden y comparten y que se trasmiten de una generación de empleados a otra.


Aspectos estratégicos del marketing

El administrador de marketing es un vínculo primordial de la empresa con el cliente y la competencia. Los aspectos estratégicos que se deben considerar del marketing son los siguientes:

- Posiciónamiento y segmentación de mercado

- Mezcla de marketing

- Ciclo de vida del producto

- Reputación de marca y corporativa


Aspectos estratégicos financieros

Un administrador financiero debe determinar las mejores fuentes de fondos, usarlos y controlarlos. El efectivo se debe recaudar de fuentes internas o externas y distribuir entre diferentes usos. Se debe;

• vigilar el flujo de fondos de las operaciones de una organización.

• Estudiar al alza o baja del dólar.

• recibir beneficios en forma de rendimientos, (ayudar a fijar precios)


Aspectos estratégicos de investigación y desarrollo (I y D)

Los administradores de I y D son responsables de sugerir e implantar la estrategia tecnológica de una empresa con base en sus objetivos y políticas corporativas. Por lo tanto, el trabajo del administrador implica:

- Elegir entre nuevas tecnologías alternativas para usarlas en la corporación

- Desarrollar métodos para integrar la nueva tecnología en nuevos productos y procesos

- Movilizar los recursos para que la nueva tecnología se implante con éxito.


Aspectos estratégicos de las operaciones

• La tarea principal de un administrador de operaciones, es desarrollar y operar un sistema que produzca el número requerido de productos o servicios, de cierta calidad, a determinado costo, en un tiempo asignado.


Aspectos estratégicos de la administración de recursos humanos

• Mejorar la correspondencia entre las personas y sus empleos.

• Garantizar capacitación y clima laboral

• Ser más flexible para que los recursos humanos sean una fortaleza.


Auditoría estratégica: una lista de control para el análisis organizacional

Una forma de vigilar el ambiente para identificar Fortalezas y debilidadeses el uso de la auditoria estratégica. La auditoria estratégica proporciona una lista de preguntas por áreas de interés Y examina la estructura, la cultura y los recursos corporativos. Analiza los recursos y las capacidades organizacionales en relación con las áreas funcionales de marketing, finanzas, I y D, operaciones, recursos humanos y sistemas de información, entre otras.


Síntesis de Factores internos: IFAS

• Después de que los administradores estratégicos han vigilado los ambientes social y de tareas e identificado varios posibles factores externos para su corporación, podrían desear perfeccionar el análisis de estos factores mediante la matriz IFAS (por sus siglas en inglés) que traducido significa Resumen del Análisis de Factoresinternos, también conocida como matriz EFI (Evaluación de factores internos)


UNIDAD 6: FORMULACION DE LA ESTRATEGIA: Análisis de situaciones y estrategia empresarial

Competitiva

OBJETIVO:

- Sistematizar la información ambiental y organizacional mediante el empleo del análisis FODA y una matriz SFAS.

- Generar opciones estratégicas mediante el empleo de una matriz FODA.

- Entender las estrategias competitivas y de cooperación que están disponibles para las corporaciones. Enumerar las tácticas competitivas que podrían

acompañar a las estrategias competitivas.


Análisis de la situación: Análisis FODA

• La formulación de la estrategia, o planeación estratégica a largo plazo, se ocupa del desarrollo de la misión, los objetivos, las estrategias y las políticas de una corporación. Comienza con el análisis de la situación, (el proceso de encontrar una concordancia estratégica entre oportunidades externas y las fortalezas internas y LO PROPIO con las amenazas externas y las debilidades internas.)

• El análisis FODA debe permitir:

• Identificar las competencias de una corporación; las capacidades y los recursos específicos con que una empresa cuenta y la mejor manera de utilizarlos,

• Identificar las oportunidades que la empresa no es capaz de aprovechar actualmente debido a la falta de recursos adecuados.

• Combinar la matriz de Evaluación de Factores Externos (EFE) y la Matriz de los Factores Internos (EFI), de las cuales se seleccionan los factores estratégicos que hubieran tenido mejor calificación, registrándolos en el FODA. Posteriormente se debe correlacionar uno a uno los factores internos (Fortalezas y Debilidades) con los factores externos (Oportunidades y Amenazas) asignándole un valor previamente establecido de acuerdo al grado de relación que tengan. Si la relación entre un factor interno y uno externo es alta, se le asignara un valor mayor, y si por el contrario, esta relación es baja, el valor asignado será menor.

• El resultado del análisis de los factores estratégicos es identificar un nicho donde una organización pueda usar sus competencias centrales para aprovechar una oportunidad de mercado específica. Un nicho es una necesidad del mercado que en ese momento está insatisfecha.


Revisión de la misión y de los objetivos

• Se debe realizar Una revisión de la misión y los objetivos antes de crear y evaluar estrategias formular la estrategia,

• La misión debe proporcionar un tema unificador para los negocios de una corporación en cuanto a sus recursos y competencias, y departamentos

• Los objetivos deben ser lo más realistas posibles, medibles y revisables constantemente para garantizar su utilidad.


Creación de estrategias alternas por medio del uso de una matiz FODA

Hasta aquí se ha analizado la forma en que una empresa utiliza el análisis FODA para evaluar su situación, pero esta herramienta también se utiliza para generar varias estrategias alternativas posibles. La matriz FODA ilustra cómo las oportunidades y amenazas externas que enfrenta una corporación específica se pueden relacionar con sus fortalezas y debilidades internas para generar cuatro series de posibles alternativas estratégicas tal como se muestra en la siguiente figura.


Estrategias de Negocios

La estrategia de negocios se centra en el mejoramiento de la posición competitiva de los productos o unidad de negocio en una industria o segmento de mercado

La estrategia de negocio puede ser competitiva (a través de la lucha contra todos los competidores para lograr una ventaja competitiva) o de cooperación (mediante trabajo con una o más empresas para ganar una ventaja contra otros competidores).


Estrategias competitivas de Porter

• La estrategia de menor costo radica en la capacidad de una empresa o unidad de negocio para diseñar, producir y vender un producto comparable de manera más eficiente que sus competidores.

• - La estrategia de diferenciación implica la capacidad de una empresa para proporcionar al comprador un valor único y superior con respecto a la calidad de los productos, características especiales o servicios después de venta.

• Enfoque –cuando se centran en un nicho de mercado (objetivo reducido) se denominan enfoque de costo y enfoque de diferenciación


.


Requisitos de las estrategias competitivas


Tácticas competitivas

• Una táctica es un plan operativo que detalla la manera en que se implementará una estrategia con respecto al momento y lugar en que se pondrá en acción. las tácticas tienen un alcance más reducido y una duración más corta que las estrategias. Por lo tanto, pueden ser consideradas como un enlace entre la formulación y la implementación de la estrategia.


Tácticas de tiempo: Cuando competir

• Una táctica de tiempo se ocupa del momento, esto es, cuándo una empresa implanta una estrategia. La primera empresa en disponer un nuevo producto o servicio se denomina pionera.

• Ventajas .- Empresa puede crear una reputación como líder de la industria,

• Asumir la posición de líder en costos

• obtener temporalmente altos beneficios de compradores que valoran lo nuevo

• Desventajas .- imitable

• costos en I y D,

• el nuevo producto puede fallar


b) Tácticas de ubicación del mercado: dónde competir

• Una táctica de ubicación del mercado se ocupa del lugar, dónde una empresa implanta una estrategia. Una empresa o unidad de negocio puede implantar una estrategia competitiva tanto ofensiva como defensiva.

• una táctica ofensiva se lleva a cabo en la ubicación del mercado de un competidor establecido.


Algunas tácticas ofensivas

Asalto frontal: La empresa se enfrenta directamente con su competidor. Lo iguala en todas las categorías, desde el precio hasta la promoción y el canal de distribución (Pepsi vs Coca)

-Maniobra de flanqueo: En vez de atacar directamente la posición de fortaleza de un competidor , una empresa puede atacar un segmento del mercado donde su rival es débil. ( provincias)

- Ataque de evasión: Esta táctica intenta recortar el mercado del defensor establecido ofreciendo un nuevo tipo de producto que hace innecesario al producto competidor. (innovación, aires)

- Ataque envolvente: La empresa envolvente tiene una mayor variedad de productos o sirve a más mercados. (pil)

- Guerra de guerrillas: el uso de pequeños e intermitentes acciones comerciales a diferentes segmentos del mercado dominado por el competidor. (cervezas, SIDRAS)


Algunas tácticas defensivas

-Levantar barreras estructurales:

1. Ofrecer una línea completa de productos en cada segmento de mercado para cerrar cualquier punto de entrada

2. Bloquear los canales de acceso al firmar contratos de exclusividad con los distribuidores

3. Alentar al gobierno para que levante barreras de entradas.


Unidad 7: Formulación de la estrategia: estrategia corporativa y sus 3 aspectos

OBJETIVOS:- Aplicar las estrategias direccionales de crecimiento, estabilidad y reducción.

- Comprender las diferencias entre el crecimiento vertical y horizontal, así como ladiversificación concéntrica y de conglomerado.

- Identificar las opciones estratégicas para entrar a otro país.- Aplicar el análisis de la cartera para guiar las decisiones en empresas con

múltiples productos y unidades de negocio.


Estrategia corporativa y sus 3 aspectos


Estrategia corporativa

La estrategia corporativa principalmente se ocupa de tres aspectos

clave :

- La orientación general de la empresa hacia el crecimiento, la

estabilidad o la reducción (Estrategia Direccional).

- Las industrias o mercados en los que compite la empresa por medio

de sus productos y unidades de negocio (Estrategia de Cartera)

- La manera en que la administración coordina las actividades,

transfiere los recursos entre las líneas de productos y cultiva las

capacidades de las unidades de negocio (estrategia de sombrilla,

parenting).


Estrategia direccional .-Integrada por tres orientaciones generales:

E. horizontal

E. de concentración E. vertical

1)Las estrategias de crecimiento E. de Diversificacion E. de diversificación concéntrica

E. conglomerado. L

2) Las estrategias de estabilidad E. de pausa y proceder con cautela

La estrategia sin cambio

La estrategia de beneficios

3) Las estrategias de reducción E. de cambio

E. de empresa cautiva

E. de venta total y desinversión

E. de quiebra y liquidación.


Estrategia direccional

- Las estrategias de crecimiento – crecimiento enventas, activos, beneficios o alguna combinación deestos conceptos.

El crecimiento es una estrategia muy atractiva por dosrazones clave:

- Desenmascara el éxito de la estrategia cuando laeconomía decrece

- Una empresa en crecimiento ofrece másoportunidades de avance, promoción y empleosinteresantes. Mejora el posicionamiento e imagen



Las dos estrategias de crecimiento básicas son

A) Estrategia de concentración son aquellas que se enfocan en la línea o líneas de productos actuales de una industria. Se presentan dos estrategias de concentración que son la de crecimiento vertical y la de crecimiento horizontal.

1) La estrategia de crecimiento vertical se logra cuando la empresa toma el control de una función que proporcionaba previamente un proveedor o distribuidor; en realidad la empresa crece mediante la fabricación de sus propios suministros o la distribución de sus propios productos. Si la empresa asume una función que proporcionaba anteriormente un proveedor, se denomina integración hacia atrás Si una empresa asume la función que proporcionaba un distribuidor, se denomina integración hacia adelante.

2) La estrategia de crecimiento horizontal se da cuando una empresa logra enviar sus productos a otras ubicaciones geográficas o el aumento de la gama de productos y servicios que ofrece a los mercados actuales.



B)- Estrategia de diversificación.- Son aquellasque se enfocan hacia otras líneas de productosde otras industrias. Las dos estrategias dediversificación básicas son la diversificaciónconcéntrica y de conglomerado. Ladiversificación concéntrica (relacionada), sonestrategias que buscan añadir a la empresaproductos relacionados. Mientras que ladiversificación por conglomerado buscanañadir a la empresa productos norelacionados.

.



- Las estrategias de estabilidad .-

-Una corporación puede elegir la estrategia de estabilidad en vez de crecimiento y continuar sus actividades corrientes sin ningún cambio significativo de dirección. Aunque en ocasiones es considerado como una falta de estrategia,


Estrategia direccional- Las estrategias de estabilidad .-

a)La estrategia de pausa y proceder con cautela es, en realidad, una oportunidad

para descansar antes de continuar con una estrategia de crecimiento o reducción. (ej.constructoras)

b)La estrategia sin cambio es la decisión de no hacer nada nuevo, es decir, la opción de continuar con las operaciones y políticas actuales en el futuro inmediato.

c) La estrategia de beneficios es una decisión de no hacer nada nuevo en una situación cada vez peor, sino actuar como si los problemas de la empresa fueran sólo temporales. La estrategia de beneficios es un intento para apoyar artificialmente los beneficios, cuando las ventas de una empresa disminuyen, mediante la reducción de la inversión y de los gastos discrecionales de corto plazo.


Estrategia de reducción

-Posición débil en sus líneas de productos, lo que genera un rendimiento malo; las ventas están bajas y los beneficios se convierten en pérdidas.

La estrategia de cambio hace hincapié en el mejoramiento de la eficiencia operativa y es quizás más adecuada cuando los problemas de una corporación son generalizados, aunque todavía no son críticos.

La estrategia de empresa cautiva implica renunciar a la independencia a cambio de seguridad. La administración se ofrece ofreciéndose como una empresa cautiva a sus principales clientes para garantizar su existencia mediante un contrato de largo plazo. (ej . aguaí)

La estrategia de venta total y desinversión, se da cuando la empresa no tiene otra opción que la de vender.

La estrategia de quiebra y liquidación. La quiebra implica entregar la administración a los tribunales a cambio de cierta liquidación de las obligaciones financieras de la corporación. En contraste con la quiebra, que busca la continuidad de una operación, la liquidación es la terminación de una empresa


Análisis de la Cartera

• Es el análisis y categorización de cada Producto.- en una matriz BCG encontramos 2 dimensiones.-

- Tasa de crecimiento: Representa el atractivo actual y futuro de la industria, así

como la necesidad de fondos por parte de la empresa para financiar inversiones

que permitan mantener el ritmo de crecimiento de un negocio. En la matriz se

distinguen dos zonas en función de esta dimensión según que se considere alta

o baja la tase de crecimiento.

- Cuota relativa del mercado: Da una idea de la posición competitiva de la

empresa indicando la capacidad de un negocio para generar recursos. Se define

como la relación por el cociente entre las ventas de la empresa y las de de la

mayor empresa competidora. Esta variable se representa en la matriz en dos

zonas que reflejan una posición fuerte o débil del negocio.


Análisis de la Cartera.- matriz BCG


Análisis de la Cartera


El parenting (sombrilla) corporativo


-relación entre los recursos y capacidades que se pueden usar para crear valor de las unidades de negocios, así como para generar sinergias a través de éstas.

Puede darse entre empresas




• .Unilever, por ejemplo, vende una variedad de productos con diferentes nombres de marcas, como la mayonesa Hellman's, la margarina Becel y el jabón Dove. Estos productos son comercializados por separado, pero también como parte de la marca Unilever.

General Electric es otra empresa que utiliza una estrategia corporativa paraguas de manera efectiva, operando negocios eléctricos, financieros y de aviación con nombres de marcas diferentes que están todos vinculados a la marca General Electric.

UNIDAD 8: FORMULACION DE LA ESTRATEGIA: ESTRATEGIA FUNCIONAL Y OPCION ESTRATEGICA

OBJETIVO:

- Identificar diversas estrategias funcionales que sean útiles para lograr metas y objetivos organizacionales.

- Saber que actividades y funciones conviene subcontratar para ganar o fortalecer una ventaja competitiva

- Reconocer las estrategias que se deben evitar y entender por qué son peligrosas

- Crear escenarios corporativos para evaluar opciones estratégicas

- Usar una matriz de prioridades de las partes interesadas como apoyo para la toma de decisiones estratégicas.

- Desarrollar políticas para implementar estrategias corporativas empresariales y funcionales.


Estrategia corporativa y sus 3 aspectos


La estrategia funcional

Se centra en cómo utilizar y aplicar los recursos yhabilidades dentro de cada Departamento o unidadestratégica, con el fin de maximizar la productividadde dichos recursos. Las áreas funcionales máscaracterizadas son:

• Marketing

• Finanzas

• Investigación y desarrollo

• Compras

• Operaciones

• Logística

• Recursos humanos

• Tecnología Lic. Eduardo Hurtado 127


a) Estrategia de marketing.-

E-strategia de desarrollo de mercado, una empresa o

unidad de negocio puede capturar una mayor parte

de un mercado existente para los productos actuales

(gillete ) ( crecer

Desarrollo de productos, una empresa o unidad de

negocio puede desarrollar nuevos productos para

mercados existentes(fanta ): , o desarrollar nuevos

productos para nuevos mercados (energizantes).

b)Estrategia financiera: examina las Implicaciones

financieras de las opciones estratégicas de nivel

corporativo y de unidades de negocio e identifica el

mejor curso de acción financiero. Intenta

maximizar el valor financiero de una empresa. Las

estrategias financieras a considerar son:

financiamiento con fondos propios o por medio de

deudas. Por ejemplo, el financiamiento con fondos

propios es preferible para la diversificación. (bonos

créditos, acciones)


La estrategia funcional.

c) Estrategia de investigación y desarrollo (I y D).- se ocupa

de la innovación y el mejoramiento de productos y

procesos.

Líder en tecnología, es decir, ser pionero en una

innovación (DIFERENCIACION, Apple)

Seguidor de tecnología, esto es, un imitador de los

productos de competidores (líder EN costos bajos,

Huawei)

• d) Estrategia de operaciones.- determina cómo ydónde se fabricará un producto o servicio, elnivel de integración vertical del proceso deproducción, el despliegue de recursos físicos ylas relaciones con los proveedores.(GLOBALIZACION DE LA PRODUCCION)

• En sistemas de manufactura flexible, las partes seagrupan en familias de manufacturas parafabricar una amplia variedad de artículos deproducción masiva. (textileras)

• en las líneas de transferencia dedicadas, seestablece líneas de ensamble altamenteautomatizadas que produce un producto defabricación masiva usando poca mano de obra.

• (Fabricantes foráneos de muebles melaminicos)



e) Estrategia de compra.- Se ocupa de obtener

materias primas, partes y suministros necesarios para

realizar la función de operaciones. Las opciones de

básicas de compras son: adquisición múltiple (la

empresa TIENE varios proveedores), la fuente única

(un solo proveedor), y el suministro paralelo (dos

proveedores son proveedores exclusivos de dos partes

diferentes, pero que también son proveedores de

respaldo de las partes de cada uno).

• f) Estrategia de logística.- Se encarga de flujode productos hacia el proceso de manufacturay hacia el exterior. 3 tendencias ; lacentralización (las funciones están centradasen un grupo de oficinas centralesespecializadas), la subcontratación (seterceriza las actividades de logística) y el usodel internet (simplifica el sistema logísticomediante sitios WEB)



G) Estrategia de administración derecursos humanos.- se ocupa de gestiónde manera efectiva la fuerza laboral dela empresa, mediante la selecciónadecuada, la capacitación, motivación,remuneración y evaluación deldesempeño humano.

• h) Estrategia de tecnología deinformación.- se encarga deproporcionar un registro,procesamiento de información enforma rápida, confiable y oportunapara las unidades de negocio(automotrices, monterrey )


Estrategias que se deben evitar

-Seguir al líder.- imitar la estrategia del un competidor líder podría parecer una buena idea, pero pasapor alto las fortalezas y debilidades específicas de una empresa y la posibilidad de que el líder estéequivocado. (real y CBN)

- Anotar otra carrera.- si una empresa tiene éxito porque es líder en un producto extremadamenteexitoso, tiende a buscar otro súper producto que le garantice crecimiento y prosperidad. (tigo money)

- Carrera armamentista.- participar en una batalla encarnizada con otra empresa por ganar mayorparticipación de mercado puede aumentar el ingreso de ventas, pero ese aumento será más queigualado por el incremento de los costos de publicidad, promoción, etc. (Playa turquesa vs Maradentro)

- Hacer de todo.- cuando la administración tiene frente a sí varias oportunidades interesantes, podríalanzarse hacia todas ellas, lo cual podría no ser efectivo. (Grupo Saavedra; Toyota, byd, Harley ,Crown ,Camiones hyno, Volvo, Terios, construccion)


Desarrollo de políticas

-Definen las directrices generales para implementar el

curso de acción elegido. Cuando se diseña correctamente

una política logra tres objetivos:

- Obliga a realizar concesiones entre demanda de recursos

en competencia

- Evalúa la solidez estratégica de una acción en particular

- Establece límites dentro de lo cuales deben operar los

empleados y al mismo tiempo les concede la libertad de

acción dentro de ellos.

•


UNIDAD 9: IMPLEMENTACION DE LA ESTRATEGIA: Organización para la acción

OBJETIVOS:- Desarrollar programas, presupuestos y procedimientos para implementar el

cambio estratégico- Entender la importancia de lograr sinergia durante la implementación estratégica

- Enumerar las etapas de desarrollo corporativo y la estructura que caracteriza acada etapa

- Identificar los obstáculos al cambio de una etapa a otra


IMPLEMENTACION DE LA ESTRATEGIA: Organización para la acción


Problemas más frecuentes en la implementación de la estrategia :

- La implementación requiere más tiempo de lo planeado inicialmente

- Surgen problemas imprevistos

- Falta de coordinación eficaz

- Los empleados involucrados no tienen las capacidades suficientes

- Los empleados de niveles inferiores no tienen una capacitaciónadecuada

- Se presentan problemas creados por factores ambientales fuera decontrol

- Los gerentes departamentales no tienen el liderazgo adecuado

- Las tareas y actividades se delinean en forma deficiente

- El sistema de información no vigila las actividades de maneraadecuada


Implementación de la estrategia

La implementación de la estrategia es la suma total de actividades y opciones requeridas para ejecutar un plan estratégico.

Aspectos de estudio.-

-¿Quiénes son las personas que ejecutarán el planestratégico?

- ¿Qué se debe hacer para alinear las operaciones de laempresa con la nueva dirección deseada?

-¿Cómo trabajarán todos juntos para hacer lo que serequiere?


¿Quien implanta la estrategia?

De acuerdo con la forma en que esté organizada laempresa, las personas que implementan la estrategiaintegran probablemente un grupo mucho más diverso queaquellas que la formulan.

En la mayoría de las grandes corporaciones que participanque participan en múltiples industrias, los encargados deimplementar la estrategia son todas las personas de laorganización. Por lo tanto, desde los administradoresoperativos hasta los supervisores de primera línea y todoslos empleados participan de alguna forma en laimplementación de las estrategias corporativas, denegocios y funcionales.


¿Qué se debe hacer?

Establecer programas para crear una serie de nuevas actividades organizacionales, presupuestos para asignar fondos a las nuevas actividades y procedimientos para manejar los detalles diarios.

1. Programas.- Su propósito es hacer que una estrategia se oriente hacia laacción. Se debe responder a las preguntas con relación a las actividadesnecesarias para implementar las estrategias: dónde, cuándo, quién y cómo.

2. Presupuestos.- Después de desarrollar los programas, comienza el procesode presupuestar. La planificación de un presupuesto es la última verificaciónque una corporación realiza sobre la viabilidad de su estrategia seleccionada.

3. Procedimientos.- Después de aprobar los presupuestos de programas,divisionales y corporativos, se deben desarrollar procedimientos. Estos por logeneral detallan las diversas actividades que se deben llevar a cabo paracompletar los programas de una corporación.


¿Cómo se implementará la estrategia? Organización para la acción

• Evolución de una empresa que crece

• Etapa I: estructura simple: Se caracteriza por el emprendedor que encuentra una empresa para promover una idea. El

emprendedor toma personalmente todas las decisiones importantes y participa en cada detalle y fase de la organización.

• Etapa II: Estructura funcional: Se concreta cuando un equipo de administradores con especializaciones funcionales

reemplaza al emprendedor. El emprendedor delega las decisiones a los responsables de cada área funcional.

• Etapa III: Estructura divisional: Es caracterizada por la empresa que administra diversas líneas de productos en muchas

industrias y descentraliza la autoridad de la toma de decisiones. Cambian a una estructura organizacional con oficinas

centrales y divisiones operativas descentralizadas, en la que cada división o unidad de negocio es una empresa en etapa II

organizada funcionalmente.

• Recientemente, las divisiones han evolucionado hacia la UEN para reflejar mejor las consideraciones de productos-

mercados. Las oficinas centrales intentan coordinar las actividades de sus divisiones operativas o UEN por medio de

sistemas de control y reporte orientados hacia rendimiento y los resultados y destacando las técnicas de planificación

corporativa.


Aspectos internacionales en la implementación de la estrategia

Una empresa internacional es aquella que participa en una

combinación de actividades, desde la exportación e importación

hasta la fabricación completa, en países extranjeros.

Las alianzas estratégicas, como las empresas conjuntas y los

acuerdos de licencia, entre una corporación multinacional y un

socio local de un país han alcanzado un elevado grado de

popularidad como un medio por el cual una corporación puede

lograr su ingreso a otros países.


Aspectos internacionales en la implementación de la estrategia

• -Las directrices clave para el encaje estratégico entre los socios de alianzas son las siguientes:

-Los socios deben estar de acuerdo en los valores fundamentales y tener una visióncompartida sobre el potencial para la creación conjunta de valor.

- La alianza estratégica debe prevenir de la estrategia de negocios, corporativa y funcional.

- La alianza debe ser importante para ambos socios, especialmente para la administración dealto nivel.

- Los socios deben ser mutuamente dependientes para lograr objetivos claros y realistas.

- Las actividades conjuntas deben general valor agregado para los clientes y los socios.

-Los socios contribuyen con fortalezas clave, pero protegen sus competencias centrales.


UNIDAD 10: Implementación de la estrategia: Dotación de

personal y direcciónOBJETIVOS:

- Entender la relación entre la estrategia y las decisiones de dotación de personal

- Seleccionar al administrar adecuado para la estrategia

- Saber cómo implementar un programa eficaz de reducción de personal

- Analizar aspectos importantes de la dotación de personal

- Evaluar y dirigir el encaje de la cultura corporativa con una nueva estrategia.


Dotación de personal

Para implementar estrategias de crecimiento, es necesario contratar y capacitar persona nuevo

• .

Tareas.-

- Eliminar el trabajo innecesario en vez de realizarreducciones generalizadas

- Subcontratar el trabajo que otros pueden realizaren forma menos costosa

- Planificar eficiencias a largo plazo

- Comunicar las razones de las acciones

- Invertir en empleados restantes

- Desarrollar empleos de valor agregado paraequilibrar la eliminación de empleos.


Dirección

La implementación también implica dirigir al personal a la vez que se lo adiestra para que utilice sus habilidades y destrezas con mayor eficiencia y eficacia con el propósito de lograr los objetivos organizacionales. Sin dirección, el personal tiende a realizar su trabajo según su punto de vista persona con relación a qué tareas se deben llevar a cabo, cómo y en qué orden.

Como la cultura de una organización ejerce una influencia poderosa en el comportamiento de todos los empleados, puede afectar fuertemente la capacidad de una empresa para cambiar su administración estratégica. Un problema de una cultura fuerte es que ningún cambio de misión, objetivos, estrategias o políticas será exitoso si se opone a la cultura aceptada en la empresa.

No existe una cultura corporativa ideal. La cultura óptima es la que mejor apoya la misión y la estrategia de la empresa de la que forma parte. Esto significa que, del mismo modo que la estructura y la dotación de personal, la cultura corporativa debe apoyar a la estrategia.


Dirección

. Al implementar una nueva estrategia, una empresa debe dedicar tiempo a evaluar la compatibilidad entre la cultura y la estrategia, considerando las siguientes preguntas:

- ¿Es la estrategia planeada compatible con la cultura de la empresa?

- ¿Puede la cultura ser modificada fácilmente para hacerla más compatible con la nueva estrategia?

- ¿Está la administración dispuesta y es capaz de realizar cambios organizacionales importantes y aceptar probables retrasos e incrementos de costos?

- ¿Está la administración todavía comprometida con la implementación de la estrategia?

Otro aspecto que hay que considerar es la comunicación. La comunicación es clave para la administración eficaz del cambio. Las razones del cambio estratégicos se deben comunicar a los trabajadores, no sólo en boletines informativos y discursos, sino también mediantes programas de capacitación y desarrollo.


Planificación de la acción

• Las actividades se pueden dirigir hacia el logro de metasestratégicas a través de la planificación de la acción. Comomínimo, un plan de acción establece las actividades que sellevarán a cabo, quién las realizará, durante qué periodo y losresultados esperados. Después de seleccionar un programapara implementar una estrategia en particular, es necesariodesarrollar un plan de acción para ejecutar el programa.

• El plan de acción para desarrollar un programa debe incluirgran parte de la siguiente información:

• - Acciones específicas que se llevarán a cabo para que elprograma sea operativo

• - Fechas de inicio y fin de cada acción


Planificación de la acción

• Las actividades se pueden dirigir hacia el logro de metasestratégicas a través de la planificación de la acción. Comomínimo, un plan de acción establece las actividades que sellevarán a cabo, quién las realizará, durante qué periodo ylos resultados esperados. Después de seleccionar unprograma para implementar una estrategia en particular, esnecesario desarrollar un plan de acción para ejecutar elprograma.

• El plan de acción para desarrollar un programa debe incluirgran parte de la siguiente información:

• - Acciones específicas que se llevarán a cabo para que elprograma sea operativo

• - Fechas de inicio y fin de cada acción


UNIDAD 11: EVALUACIÓN Y CONTROL

OBJETIVOS:

- Entender el proceso básico de control

- Elegir entre medidas tradicionales y las medidas de valor para los accionistas,

como el valor agregado, para evaluar adecuadamente el rendimiento

- Comprender el efecto de los problemas con la medición del rendimiento

- Desarrollar sistemas de control adecuados para apoyar estrategias específicas


Evaluación y control en la administración estratégica

La información para la evaluación y control consiste en datos de rendimiento y

reportes de actividades. La información para la evaluación y control debe ser

pertinente para lo que se está supervisando. Uno de los obstáculos para el control

eficaz es la dificultad para desarrollar medidas adecuadas de actividades y

resultados importantes.

Por lo general, la revisión de la estrategia se inicia cuando aparece una brecha entre

los objetivos financieros de una empresa y los resultados esperados de sus

actividades corrientes. Después de responder a una serie de preguntas, los

administradores deben tener una buena idea del origen del problema y de los que

deben hacer para corregir la situación. Algunas de estas preguntas que se debe

responder son:


Evaluación y control en la administración estratégica

- ¿Produjeron las estrategias existentes los resultados deseados?

- ¿Se ejecutaron las estrategias de manera deficiente?

- ¿Se comunicaron con eficacia las estrategias y sus requerimientos?

- ¿Fueron válidos los supuestos y las premisas?

- ¿Se definieron y evaluaron escenarios alternos?

- ¿Se diagnosticaron adecuadamente la situación actual y las tendencias importantes?

- ¿Se comprometió la administración con las estrategias y las llevó a cabo?

- ¿Se supervisaron los resultados y revisaron las estrategias según se requirió?

- ¿Fue afectada en forma adversa la formulación de la estrategia?

- ¿Fueron las estrategias funcionales de apoyo congruentes con las estrategias de las unidades de negocio?

- ¿Fueron las asignaciones de recursos suficientes y congruentes con las estrategias seleccionadas?


Medición del rendimiento

• El rendimiento es el resultado final de una actividad. Las medidas que se seleccionarán para evaluar el rendimiento dependen de la unidad organizacional que se evaluará y los objetivos a lograr. Los objetivos que se establecieron anteriormente en la etapa de la formulación de la estrategia (la gestión de la rentabilidad, la participación de mercado y la reducción de costos, entre otros) se deben usar ciertamente para medir el rendimiento corporativo después de implementar las estrategias.


Medidas adecuadas

• Algunas medidas, como el rendimiento sobre la inversión, son adecuadas para evaluar la capacidad que tiene una corporación o división para lograr un objetivo de rentabilidad. Sin embargo, este tipo de medida es inadecuada para evaluar otros objetivos corporativos, como la responsabilidad social o el desarrollo de los empleados. Aunque la rentabilidad es el objetivo principal de una corporación, el rendimiento sobre la inversión se puede calcular sólo después de totalizar los beneficios de un periodo. Expresa lo que sucedió después de hecho, no lo que sucede ni lo que sucederá. Por lo tanto, una empresa necesita desarrollar medidas que pronostiquen la rentabilidad probable, las cuales se denominan controles de dirección porque miden las variables que influyen en la rentabilidad futura.

• Un ejemplo de control de dirección que usan las tiendas al detalle es la taza de rotación de inventarios, en el que el costo de los bienes que ha vendido la tienda se divide entre el valor promedio de sus inventarios


Tipos de control

Los controles se establecen para concentrarse en los resultados reales de

rendimiento (salida), las actividades que generan el rendimiento (desempeño) o los

recursos que se utilizan para generarlo (entrada). Los controles de desempeño

especifican cómo se debe hacer algo por medio de políticas, reglas, procedimientos

operativos estándar y órdenes de un superior; como ejemplo de control de

desempeño están las series de normas ISO. Los controles de salida especifican lo

que se debe lograr centrándose en el resultado final de los comportamientos a

través del uso de objetivos y metas de rendimiento o logros importantes; por

ejemplo las cuotas de ventas, la reducción específica de costos o los objetivos de

beneficios y la satisfacción del cliente. Los controles de entrada especifican los

recursos, como conocimientos, destrezas, habilidades, valores y motivos de los

empleados; por ejemplo el número de años de educación y experiencia.


Costos basados en actividades

Los costos basados en actividades (ABC) es un método contable desarrollado recientemente para asignar costos indirectos y fijos a productos individuales o línea de productos con base en las actividades de valor agregado que integran ese producto. Por lo tanto, este método contable es muy útil para realizar un análisis de la cadena de valor de las actividades de una empresa para tomar decisiones de subcontratación.


Principales medidas de rendimiento corporativo

Las medidas financieras tradicionales han sido reemplazadas por una amplia gama de métodos para evaluar el éxito o fracaso de una estrategia. Algunos de estos métodos son las medidas de partes interesadas, el valor para los accionistas y el enfoque de cuadro de mando integral.


a) Medidas financieras tradicionales

La medida de rendimiento corporativo (en cuanto a beneficios) más usada comúnmente es el rendimiento sobre la inversión (ROI). Este es simplemente el resultado de dividir el ingreso neto antes de impuestos entre el monto total invertido en la empresa (medido generalmente por los activos totales), la medida de ganancias por acción (EPS), que implica dividir las ganancias netas entre el monto de acciones ordinarias. El rendimiento sobre el patrimonio (ROE), consiste en dividir el ingreso neto entre el patrimonio total.


b) Medida de partes interesadas

Cada parte interesada tiene su propia serie de criterios para determinar qué tan bien se desempeña la corporación, entre las que se pueden citar:

- Clientes: Ventas en dólares y volumen, nuevos clientes, crecimiento de ventas,

rotación de la base de clientes, etc.

- Proveedores: Costos de materias primas, tiempo de entrega, inventario,

disponibilidad de materias primas, tasas de crecimientos de costo de materias

primas, tiempo de entrega, etc.

- Comunidad financiera: Ganancias por acción.

- Empleados: Número de sugerencias, productividad, número de quejas, número

de promociones internas, rotación.


c) Valor para los accionistas

Debido a la creencia de que medidas como el ROI, el ROE y las EPS no son

indicadores confiables, muchos empresas utilizan la medida llamada el valor para

los accionistas, el cual se define como el valor actual de la corriente futura

proyectada de flujos de efectivos de un negocio más el valor de la empresa si ésta

se liquidara.

Otra medida es el valor económico agregado (EVA) que es ingreso operativo

después de impuestos menos el costo del capital anual total. Esta medida se ha

convertido en un método de valor para los accionistas extremadamente popular para medir en rendimiento corporativo y de divisiones y es probable que esté en vías de reemplazar al ROI.


Enfoque de mando integral

El cuadro de mando integral combina medidas financieras que expresan los resultados de acciones ya realizadas con medidas operativas sobre la satisfacción del cliente, los procesos internos y las actividades de innovación y mejoramiento de la corporación, es decir, los conductores del rendimiento financiero futuro. La administración debe desarrollar metas u objetivos en cada una de las cuatro áreas siguientes:

1. Financiera: ¿qué impresión se da a los accionistas?

2. Clientes: ¿cómo perciben los clientes a la empresa?

3. Perspectiva empresarial interna: ¿en qué debe sobresalir?

4. Innovación y aprendizaje: ¿se puede proseguir el proceso de mejora y creación de valor?


Problemas de medición de rendimiento

• La medición de rendimiento es una parte crucial de la evaluación y control. La falta de objetivos cuantificables o estándares de rendimiento y la incapacidad del sistema de información para proporcionar


Directrices para control adecuado

1. El control debe incluir sólo la cantidad mínima de información necesaria para

proporcionar un panorama confiable de los acontecimientos.

2. Los controles deben supervisar sólo las actividades y los resultados

significativos, sin que importe la dificultad de su medición.

3. Los controles deben ser oportunos de tal manera que se puedan tomar medidas

correctivas

4. Se deben usar controles de largo y corto plazo.

5. Los controles deben tener como objeto señalar las excepciones

6. destacar la recompensa por cumplir o superar los estándares más que el castigo

por no cumplirlos.


ANEXO


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