ESCUELA SUPERIOR POLITÉCNICA DEL LITORAL
Instituto de Ciencias Matemáticas
"DISEÑO E IMPLANTACIÓN DE UN SISTEMA DE CONTROL DE GESTIÓN
EN UNA EMPRESA DEDICADA AL SERVICIO SEGURIDAD Y VIGILANCIA"
TESINA DE GRADO
Previa a la obtención del Título de:
INGENIERÍA EN ESTADÍSTICA INFORMÁTICA
Presentado Por:
Marcia Elizabeth Camacho Vásquez Teresa Viviana Garzón Crespo
Previa a la obtención del Título de:
AUDITORÍA EN CONTROL DE GESTIÓN
Presentado por:
Jared Brian Hernán Aguilar Pilozo
Guayaquil - Ecuador 2012
I
AGRADECIMIENTO
Es para nosotros un verdadero placer utilizar este espacio para expresar
nuestro más sincero agradecimiento a todas aquellas personas que han
facilitado las cosas para que este trabajo llegue a un feliz término:
De manera especial a nuestro Director de Tesina, Ing. Cristian Arturo Arias
Ulloa, por aceptarnos estar bajo su dirección. Su apoyo y confianza
incondicional en nuestro trabajo y su capacidad para guiar nuestras ideas
ha sido un aporte invaluable, no solamente en el desarrollo de esta tesina,
sino también en nuestra formación. Las ideas propias, siempre enmarcadas
en su orientación y rigurosidad, han sido la clave del buen trabajo que hemos
realizado juntos, el cual no se puede concebir sin su siempre oportuna
participación. Le agradecemos también el habernos facilitado siempre los
II
medios suficientes para llevar a cabo todas las actividades propuestas
durante el desarrollo de esta tesina.
Al Gerente de la empresa objeto de estudio por su importante aporte y
participación activa en el desarrollo de esta tesina. Debemos destacar, por
encima de todo, su disponibilidad y paciencia, no cabe duda que su
participación ha enriquecido el trabajo realizado.
Y, por supuesto, el agradecimiento más profundo y sentido es para Dios y
nuestras familias: padres, hermanos, esposa, esposo e hijos. A Dios por
estar en cada momento de nuestras vidas dándonos la fuerza, el coraje y el
intelecto para culminar este proyecto, por darnos día a día el regalo de la
gracia para poder perfeccionarnos física y espiritualmente y dirigir nuestras
vidas hacia el bien, por tu fuerza divina e infinita misericordia que nos
sostiene, prolonga y guarda nuestra vidas en medio de peligros y
adversidades del mundo.
A nuestras familias por darnos en todo momento su amor, apoyo,
comprensión y motivación para seguir adelante y encontrar la verdadera
felicidad y éxitos para nuestras vidas.
III
DEDICATORIA
A Dios, a mis padres, a mi esposa, a mi hija, a mi familia y a todos los que
me han ayudado a cumplir este objetivo.
Jared Aguilar.
IV
DEDICATORIA
A mi amigo incondicional, dueño de mi existencia y a quien le debo todo lo
que soy y poseo. A ti mi Dios por ser el motor de mi vida e inspiración de
cada peldaño que escalo en este mundo, por eso quiero ser siempre tu hija
ya que es el mayor privilegio que el ser humano puede tener, más valioso
que todos los títulos de la tierra.
A ti madre amada que aunque ya no estés físicamente a mi lado, no ha sido
un impedimento para recordarte y llevarte dentro de mi corazón. Por ser mi
mayor ejemplo de vida, lucha y perseverancia, por haberme formado e
inculcado valores que me han ayudado a crecer en todos los aspectos de mi
vida, a ti por haberme dado la oportunidad de vida y amarme como siempre
lo hiciste hasta tú último momento de vida aquí en la tierra.
Teresa Garzón Crespo.
V
DEDICATORIA
Dedico este esfuerzo en mi primer lugar a Dios, sin ti no hubiera podido
lograrlo, y a mi hermosa familia: a mi mami por ser una mujer luchadora que
no se rinde ante las adversidades, por siempre brindarme su apoyo, por ser
una persona que no escatima esfuerzos por ayudar a los demás, por ser mi
guía y conciencia, por ser mi ejemplo de la madre que algún día espero ser.
A mi papi por su dedicación y esfuerzo por sacar a su familia adelante, por
ser un hombre trabajador y no darse por vencido, por sus sabios consejos,
por sentirme orgullosa de ser tu hija y hacer de mi una mejor persona. Los
amo mucho, ustedes le dan alegría a mi vida.
A mi hermana, por ser mi amiga incondicional, por ser como mi segunda
mamá, por siempre cuidarme y estar pendiente de mi seguridad, por su
alegría, solidaridad y deseos de superación, que son dignas de ejemplo. A mi
VI
hermano bello, por ser mi único y fiel amigo, por ser un hombre y padre
maravilloso, por no rendirse jamás ante las adversidades, por estar presente
en mi vida y ser mi alegría. A mi sobrino precioso por dar felicidad a mi vida,
por sus ocurrencias, por amarnos tal y como somos, por existir.
Marcia Camacho Vásquez
VII
TRIBUNAL DE GRADUACIÓN
Ing. Cristian Arturo Arias Ulloa
DIRECTOR DE TESIS
Ing. Dalton Noboa DELEGADO ICM
VIII
DECLARACIÓN EXPRESA
"La responsabilidad del contenido de este trabajo final de graduación de
grado, nos corresponde exclusivamente; y el patrimonio intelectual de la
misma a la Escuela Superior Politécnica del Litoral".
Marcia Elizabeth Camacho Vásquez
Teresa Viviana Garzón Crespo
Jared Brian Hernán Aguilar Pilozo
IX
RESUMEN
La presente tesina se basó en el Diseño e Implementación de un Sistema de
Gestión de Control en una empresa dedicada a brindar servicios de
seguridad y vigilancia, la cual fue adquirida en el año 2010 por un importante
Grupo Empresarial.
La empresa objeto de estudio no está legalmente incluida al Grupo
Empresarial se maneja con razón social distinta, pero a través del Grupo
Empresarial tiene el soporte de Recursos Humanos, Contabilidad y Asesoría
Legal.
La empresa fue adquirida con deudas de la administración anterior tales
como pagos pendientes de proveedores y liquidación de 78 empleados,
teniendo un déficit aproximado mensual de $3,575.00, dado a la falta de
estrategias, definición de funciones y competencia del personal, falta de
procedimientos, así como de indicadores para controlar su desempeño, ha
hecho que la empresa tenga 0% de rentabilidad.
Es por ello que el objeto de esta tesina fue de diseñar e implementar un
sistema de gestión de control adecuado para la empresa, definiendo
estrategias para que puedan lograr una rentabilidad para la misma.
X
En el primer capítulo se detallan los conceptos básicos relacionados al
diseño e implantación de un sistema de gestión de control tales como,
definiciones de estrategias, Tableros de control, Diagrama de Ishikawa,
Auditorias, entre otros. Así como enunciados referente al servicio brindado
por la empresa objeto de estudio.
El segundo capítulo se describe la empresa en objeto en estudio, se realiza
el diagnóstico y análisis de la situación actual de la empresa, en el cual se
define los problemas y se analiza la causa raíz de las mismas.
En el tercer capítulo se realiza el diseño e implementación del sistema de
control de gestión el cual abarca la planificación, el despliegue de las
estrategias, el tablero de control junto con sus gráficos de tendencia, así
como el desarrollo de las iniciativas estratégicas.
En el cuarto capítulo se detalla la metodología del monitoreo y control que se
debe de realizar al sistema de gestión para la mejora continua de sus
procesos.
En el quinto capítulo se detalla la forma de realizar las auditorías internas al
Sistema de Control de Gestión implementado en la empresa objeto de
estudio para su mantenimiento y mejora continua.
XI
En el sexto capítulo se analizan los resultados obtenidos de la
implementación del Sistema de Control de Gestión en la empresa objeto de
estudio.
Y como último capítulo se describen las conclusiones y recomendaciones de
la presente tesina.
XII
INDICE GENERAL
AGRADECIMIENTO ..................................................................................................................... I
DEDICATORIA ........................................................................................................................... III
DEDICATORIA ........................................................................................................................... IV
DEDICATORIA ............................................................................................................................ V
TRIBUNAL DE GRADUACIÓN ................................................................................................... VII
DECLARACIÓN EXPRESA ......................................................................................................... VIII
RESUMEN ................................................................................................................................. IX
INDICE GENERAL ..................................................................................................................... XII
INDICE DE TABLAS ................................................................................................................. XVII
INDICE DE GRÁFICOS ............................................................................................................. XXII
INDICE DE FIGURAS .............................................................................................................. XXIII
ABREVIATURAS .................................................................................................................... XXIV
SIMBOLOGÍA ......................................................................................................................... XXV
INTRODUCCIÓN .................................................................................................................... XXVI
CAPÍTULO 1 ............................................................................................................................... 1
1.1. CONCEPTOS DEL SISTEMA DE CONTROL DE GESTIÓN. ............................................ 2
1.1.1. Sistema de Control de Gestión ......................................................................... 2
1.1.1. Control .............................................................................................................. 3
1.1.2. Gestión .............................................................................................................. 4
1.1.3. Liderazgo ........................................................................................................... 5
1.1.4. Diagrama de Ishikawa ....................................................................................... 7
1.1.5. Técnica de los 5 porqués. .................................................................................. 8
XIII
1.1.6. FODA ................................................................................................................. 9
1.1.7. Misión.............................................................................................................. 10
1.1.8. Visión ............................................................................................................... 11
1.1.9. Valores ............................................................................................................ 11
1.1.10. Ventaja Competitiva ....................................................................................... 11
1.1.11. Estrategia ........................................................................................................ 12
1.1.12. Mapa Estratégico ............................................................................................ 12
1.1.13. Objetivos estratégicos o generales ................................................................. 13
1.1.14. Iniciativas estratégicas .................................................................................... 13
1.1.15. Indicadores ...................................................................................................... 13
1.1.16. Indicadores claves de desempeño (KPI).......................................................... 14
1.1.17. Mediciones (measurements) .......................................................................... 14
1.1.18. Meta ................................................................................................................ 15
1.1.19. Mejora ............................................................................................................. 15
1.2. CONCEPTOS DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL O BSC ....................................... 15
1.2.1. La perspectiva financiera ................................................................................ 17
1.2.2. La perspectiva del cliente ................................................................................ 17
1.2.3. La perspectiva de los procesos internos ......................................................... 18
1.2.4. La perspectiva del aprendizaje y crecimiento ................................................. 18
1.2.5. Construcción del Cuadro de Mando Integral .................................................. 18
1.2.6. Proceso de ejecución de la estrategia aplicando el BSC. ................................ 20
1.3. CONCEPTOS BÁSICOS RELACIONADOS A LA EMPRESA OBJETO DE ESTUDIO. ....... 23
1.3.1. Seguridad ........................................................................................................ 23
1.3.2. Seguridad Privada ........................................................................................... 24
XIV
1.3.3. Agentes de Seguridad ..................................................................................... 24
1.4. CONCEPTOS DE ANÁLISIS ESTADÍSTICOS ................................................................ 25
1.4.1. Medidas de tendencia Central. ....................................................................... 25
1.4.2. Medidas de dispersión .................................................................................... 28
1.4.3. Frecuencia Estadística ..................................................................................... 29
1.4.4. Histograma de frecuencias ............................................................................. 31
1.4.5. Matriz de Correlación...................................................................................... 31
1.4.6. Tabla Bivariada ................................................................................................ 34
CAPÍTULO 2 ............................................................................................................................. 38
2.1. INFORMACIÓN GENERAL DE LA EMPRESA. ............................................................ 38
2.1.1. Actividad Económica ....................................................................................... 39
2.1.2. Visión y Misión. ............................................................................................... 40
2.1.3. Estructura Organizacional ............................................................................... 40
2.1.4. Personal de la Empresa. .................................................................................. 41
2.1.5. Jornada Laboral ............................................................................................... 42
2.2. DESCRIPCIÓN DE PROBLEMAS ENCONTRADOS ...................................................... 43
2.2.1. Análisis de los problemas encontrados. ......................................................... 44
CAPÍTULO 3 ............................................................................................................................. 51
3.1. PLANIFICACIÓN ....................................................................................................... 51
3.1.1. Equipo Líder .................................................................................................... 51
3.1.2. Análisis F.O.D.A ............................................................................................... 52
3.1.3. Misión.............................................................................................................. 54
3.1.4. Visión ............................................................................................................... 54
3.1.5. Valores ............................................................................................................ 54
XV
3.1.6. Ventaja Competitiva ....................................................................................... 55
3.1.7. Macro Objetivos Estratégicos ......................................................................... 55
3.2. DESPLIEGUE DE ESTRATEGIAS ................................................................................. 56
3.2.1. Mapa Estratégico ........................................................................................... 56
3.2.2. Ficha de Indicadores de gestión. ..................................................................... 59
3.2.3. Tablero de Control .......................................................................................... 91
3.2.4. Gráficos de Tendencia ................................................................................... 100
3.2.5. Iniciativas Estratégicas .................................................................................. 117
3.2.6. Matriz de impacto de las iniciativas estratégicas ......................................... 119
3.3. DESARROLLO DE INICIATIVAS ESTRATEGIAS ......................................................... 123
3.3.1. Desarrollar e implementar una estrategia de ventas agresivas. .................. 123
3.3.2. Medir el nivel de satisfacción de clima laboral actual de los colaboradores del
área operativa. .............................................................................................................. 127
3.3.3. Diseñar e implementar programa capacitación para el personal. ................ 179
3.3.4. Implementar un Sistema de Gestión de Calidad ISO 9001:2008. ................. 181
CAPÍTULO 4 ........................................................................................................................... 186
4.1. PROCESO DE MEJORA CONTÍNUA......................................................................... 189
4.1.1. Reuniones de seguimiento ............................................................................ 189
4.1.2. Evaluación de los resultados ......................................................................... 190
CAPÍTULO 5 ........................................................................................................................... 195
5.1. VENTAJAS DE LA AUDITORÍA DE GESTIÓN ............................................................ 196
5.2. OBJETIVO DE LA AUDITORIA. ................................................................................ 197
5.3. ALCANCE. .............................................................................................................. 197
5.4. PROGRAMA ANUAL DE AUDITORÍA. ..................................................................... 198
5.5. AUDITORÍA DE CUMPLIMIENTO............................................................................ 200
XVI
5.6. AUDITORÍA DE CONFIABILIDAD ............................................................................ 204
CAPÍTULO 6 ........................................................................................................................... 205
CONCLUSIONES. ................................................................................................................ 209
RECOMENDACIONES ......................................................................................................... 212
ANEXOS ................................................................................................................................. 214
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ............................................................................................. 232
INDICE DE TABLAS
Tabla 1.1 Distribución Condicional ...................................................................... 36
Tabla 1.2 Distribución Condicional ...................................................................... 36
Tabla 2.1:”Distribución del Personal de la Empresa XYZ” ...................................................... 41
Tabla 2.2: “Turnos del área Operativa”.................................................................................. 43
Tabla 2.3: Causa # 1 Análisis 5 porqués ................................................................................. 47
Tabla 2.4: Causa # 2 Análisis 5 porqués ................................................................................. 48
Tabla 2.5: Causa # 3 Análisis 5 porqués ................................................................................. 48
Tabla 2.6: Causa # 4 Análisis 5 porqués ................................................................................. 49
Tabla 2.7: Causa # 5 Análisis 5 porqués ................................................................................. 49
Tabla 2.8: Causa # 6 Análisis 5 porqués ................................................................................. 50
Tabla 3.1: “Equipo Líder” ........................................................................................................ 52
Tabla 3.2: “Análisis F.O.D.A” ................................................................................................... 53
Tabla 3.3: Objetivos estratégicos e Indicadores. .................................................................... 58
Tabla 3.4: Ficha de Indicador # 1 Perspectiva Financiera ....................................................... 61
Tabla 3.5: Formato de Reporte de Facturación ...................................................................... 62
Tabla 3.6: Formato Reporte Mensual Comparativo Ingresos y Egresos ................................. 63
Tabla 3.7: Ficha de Indicador # 2 Perspectiva Financiera” ..................................................... 64
Tabla 3.8: Formato Presupuesto de Gastos ............................................................................ 65
Tabla 3.9: Ficha de Indicador # 1 Perspectiva Clientes ........................................................... 66
Tabla 3.10: Formato de Control y Seguimiento de Propuestas a Clientes............................. 67
Tabla 3.11: Ficha de Indicador # 2 Perspectiva Clientes” ........................................................ 68
Tabla 3.12: Ficha de Indicador # 3 Perspectiva Clientes........................................................ 69
XVIII
Tabla 3.13: Formulario de Evaluación de Satisfacción de clientes. ........................................ 70
Tabla 3.14: Ficha de Indicador # 4 Perspectiva Clientes ......................................................... 71
Tabla 3.15: Formato de Control de Contratos Finalizados. .................................................... 72
Tabla 3.16: Ficha de Indicador # 1 Perspectiva Procesos ....................................................... 73
Tabla 3.17 Formato de Reporte de Siniestros ........................................................................ 75
Tabla 3.18: Ficha de Indicador # 2 Perspectiva Procesos ....................................................... 76
Tabla 3.19: Formato de Plan de compra de vehículos. ........................................................... 77
Tabla 3.20: Ficha de Indicador # 3 Perspectiva Procesos ....................................................... 78
Tabla 3.21: Formato de Control de Avance Documental ........................................................ 79
Tabla 3.22: Ficha de Indicador Perspectiva Procesos ............................................................. 80
Tabla 3.23: Plan de Implementación de la Nueva Sucursal. ................................................... 81
Tabla 3.24: Ficha de Indicador # 1 Perspectiva Desarrollo Humano ....................................... 82
Tabla 3.25: Formato Plan Anual de Capacitación. .................................................................. 83
Tabla 3.26: Ficha de Indicador # 2 Perspectiva Desarrollo Humano ...................................... 84
Tabla 3.27: Formato de Evaluación de Satisfacción Clima Laboral ......................................... 85
Tabla 3.28: Ficha de Indicador # 3 Perspectiva Desarrollo Humano ...................................... 86
Tabla 3.29: Formato Control de Avance Descripción de Funciones y Competencia del
Personal. ................................................................................................................................. 88
Tabla 3.30: Formato de Descripción de Funciones. ................................................................ 89
Tabla 3.31: Formato de Evaluación de Competencia del Personal......................................... 90
Tabla 3.32: Tablero de control “Perspectiva Financiera” ....................................................... 93
Tabla 3.33: Tablero de control “Perspectiva Clientes”............................................................ 95
Tabla 3.34: Tablero de control “Perspectiva procesos” .......................................................... 97
Tabla 3.35: Tablero de control “Perspectiva Desarrollo Humano” ......................................... 99
Tabla 3.36: Matriz de Prioridades de Iniciativas Estratégicas ............................................... 120
XIX
Tabla 3.37: Matriz de Costos de Iniciativas Estratégicas ...................................................... 121
Tabla 3.38: Matriz de Iniciativas Estratégicas con cálculo del ROI ...................................... 122
Tabla 3.39: Programa de la Iniciativa Estratégica- Desarrollar una estratégica de ventas
agresiva ................................................................................................................................. 125
Tabla 3.40: Programa de Implementación de Iniciativa Estratégica-Medir el nivel de
satisfacción de clima laboral ................................................................................................. 128
Tabla 3.41: Análisis Estadístico Univariado Variable 1 ¿Siente usted que es importante para
la compañía? ......................................................................................................................... 131
Tabla 3.42: Análisis Estadístico Univariado Variable 2 ¿Siente que la compañía se preocupa
por su bienestar? .................................................................................................................. 133
Tabla 3.43: Análisis Estadístico Univariado Variable 3 ¿La compañía la proporciona todos los
beneficios que indica la ley? ................................................................................................. 135
Tabla 3.44: Análisis Estadístico Univariado Variable 4 ¿Recibe respeto por parte de las
Jefaturas (Supervisores/Jefes Inmediatos)? ......................................................................... 137
Tabla 3.45: Análisis Estadístico Univariado Variable 5: ¿Recibe respeto por parte del cliente
a quien le brinda su servicio? ................................................................................................ 139
Tabla 3.46: Análisis Estadístico Univariado Variable 6 : ¿La jefatura le dá apertura para
trasmitir sus inquietudes? .................................................................................................... 141
Tabla 3.47: Análisis Estadístico Univariado Variable 7: ¿Considera que las Jefaturas realizan
llamados de atención justificadamente? .............................................................................. 143
Tabla 3.48 Análisis Estadístico Univariado Variable 8: ¿Considera que las jefaturas impone
multas justificadamente?...................................................................................................... 145
Tabla 3.49 Análisis Estadístico Univariado Variable 9: ¿Percibe compañerismo en su grupo de
trabajo? ................................................................................................................................. 147
Tabla 3.50: Análisis Estadístico Univariado Variable 10: ¿La compañía realiza con frecuencia
reuniones de trabajo? ........................................................................................................... 149
Tabla 3.51. Análisis Estadístico Univariado Variable 11: ¿La compañía cumple a tiempo con el
pago de su salario? ............................................................................................................... 151
Tabla 3.52: Análisis Estadístico Univariado Variable 12: ¿Sabe interpretar la información que
aparece en el rol de pagos? .................................................................................................. 153
XX
Tabla 3.53 Análisis Estadístico Univariado Variable 13: ¿La compañía le proporciona un
equipo de trabajo adecuado para su labor? ......................................................................... 155
Tabla 3.54: Análisis Estadístico Univariado Variable 14: ¿Considera que esta capacitado para
el manejo de su arma de dotación? ...................................................................................... 157
Tabla 3.55 Análisis Estadístico Univariado Variable 15: En General ¿Cual es su calificación
para la compañía? ................................................................................................................. 159
Tabla 3.56 Matriz de Correlación. ......................................................................................... 164
Tabla 3.57 Tabla Bivariada entre las Variables 1 y 4 ............................................................. 166
Tabla 3.58 Tabla Bivariada entre las Variables 2 y 6 ............................................................. 168
Tabla 3.59 Tabla Bivariada entre las Variables 2 y 13 ........................................................... 170
Tabla 3.60 Tabla Bivariada entre las Variables 3 y 13 ........................................................... 172
Tabla 3.61 Tabla Bivariada entre las Variables 7 y 15 ........................................................... 174
Tabla 3.62 Tabla Bivariada entre las Variables 13 y 14 ......................................................... 176
Tabla 3.63 Tabla Bivariada entre las Variables 8 y 15 ........................................................... 178
Tabla 3.64 Programa de Implementación de Iniciativa Estratégica-Diseñar e implementar
programa de capacitación para el personal.......................................................................... 180
Tabla 3.65 Programa de Implementación de Iniciativa Estratégica-Implementar un SGC ISO
9001:2008 ............................................................................................................................. 184
Tabla 4.1: Fuente de Información y Frecuencia de Monitoreo ............................................ 188
Tabla 4.2: Cronograma mensual de reuniones ..................................................................... 189
Tabla 4.3 Gestión de Indicadores con resultado positivo ..................................................... 191
Tabla 4.4: Gestión de indicadores con resultados negativos................................................ 192
Tabla 4.5: Acta de Reunión de Mejora Continua .................................................................. 194
Tabla 5.1 Programa anual de auditorías. .............................................................................. 199
Tabla 5.2 Plan de auditoria de Cumplimiento ...................................................................... 201
Tabla 5.3 Formato de Informe de Auditoria de Cumplimiento. ........................................... 202
XXI
Tabla 5.4. Formato de Solicitud de Acción Correctiva. ......................................................... 203
Tabla 5.5 Informe de Auditoría de Confiabilidad .................................................................. 204
Tabla 6.1 Análisis de Resultados Perspectivas Financiera y Clientes .................................... 206
Tabla 6.2 Análisis de Resultados Perspectivas Procesos y Desarrollo Humano ................... 207
XXII
INDICE DE GRÁFICOS
Gráfico 2.1: “Resultado del Check List Diagnostico Situacional” ............................................ 44
Gráfico 3.1: Perspectiva Financiera-Indicador % de Incremento de la Facturación ............. 101
Gráfico 3.2 Perspectiva Financiera-Indicador % variación del presupuesto de gastos. ....... 102
Gráfico 3.3 Perspectiva Clientes-Indicador % de cotizaciones o puntos operativos aprobados
.............................................................................................................................................. 104
Gráfico 3.4 Perspectiva Clientes-Indicador # de clientes o puntos operativos nuevos ....... 105
Gráfico 3.5 Perspectiva Clientes-Indicador Nivel de Clientes Perdidos ................................ 105
Gráfico 3.6 Perspectiva Procesos-Indicador número de siniestros ...................................... 109
Gráfico 3.7 Perspectiva Procesos-Indicador Flota Vehicular Adquirida ............................... 110
Gráfico 3.8 Perspectiva Procesos-Indicador Nivel procesos y procedimientos documentados
.............................................................................................................................................. 111
Gráfico 3.9 Perspectiva Procesos-Indicador Cumplimiento plan implementación nueva
sucursal ................................................................................................................................. 111
Gráfico 3.10 Perspectiva Desarrollo Humano-Indicador Nivel cumplimiento plan de
capacitación .......................................................................................................................... 114
Gráfico 3.11 Perspectiva Desarrollo Humano-Indicador Nivel clima laboral........................ 115
Gráfico 3.12 Perspectiva Desarrollo Humano-Indicador Nivel Descripción funciones y
Competencia Personal .......................................................................................................... 116
XXIII
INDICE DE FIGURAS
Figura 1.1 Diagrama de Causa Efecto. ...................................................................................... 7
Figura 1.2 Etapas del BSC. ....................................................................................................... 20
Figura 2.1: “Organigrama Empresa XYZ” ................................................................................ 40
Figura 2.2. “Diagrama de Causa Efecto” ................................................................................ 46
Figura 3.1. “Mapa Estratégico” .............................................................................................. 57
Figura 3.2 Macroproceso de la Empresa Objeto de Estudio. ................................................ 182
XXIV
ABREVIATURAS
BSC Balanced Scorecard
FODA Fortaleza-Oportunidades-Debilidades-Amenazas
ISO International Standarization Organization.
SCG Sistema de Control de Gestión
SGC Sistema de Gestión de Calidad
VIP Very Important Person
XXVI
INTRODUCCIÓN
Hoy en día las organizaciones se han visto en la necesidad de disponer de
un Sistema de Control de Gestión que permita guiar a la organización en el
logro de su estrategia, razón por la cual han desarrollado diferentes
metodologías para su implementación, tales como la definición de
indicadores en cada objetivo estratégico así como la implementación de
auditorías para su mejora continua.
La estrategia es parte fundamental para la gestión organizacional, el esfuerzo
dedicado a su diseño así como su implantación es vital para la presente
tesina la cual es desarrollada en una empresa que brinda servicios de
seguridad y vigilancia cuyo principal problema es la falta de rentabilidad por
no contar con las estrategias y controles adecuados para su mejora.
Es por ello que el objetivo de esta tesina es diseñar e implementar el Sistema
de Control de Gestión en la empresa objeto de estudio para lograr que haya
una planificación alineada a una estrategia de crecimiento además de un
control efectivo en las operaciones, para lo cual se define e implementa
basados en un monitoreo constante a través de indicadores y auditorias
CAPÍTULO 1
1. MARCO TEÓRICO
A continuación se definen algunos conceptos básicos relacionados a
lo que se dedica la empresa objeto de estudio así como teorías del
Sistema de Control de Gestión (SCG), que facilitan el entendimiento
de la tesina.
2
1.1. CONCEPTOS DEL SISTEMA DE CONTROL DE GESTIÓN.
1.1.1. Sistema de Control de Gestión
Existen diversas definiciones para un SCG debido a que con
el transcurrir del tiempo la sociedad y los medios de
producción van evolucionando y con ello también los
pensamientos, metodologías, técnicas y herramientas que
son utilizados en la dirección de las empresas.
Revisando varias de estas definiciones concluimos que un
Sistema de Control de Gestión es un proceso integrado de
varios elementos (funciones, medios y responsables) de una
organización, que tiene por objetivo la provisión de
información con la cual se pueda administrar una
organización.
Para que su funcionamiento sea eficiente y eficaz éste debe
ser de fácil entendimiento, adaptable a la forma de la
organización, rápido, flexible y económico. Debe tener la
capacidad de dar a conocer cómo, cuándo y dónde se
utilizan todos los recursos de la organización que han sido
puestos a disposición de los diferentes responsables de cada
área, para poder obtener resultados concretos en función de
los objetivos previstos.
3
El SCG necesita estar soportado sobre los objetivos
estratégicos que se haya trazado la organización, para poder
contribuir con la información en la toma de decisiones
estratégicas. Cada objetivo debe establecerse en base a las
necesidades de la organización sin dejar a un lado las
características del entorno.
El seguimiento a la evolución del entorno es fundamental
porque permite reaccionar y readaptar si es necesario, la
forma en que se lograrán los objetivos trazados e incluso
replantearlos parcial o totalmente. Pero para poder lograrlo
es indispensable que el SCG funcione de tal forma que
permita obtener la información necesaria, en el momento
preciso.
1.1.1. Control
Es una de las funciones que conforman el proceso de
administración, mediante la cual se puede inspeccionar y
comprobar si una actividad, área, proceso o sistema está
cumpliendo y/o alcanzando los resultados esperados.
4
1.1.2. Gestión
Es la ejecución oportuna de todas aquellas actividades
orientadas al logro de objetivos, haciendo uso de recursos
(materiales, financieros y humanos).
Se divide en todas las áreas que conforman a una empresa,
ya que todos los departamentos que la administración tiene
bajo su cargo, deben estar involucrados con la gestión
empresarial. Existen tres tipos de gestiones:
Gestión Administrativa: Es un proceso de
cumplimiento de las etapas de: planeación,
organización, ejecución y control que tienen como
fin establecer y alcanzar objetivos, a través de la
utilización de los recursos.
Gestión del Talento Humano: Es un enfoque
estratégico de dirección cuyo objetivo es obtener la
máxima creación de valor para la Organización,
partiendo del reclutamiento, selección, capacitación
y evaluación del desempeño del recurso humano.
5
Gestión Técnica: Son las herramientas, técnicas y
metodologías que permiten conseguir, desarrollar,
ejecutar y poner en marcha las estrategias y planes
establecidos.
1.1.3. Liderazgo
Es la capacidad de guiar, dirigir e influir de forma positiva en
las personas para lograr alcanzar metas u objetivos trazados.
El líder es aquel que posee esta capacidad y alinea los
intereses personales de cada uno de los integrantes del
grupo al cual lidera con los de la organización; además debe
tener cualidades tales como:
a) Capacidad de comunicación: Se refiere a saber
mantener las relaciones interpersonales
saludables, hacer uso tanto de la acción como de
la palabra para lograr que se efectúen las cosas.
b) Proactivo: Anticiparse a lo que podría ocurrir,
generar acción antes que el resto de personas.
6
c) Mantenerse en el frente de Batalla: Ser el
primero en dar un paso adelante y afrontar las
dificultades.
d) Establecer metas y objetivos claros: Para poder
dirigir al grupo hacia ellos. Estas metas y objetivos
deben estar acorde a las capacidades del grupo.
e) Planeación: Para poder alcanzar las metas y
objetivos. Diseñando un plan o estrategia donde
se definan las acciones a efectuar, el momento
en que se deben realizar, los responsables, los
recursos necesarios, etc.
f) Entusiasmo: Poder contagiar a los demás con su
confianza y energía de que es posible alcanzar las
metas, llevándolos hacía ellas día a día.
g) Carisma: Hábil en atraer a las personas, en lograr
que estas se sientan bien consigo mismo antes
que con los demás.
7
h) Innovación: Siempre está buscando nuevas y
mejores formas de hacer las cosas, para poder ir
de la mano con el avance mundial y el entorno
competitivo.
i) Responsabilidad: Cualidad para afrontar todo lo
que le depara la vida.
1.1.4. Diagrama de Ishikawa
Es una técnica creada en 1953 por el Dr. Kaoru Ishikawa,
Experto en el Control de la Calidad, también conocida como
Diagrama de “Causa-Efecto” o “Espina de Pescado”, por la
forma que tiene. Consiste en el estudio de las causas de un
problema.
Figura 1.1 Diagrama de Causa Efecto.
8
Su eje principal representa el mayor efecto (problema),
mientras que las flechas transversales representan las
causas cuyas categorías más básicas o usuales son:
Personal, Maquinarias, Métodos, Materiales y Entorno. Las
flechas más pequeñas representan sub-causas.
1.1.5. Técnica de los 5 porqués.
Fue creada por el fundador de Toyota, Sakichi Toyoda, cuyo
fin es determinar la verdadera causa raíz de un determinado
problema, para poder solucionarlo tomando las decisiones
más adecuadas y que no se vuelva a repetir.
Su nombre se debe a que los fabricantes Japoneses de los
años setenta optaron por la costumbre de preguntar "por
qué" cinco veces cuando descubrían un importante problema
de producción o distribución, ya que pensaban que las
causas se encontraban por lo menos cuatro niveles por
debajo de la superficie.
La técnica consiste en preguntar ¿Por Qué? Hasta que sea
difícil responder al ¿Por Qué?, entonces la causa más
probable habrá sido identificada.
9
La cantidad de "por qué" a preguntar no tiene que ser
exactamente cinco, podría resolverme en menos o en más
preguntas.
1.1.6. FODA
En inglés, SWOT - Strengths, Weaknesses, Opportunities,
Threats, también conocido como Análisis FODA o Matriz
"DOFA". Es una metodología de estudio que permite trabajar
con toda la información que se posea de una organización,
para reconocer y comprender su situación actual, tanto
interna (Fortalezas y Debilidades) como externa (Amenazas
y Oportunidades):
Fortalezas: Son las destrezas y recursos adquiridos
con que cuenta la organización. Todo aquello en lo
que tiene una posición más sólida que la
competencia.
Debilidades: Son todos aquellos factores que
inducen una posición desfavorable en respecto a su
competencia. Recursos de los que se carece,
10
destrezas que no se poseen, actividades que no se
desenvuelven positivamente, etc.
Oportunidades: Son aquellas variables o factores
que están a vista de todos en el entorno en que se
desenvuelve la organización, y que si son
reconocidas permiten la ganancia de una ventaja
competitiva.
Amenazas: Son aquellos escenarios que pueden
poner a prueba la supervivencia de la organización y
que, reconocidos a tiempo, pueden evadirse o ser
transformados en oportunidades.
1.1.7. Misión
Es la razón de ser de una organización. Define lo que
pretende cumplir en el entorno en el que se desarrolla, lo que
pretende hacer y él para quién lo va a hacer.
En momentos es influenciada por la historia de la
organización, las preferencias de los propietarios o socios,
factores externos, recursos disponibles, etc.
11
Complementando ésta definición, citamos un concepto de los
autores Thompson y Strickland que dice: "Lo que una
compañía trata de hacer en la actualidad por sus clientes a
menudo se califica como la misión de la compañía. Una
exposición de la misma a menudo es útil para ponderar el
negocio en el cual se encuentra la compañía y las
necesidades de los clientes a quienes trata de servir".
1.1.8. Visión
Precisa y describe lo que se quiera que sea la organización
en un futuro. Tiene como propósito guiarla, controlarla y
estimularla para alcanzar la fase que desea.
1.1.9. Valores
Define el conjunto de principios, creencias, reglas que
regulan la gestión de la organización.
1.1.10. Ventaja Competitiva
Son los atributos de una organización que hacen distinguirla
de sus competidores y que son reconocidos por sus clientes
en sus productos y/o servicios. Para que la Ventaja
Competitiva sea posible de mantener la organización debe
12
estar en una constante búsqueda de innovación que logre
destruir las anteriores.
1.1.11. Estrategia
Es un conjunto de acciones propuesta por la administración
de una Organización, para ordenar y asignar los recursos de
forma viable con el fin de crear valor para sus accionistas. Su
objetivo básico es lograr una ventaja competitiva.
La formulación de la Estrategia proviene del análisis FODA.
1.1.12. Mapa Estratégico
Es una herramienta visual del Balanced Scorecard (Cuadro
de mando Integral) que permite implementar y comunicar la
estrategia de la Organización.
Facilita un marco de referencia para enseñar de que manera
la Estrategia relaciona los activos tangibles con el proceso de
creación de valor.
“El diseño de los Mapas Estratégicos esta basado en una
arquitectura específica de causa-efecto y sirven para ilustrar
13
cómo interactúan las cuatro perspectivas del Balanced
Scorecard.”
1.1.13. Objetivos estratégicos o generales
Son los resultados que la organización espera alcanzar a
largo plazo. No solo buscan obtener un buen desempeño
financiero sino que también mejoren las fortalezas
competitivas.
Los Objetivos deben ser cuantificables, posibles de alcanzar,
prácticos, realistas, comprensibles y motivadores.
1.1.14. Iniciativas estratégicas
Son las actividades o acciones específicas emprendidas para
lograr las metas u objetivos estratégicos.
1.1.15. Indicadores
Son medidas cuantitativas u observaciones cualitativas que
permiten identificar cambios. Tienen como finalidad
determinar qué tan bien está funcionando un sistema, alertar
sobre la existencia de problemas y permitir la toma de
14
medidas para poder solucionarlo, luego de que se tengan
identificadas las causas que lo generaron.
1.1.16. Indicadores claves de desempeño (KPI)
Son aquellos indicadores que miden el nivel de desempeño
de los procesos.
Una pequeña lista de mediciones que los gerentes de una
compañía han identificado como las variables más
importantes para reflejar el éxito de la misión o la actuación
organizacional.
1.1.17. Mediciones (measurements)
Son los datos cuantitativos o cualitativos para la
retroalimentación. El sistema de medición debe considerar
todas las actividades de una compañía.
Kaplan considera que únicamente el 20% de las actividades
son las que contribuyen al logro de la estrategia.
15
1.1.18. Meta
Es el proceso que se debe seguir y culminar para poder
llegar al cumplimiento de un objetivo. Es la expresión de un
objetivo en términos cuantitativos y cualitativos.
1.1.19. Mejora
Es la manera más efectiva de optimizar la calidad y la
eficiencia en las organizaciones, equivalente a la satisfacción
que el cliente obtiene del producto o servicio que se le
brinda.
1.2. CONCEPTOS DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL O BSC
Es la metodología que nos ayuda a medir las actividades de una
empresa en términos de su visión y estrategia.
También podemos decir que es un sistema de Control de Gestión
que transforma la Estrategia y la Misión en un conjunto de objetivos
relacionados entre sí.
El BSC es una herramienta de cambio organizacional, utilizado como
un modelo de gestión. Este modelo es parte de un principio básico
enunciado como ¨solo se gestiona lo que se puede medir.
16
El cuadro de mando integral está formado por los siguientes
elementos:
Misión, visión y valores.
Perspectivas.
Objetivos estratégicos.
Mapas estratégicos.
Indicadores y sus metas.
Iniciativas estratégicas.
Responsables y recursos.
Planes y presupuestos
El Cuadro de Mando Integral o BSC es formado por un mapa
estratégico, el cual es una representación visual de los objetivos,
sugiere que miremos la organización desde cuatro perspectivas, para
desarrollar medidas, recoger datos y analizar lo relativo a cada una
de estas perspectivas:
La perspectiva financiera.
La perspectiva del cliente.
La perspectiva de los procesos internos.
La perspectiva del aprendizaje y crecimiento.
17
Las perspectivas estratégicas son las dimensiones claves para la
creación de valor a los diferentes stakesholders de la organización.
También podemos decir que son las diferentes categorías en la
cuales debemos balancear nuestro desempeño.
1.2.1. La perspectiva financiera
Los datos oportunos y precisos de recursos financieros
siempre será una prioridad, y se debe contar con ellos.
En esta categoría se deben incluir datos financieros
adicionales, algo semejante como la valoración de riesgo y
los datos de costo beneficio.
1.2.2. La perspectiva del cliente
La tendencia en la importancia del enfoque al cliente y a su
satisfacción indiferentemente del tipo de negocio es
creciente. Si los clientes no están satisfechos, entonces
eventualmente encontrarán otros proveedores que satisfagan
sus necesidades. El pobre desempeño de esta perspectiva
es un indicador de lo que vaya a pasar en un futuro de la
empresa, aunque, sin embargo, el cuadro financiero actual
pueda verse bien.
18
1.2.3. La perspectiva de los procesos internos
Esta perspectiva se aplica a los procesos comerciales
internos. La medición de esta perspectiva permite saber qué
tan bien va su negocio, si sus productos y servicios cumplen
los requisitos del cliente.
1.2.4. La perspectiva del aprendizaje y crecimiento
Esta perspectiva incluye el entrenamiento del empleado y las
actitudes culturales corporativas en relación con la
superación propia y la corporativa.
1.2.5. Construcción del Cuadro de Mando Integral
En el proceso de construcción del cuadro de mando
podemos diferenciar las etapas que se detallan a
continuación:
Diseño del BSC
Implementación del BSC
Integración del BSC
Y seguimiento
DISEÑO DEL BSC: En esta etapa se definen y se analizan los
siguientes puntos en el orden que se mencionan:
19
Análisis de la Situación Actual.
Elegir el equipo del BSC.
Capacitar en el Modelo BSC.
Formular el Modelo BSC: misión, visión, valores y
políticas.
Desarrollo de la Estrategia General del Negocio.
Descomposición en Objetivos Estratégicos.
Creación del Mapa Estratégico.
Definición de las Métricas.
Identificación y Diseño de nuevas iniciativas.
IMPLEMENTACIÓN DEL BSC: En esta etapa se realiza la
construcción e instalación del software o Sistemas de
Información.
INTEGRACIÓN DEL BSC: Es el proceso de identificación de
fuentes de datos para alimentar el BSC, así como el proceso
de comunicación por el cual se consigna la implicación de
todos los miembros de la organización.
SEGUIMIENTO DEL BSC: En esta etapa se debe permitir la
retroalimentación y mejora de todo el proceso, tanto como de la
estrategia y de su despliegue.
20
Figura 1.2 Etapas del BSC.
1.2.6. Proceso de ejecución de la estrategia aplicando el BSC.1
La aplicación del BSC empieza con la estrategia ya diseñada
y formulada, sin embargo en muchas organizaciones no está
clara y es necesario reformularla.
A través de los siguientes 5 pasos se realiza el proceso de
ejecución de la estrategia aplicando el BSC.
1 Seminario Liderazgo y Control del Éxito Estrategico, I Termino 2010-2011, Ing. Cristian Arias.
21
PASO 1 Movilizar el cambio a través del liderazgo
ejecutivo:
a. Los líderes conducen la ejecución de la
estrategia.
b. Los ejecutivos dan lugar para el cambio.
c. Existe una estrategia bien articulada.
d. Los líderes refuerzan las prioridades
estratégicas.
e. Se establece la oficina de la administración
estratégica.
PASO 2 Traducir la estrategia en términos
operacionales:
a. Se elabora la planificación estratégica si
no está bien formulada o no existe. Se
declara la misión, visión, ventaja
competitiva, objetivos estratégicos. Se
hace uso de técnicas de planificación
estratégica tales como Análisis FODA.
22
b. Se desarrollan las iniciativas estratégicas
racionalizadas.
PASO 3 Alinear a toda la organización a la
estrategia:
a. Los objetivos estratégicos se despliegan
de acuerdo a las perspectivas del BSC.
b. Se elabora el mapa estratégico.
PASO 4 Lograr que la estrategia sea el objetivo
de todos y de todos los días:
a. Se definen indicadores, metas, métricas y
parámetros.
b. Se elaboran los tableros de control.
23
PASO 5 Hacer de la estrategia un proceso de
mejora continua:
a. Se presenta el portafolio de iniciativas
estratégicas vinculadas a los asuntos
estratégicos.
b. Mejora de procesos vinculados a la
estrategia.
c. Compartir las mejores prácticas
adoptadas.
d. Estrategia revisada y adaptada
regularmente.
e. Estrategia de datos y guías analíticas.
1.3. CONCEPTOS BÁSICOS RELACIONADOS A LA EMPRESA
OBJETO DE ESTUDIO.
1.3.1. Seguridad
Significa “certeza, tranquilidad y calma”. Además, la palabra
seguridad connota “libre o exento de peligro, daño o riesgo”.
Así, la seguridad es una condición necesaria para el
funcionamiento de la sociedad y uno de los principales
24
criterios para asegurar la calidad de vida”, en especial de
aquellos que pongan en riesgo la integridad física.
1.3.2. Seguridad Privada
Se denomina “seguridad privada” a los servicios integrales de
seguridad y protección que empresas formadas con capital
esencialmente privado y sujetas al régimen legal, fiscal y
financiero correspondiente y marcado por el gobierno,
brindan a personas físicas y morales tanto públicas como
privadas en áreas diversas y específicas tales como
vigilancia, traslado de valores, protección física a individuos,
resguardo de bienes muebles e inmuebles, prevención y
combate de incendios y contingencias naturales e
intencionales, etc.
1.3.3. Agentes de Seguridad
Individuos encargados de las funciones de vigilancia o
defensa de objetos, personas o instituciones.
25
1.4. CONCEPTOS DE ANÁLISIS ESTADÍSTICOS
1.4.1. Medidas de tendencia Central.
Son indicadores estadísticos que muestran hacia qué valor (o
valores) se agrupan los datos.
1.4.1.1. Media aritmética
Dado un conjunto numérico de datos, x1, x2,..., xn, se
define su media aritmética como
1.4.1.2. Moda.
La moda es el dato más repetido, el valor de la variable
con mayor frecuencia absoluta.
1.4.1.3. Mediana.
La mediana es el valor de la variable que deja el mismo
número de datos antes y después que él, una vez
ordenados estos. De acuerdo con esta definición el
conjunto de datos menores o iguales que la mediana
representarán el 50% de los datos, y los que sean
mayores que la mediana representarán el otro 50% del
total de datos de la muestra. La mediana coincide con
26
el percentil 50, con el segundo cuartil y con el
quinto decil.
Existen dos estrategias para calcular la mediana:
considerando los datos en forma individual, sin
agruparlos, o bien utilizando los datos agrupados en
intervalos de clase. Veamos cada una de ellas.
Datos sin agrupar:
Sean los datos de una muestra
ordenada en orden creciente y designando la mediana
como Me, distinguimos dos casos:
a) Si n es impar, la mediana es el valor que
ocupa la posición(n + 1) / 2 una vez que los
datos han sido ordenados (en orden creciente o
decreciente), porque éste es el valor central. Es
decir: Me = x(n + 1) / 2.
b) Si n es par, la mediana es la media aritmética
de las dos observaciones centrales.
Cuando n es par, los dos datos que están en el
27
centro de la muestra ocupan las posiciones n /
2 yn / 2 + 1. Es decir: Me = (xn / 2 + xn / 2 + 1) /
2.c.
Datos agrupados:
Al tratar con datos agrupados, si coincide con el valor
de una frecuencia acumulada, el valor de la mediana
coincidirá con la abscisa correspondiente. Si no
coincide con el valor de ninguna abscisa, se calcula a
través de semejanza de triángulos en el histograma o
polígono de frecuencias acumuladas, utilizando la
siguiente equivalencia:
Dónde Ni y Ni − 1 son las frecuencias absolutas
acumuladas tales que , ai − 1 y ai son
los extremos, inferior y superior, del intervalo donde se
alcanza la mediana y Me = ai − 1 es la abscisa a
calcular, la moda. Se observa que ai− ai − 1 es la
28
amplitud de los intervalos seleccionados para el
diagrama.
1.4.2. Medidas de dispersión
1.4.2.1. Varianza y desviación estándar.
Medida de dispersión la cual nos indica que tan
dispersos están los datos con respecto a la media.
Expresión de la varianza poblacional:
donde μ es la media poblacional y N
es el tamaño de la población.
Varianza muestral:
, donde ẋ es la media muestral y
n es el tamaño de la muestra.
Expresión de la desviación estándar poblacional:
29
Expresión de la desviación estándar muestral:
1.4.3. Frecuencia Estadística
Se llama frecuencia a la cantidad de veces que se repite un
determinado valor de la variable. Se suelen representar
con histogramas y con diagramas de Pareto. Se pueden
distinguir hasta 4 tipos de frecuencia:
Frecuencia absoluta (ni) de una variable estadística Xi,
es el número de veces que aparece en el estudio este
valor. A mayor tamaño de la muestra, aumentará el
tamaño de la frecuencia absoluta; es decir, la suma total
de todas las frecuencias absolutas debe dar el total de la
muestra estudiada (N).
Frecuencia relativa (fi), es el cociente entre la
frecuencia absoluta y el tamaño de la muestra (N). Es
decir,
30
Siendo el fi para todo el conjunto i. Se presenta en una
tabla o nube de puntos en una distribución de
frecuencias.
Si multiplicamos la frecuencia relativa por 100 se
obtiene el porcentaje o tanto por ciento (pi) que
presentan esta característica respecto al total de N, es
decir el 100% del conjunto.
Frecuencia absoluta acumulada (Ni), es el número de
veces ni en la muestra N con un valor igual o menor al
de la variable. La última frecuencia absoluta acumulada
deberá ser igual a N.
Frecuencia relativa acumulada (Fi), es el cociente
entre la frecuencia absoluta acumulada y el número total
de datos, N.
Es decir,
31
Con la frecuencia relativa acumulada por 100 se obtiene
el porcentaje acumulado (Pi), que al igual que Fi deberá
de resultar al final el 100% de N.
1.4.4. Histograma de frecuencias
Los histogramas de frecuencias son gráficas que representan
un conjunto de datos que se emplean para representar datos
de una variable cuantitativa. En el eje horizontal o de las
abscisas se representan los valores tomados por la variable,
en el caso de que los valores considerados sean continuos la
forma de representar los valores es mediante intervalos de
un mismo tamaño llamados clases. En el eje vertical se
representan los valores de las frecuencias de los datos. Las
barras que se levantan sobre la horizontal y hasta una altura
que representa la frecuencia.
1.4.5. Matriz de Correlación
Sea Χ la matriz de datos donde cada (Xij), de la matriz
representa la i-ésima observación de la j-ésima variable, así:
32
Se define ρ(matriz de correlación) como:
Donde Σ es la matriz de varianzas y covarianzas de Χ y V es
la matriz cuya diagonal contiene la desviación estándar de
cada variable, ρ resume los coeficientes de correlación de
todos los pares de variables entre las p dadas X1, X2,…Xp.
33
El coeficiente de correlación,
determina el grado de dependencia lineal entre la i-ésima y la
j-ésima variable. Si ρij = 1 o ρij = -1 determina en ambos
casos que existe una perfecta dependencia lineal entre las
variables, la diferencia en el signo determina únicamente el
sentido de variación si es positivo ambas variables aumentan
o disminuyen simultáneamente y si es negativo el sentido de
la variación es opuesto lo que significa que al aumentar una
disminuye la otra. Cuando el coeficiente de correlación es
34
igual a cero indica que entre ambas variables no existe
relación lineal.
1.4.6. Tabla Bivariada
Es un arreglo ordenado de m filas y n columnas, donde las
filas corresponden a los valores que toma una variable
aleatoria discreta X y las columnas a los valores que toma
una variable discreta Y. La finalidad de aplicar esta técnica
es conocer la Distribución de Probabilidad Conjunta entre
cada par de valores posibles que se pueden tomar las
variables aleatorias X y Y. Es decir:
En la tabla 1.1 se muestra la distribución de probabilidad
conjunta de un par de variables X y Y, donde
es la probabilidad de que la variable X tome el valor al
mismo tiempo que Y toma el valor de .La última fila y
columna de la tabla contienen la Distribución Marginal y
para cada variable y , en donde debe cumplirse que:
35
Tabla 1.1 Distribución Marginal
Variable X
Variable Y Marginal de la
Variable X
Categoría 1
Categoría 2
…
Categoría n
Categoría 1
…
Categoría 2
…
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
Categoría m
…
Marginal de la
Variable Y
… 1,000
Fuente: Mendenhall Scheaffer Wackerly, Estadística Matemática con Aplicaciones, Thomson Editores, Sexta Edición
A continuación se obtienen las tablas de Distribución
Condicional de X dado que Y toma el valor
, y de Y dado que X toma el valor de ,
Los valores de la intersección de la i-ésima fila con la j-ésima
columna de la Tabla 1.2 corresponden al resultado de
36
f( , ) / f( ) que es la probabilidad condicional de que la
variable X tome el valor de ,dado que Y toma el valor de .
Tabla 1.2 Distribución Condicional
Variable X
Variable Y
Categoría 1
Categoría 2
…
Categoría n
Categoría 1
…
Categoría 2
…
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
Categoría m
…
Total 1,000 1,000 … 1,000
Fuente: Mendenhall Scheaffer Wackerly, Estadística Matemática con Aplicaciones, Thomson Editores, Sexta Edición
Tabla 1.3 Distribución Condicional
Variable X
Variable Y
Categoría 1
Categoría 2
…
Categoría n
Categoría 1
…
Categoría 2
…
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
Categoría m
…
Total 1,000 1,000 … 1,000
37
Fuente: Mendenhall Scheaffer Wackerly, Estadística Matemática con Aplicaciones, Thomson Editores, Sexta Edición
CAPÍTULO 2
2. DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL
2.1. INFORMACIÓN GENERAL DE LA EMPRESA.
La Empresa objeto de estudio es adquirida en el mes de Junio del
año 2010 por un Grupo Empresarial constituido por varias empresas
dedicada a la producción de materiales de empaque.
El motivo de su adquisición es tener seguridad propia en todas las
instalaciones del Grupo Empresarial, a más de tener la oportunidad
39
de captar nuevos clientes para que ésta pueda autofinanciarse y
generar utilidades a los socios accionistas.
De esta forma el Grupo Empresarial garantiza una mejor seguridad
en sus instalaciones, mediante una atención personalizada y a menor
costo, sin embargo se maneja la empresa objeto de estudio con una
razón social distinta y no está incluida legalmente al Grupo
Empresarial.
A través del Grupo Empresarial, la empresa objeto de estudio tiene el
soporte de Recursos Humanos, Contabilidad y Asesoría Legal.
2.1.1. Actividad Económica
La Empresa objeto de estudio brinda los servicios de
Vigilancia, Custodia de Camiones de Carga y Seguridad VIP
(Very Important Person).
Al momento sólo cuenta con cinco clientes, cuatro del sector
privado y uno del sector industrial, los cuales fueron
absorbidos de la anterior administración.
40
2.1.2. Visión y Misión.
La empresa objeto en estudio no cuenta con una visión y
misión empresarial, siendo esta una de las actividades a
realizar en el presente estudio. (Ver capítulo 3.1.3 y 3.1.4)
2.1.3. Estructura Organizacional
La Empresa ha diseñado un organigrama en base a los
cargos actuales y los niveles jerárquicos de la organización,
el cual se muestra en la Figura 2.1.
Figura 2.1: “Organigrama Empresa XYZ”
ORGANIGRAMA CORPORATIVO
EMPRESA XYZ
GERENCIA GENERAL
ContadoraCoordinadora de Control
de CalidadJefe de Operaciones
Consola de Seguridad
Asistente de Recursos Humanos
Asistente de Gerencia
Supervisor General Protector
Supervisor de Planta
Jefes de Grupo
Agentes de Seguridad
Asesoria Legal
Auxiliar de limpieza
DIRECTORIO GRUPO ABC
41
2.1.4. Personal de la Empresa.
La empresa tiene al momento sesenta y nueve
colaboradores, más tres colaboradores pertenecientes al
Grupo ABC, donde el 91 % del personal pertenece a la parte
operativa y el 9 % a la parte administrativa. A continuación se
detalla la cantidad de personas por cada área:
Tabla 2.1:”Distribución del Personal de la Empresa XYZ”
DEPARTAMENTOS RESPONSABLE
DEPARTAMENTAL NUMERO DE PERSONAS
GERENCIA
Gerente General 1
Asistente de Gerencia 1
Coordinadora de Control de Calidad
1
RECURSOS HUMANOS
Gerente de RRHH (GRUPO ABC)
1
Asistente de Nomina (GRUPO ABC)
1
Asistente de RRHH 1
OPERACIONES
Jefe Operativo 1
Supervisor Generales 2
Supervisores de Planta 3
Jefe de Grupo 9
Agentes de Seguridad 45
Operador de Consola 3
Protectores 5
FINANCIERO
Jefe Financiero (GRUPO ABC)
1
Contador 1
LEGAL Abogado
(Grupo ABC) 1
Fuente: Empresa objeto de estudio.
42
2.1.5. Jornada Laboral
Los agentes de seguridad están asignados en sus puestos
de trabajo de forma permanentemente, las 24 horas del día,
365 días al año, con un sistema rotativo de dos por dos por
dos:
2 x 2 x 2 = Dos días turno diurno, dos días turno
nocturno, dos días libre.
Cada puesto de trabajo está conformado por tres agentes de
seguridad, que se distinguen con la asignación de un color
dentro del cuadro de los horarios establecidos
mensualmente. Esto es con el objeto de optimizar el
rendimiento del personal y a la vez de la operación, a más de
contar con la alternativa de poder utilizar al personal libre
para cubrir eventualidades tales como: enfermedades, faltas,
requerimientos adicionales de los clientes, etc.
Adicionalmente en cada uno de los tres turnos existe un
Líder o Jefe de Grupo, que tiene la responsabilidad de
controlar las novedades que puedan presentarse y verificar
43
que la realización del servicio, se encuentre dentro de los
parámetros establecidos por la empresa.
Tabla 2.2: “Turnos del área Operativa”
AGENTE Día 1 Día 2 Día 3 Día 4 Día 5 Día 6 Día 7
Azul Día Día Noche Noche Libre Libre Día
Rojo Noche Noche Libre Libre Día Día Noche
Verde Libre Libre Día Día Noche Noche Libre Fuente: Empresa objeto de estudio
2.2. DESCRIPCIÓN DE PROBLEMAS ENCONTRADOS
Para poder determinar la situación actual de la empresa objeto de
estudio se elabora y aplica una lista de verificación “Check List” (Ver
Anexo 1), teniendo como alcance los aspectos más relevantes de la
compañía en cuanto a su gestión administrativa, técnica y de talento
humano.
Con la información obtenida se evidencia un cumplimiento promedio
del 48% de acuerdo al “Check List”, en el cual tal como se muestra
en el Gráfico 2.1, existe un cumplimiento en la gestión administrativa
del 65%, en la Gestión Técnica del 50% y en la Gestión de Talento
Humano del 29%.
44
Gráfico 2.1: “Resultado del Check List Diagnostico Situacional”
Con los resultados se realiza un análisis de los problemas
encontrados para lo cual se utiliza las técnicas de Diagrama de
Ishikawa y la Técnica de los 5 Porqués.
2.2.1. Análisis de los problemas encontrados.
El principal problema detectado fue:
Cero por ciento de rentabilidad:
Actualmente la empresa tiene un déficit aproximado de
$3,575.00 mensuales, el cual incluye una deuda de
liquidación de setenta y ocho empleados que fueron
despedidos por la anterior administración y pagos
65%
50%
29%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
Gestión Administrativa Gestión Técnica Gestión Talento Humano
45
pendientes de proveedores de la anterior
administración.
Por ser la empresa objeto de estudio recientemente
adquirida, depende actualmente del Grupo Empresarial
siendo este un inconveniente para la gestión de los
recursos necesarios tales como informáticos, soporte en
la parte legal, financiero y recurso humano.
Para determinar las posibles causas del problema
identificado, se utiliza la técnica de Diagrama de Ishikawa o
Diagrama de Causa y Efecto.
2.2.1.1. Diagrama de Causa Efecto
El Diagrama de Ishikawa, también llamado diagrama
de causa-efecto o diagrama espina de pescado,
permite apreciar con claridad las relaciones entre un
problema colocado al lado derecho y las posibles
causas coladas al lado izquierdo. A continuación se
procede a elaborar el diagrama de causa-efecto para
el problema encontrado.
47
Para detectar la causa raíz de un problema se aplica para
cada una de las causas la técnica de los 5 porqués, la cual
se presenta a continuación.
2.2.1.2. Técnica de los 5 porqués
A continuación se aplica la técnica de los cinco porque
para cada una de las causas del problema
identificado:
Tabla 2.3: Causa # 1 Análisis 5 porqués
Falta de personal capacitado para el área de ventas
1 ¿Por qué? Porque no se ha contratado personal que
tenga conocimientos en esa rama.
2 ¿Por qué? Porque no existen los criterios de selección del personal.
3 ¿Por qué? Porque no existe un responsable de hacerlo.
4 ¿Por qué? Porque no se ha establecido la descripción de
funciones del personal.
5 ¿Por qué?
Porque no existe un sistema de control de
gestión, que establezca la metología para definir las actividades, responsabilidades y
autoridades del personal (CAUSA RAIZ).
Autor: Marcia Camacho, Teresa Garzón, Jared Aguilar
48
Tabla 2.4: Causa # 2 Análisis 5 porqués
Autor: Marcia Camacho, Teresa Garzón, Jared Aguilar
Tabla 2.5: Causa # 3 Análisis 5 porqués
Autor: Marcia Camacho, Teresa Garzón, Jared Aguilar
Falta de estrategias de ventas
1 ¿Por qué? Porque no se ha analizado el mercado.
2 ¿Por qué? Porque no se ha realizado una Planificación
estratégica.
3 ¿Por qué?
Porque no existe un sistema de control de gestión, que obligue a desarrollar una
planificación estratégica y luego monitorear su
cumplimiento (CAUSA RAIZ).
Falta de nuevos clientes/puntos operativos
1 ¿Por qué?
Porque no se ha estructurado la parte de ventas.
2 ¿Por qué?
Porque no se ha establecido responsables dentro del área
3 ¿Por qué?
Porque no se ha establecido la descripción de
funciones del personal.
4 ¿Por qué?
Porque no existe un sistema de control de
gestión, que establezca la metodología para definir las actividades, responsabilidades y
autoridades del personal (CAUSA RAIZ).
49
Tabla 2.6: Causa # 4 Análisis 5 porqués
Deudas de la anterior administración
1 ¿Por qué? Por liquidación de setenta y ocho empleados que
fueron despedidos por la administración anterior.
2 ¿Por qué? Porque existía un mal manejo de la empresa por parte de la administración anterior.
3 ¿Por qué?
Porque no tenían un sistema de control de gestión, que les permita administrar y controlar
de manera adecuada su empresa. (CAUSA
RAIZ).
Autor: Marcia Camacho, Teresa Garzón, Jared Aguilar
Tabla 2.7: Causa # 5 Análisis 5 porqués
Falta de descripción de funciones del personal
1 ¿Por qué?
Porque no se tiene definido lo que tiene que hacer cada persona de la empresa objeto de
estudio.
2 ¿Por qué?
Porque no existe una persona encargada de
definir por escrito las funciones que debe ejercer cada empleado
3 ¿Por qué?
Porque no existe un sistema de control de gestión, que establezca la metodología para
definir las funciones que deben ejercer los
empleados (CAUSA RAIZ).
Autor: Marcia Camacho, Teresa Garzón, Jared Aguilar
50
Tabla 2.8: Causa # 6 Análisis 5 porqués
Falta de procedimientos e instructivos de trabajo
1 ¿Por qué? Porque no se han identificado los que son necesarios para cada área de trabajo.
2 ¿Por qué? Porque no se han establecido los responsables
para cada Dpto.
3 ¿Por qué? Porque no se ha establecido la descripción de funciones del personal.
4 ¿Por qué?
Porque no existe un sistema de control de gestión, que establezca la metodología para
definir las actividades, responsabilidades y
autoridades del personal (CAUSA RAIZ).
Autor: Marcia Camacho, Teresa Garzón, Jared Aguilar
Al realizar la técnica de los 5 porqués se determina
que la falta de un Sistema de Gestión de Control que
ayude a determinar las estrategias y controles
necesarios es la causa raíz de los problemas.
Es por ello que el objeto de esta tesina es Diseñar e
Implementar un Sistema de Gestión de Control
acorde a las necesidades y requerimientos de la
empresa objeto en estudio.
CAPÍTULO 3
3. DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DEL SISTEMA DE GESTIÓN
DE CONTROL
3.1. PLANIFICACIÓN
3.1.1. Equipo Líder
En la empresa objeto de estudio el equipo líder que ayuda a
la implementación del Sistema de gestión de control se
encuentra conformado por:
52
Tabla 3.1: “Equipo Líder”
Autor: Marcia Camacho, Teresa Garzón, Jared Aguilar
3.1.2. Análisis F.O.D.A
El análisis FODA permite a la empresa objeto de estudio
identificar la situación competitiva de la empresa en su
mercado, para lo cual se analiza la situación externa
mediante la identificación de las Amenazas y Oportunidades
e internas a través de la identificación de las Fortalezas y
Debilidades.
En la Tabla 3.2 se hace referencia al Análisis F.O.D.A de la
Empresa objeto de estudio.
NIVEL 1 NIVEL 2
Gerente General
Asistente de Gerencia
Contador
Jefe de Operaciones
Asistente de RRHH
53
Tabla 3.2: “Análisis F.O.D.A”
FACTORES INTERNOS
FORTALEZAS DEBILIDADES
Administración
Israelita reconocida
por los clientes a nivel
mundial.
Armamento importado
de última tecnología.
Flota vehicular nueva
y propia.
Falta de Recursos
económicos.
Dependencia de
personal administrativo
del grupo.
Pocos clientes.
FACTORES EXTERNOS
OPORTUNIDADES AMENAZAS
Crecimiento a través
del grupo Corporativo.
Apertura de
Sucursales en las
ciudades principales.
Incremento en la
demanda del mercado
de Camiones de
carga.
Competencia
incontrolable, a un costo
más bajo.
Regulaciones de leyes
referentes a la
importación y uso de
armamento.
Robo de la bóveda
donde se guarda el
armamento.
Autor: Marcia Camacho, Teresa Garzón, Jared Aguilar
54
El análisis FODA sirve como base para definir las estrategias
de la empresa objeto en estudio.
3.1.3. Misión
Proteger a nuestros clientes y sus bienes garantizando su
tranquilidad con un servicio de calidad, generar para los
accionistas una rentabilidad creciente mediante la
optimización de recursos y dar a los empleados la
posibilidad de desarrollar sus competencias profesionales.
3.1.4. Visión
Estar posicionada entre las primeras compañías de
seguridad a nivel nacional con el 20 % del mercado
nacional.
3.1.5. Valores
Se ha definido como los siguientes valores para la empresa
objeto de estudio:
Honestidad
Responsabilidad
Éticos
Confiabilidad
55
3.1.6. Ventaja Competitiva
La empresa objeto de estudio cuenta con armamento
moderno de última tecnología para el personal operativo,
siendo esta su ventaja competitiva.
3.1.7. Macro Objetivos Estratégicos
Se definen dos Macro-Objetivos Estratégicos para la
Empresa:
Lograr una rentabilidad del 20 % al finalizar el año
2012
Lograr independizarse en un 100% del Grupo
Empresarial al finalizar el 2012.
A continuación se realiza el Mapa Estratégico el cual ayuda a
la empresa a la definición de estrategias adecuadas para el
consecuente cumplimiento de los Macros Objetivos
establecidos.
56
3.2. DESPLIEGUE DE ESTRATEGIAS
3.2.1. Mapa Estratégico
A partir de los macro objetivos estratégicos se definen
objetivos estratégicos específicos considerando 4
perspectivas:
Financiera
Clientes
Procesos
Desarrollo Humano
Los objetivos estratégicos que se definen para la empresa
objeto de estudio se muestran en la Figura 3.1, los cuales
están alineados para la consecución de los Macros Objetivos
planteados y facilitan la toma de decisiones de la empresa.
58
Una vez definidos los objetivos estratégicos para cada una
de las perspectivas, se procede a definir los indicadores de
gestión que a través de los cuales se monitorea el
cumplimiento de los mismos.
A continuación se presenta en la tabla 3.3 los indicadores de
cada objetivo con su respectiva métrica.
Tabla 3.3: Objetivos estratégicos e Indicadores.
PERSPECTIVA OBJETIVO INDICADOR MÉTRICA
FINANCIERA
Aumentar la facturación del servicio en un
10% anual
% de incremento de la facturación
Hasta Dic. 2010: [(Mes actual- Mes anterior)/ Mes anterior ] * 100% 2011: [(Mes actual año en curso- Mes actual año anterior)/Mes actual año anterior]*100%
Cumplir el presupuesto de
gastos en un 100%
% de variación del
presupuesto de gastos
[(Gastos proyectados -Gastos realizados)/Gastos proyectados]*100%
CLIENTES
Conseguir la aprobación de al menos el 50% de las cotizaciones entregadas a los
clientes
% de cotizaciones aprobados
(# cotizaciones aprobados/ Total de cotizaciones
enviadas) * 100%
Conseguir al menos 15 clientes
o puntos operativos nuevos
por año.
Número de clientes o
puntos operativos
nuevos
Σ(clientes o puntos operativos nuevos)
Alcanzar una satisfacción de clientes de al
menos un 90%
Nivel de satisfacción de
clientes
(Σ resultados de encuesta/ Total de
encuestas realizadas ) * 100%
Mantener el 100% de los actuales
clientes
Nivel de clientes perdidos
(Σ de clientes perdidos/ Σ
clientes actuales) *100%
Autor: Marcia Camacho, Teresa Garzón, Jared Aguilar
59
Tabla 3.3: Objetivos estratégicos e Indicadores.
PERSPECTIVA OBJETIVO INDICADOR MÉTRICA
PROCESOS
Mantener en cero el nivel de
siniestralidad
Número de siniestros
Σ( de siniestros)
Cumplir con el plan de implementación
de la sucursal operacional, hasta
Junio del 2011
Nivel de Cumplimiento
del plan de implementación
de nueva sucursal
(Numero de actividades
realizadas/ Total de actividades proyectadas) *
100%
Renovar la flota vehicular en un
100% hasta finales del 2010
Flota vehicular adquirida
(# de vehículos adquiridos / Total
de vehículos programados
adquirir) *100%
Documentar el 100% de los procesos y
procedimientos de la Cia.
Nivel de procesos y
procedimientos documentados
( # de procesos y procedimientos documentados /
Total de procesos y procedimientos planificados) *100
%
DESARROLLO HUMANO
Cumplir con el 100% el plan de
capacitación continua del
personal
Nivel de plan de cumplimiento de
capacitación
( # de capacitaciones realizadas/Total
de capacitaciones programadas)
*100 %
Alcanzar al menos el 90% de
satisfacción del clima laboral
Nivel de clima laboral
(Σ resultados de encuesta/ total de
encuestas realizadas) * 100
%
Documentar el 100% de la
descripción de funciones y
competencia del personal, hasta
Julio 2011
Nivel de descripciones de funciones y competencia
documentadas
(# descripciones y competencias
realizadas / Total descripciones y competencias) *
100%
Autor: Marcia Camacho, Teresa Garzón, Jared Aguilar
3.2.2. Ficha de Indicadores de gestión.
La información de los indicadores, como nombre, objetivo al
que pertenece, métrica, unidad, parámetros, responsable y
60
tendencia se agrupan en una ficha, la que permite tener la
información ordenada y facilita la auditoria.
Con las mediciones de los indicadores se toman
posteriormente acciones correctivas y/o preventivas para la
mejora continua de la empresa.
Los indicadores pueden ser de tendencia positiva, cuando
se espera que su resultado aumente; de tendencia negativa
cuando se espera que su resultado disminuya o neutros
cuando se espera que los resultados se mantengan bajo
unos parámetros constantes.
3.2.2.1. Indicadores para la Perspectiva Financiera.
El indicador de la Tabla 3.4 mide el incremento de la
facturación comparado contra el mes anterior, la cual
debe de cumplir o alcanzar la meta del 10%.
Se realiza de esta manera puesto que la empresa sólo
tiene datos del año 2010 debido a que entra en
operación recién en el año 2010. En el 2011 el
incremento se comparará contra el 2010.
61
Tabla 3.4: Ficha de Indicador # 1 Perspectiva Financiera
PERSPECTIVA
Financiera
OBJETIVO ESTRATÉGICO
Aumentar la facturación del servicio en un 10% anual
INDICADOR
% de incremento de la facturación
UNIDAD MÉTRICA
%
Hasta Dic. 2010: [ (Mes actual- Mes anterior)/ Mes anterior ] * 100% 2011: [(Mes actual año en curso- Mes actual año anterior)/Mes actual año anterior]*100%
FUENTE DE INFORMACIÓN FRECUENCIA
DE MEDICIÓN
Reporte de facturación/ Cuadro comparativo de Ingresos Vs Gastos
Mensual
RESPONSABLE DE MEDIR RESPONSABLE DE GESTIONAR
Asistente Contable Gerencia General
META NO CONFORME CONFORME EXCEPCIONAL
10% < % 8 8 % - 10% > %10 Autor: Marcia Camacho, Teresa Garzón, Jared Aguilar
A continuación se presenta los reportes o fuentes de
información que sustentan la medición del indicador definido
en la Tabla 3.4.
63
Tabla 3.6: Formato Reporte Mensual Comparativo Ingresos y Egresos
Fuente: Empresa Objeto de estudio
Servicio / Clientes Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Sept Oct Nov Dic
SERVICIO DE: -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$
CLIENTE 1
CLIENTE 2
CLIENTE 3
SERVICIO DE: -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$
CLIENTE 4
CLIENTE 5
SERVICIO DE: -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$
CLIENTE 6
CLIENTE 7
TOTAL -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$
INCREMENTO MENSUAL -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$
PORCENTAJE DE INCREMENTO MENSUAL
CLIENTE 1 -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$
Sueldo
Alimentacion
Decimo Tercer Sueldo
Vacaciones
Horas Extras
Decimo Cuarto Sueldo
Aporte Patronal
Fondo de Reserva
Iece
Secap
CLIENTE 2 -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$
Alimentacion
Sueldo
Décimo Tercer Sueldo
Décimo Cuarto Sueldo
Vacaciones
Fondos de Reserva
Aporte Patronal
Iece
Secap
Horas Extras
TOTAL -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$
INCREMENTO MENSUAL -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$
PORCENTAJE DE INCREMENTO MENSUAL
TOTAL NETO -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$
REPORTE MENSUAL COMPARATIVO DE INGRESOS Y EGRESOS OPERACIONALES (Año:___)
Actualizado al:
INGRESOS OPERACIONALES
EGRESOS OPERACIONALES
64
El indicador definido en la Tabla 3.7 calcula la variación
del presupuesto de gastos, el cual es realizado
mensualmente, siendo excepcional con el 0% de
variación.
Tabla 3.7: Ficha de Indicador # 2 Perspectiva Financiera”
Autor: Marcia Camacho, Teresa Garzón, Jared Aguilar
PERSPECTIVA
Financiera
OBJETIVO ESTRATÉGICO
Cumplir el presupuesto de gastos en un 100%
INDICADOR
% de variación del presupuesto de gastos
UNIDAD MÉTRICA
% [(Gastos proyectados -Gastos
realizados)/Gastos proyectados]*100%
FUENTE DE INFORMACIÓN FRECUENCIA
DE MEDICIÓN
Presupuesto de Gastos/ Cuadro Comparativo de ingresos vs Gastos
Mensual
RESPONSABLE DE MEDIR RESPONSABLE DE GESTIONAR
Asistente Contable Gerencia General
META NO CONFORME CONFORME EXCEPCIONAL
0% > % 5 ; < -5% -5% hasta 5% = 0%
65
Para este indicador se utiliza como fuente de información
el Cuadro Comparativo de Ingresos vs Gastos definido
anteriormente en la tabla 3.7, adicionalmente se utiliza el
siguiente reporte de Presupuestos de gastos descrito en la
Tabla 3.8 que complementa su medición
Tabla 3.8: Formato Presupuesto de Gastos
PRESUPUESTO DE GASTOS
AÑO:
DESCRIPCIÓN ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC
Gastos Operacionales
Sueldos y Beneficios sociales
Agua
Luz
Teléfono
Arriendo
Deuda Administración anterior
Impuestos
TOTAL MENSUAL PROYECTADO
$ -
$ -
$ -
$ -
$ -
$ -
$ -
$ -
$ -
$ -
$ -
$ -
Fuente: Empresa Objeto de estudio
3.2.2.2. Indicadores para la Perspectiva Clientes
En la tabla 3.9 se define el indicador de presupuestos
aprobados el cual se mide mensualmente, siendo “no
conforme” al obtener menos del 40% de cumplimiento.
66
Tabla 3.9: Ficha de Indicador # 1 Perspectiva Clientes
PERSPECTIVA
Clientes
OBJETIVO ESTRATÉGICO
Conseguir la aprobación de al menos el 50% de cotizaciones entregadas a los clientes.
INDICADOR
% de cotizaciones aprobadas
UNIDAD MÉTRICA
% (# cotizaciones aprobadas/ Total de cotizaciones enviados) * 100%
FUENTE DE INFORMACIÓN FRECUENCIA DE
MEDICIÓN
Control y Seguimiento de Propuestas de Clientes
Mensual
RESPONSABLE DE MEDIR RESPONSABLE DE GESTIONAR
Asistente de Gerencia Gerente General
META NO CONFORME CONFORME EXCEPCIONAL
50% < 40% 40%-50% > 50% Autor: Marcia Camacho, Teresa Garzón, Jared Aguilar
Se establece como fuente de información el formato de
Control y Seguimiento de propuestas de clientes, el cual
se presenta en la tabla 3.10
66
Tabla 3.10: Formato de Control y Seguimiento de Propuestas a Clientes
CONTROL Y SEGUIMIENTO DE PROPUESTAS A CLIENTES
INFORMACIÓN DEL CLIENTE
Servicio Ofrecido
INFORMACIÓN ENVIADA
Fecha de aprobación de cliente
Contratos
ESTADO OBSERVACIONES
Localidad Nombre
de la compañía
Dirección Nombre
del cliente Cargo
Teléf. Convencional
Celular E-mail
Car
ta P
rese
nta
ció
n
Co
tiza
ció
n
Fecha de envío de la información
Contrato realizado? (SI o NO)
Fecha de Contrato
Guayaquil
San Clemente
Vía Daule Veintimilla
Alex Jefe de
Seguridad 2993831 09280929 [email protected]
Seguridad Física y
Custodia Armada
SI SI 2-dic-10 4-dic-10 SI 15-dic-
10 APROBADO
Edificio Alfa
9 Octubre y Chile
Pérez Díaz Gerente
administrativo 2200112 08003992 [email protected]
Seguridad Física
SI SI 10-dic-10 EN
PROCESO
P&M Asociados
Perimetral Larriba Alberto
Gerente general
2211235 08222111 larriba@p&masociados.com
Seguridad Física
SI SI 18-dic-10 EN
PROCESO
Quito Maquinas
S.A. km 16.5 vía
Daule Camacho
Gil Gerente de
Compras 234512 08776422 [email protected]
Seguridad Física
SI SI 22-dic-10 NEGADO
Cuenca Industrias
Acmé 2.5 vía
Samborondon Gutiérrez Edmundo
Jefe de Seguridad
233451 09543312 [email protected]
Seguridad Física y
Custodia Armada
SI SI 20-dic-10 NEGADO
Autor: Marcia Camacho, Teresa Garzón, Jared Aguilar
68
A continuación se define en la tabla 3.11 el indicador
número de clientes o puntos operativos nuevos, el cual se
mide trimestralmente y debe cumplir o superar la meta de
5 clientes o puntos operativos nuevos al trimestre. La
fuente de información es la misma para el indicador
definido en la tabla 3.9
Tabla 3.11: Ficha de Indicador # 2 Perspectiva Clientes”
Autor: Marcia Camacho, Teresa Garzón, Jared Aguilar
PERSPECTIVA
Clientes
OBJETIVO ESTRATÉGICO
Conseguir al menos 15 clientes o puntos operativos nuevos por año.
INDICADOR
Número de clientes o puntos operativos nuevos
UNIDAD MÉTRICA
# Σ(clientes nuevos)
FUENTE DE INFORMACIÓN FRECUENCIA
DE MEDICIÓN
Control y Seguimiento de Propuestas y puntos operativos de Clientes
Trimestral
RESPONSABLE DE MEDIR RESPONSABLE DE GESTIONAR
Asistente de Gerencia Gerente General
META NO CONFORME CONFORME EXCEPCIONAL
5 < 4 4 - 5 > 5
69
Para el indicador nivel de satisfacción de clientes Tabla
3.12 se define la frecuencia de medición de forma
semestral debido a que son encuestas realizadas
personalmente por la Gerencia de la Empresa objeto de
estudio, siendo un periodo prudencial para que la misma
tome las acciones correctiva y/o preventivas antes de la
siguiente evaluación.
Tabla 3.12: Ficha de Indicador # 3 Perspectiva Clientes
PERSPECTIVA
Clientes
OBJETIVO ESTRATÉGICO
Alcanzar una satisfacción de cliente de al menos un 90%.
INDICADOR
Nivel de satisfacción de clientes
UNIDAD MÉTRICA
% (Σ resultados de encuesta/
Total de encuestas realizadas ) * 100%
FUENTE DE INFORMACIÓN FRECUENCIA DE
MEDICIÓN
Encuestas de satisfacción Semestral
RESPONSABLE DE MEDIR RESPONSABLE DE GESTIONAR
Asistente de Gerencia Gerencia General
META NO CONFORME CONFORME EXCEPCIONAL
90% < 85% 85%-90% > 90% Autor: Marcia Camacho, Teresa Garzón, Jared Aguilar
70
A continuación se presenta el formulario de evaluación de
satisfacción de cliente que sirve para obtener la
información del indicador.
Tabla 3.13: Formulario de Evaluación de Satisfacción de clientes.
Autor: Marcia Camacho, Teresa Garzón, Jared Aguilar
Datos del Evaluador:
Dpto: Área: Fecha:
dd mm aa
Nombre y cargo: Firma:
Califique las siguientes afirmaciones de acuerdo a su percepción: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1) Nuestro personal es cordial durante el desarrollo de sus funciones
2) Nuestro personal tiene una buena presencia en sus puestos de trabajo
3) Nuestro personal cumple sus funciones
4)
5) Nuestro personal cumple con el Reglamento Interno de su Institución
6)
7) Nuestro personal es diligente a la hora de desarrollar sus funciones
8) Nuestro personal toma decisiones acertadas y oportunas
9) Se evidencia control de las Instalaciones por parte de nuestro personal
10)
11)
12) Mantenemos un buen nivel de comunicación.
13) Se evidencia mejoramiento continuo en nuestro servicio
14) ¿En general, cuál es su satisfacción del servicio?
Agradecemos su colaboración, sus sugerencias y comentarios nos ayuda a brindarle un mejor servicio:
Nuestra CIA le brinda soluciones inmediatas y eficaces cuando se presentan
imprevistos durante la prestación del servicio
Por favor conteste las siguientes preguntas calificándolas del 1 al 10 (1 es la calificación mínima y 10 es la calificación
máxima)
Evaluación de Satisfacción de Clientes
/ /
Nuestro personal toma las precausiones necesarias durante la prestación del servicio
Nuestro personal está capacitado para satisfacer sus requerimientos
El servicio de mantenimiento del Sistema de Seguridad Electrónica cumple sus
expectativas.
71
En cuanto al indicador nivel de clientes perdidos Tabla
3.14 se define de esta manera puesto que la empresa
necesita controlar y mantener los clientes actuales, el cual
debe cumplir la meta de 0% de clientes perdidos.
Tabla 3.14: Ficha de Indicador # 4 Perspectiva Clientes
Autor: Marcia Camacho, Teresa Garzón, Jared Aguilar
A continuación se presenta el reporte en la Tabla 3.15 que
sirve para obtener la información para medir el indicador.
PERSPECTIVA
Clientes
OBJETIVO ESTRATÉGICO
Mantener el 100% de los actuales clientes
INDICADOR
Nivel de clientes perdidos
UNIDAD MÉTRICA
% (Σ de clientes perdidos/ Σ clientes
actuales) *100%
FUENTE DE INFORMACIÓN FRECUENCIA DE
MEDICIÓN
Control de Contratos finalizados Mensual
RESPONSABLE DE MEDIR RESPONSABLE DE GESTIONAR
Asistente de Gerencia Gerencia General
META NO CONFORME CONFORME EXCEPCIONAL
0% > 1% 1% - 0% = 0%
71
Tabla 3.15: Formato de Control de Contratos Finalizados.
CONTROL CONTRATOS FINALIZADOS
INFORMACIÓN DEL CLIENTE
Servicio Ofrecido
Fecha de
inicio del
contrato
Fecha de Finalización del contrato
Razón por la cual no
requiere más nuestros servicios.
Existe posibilidad de retomar nuestros
servicios? (SI o NO)
Localidad
Nombre de la
compañía Dirección
Nombre del
contacto Cargo
Teléf. Convencional
Celular E-mail
Autor: Marcia Camacho, Teresa Garzón, Jared Aguilar
73
3.2.2.3. Indicadores para la Perspectiva Procesos
Se define el indicador de número de siniestros Tabla
3.16 con mediciones mensuales el cual debe de
cumplir obligatoriamente con una meta de cero
siniestros, dado a lo perjudicial que es para la
empresa en caso de que suceda.
Tabla 3.16: Ficha de Indicador # 1 Perspectiva Procesos
PERSPECTIVA
Procesos
OBJETIVO ESTRATÉGICO
Mantener en cero el nivel de siniestralidad
INDICADOR
Número de siniestros
UNIDAD MÉTRICA
# Σ( de siniestros)
FUENTE DE INFORMACIÓN FRECUENCIA DE
MEDICIÓN
Reporte de siniestros Mensual
RESPONSABLE DE MEDIR RESPONSABLE DE GESTIONAR
Jefe de Operaciones Gerencia General
META NO CONFORME CONFORME EXCEPCIONAL
0 > 0 n/a 0 Autor: Marcia Camacho, Teresa Garzón, Jared Aguilar
74
La empresa objeto de estudio ha identificado los
siguientes siniestros:
Robos Externos
Robos Internos.
Incendio,
Pérdida de Armas, entre otros
En el Anexo 3 de la presente tesina, se presenta el
Procedimiento de cómo manejar los diferentes
siniestros.
Como fuente de información se crea el formato de
Reporte de siniestros definido a continuación en la
Tabla 3.17
76
En la Tabla 3.18 se define el indicador de % de flota
vehicular adquirida el cual es válido hasta Diciembre 2010
puesto que hasta esa fecha estará el 100% de la flota
renovada.
Tabla 3.18: Ficha de Indicador # 2 Perspectiva Procesos
Autor: Marcia Camacho, Teresa Garzón, Jared Aguilar
A continuación se presenta en la Tabla 3.19 el reporte de
Plan de compra de vehículos.
PERSPECTIVA
Procesos
OBJETIVO ESTRATÉGICO
Renovar la flota vehicular en un 100% hasta finales del 2010
INDICADOR
Flota vehicular adquirida
UNIDAD MÉTRICA
% (# de vehículos adquiridos / Total
de vehículos programados adquirir) *100%
FUENTE DE INFORMACIÓN FRECUENCIA DE
MEDICIÓN
Plan de compra de vehículos Anual
RESPONSABLE DE MEDIR RESPONSABLE DE GESTIONAR
Asistente de Gerencia Gerente General
META NO CONFORME CONFORME EXCEPCIONAL
100% < 100 n/a 100
76
Tabla 3.19: Formato de Plan de compra de vehículos.
Autor: Marcia Camacho, Teresa Garzón, Jared Aguilar
78
En cuanto al indicador nivel de procesos y procedimientos
documentados, Tabla 3.20, se define una meta del 100%
el cual la frecuencia de medición es de manera trimestral.
Tabla 3.20: Ficha de Indicador # 3 Perspectiva Procesos
Autor: Marcia Camacho, Teresa Garzón, Jared Aguilar
Se presenta a continuación en la Tabla 3.21 el control de
avance documental definido como fuente de información
para el indicador.
PERSPECTIVA
Procesos
OBJETIVO ESTRATÉGICO
Documentar el 100% de los procesos y procedimientos de la Cia.
INDICADOR
Nivel de procesos y procedimientos documentados
UNIDAD MÉTRICA
%
( # de procesos y procedimientos documentados
/ Total de procesos y procedimientos planificados)
*100 %
FUENTE DE INFORMACIÓN FRECUENCIA DE
MEDICIÓN
Control de avance documental Trimestral
RESPONSABLE DE MEDIR RESPONSABLE DE GESTIONAR
Asistente de Gerencia Gerente General
META NO CONFORME CONFORME EXCEPCIONAL
100% < 95% 95% - 100% 100%
78
Tabla 3.21: Formato de Control de Avance Documental
Autor: Marcia Camacho, Teresa Garzón, Jared Aguilar
80
En la Tabla 3.22 se define el indicador de nivel de
cumplimiento del plan de implementación de nueva
sucursal cuya frecuencia de medición es de forma
trimestral el cual debe cumplir una meta del 100%.
Tabla 3.22: Ficha de Indicador Perspectiva Procesos
Autor: Marcia Camacho, Teresa Garzón, Jared Aguilar
A continuación se presenta el plan de instalación de la
nueva sucursal en la Tabla 3.23
PERSPECTIVA
Proceso
OBJETIVO ESTRATÉGICO
Cumplir con el plan de implementación de la sucursal operacional, hasta Junio del 2011.
INDICADOR
Nivel de cumplimiento del plan de implementación de nueva sucursal
UNIDAD MÉTRICA
% (Numero de actividades
realizadas/ Total de actividades proyectadas) * 100%
FUENTE DE INFORMACIÓN FRECUENCIA
DE MEDICIÓN
Plan de implementación de la nueva sucursal
Trimestral
RESPONSABLE DE MEDIR RESPONSABLE DE GESTIONAR
Coordinadora de Calidad Gerente General
META NO CONFORME CONFORME EXCEPCIONAL
100% < 90 % 90% - 95% =100%
80
Tabla 3.23: Plan de Implementación de la Nueva Sucursal.
Autor: Marcia Camacho, Teresa Garzón, Jared Aguilar
82
3.2.2.4. Indicadores para la Perspectiva Desarrollo
Humano
En la Tabla 3.24 se define el nivel de cumplimiento del
plan de capacitación, cuya frecuencia de medición es
mensual y debe de cumplir o alcanzar una meta del
100%. Y en la Tabla 3.25 se presenta el formato de
plan de capacitación.
Tabla 3.24: Ficha de Indicador # 1 Perspectiva Desarrollo Humano
Autor: Marcia Camacho, Teresa Garzón, Jared Aguilar
PERSPECTIVA
Desarrollo Humano
OBJETIVO ESTRATÉGICO
Cumplir con el 100% el plan de capacitación continua del personal.
INDICADOR
Nivel de cumplimiento del plan de capacitación
UNIDAD MÉTRICA
%
( # de capacitaciones realizadas/Total de
capacitaciones programadas) *100 %
FUENTE DE INFORMACIÓN FRECUENCIA DE
MEDICIÓN
Plan de capacitación Mensual
RESPONSABLE DE MEDIR RESPONSABLE DE GESTIONAR
Asistente de Gerencia Gerencia General
META
NO CONFORME CONFORME EXCEPCIONAL
100%
< 80% 80% - 100% = 100%
82
Tabla 3.25: Formato Plan Anual de Capacitación.
Autor: Marcia Camacho, Teresa Garzón, Jared Aguilar
84
El nivel de clima laboral se realiza mediante encuestas, el
cual debe cumplir una meta del 90% su frecuencia de
medición es semestral debido a la logística que implica
realizar la encuesta a todo el personal.
Tabla 3.26: Ficha de Indicador # 2 Perspectiva Desarrollo Humano
En la Tabla 3.27 se presenta el formulario de clima laboral,
el cual sirve como fuente de información para el indicador.
PERSPECTIVA
Desarrollo Humano
OBJETIVO ESTRATÉGICO
Alcanzar al menos el 90% de satisfacción del clima laboral
INDICADOR
Nivel de clima laboral
UNIDAD MÉTRICA
% (Σ resultados de encuesta/ total de encuestas realizadas) * 100 %
FUENTE DE INFORMACIÓN FRECUENCIA DE
MEDICIÓN
Encuesta de clima laboral Semestral
RESPONSABLE DE MEDIR RESPONSABLE DE GESTIONAR
Asistente de Gerencia Gerencia General
META NO CONFORME CONFORME EXCEPCIONAL
90% < 90% 90% - 95% > 95%
85
Tabla 3.27: Formato de Evaluación de Satisfacción Clima Laboral
Autor: Marcia Camacho, Teresa Garzón, Jared Aguilar
Fecha:
Califique las siguientes afirmaciones de acuerdo a su percepción: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1) La compañía le ofrece apoyo para que pueda hacer su trabajo mejor cada día.
2) La compañía demuestra que usted es importante.
3) La compañía se preocupa por su bienestar
4) La compañía le proporciona todos los beneficios que indica la ley
5) Recibe respeto por parte del cliente a quien le brinda su servicio
6) La Jefatura le dá apertura para transmitir sus inquietudes
7) Las Jefaturas realizan llamados de atención justificadamente
8) Las Jefaturas impone multas justificadamente
9) Existe compañerismo en su grupo de trabajo
10) La compañía realiza con frecuencia reuniones de trabajo
11) La compañìa cumple a tiempo con el pago de su salario
12) La información que aparece en el rol de pagos es clara.
13) La compañía le proporciona un equipo de trabajo adecuado para su labor
14) Considera que está capacitado para el manejo de su arma de dotación
15) En General, ¿cual es su calificación para la compañía?
De antemano agradecemos su colaboración, sus sugerencias y comentarios nos ayuda a brindarles un mejor servicio:
dd mm aa
Por favor conteste confidencialmente las siguientes preguntas calificándolas del 1 al 10, (1 es la calificación mínima y 10 es la calificación
máxima)
/ /
Evaluación de Satisfacción del Clima Laboral
86
En cuanto al indicador de nivel de descripción de
funciones y competencias del personal, Tabla 3.28 su
frecuencia de medición es semestral y debe de cumplir o
alcanzar una meta del 100%, este indicador es válido
hasta cuando se alcance la meta.
Tabla 3.28: Ficha de Indicador # 3 Perspectiva Desarrollo Humano
Autor: Marcia Camacho, Teresa Garzón, Jared Aguilar
PERSPECTIVA
Desarrollo Humano
OBJETIVO ESTRATÉGICO
Documentar el 100% de la descripción de funciones y competencia del personal
INDICADOR
Nivel de descripciones de funciones y competencia documentadas
UNIDAD MÉTRICA
% (# descripciones y competencias realizadas / Total descripciones y
competencias) * 100%
FUENTE DE INFORMACIÓN FRECUENCIA DE
MEDICIÓN
Control de avance de Descripción de funciones y
Competencia del personal Semestral
RESPONSABLE DE MEDIR
RESPONSABLE DE GESTIONAR
Asistente de Gerencia Gerencia General
META
NO CONFORME CONFORME EXCEPCIONAL
100%
< 90% 90% - 99% =100%
87
Se define en la Tabla 3.29 el Control de avance de
descripción de funciones y competencia del personal el
cual determina el estado y el porcentaje de avance de este
indicador.
En la Tabla 3.30 se define la plantilla de “Descripción de
funciones” que se realiza para cada cargo, en el cual se
establece las actividades o funciones, responsabilidad,
autoridades y quien puede reemplazarlo en caso de
ausencia.
Adicionalmente en la Tabla 3.31 se establece la plantilla
para la “evaluación de competencia del personal”,
basados en 4 criterios: Educación, Adiestramiento,
Experiencia y habilidades, la misma que se debe de
realizar para cada cargo y colaborador de la empresa
objeto de estudio.
87
Tabla 3.29: Formato Control de Avance Descripción de Funciones y Competencia del Personal.
Autor: Marcia Camacho, Teresa Garzón, Jared Aguilar
89
Tabla 3.30: Formato de Descripción de Funciones.
Autor: Marcia Camacho, Teresa Garzón, Jared Aguilar
90
Tabla 3.31: Formato de Evaluación de Competencia del Personal
Autor: Marcia Camacho, Teresa Garzón, Jared Aguilar
91
3.2.3. Tablero de Control
El tablero de control es una herramienta que agrupa los
indicadores y muestra sus resultados en un determinado
periodo de tiempo.
Es una herramienta visual porque los resultados se
presentan con los colores del semáforo:
Rojo representa los
resultados inaceptables o
no conformes.
Amarillo representa los
resultados aceptables o
conformes, dentro de lo
esperado.
Verde representa los
resultados excepcionales
los que alcanzan la meta
o la superan.
92
Esta metodología permite a la Gerencia identificar rápidamente
los resultados inaceptables y tomar acciones correctivas
oportunamente.
En la tabla 3.32 se muestra el tablero de control de la
perspectiva financiera con los resultados obtenidos hasta el
mes de diciembre 2010.
Dado que la empresa es adquirida formalmente en el mes de
Mayo 2010 los datos recopilados de los indicadores de los
meses de Enero hasta Abril del 2010 son resultado de la
administración anterior.
92
Tabla 3.32: Tablero de control “Perspectiva Financiera”
2010
PERSPECTIVA OBJETIVO
ESTRATEGICO TIPO DE
INDICADOR INDICADORES MÉTRICA
Un
idad
Meta Min Max
PER
IOC
IDA
D
FECHA VIGENCIA
ENE
FEB
MA
R
AB
R
MA
Y
JUN
JUL
AG
O
SEP
T
OC
T
NO
V
DIC
AN
UA
L
I TRIM II TRIM III TRIM IV TRIM
I SEMESTRE II SEMESTRE
FINANCIERA
Aumentar la facturación del servicio en un
10% anual
(+) % de incremento de la facturación
Hasta Dic. 2010: [(Mes
actual- Mes anterior)/
Mes anterior ] * 100%
2011: [(Mes actual año en curso-
Mes actual año
anterior)/Mes actual
año anterior]*10
0%
% 10% 8% 10% Mensual
feb-10 - -13,03% 36,67
% 41,24%
1,58%
0,67%
13,19%
14,80%
3,98%
2,63%
-1,49
%
4,97%
9,56%
Cumplir el presupuesto de gastos en
un 100%
(-)
% de variación del presupuesto de gastos
[(Gastos proyectados
-Gastos realizados)/
Gastos proyectados
]*100%
% 0% -5% 5% Mensual
feb-10 -
15,55%
-16,57% -
16,30%
-3,59
%
-2,56
%
12,60%
8,37% -
10,52%
0,98%
4,05%
6,08%
6,33%
-1,01
%
Autor: Marcia Camacho, Teresa Garzón, Jared Aguilar
94
En la Tabla 3.33 se refleja los resultados de los indicadores de
la perspectiva de clientes.
En el indicador % de presupuestos o puntos operativos
aprobados se lo mide desde el mes de septiembre 2010 por
cuanto no se realiza gestión de ventas en los primeros meses
de adquirida la empresa, debido a la falta de organización y
estrategias de la misma.
Es por ello que los indicadores restantes de la perspectiva de
clientes se miden a partir del tercer trimestre del 2010 que se
comienza recién a obtener información con la nueva
administración. A excepción del indicador Nivel de Satisfacción
de clientes, que será medido a partir del segundo semestre del
2011, en el cual se espera que exista una muestra
representativa para realizar la encuesta a los clientes.
94
Tabla 3.33: Tablero de control “Perspectiva Clientes”
2010
PERSPECTIVA OBJETIVO ESTRATEGICO TIPO DE
INDICADOR INDICADORES MÉTRICA
Un
idad
Meta Min Max
PER
IOC
IDA
D
FECHA VIGENCIA
ENE
FEB
MA
R
AB
R
MA
Y
JUN
JUL
AG
O
SEP
T
OC
T
NO
V
DIC
I TRIM II TRIM III TRIM IV TRIM
I SEMESTRE II SEMESTRE
CLIENTES
Conseguir la aprobación de al menos el 50% de
cotizaciones entregados a los clientes
(+) % de cotizaciones aprobados
(# cotizaciones aprobados/ Total de cotizaciones enviados) * 100%
% 50% 40% 50% Mensual sep-10 - - - - - - - - 100% 100% 0% 40%
Conseguir al menos 15 clientes o puntos
operativos nuevos por año.
(+) Número de clientes o puntos nuevos
Σ(clientes o puntos nuevos )
# 5 4 5 Trimestral IV
Trimestre 2010
- - 1 3
Alcanzar una satisfacción de clientes de al menos un
90% (+)
Nivel de satisfacción de clientes
(Σ resultados de encuesta/ Total de encuestas realizadas ) * 100%
% 90% 85% 90% Semestral II
Semestre 2011
- -
Mantener el 100% de los actuales clientes
(-) Nivel de clientes perdidos
(Σ de clientes perdidos/ Σ clientes actuales) *100%
% 0% 1% 0% Mensual ago-10 - - - - - - - 0% 0% 0% 0% 0%
Autor: Marcia Camacho, Teresa Garzón, Jared Aguilar
96
En la tabla 3.34 se encuentra los resultados de los indicadores
de la perspectiva por procesos.
Dado a su falta de organización al momento de ser adquirida la
empresa objeto de estudio, recién se comienza a tener
información como resultado del diseño e implementación del
Sistema de Control de Gestión a partir del tercer trimestre del
2010 aproximadamente tal como lo refleja las mediciones de
los indicadores de esta perspectiva.
96
Tabla 3.34: Tablero de control “Perspectiva procesos”
2010
PERSPECTIVA OBJETIVO ESTRATEGICO TIPO DE
INDICADOR INDICADORES MÉTRICA
Un
idad
Meta Min Max
PER
IOC
IDA
D
FECHA VIGENCIA
ENE
FEB
MA
R
AB
R
MA
Y
JUN
JUL
AG
O
SEP
T
OC
T
NO
V
DIC
I TRIM II TRIM III TRIM IV TRIM
I SEMESTRE II SEMESTRE
PROCESOS
Mantener en cero el nivel de siniestralidad
(-) Numero de siniestros
Σ( de siniestros)
# 0 0 0 Mensual ago-10 - - - - - - - 0 0 0 0 0
Renovar la flota vehicular en un 100% hasta finales del 2010
(+) Flota vehicular adquirida
(# de vehículos adquiridos / Total de vehículos programados adquirir) *100%
% 100% 100% 100% Anual dic-10 100%
Documentar el 100% de los procesos y
procedimientos de la Cia.
(+)
Nivel de procesos y procedimientos documentados
( # de procesos y procedimientos documentados / Total de procesos y procedimientos planificados) *100 %
% 100% 95% 100% Trimestral 4 Trim. 2010
- - - 20%
Cumplir con el plan de implementación de la sucursal operacional, hasta Junio del 2011.
(+)
Nivel de cumplimiento del plan de implementación de nueva sucursal
(Numero de actividades realizadas/ Total de actividades proyectadas) * 100%
% 100% 90% 95% Trimestral 4 Trim. 2010
- - - 71%
Autor: Marcia Camacho, Teresa Garzón, Jared Aguilar
98
En cuanto a los resultados de la perspectiva de desarrollo
humano reflejados en la Tabla 3.35 se obtiene información
desde el tercer trimestre del 2010, dado a que la empresa es
nueva no cuenta en los primeros meses con formatos
adecuados para obtener información necesaria para la
medición de los indicadores.
A partir del diseño e implementación del Sistema de Control de
Gestión se establecen los formatos que sirven como fuente de
información para elaborar los indicadores de esta perspectiva.
98
Tabla 3.35: Tablero de control “Perspectiva Desarrollo Humano”
Autor: Marcia Camacho, Teresa Garzón, Jared Aguilar
2010
PERSPECTIVA
OBJETIVO ESTRATEGICO
TIPO DE INDICADO
R INDICADORES MÉTRICA
Un
idad
Meta
Min Max
PER
IOC
IDA
D
FECHA VIGENCI
A
ENE
FEB
MA
R
AB
R
MA
Y
JUN
JUL
AG
O
SEP
OC
T
NO
V
DIC
I TRIM II TRIM III TRIM IV TRIM
I SEMESTRE II SEMESTRE
DESARROLLO HUMANO
Cumplir con el 100% el plan de capacitación
continua del personal. (-)
Nivel de cumplimiento del plan de capacitación
( # de capacitaciones realizadas/Total de capacitaciones programadas) *100 %
% 100%
80%
100%
Mensual Dic-10 - - - - - - - - - - - 20%
Alcanzar al menos el 90% de satisfacción del
clima laboral (-)
Nivel de clima laboral
(Σ resultados de encuesta/ total de encuestas realizadas) * 100 %
% 90% 95%
90% Semestra
l
II Semestre
2010 - 88,23%
Documentar el 100% de la descripción de
funciones y competencia del
personal
(-)
Nivel de descripciones de funciones y competencia documentadas
(# descripciones y competencias realizadas / Total descripciones y competencias) * 100%
% 100%
90%
100%
Semestral
II Semestre
2010 - 30%
100
3.2.4. Gráficos de Tendencia
Los gráficos de tendencia ayudan a visualizar el
comportamiento de los resultados obtenidos de los
indicadores, lo que conlleva a establecer acciones
correctivas y/o preventivas en base a dicho análisis.
3.2.4.1. Gráficos de Tendencia Perspectiva Financiera
En el Gráfico 3.1 se presenta el indicador de % de
incremento de facturación, aunque ha ido
incrementando las ventas, se refleja desde el mes de
septiembre 2010 en estado “no conforme” debido a
que los datos son obtenidos comparando con el mes
anterior el porcentaje de incremento.
En cuanto al indicador de % de variación del
presupuesto de gastos reflejado en el Gráfico 3.2 se
evidencia desde el mes de septiembre 2010 se
encuentra dentro de lo esperado su variación.
100
% de incremento de la facturación
NO CONFORME : < %8
CONFORME : 8%-10%
EXCEPCIONAL : > %10
ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEPT OCT NOV DIC
Máximo 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10%
Mínimo 8% 8% 8% 8% 8% 8% 8% 8% 8% 8% 8% 8%
Meta 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10%
$ Ventas
$ 29.661,54
$ 25.796,02
$ 35.256,44
$ 49.795,61
$ 50.580,42
$ 50.920,01
$ 57.639,70
$ 66.170,91
$ 68.809,82
$ 70.616,63
$ 69.567,55
$ 73.024,64
Logro Actual - -13,03% 36,67% 41,24% 1,58% 0,67% 13,20% 14,80% 3,99% 2,63% -1,49% 4,97%
Gráfico 3.1: Perspectiva Financiera-Indicador % de Incremento de la Facturación
10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10%
8% 8% 8% 8% 8% 8% 8% 8%
8% 8% 0%
-13.03%
36.67%
41.24%
1.58% 0.67%
13.20% 14.80%
3.99% 2.63% -1.49% 4.97%
-20%
-10%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEPT OCT NOV DIC
Máximo Mínimo Logro Actual Tendencia
101
11
1
% de variación del presupuesto de gastos
NO CONFORME : > % 5 ; < -5%
CONFORME :
-5% hasta 5%
EXCEPCIONAL : = 0%
ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEPT OCT NOV DIC
Máximo 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10%
Mínimo -10% -10% -10% -10% -10% -10% -10% -10% -10% -10% -10% -10%
Meta 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%
Gastos Reales
$ 40.537,76
$ 40.047,68
$ 40.177,93
$ 53.024,74
$ 53.591,48
$ 61.928,10
$ 59.604,60
$ 63.532,19
$ 71.694,03
$ 73.872,61
$ 75.317,13
$ 75.491,26
Gastos Presupuestados
$ 48.000,00
$ 48.000,00
$ 48.000,00
$ 55.000,00
$ 55.000,00
$ 55.000,00
$ 55.000,00
$ 71.000,00
$ 71.000,00
$ 71.000,00
$ 71.000,00
$ 71.000,00
Logro Actual -15,55% -16,57% -16,30% -3,59% -2,56% 12,60% 8,37% -10,52% 0,98% 4,05% 6,08% 6,33%
Gráfico 3.2 Perspectiva Financiera-Indicador % variación del presupuesto de gastos.
10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10%
-10% -10% -10% -10% -10% -10% -10% -10% -10% -10% -10% -10%
-15.55% -16.57% -16.30%
-3.59% -2.56%
12.60% 8.37%
-10.52%
0.98%
4.05%
6.08% 6.33%
-20%
-15%
-10%
-5%
0%
5%
10%
15%
ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEPT OCT NOV DIC
Máximo Mínimo Logro Actual Tendencia
103
3.2.4.2. Gráficos de Tendencia Perspectiva Clientes
En los resultados del indicador % de cotizaciones o
puntos operativos aprobados se aprecia en el Gráfico
3.3 que en el mes de Septiembre y Octubre fue
excepcional dado al incremento de los puntos
operativos en los clientes actuales.
En el mes de Diciembre 2010 se incluye un nuevo
cliente y 2 puntos operativos nuevos, dando como
resultado en el cuarto trimestre del 2010 en el
indicador “Número de clientes o puntos operativos
nuevos” un total de 3, tal como se refleja en el Gráfico
3.4. Se espera que a medida que se implemente la
estrategia de venta este indicador vaya en aumento
hasta lograr los resultados deseados.
Además se aprecia en el gráfico 3.5 hasta el mes de
diciembre 2010 se mantiene los clientes dando como
resultado 0 el nivel de clientes perdidos.
103
% de cotizaciones o puntos operativos aprobados
NO CONFORME : < 40%
CONFORME : 40%-50%
EXCEPCIONAL : > 50%
ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEPT OCT NOV DIC
Máximo 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50%
Mínimo 40% 40% 40% 40% 40% 40% 40% 40% 40% 40% 40% 40%
Meta 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50%
Cotizaciones aprobados - - - - - - - - 1 1 0 2
Cotizaciones enviados - - - - - - - - 1 1 0 5
Logro Actual - - - - - - - - 100% 100% 0% 40%
Gráfico 3.3 Perspectiva Clientes-Indicador % de cotizaciones o puntos operativos aprobados
50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50%
40% 40% 40% 40% 40% 40% 40% 40% 40% 40% 40% 40% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%
100% 100%
0%
40%
-20%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEPT OCT NOV DIC
Máximo Mínimo Logro Actual Tendencia
104
Número de clientes o puntos operativos nuevos
NO CONFORME : < 4 CONFORME : 4 - 5 EXCEPCIONAL: > 5
I TRIM II TRIM III TRIM IV TRIM
Máximo 5 5 5 5
Mínimo 4 4 4 4
Meta 5 5 5 5
Logro Actual - - 1 3
Gráfico 3.4 Perspectiva Clientes-Indicador # de clientes o puntos operativos nuevos
5 5 5 5
4 4 4 4
0 0
1
3
-1
0
1
2
3
4
5
6
I TRIM II TRIM III TRIM IV TRIM
Máximo Mínimo Logro Actual Tendencia
105
Nivel de clientes perdidos
NO CONFORME : > 1%
CONFORME : 1% - 0%
EXCEPCIONAL : =0%
ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEPT OCT NOV DIC
Máximo 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%
Mínimo 1% 1% 1% 1% 1% 1% 1% 1% 1% 1% 1% 1%
Meta 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%
Logro Actual - - - - - - - 0% 0% 0% 0% 0%
Gráfico 3.5 Perspectiva Clientes-Indicador Nivel de Clientes Perdidos
0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%
1% 1% 1% 1% 1% 1% 1% 1% 1% 1% 1% 1%
0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%
0%
0%
0%
1%
1%
1%
1%
ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEPT OCT NOV DIC
Máximo Mínimo Logro Actual Tendencia
107
3.2.4.3. Gráficos de Tendencia Perspectiva Procesos.
En el gráfico 3.6 se presenta el indicador de número
de siniestros, el cual hasta el mes de diciembre 2010
es excepcional con un resultado de 0 siniestros.
Además se aprecia en el gráfico 3.7 el 100% de
cumplimiento de la flota vehicular adquirida hasta el
mes de diciembre, dando por finalizado la medición de
este indicador.
En cuanto al nivel de procesos y procedimientos
documentados presentados en el gráfico 3.8, se
obtuvo en el cuarto trimestre del 2010 un avance del
20%, se espera que a medida que se implemente el
Sistema de gestión de control se documenten todos
los procedimientos y procesos necesarios para la
empresa.
En el gráfico 3.9 se aprecia el indicador nivel de
cumplimiento del plan de implementación de la nueva
sucursal con un 71% de cumplimiento en el cuarto
trimestre 2010, en los primeros trimestres no existe
108
medición por cuanto al iniciar la nueva administración
recién se toma la decisión de ampliar su mercado a
otra ciudad como parte de las estrategias de mejora.
Con la continua implementación del Sistema de
Control de Gestión se espera controlar la operación de
la empresa y mejorar los resultados de los
indicadores.
108
Número de siniestros
NO CONFORME : > 0
CONFORME : n/a
EXCEPCIONAL : =0
ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEPT OCT NOV DIC
Máximo 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Mínimo 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Meta 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Logro Actual - - - - - - - 0 0 0 0 0
Gráfico 3.6 Perspectiva Procesos-Indicador número de siniestros
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
00000111111
ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEPT OCT NOV DIC
Máximo Mínimo Logro Actual
109
Flota vehicular adquirida
NO CONFORME : < 100% CONFORME : n/a EXCEPCIONAL: 100%
2010 - - -
Máximo 100% - - -
Mínimo 100% - - -
Meta 100% - - -
Logro Actual 100% - - -
Gráfico 3.7 Perspectiva Procesos-Indicador Flota Vehicular Adquirida
100%
100%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
2010
Logro Actual Máximo Mínimo
111
Nivel de procesos y procedimientos documentados NO CONFORME : < 95% CONFORME : 95% - 100% EXCEPCIONAL: 100%
I TRIM II TRIM III TRIM IV TRIM Máximo 100% 100% 100% 100%
Mínimo 95% 95% 95% 95%
Meta 100% 100% 100% 100%
# procesos y procedimientos realizados - - - 1
# procesos y procedimientos proyectados - - - 5
Logro Actual - - - 20%
Gráfico 3.8 Perspectiva Procesos-Indicador Nivel procesos y procedimientos documentados
100% 100% 100% 100%
95% 95% 95% 95%
0% 0 0
20%
-20%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
I TRIM II TRIM III TRIM IV TRIM
Máximo Mínimo Logro Actual Tendencia
111
Nivel de cumplimiento del plan de implementación de nueva sucursal
NO CONFORME : < 90% CONFORME : 90% - 95% EXCEPCIONAL: =100%
I TRIM II TRIM III TRIM IV TRIM
Máximo 95% 95% 95% 95%
Mínimo 90% 90% 90% 90%
Meta 100% 100% 100% 100%
# actividades realizadas - - - 5
# actividades planificadas - - - 7
Logro Actual - - - 71,4%
Gráfico 3.9 Perspectiva Procesos-Indicador Cumplimiento plan implementación nueva sucursal
95% 95% 95% 95%
90% 90% 90% 90%
0% 0% 0%
71%
-20%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
I TRIM II TRIM III TRIM IV TRIM
Máximo Mínimo Logro Actual Tendencia
113
3.2.4.4. Gráficos de Tendencia Perspectiva Desarrollo
Humano.
En el gráfico 3.10 se aprecia los resultados del
indicador nivel de cumplimiento del plan de
capacitación el cual dado a que la empresa es nueva
recién se comienza a tener mediciones desde el mes
de Diciembre 2010 con un nivel de cumplimiento del
20%.
En cuanto a los indicadores nivel de clima laboral y
nivel de descripción de funciones y competencia
documentada, apreciados en los gráficos 3.11 y 3.12
respectivamente, se obtienen mediciones desde el
segundo semestre del 2010 por cuanto en sus inicios
la empresa objeto de estudio no cuenta con la
estructura adecuada del área de recursos humanos,
recién se logra definir formatos y controles en esta
área a partir de la implementación del Sistema de
Control de Gestión.
113
Nivel de cumplimiento del plan de capacitación
NO CONFORME : < 80%
CONFORME : 80% -100%
EXCEPCIONAL : =100%
ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC
Máximo 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%
Mínimo 80% 80% 80% 80% 80% 80% 80% 80% 80% 80% 80% 80%
Meta 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%
Logro Actual - - - - - - - - - - - 20%
Gráfico 3.10 Perspectiva Desarrollo Humano-Indicador Nivel cumplimiento plan de capacitación
100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%
80% 80% 80% 80% 80% 80% 80% 80% 80% 80% 80% 80%
0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%
20%
-20%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC
Máximo Mínimo Logro Actual Tendencia
114
Nivel de clima laboral
NO CONFORME : < 90% CONFORME : 90% - 95% EXCEPCIONAL: > 95%
2010 2011
I
SEMESTRE II SEMESTRE I SEMESTRE II SEMESTRE
Máximo 90% 90% 90% 90%
Mínimo 95% 95% 95% 95%
Meta 90% 90% 90% 90%
Logro Actual - 88% - -
Gráfico 3.11 Perspectiva Desarrollo Humano-Indicador Nivel clima laboral
90% 90% 90% 90%
95% 95%
95% 95%
0%
88%
0% 0% 0%
20%
40%
60%
80%
100%
I SEMESTRE II SEMESTRE I SEMESTRE II SEMESTRE
Máximo Mínimo Logro Actual Tendencia
11
5
Nivel de descripciones de funciones y competencia documentadas NO CONFORME : < 85% CONFORME : 85% - 90% EXCEPCIONAL: > 90%
2010 2011
I
SEMESTRE II
SEMESTRE I SEMESTRE II
SEMESTRE
Máximo 100% 100% 100% 100%
Mínimo 90% 90% 90% 90%
Meta 100% 100% 100% 100%
Logro Actual - 30% - -
Gráfico 3.12 Perspectiva Desarrollo Humano-Indicador Nivel Descripción funciones y Competencia Personal
100% 100% 100% 100%
90% 90% 90% 90%
0%
30%
0% 0%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
I SEMESTRE II SEMESTRE I SEMESTRE II SEMESTRE
Máximo Mínimo Logro Actual Tendencia
117
11
5
3.2.5. Iniciativas Estratégicas
Las iniciativas estratégicas son los proyectos que ayudan
alcanzar los objetivos estratégicos planteados, formuladas
de tal manera que aseguren la calidad en su ejecución y
promuevan el cumplimiento del mayor número de objetivos
a un costo aceptable.
Se define iniciativas estratégicas para identificar “lo que nos
gustaría poder hacer” y “lo que podemos hacer”,
planteándonos previamente preguntas como: ¿constituye
valor?, ¿Qué competencias son esenciales para el logro de
los objetivos?, ¿Qué limitaciones reducen el alcance de
nuestros propósitos estratégicos?, etc.
A continuación las iniciativas estratégicas propuestas:
1. Desarrollar e implementar una estrategia de ventas
agresiva.
2. Realizar un análisis de mercado.
118
11
5
3. Vender los vehículos actuales para la adquisición de
nuevos vehículos a diesel.
4. Elaborar planes de mantenimiento preventivo para
todos los equipos de trabajo.
5. Diseñar e implementar hoja de visita de inspección
(no programada) en todos los puntos operativos.
6. Elaborar procedimientos e instructivos de trabajo.
7. Diseñar e implementar programa de capacitación
para el personal.
8. Implementar BASC.
9. Implementar un Sistema de Gestión de Calidad ISO
9001:2008.
10. Realizar evaluación de desempeño de los
empleados
11. Realizar control de inventario de armas y equipos de
protección
119
11
5
12. Medir el nivel de satisfacción de clima laboral actual
de los colaboradores del área de operaciones.
3.2.6. Matriz de impacto de las iniciativas estratégicas
Luego de plantear las iniciativas estratégicas se elabora una
“Matriz de impacto de las iniciativas estratégicas”, para
valorar su nivel de impacto contra los objetivos estratégicos.
La escala de valoración establecida va de cero a tres:
0= Ningún impacto.
1= Poco impacto.
2= Mediano impacto.
3= Alto Impacto
A continuación se presenta la matriz de impacto en la Tabla
3.36
120
11
5
Tabla 3.36: Matriz de Prioridades de Iniciativas Estratégicas
Autor: Marcia Camacho, Teresa Garzon, Jared Aguilar.
121
11
5
En la matriz se muestra el nivel de impacto en base a la escala
de valoración establecida y el orden de priorización obtenido
(ranking) de las iniciativas estratégicas.
Por este orden de priorización y por los costos requeridos para
su despliegue, se establecen las iniciativas estratégicas a
desarrollar tal como lo muestra la tabla 3.37
Tabla 3.37: Matriz de Costos de Iniciativas Estratégicas
Autor: Marcia Camacho, Teresa Garzón, Jared Aguilar.
En la tabla 3.37 se exponen las iniciativas estratégicas que
tienen alta relación costo-beneficio, su implementación se
realiza de acuerdo al presupuesto asignado por la empresa.
122
11
5
Para determinar la relación costo–beneficio de las iniciativas
seleccionadas se utiliza la fórmula del ROI, obteniéndose el
ratio de retorno de inversión para cada una de ellas, se
muestra en la tabla 3.38
Tabla 3.38: Matriz de Iniciativas Estratégicas con cálculo del ROI
Autor: Marcia Camacho, Teresa Garzón, Jared Aguilar.
Todas las iniciativas tienen un ROI positivo por lo cual la
empresa decide realizar la implementación de cada una de
ellas.
123
11
5
3.3. DESARROLLO DE INICIATIVAS ESTRATEGIAS
La medición y control del desarrollo de las iniciativas estratégicas se
la realiza a través de un programa de estrategias, donde se
establecen las actividades, responsables, tiempo de ejecución,
estado, porcentaje de cumplimiento y observaciones.
3.3.1. Desarrollar e implementar una estrategia de ventas
agresivas.
Por ser la empresa objeto de estudio una compañía con baja
rentabilidad, la Gerencia de Negocios decide enfatizar el
desarrollo de esta iniciativa estratégica para elevar el nivel de
rentabilidad.
Inicialmente se realizan reuniones con el Gerente de Negocios
para elaborar la carpeta de presentación de la compañía y
sostener entrevistas con diferentes proveedores, para cotizar
medios publicitarios donde exponer los servicios que se
brindan, con el fin de incrementar el número de clientes
actuales.
124
11
5
También se realiza una reunión con los directivos de la
empresa en donde se establecen los responsables y los
plazos de cada una de las 14 actividades planteadas, hasta el
momento se tiene un 14% de cumplimiento. A continuación se
muestra el programa de la iniciativa estratégica en la tabla
3.39
124
Tabla 3.39: Programa de la Iniciativa Estratégica- Desarrollar una estratégica de ventas agresiva
INICIATIVA ESTRATÉGICA
Desarrollar una estrategia de ventas agresiva.
ACTIVIDADES RESPONSABLE Fecha
Inicial
Fecha
Final
%
Cumplimiento Estado OBSERVACIÓN
Elaboración, revisión y aprobación de la
carpeta de Servicios y Carta de
Presentación.
Asistente de Gerencia 15-oct-10 15-nov-10 100% Realizado -
Elegir diseño y material para la
presentación / publicación del servicio y
solicitar su elaboración.
Asistente de Gerencia /
Gerente de Negocios 16-nov-10 15-dic-10 50% En Proceso
El 02 de Diciembre el Gerente de Negocios se reunió
con representantes de Amarillas Internet para conocer
sus servicios publicitarios.
Programar reunión y desarrollar la (s)
metodología (s) de venta del servicio a
aplicarse.
Asistente de Gerencia /
Gerente de Negocios 16-nov-10 20-dic-10 50% En Proceso -
Revisión y aprobación de la (s)
metodología (s) de venta del servicio.
Gerente de Negocios y
Socios 21-dic-10 31-dic-10 0% En Proceso -
Establecer responsables de la venta del
servicio. Gerente de Negocios 21-dic-10 31-dic-10 0% En Proceso -
Definir procedimientos para manejo de
clientes.
Gerente de Negocios /
Asistente de Gerencia 01-ene-11 30-ene-11 0% En Proceso -
Iniciar la venta del Servicio. Gerente de Negocios /
Jefe de Operaciones 01-ene-11 15-mar-11 0% En Proceso -
Autor: Marcia Camacho, Teresa Garzón, Jared Aguilar. Va…
12
5
Viene…
Tabla 3.39: Programa de la Iniciativa Estratégica- Desarrollar una estratégica de ventas agresiva
INICIATIVA ESTRATÉGICA
Desarrollar una estrategia de ventas agresiva.
ACTIVIDADES RESPONSABLE Fecha
Inicial
Fecha
Final
%
Cumplimiento Estado OBSERVACIÓN
Elaboración y revisión de informe sobre las ventas
logradas.
Gerente de Negocios /
Asistente de Gerencia. 16-mar-11
19-mar-
11 0%
En
Proceso -
Programar reunión con los responsables de las
ventas para tratar los puntos expuesto en el informe
de las ventas logradas.
Gerente / Asistente / Resp. De
vtas. 20-mar-11
20-mar-
11 0%
En
Proceso -
Establecer acciones de mejora para aumentar el
nivel de ventas.
Gerente de Negocios /
Asistente de Gerencia / Resp.
De vtas.
20-mar-11 24-mar-
11 0%
En
Proceso -
Programar reunión con los responsables de las
ventas para revisar y aprobar las acciones de mejora
a implementarse.
Gerente de Negocios /
Asistente de Gerencia / Resp.
De vtas.
25-mar-11 25-mar-
11 0%
En
Proceso -
Implementación de las acciones de mejora. Gerente de Negocios / Resp.
De las vtas. 26-mar-11 26-abr-11 0%
En
Proceso -
Capacitar a los responsables de ventas con técnicas
de venta. Gerente de Negocios 01-may-11 30-jun-11 0%
En
Proceso -
Conseguir personas de contacto en las ciudades
principales (Quito, Cuenca, Machala, Manta) que
manejen cartera de clientes.
Gerente de Negocios 15-ene-11 15-ene-11 0% En
Proceso
% de total de cumplimiento 14%
Autor: Marcia Camacho, Teresa Garzón, Jared Aguilar.
127
11
5
3.3.2. Medir el nivel de satisfacción de clima laboral actual de
los colaboradores del área operativa.
El Gerente de Negocios considera que conocer el nivel de
satisfacción de los colaboradores del área de operaciones,
es un factor fundamental para el éxito del negocio y más
aún cuando parte de los colaboradores estuvieron bajo una
anterior administración, que dejó la empresa con un nivel de
rentabilidad negativo.
Para ello se diseñó un cuestionario de quince preguntas,
que considera aspectos sobre: el trato por parte de sus
jefaturas, cumplimiento de leyes, capacitación, equipo de
trabajo, remuneración, comunicación, etc. La escala de
valoración establecida fue del 1 al 10, donde 1 representa la
mínima calificación y 10 la máxima calificación.
Para el desarrollo de esta iniciativa se plantearon 4
actividades, definiéndose responsables y tiempo de
ejecución. Esta iniciativa fue cumplida en un 100%.
A continuación se presenta el programa de implementación
de esta iniciativa estratégica en la tabla 3.40
127
Tabla 3.40: Programa de Implementación de Iniciativa Estratégica-Medir el nivel de satisfacción de clima laboral
Autor: Marcia Camacho, Teresa Garzón, Jared Aguilar.
INICIATIVA ESTRATÉGICA
Medir el nivel de satisfacción del clima laboral
ACTIVIDADES RESPONSABLE Fecha
Inicial
Fecha
Final
%
Cumplimiento OBSERVACIÓN
Formulación y elaboración
del cuestionario.
Gerente de Negocios /
Asistente de Gerencia
05-nov-
10
03-nov-
10 100% Realizado
Revisión y aprobación del
cuestionario. Gerente de Negocios
08-nov-
10
08-nov-
10 100% Realizado
Aplicación de la encuesta a
los trabajadores.
Supervisores y Jefes de
Grupos.
09-nov-
10
22-nov-
10 100% Realizado
Realizar análisis de datos y
elaborar informe. Asistencia de Gerencia
23-nov-
10
30-nov-
10 100% Realizado
% de total de cumplimiento 100%
129
11
5
3.3.2.1. Análisis estadístico univariado.
A continuación se realiza el análisis estadístico univariado
para cada una de las variables, en la cual para un mejor
análisis, se realizó una agrupación de la escala de
valoración, definida de la siguiente manera:
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Completamente insatisfactorio
Insatisfactorio Indiferente Satisfactorio Completamente
Satisfactorio
1 2 3 4 5
La encuesta se realiza al 100% del personal operativo de
la empresa, es decir a los 69 colaboradores.
Anteriores escalas
Nuevas escalas
130
11
5
Variable 1: La compañía le ofrece apoyo para que pueda
hacer su trabajo mejor cada día.
El promedio de la variable 1 es de 4.57 puntos con una
desviación estándar de 0.92, lo cual evidencia que no existe
una dispersión de datos significativa, con lo que sé concluye
que existe un nivel de completa satisfacción en los
colaboradores al sentirse que la compañía les ofrece apoyo
para que puedan hacer su trabajo mejor cada día.
Adicionalmente se aprecia en la tabla 3.41 que 11.8% de los
colaboradores están satisfechos y el 76.6% se encuentran
completamente satisfecho al sentirse que la compañía les
ofrece apoyo para que puedan hacer su trabajo mejor cada día.
131
11
5
Tabla 3.41: Análisis Estadístico Univariado Variable 1. La compañía le ofrece apoyo para que pueda hacer su trabajo mejor cada día.
Autor: Marcia Camacho, Teresa Garzon, Jared Aguilar.
ESTADISTICA DESCRIPTIVA
Media 4,57
Error Estandar de la Media 0,11
Mediana 5,00
Moda 5,00
Desviación Estándar 0,92
Varianza 0,85
Asimetría -2,48
Kurtosis 6,07
Rango 4,00
Mínimo 1,00
Máximo 5,00
Q(1) 5,00
Q(2) 5,00
Q(3) 5,00
TABLA DE FRECUENCIAS
Escala %
Frecuencia Relativa
% Frecuencia Acumulada
1 2,9% 2,9%
2 1,5% 4,4%
3 7,4% 11,8%
4 11,8% 23,5%
5 76,5% 100,0%
Total 100,00%
2.90% 1.50%
7.40% 11.80%
76.50%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
1 2 3 4 5
Fre
cue
nci
a
La compañia le ofrece apoyo para que pueda hacer su trabajo mejor cada dia
Histograma
132
11
5
Variable 2: La compañía demuestra que usted es
importante.
Tal como se observa en la tabla 3.42, el promedio de la
variable fue de 4.07, con una desviación estándar de 1.25, se
evidencia una aceptable dispersión de datos, estando en un
nivel satisfactorio por parte de los colaboradores.
A través de la tabla de frecuencias, se confirma que el 27.9%
de los colaboradores se encuentran satisfechos y el 50% están
completamente satisfechos en que sienten que son
importantes para la compañía.
133
11
5
Tabla 3.42: Análisis Estadístico Univariado Variable 2: La compañía demuestra que usted es importante.
Autor: Marcia Camacho, Teresa Garzón, Jared Aguilar.
ESTADISTICA DESCRIPTIVA
Media 4,07
Error Estándar de la Media 0,15
Mediana 4,50
Moda 5,00
Desviación Estándar 1,25
Varianza 1,56
Asimetría -1,47
Kurtosis 1,28
Rango 4,00
Mínimo 1,00
Máximo 5,00
Q(1) 4,00
Q(2) 4,50
Q(3) 5,00
TABLA DE FRECUENCIAS
Escala %
Frecuencia Relativa
% Frecuencia Acumulada
1 10,3% 10,3%
3 11,8% 22,1%
4 27,9% 50,0%
5 50,0% 100,0%
Total 100,00%
10.30% 11.80%
27.90%
50.00%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
1 3 4 5
Fre
cue
nci
a
La compañia demuestra que usted es importante.
Histograma
134
11
5
Variable 3: La compañía se preocupa por su bienestar.
De acuerdo al análisis realizado se puede observar en la tabla
3.43 que la media fue de 4.34 con una desviación estándar de
1.11, por lo que no hay una gran dispersión de datos. De
acuerdo a la media obtenida el nivel es satisfactorio por parte
de los empleados referentes a esta variable.
Por otro lado se aprecia que el 63,2% de los colaboradores se
encuentran completamente satisfechos de que la compañía se
preocupa por su bienestar.
135
11
5
Tabla 3.43: Análisis Estadístico Univariado Variable 3. La compañía se preocupa por su bienestar.
Autor: Marcia Camacho, Teresa Garzon, Jared Aguilar.
ESTADISTICA DESCRIPTIVA
Media 4,34
Error Estándar de la Media 0,14
Mediana 5,00
Moda 5,00
Desviación Estándar 1,11
Varianza 1,24
Asimetría -1,91
Kurtosis 2,97
Rango 4,00
Mínimo 1,00
Máximo 5,00
Q(1) 4,00
Q(2) 5,00
Q(3) 5,00
TABLA DE FRECUENCIAS
Escala %
Frecuencia Relativa
% Frecuencia Acumulada
1 5,9% 5,9%
2 2,9% 8,8%
3 5,9% 14,7%
4 22,1% 36,8%
5 63,2% 100,0%
Total 100,00%
5.90% 2.90% 5.90%
22.10%
63.20%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
1 2 3 4 5
Fre
cue
nci
a
La compañía se preocupa por su bienestar.
Histograma
136
11
5
Variable 4: La compañía le proporciona todos los
beneficios que indica la ley.
En cuanto a la opinión de los colaboradores referente a si la
compañía les proporciona todos los beneficios que indica la ley
se obtuvo una media de 4.68 con una desviación estándar de
0.85, dando como resultado un nivel completamente
satisfactorio.
A través de la tabla de frecuencias se confirma que el 82.35%
de los colaboradores están completamente satisfechos con que
la compañía les proporciona todos los beneficios que indica la
ley.
137
11
5
Tabla 3.44: Análisis Estadístico Univariado Variable 4: La compañía le proporciona todos los beneficios que indica la ley.
Autor: Marcia Camacho, Teresa Garzón, Jared Aguilar.
ESTADISTICA DESCRIPTIVA
Media 4,68
Error Estándar de la Media 0,10
Mediana 5
Moda 5
Desviación Estándar 0,85
Varianza 0,73
Asimetría -3,16
Kurtosis 10,19
Rango 4
Mínimo 1
Máximo 5
Q(1) 5
Q(2) 5
Q(3) 5
TABLA DE FRECUENCIAS
Escala %
Frecuencia Relativa
% Frecuencia Acumulada
1 2,94% 2,94%
2 1,47% 4,42%
3 2,94% 7,35%
4 10,29% 17,64%
5 82,35% 100,00% Total 100,00%
2.94% 1.47% 2.94% 10.29%
82.35%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
1 2 3 4 5
Fre
cue
nci
a
La compañia les proporciona todos los beneficios que indica la ley
Histograma
138
11
5
Variable 5: Recibe respeto por parte del cliente a quien le
brinda su servicio.
Se puede observar en la tabla 3.45 que el promedio fue de 4.76
puntos con una desviación estándar de 0.55, por lo que no hay
una dispersión de datos significativa, dando un nivel
completamente satisfactorio de los colaboradores.
Adicionalmente se confirma a través de la tabla de frecuencias
que el 82.35% de los colaboradores están completamente
satisfechos con el respeto que les brinda el cliente por su
servicio.
139
11
5
Tabla 3.45: Análisis Estadístico Univariado Variable 5: Recibe respeto por parte del cliente a quien le brinda su servicio.
Autor: Marcia Camacho, Teresa Garzón, Jared Aguilar.
ESTADISTICA DESCRIPTIVA
Media 4,76
Error Estándar de la Media 0,07
Mediana 5
Moda 5
Desviación Estándar 0,55
Varianza 0,30
Asimetría -2,30
Kurtosis 0,29
Rango 4,32
Mínimo 0,57
Máximo 2
Q(1) 3
Q(2) 5
Q(3) 5
TABLA DE FRECUENCIAS
Escala %
Frecuencia Relativa
% Frecuencia Acumulada
3 5,88% 5,88%
4 11,76% 17,64%
5 82,35% 100,00%
Total 100,00%
5.88% 11.76%
82.35%
100.00%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
3 4 5
Fre
cue
nci
a
Recibe respeto por parte del cliente a quien le brinda su servicio
Histograma
140
11
5
Variable 6: La jefatura le da apertura para transmitir sus
inquietudes.
El promedio de la variable fue de 3.99 puntos con una
desviación estándar de 1.38, lo cual evidencia una dispersión
de datos aceptable, obteniéndose un nivel de satisfacción por
parte de los colaboradores.
Existe un nivel de completa satisfacción del 55,88% referente a
que las jefaturas les dan apertura para transmitir sus
inquietudes.
141
11
5
Tabla 3.46: Análisis Estadístico Univariado Variable 6 : La jefatura le dá apertura para trasmitir sus inquietudes.
Autor: Marcia Camacho, Teresa Garzón, Jared Aguilar.
ESTADISTICA DESCRIPTIVA
Media 3,99
Error Estándar de la Media 0,17
Mediana 5
Moda 5
Desviación Estándar 1,38
Varianza 1,90
Asimetría -1,07
Kurtosis -0,27
Rango 4
Mínimo 1
Máximo 5
Q(1) 3
Q(2) 5
Q(3) 5
TABLA DE FRECUENCIAS
Escala %
Frecuencia Relativa
% Frecuencia Acumulada
1 8,83% 8,83%
2 10,29% 19,12%
3 10,29% 29,41%
4 14,70% 44,12%
5 55,88% 100,00%
TOTAL 100%
8.83% 10.29% 10.29% 14.70%
55.88%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
1 2 3 4 5
Fre
cue
nci
a
La jefatura le dá apertura para transmitir sus inquietudes
Histograma
142
11
5
Variable 7: Las Jefaturas realizan llamados de atención
justificadamente.
Se observa un promedio de 2.10 puntos con una desviación
estándar del 1.53, siendo esta una dispersión de datos
significativa, dando un nivel de insatisfacción referente a que
las jefaturas realizan llamados de atención justificadamente.
Además se confirma en la tabla de frecuencia que el 57.35%
de los colaboradores dieron un puntaje de 1, lo cual consideran
que las jefaturas realizan llamados de atención
injustificadamente.
143
11
5
Tabla 3.47: Análisis Estadístico Univariado Variable 7: Las Jefaturas realizan llamados de
atención justificadamente
Autor: Marcia Camacho, Teresa Garzón, Jared Aguilar.
ESTADISTICA DESCRIPTIVA
Media 2,10
Error Estándar de la Media
0,19
Mediana 1
Moda 1
Desviación Estándar 1,53
Varianza 2,33
Asimetría 1,04
Kurtosis -0,51
Rango 4
Mínimo 1
Máximo 5
Q(1) 1
Q(2) 1
Q(3) 3
TABLA DE FRECUENCIAS
Escala %
Frecuencia Relativa
% Frecuencia Acumulada
1 57,35% 57,35%
2 11,76% 69,12%
3 10,29% 79,41%
4 4,41% 83,82%
5 16,18% 100,00%
Total 100,00%
57.35%
11.76% 10.29% 4.41%
16.18%
0%10%20%30%40%50%60%70%
1 2 3 4 5
Fre
cue
nci
a
Las jefaturas realizan llamados de atención justificadamente.
Histograma
144
11
5
Variable 8: Las Jefaturas impone multas justificadamente.
Se aprecia en la tabla 3.48 un promedio del 2.18 puntos, con
una desviación estándar del 1.65, por lo que existe una
dispersión de datos significativa.
De acuerdo a la tabla de frecuencias se evidencia un nivel de
completa insatisfacción del 47.76% referente a la opinión si el
jefe impone multas justificadamente, es decir no están de
acuerdo con las multas impuestas.
145
11
5
Tabla 3.48 Análisis Estadístico Univariado Variable 8: Las jefaturas impone multas justificadamente.
Autor: Marcia Camacho, Teresa Garzón, Jared Aguilar.
ESTADISTICA DESCRIPTIVA
Media 2,18 Error Estándar de la Media 0,20 Mediana 1 Moda 1 Desviación Estándar 1,65 Varianza 2,71 Asimetría 0,93 Kurtosis -0,92 Rango 4 Mínimo 1 Máximo 5 Q(1) 1 Q(2) 1 Q(3) 3,75
TABLA DE FRECUENCIAS
Escala %
Frecuencia Relativa
% Frecuencia Acumulada
1 47,76% 47,76% 2 13,43% 61,19% 3 2,99% 64,18% 4 4,48% 68,66% 5 4,48% 73,13% 6 1,49% 74,63% 7 2,99% 77,61% 8 1,49% 79,10% 9 5,97% 85,07%
10 14,93% 100,00% Total 100,00%
60.29%
7.35% 7.35% 4.41%
20.59%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
1 2 3 4 5
Fre
cue
nci
a
Las Jefaturas impone multas justificadamente
Histograma
146
11
5
Variable 9: Existe compañerismo en su grupo de trabajo
Se obtuvo un promedio del 4.25 puntos con una desviación
estándar del 1.24, por lo que no existe una dispersión de datos
significativa, con lo cual existe un nivel de satisfacción referente
a esta variable.
Con la tabla de frecuencias se confirma que el 66.17% de los
colaboradores perciben compañerismo en su grupo de trabajo.
147
11
5
Tabla 3.49 Análisis Estadístico Univariado Variable 9: Existe compañerismo en su grupo de trabajo.
Autor: Marcia Camacho, Teresa Garzón, Jared Aguilar.
ESTADISTICA DESCRIPTIVA
Media 4,25 Error Estándar de la Media 0,15 Mediana 5 Moda 5 Desviación Estándar 1,24 Varianza 1,53 Asimetría -1,56 Kurtosis 1,34 Rango 4 Mínimo 1 Máximo 5 Q(1) 4 Q(2) 5 Q(3) 5
TABLA DE FRECUENCIAS
Escala %
Frecuencia Relativa
% Frecuencia Acumulada
1 7,35% 7,35% 2 2,94% 10,29% 3 13,24% 23,53% 4 10,29% 33,82% 5 66,17% 100,00%
Total 100,00%
7.35% 2.94%
13.24% 10.29%
66.17%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
1 2 3 4 5
Fre
cue
nci
a
Existe compañerismo en su grupo de trabajo
Histograma
148
11
5
Variable 10: La compañía realiza con frecuencia reuniones
de trabajo.
En la tabla 3.50 se aprecia un promedio de 2.85 con una
desviación estándar del 1.53, con lo cual existe una dispersión
de datos significativa, se evidencia un nivel de indiferencia
referente a esta variable.
Adicionalmente a través de la tabla de frecuencias se observa
que el 22.06% de los colaboradores se encuentran
indiferentes, mas sin embargo existe un 29.41% de completa
insatisfacción al grado de frecuencia que se realizan las
reuniones de trabajo.
149
11
5
Tabla 3.50: Análisis Estadístico Univariado Variable 10: La compañía realiza con frecuencia reuniones de trabajo
Autor: Marcia Camacho, Teresa Garzón, Jared Aguilar.
ESTADISTICA DESCRIPTIVA
Media 2,85 Error Estándar de la Media 0,19 Mediana 3 Moda 1 Desviación Estándar 1,53 Varianza 2,34 Asimetría 0,13 Kurtosis -1,42 Rango 4 Mínimo 1 Máximo 5 Q(1) 1 Q(2) 3 Q(3) 4
TABLA DE FRECUENCIAS
Escala %
Frecuencia Relativa
% Frecuencia Acumulada
1 29,41% 29,41% 2 13,24% 42,65% 3 22,06% 64,71% 4 13,24% 77,94% 5 22,06% 100,00%
Total 100,00%
29.41%
13.24%
22.06%
13.24%
22.06%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
1 2 3 4 5
Fre
cue
nci
a
La compañia realiza con frecuencia reuniones de trabajo
Histograma
150
11
5
Variable 11: La compañía cumple a tiempo con el pago
de su salario.
El promedio fue del 4.85 puntos, con una desviación estándar
del 0.72, por lo que no hay una dispersión de datos
significativa, dando a concluir un nivel de completa satisfacción
por parte de los colaboradores.
En la tabla de frecuencias se confirma que el 95.59% están
completamente satisfechos con el tiempo del pago de su
salario.
151
11
5
Tabla 3.51. Análisis Estadístico Univariado Variable 11: La compañía cumple a tiempo con el pago de su salario.
Autor: Marcia Camacho, Teresa Garzón, Jared Aguilar.
ESTADISTICA DESCRIPTIVA
Media 4,85 Error Estándar de la Media 0,09 Mediana 5 Moda 5 Desviación Estándar 0,72 Varianza 0,52 Asimetría -5,01 Kurtosis 24,68 Rango 4 Mínimo 1 Máximo 5 Q(1) 5 Q(2) 5 Q(3) 5
TABLA DE FRECUENCIAS
Escala %
Frecuencia Relativa
% Frecuencia Acumulada
1 2,94% 2,94% 3 1,47% 4,41% 5 95,59% 100,00%
Total 100,00%
2.94% 1.47%
95.59%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
1 3 5
Fre
cue
nci
a
La compañia cumple a tiempo con el pago de su salario
Histograma
152
11
5
Variable 12: La información que aparece en el rol de pagos
es clara.
Se aprecia en la tabla 3.52 una media del 4.31 con una
desviación estándar del 1.20 por lo que existe una dispersión
significativa de los datos, con lo que se puede concluir un nivel
de satisfacción por parte de los colaboradores.
Adicionalmente a través de la tabla de frecuencias se confirma
el 66.18% de los colaboradores están completamente
satisfechos con la información que aparece en el rol de pagos.
153
11
5
Tabla 3.52: Análisis Estadístico Univariado Variable 12: La información que aparece en el rol de pagos es clara.
Autor: Marcia Camacho, Teresa Garzón, Jared Aguilar.
ESTADISTICA DESCRIPTIVA
Media 4,31 Error Estándar de la Media 0,15 Mediana 5 Moda 5 Desviación Estándar 1,20 Varianza 1,44 Asimetría -1,80 Kurtosis 2,22 Rango 4 Mínimo 1 Máximo 5 Q(1) 4 Q(2) 5 Q(3) 5
TABLA DE FRECUENCIAS
Escala %
Frecuencia Relativa
% Frecuencia Acumulada
1 7,35% 7,35% 2 2,94% 10,29% 3 7,35% 17,65% 4 16,18% 33,82% 5 66,18% 100,00%
Total 100,00%
7.35% 2.94%
7.35%
16.18%
66.18%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
1 2 3 4 5
Fre
cue
nci
a
La información que aparece en el rol de pagos es clara
Histograma
154
11
5
Variable 13: La compañía le proporciona un equipo de
trabajo adecuado para su labor.
Se observa que el promedio es de 4.16 puntos con una
desviación estándar del 1.19, con lo que no existe una
dispersión de datos significativa, evidenciándose un nivel de
satisfacción por parte de los colaboradores.
En la tabla de frecuencias se confirma que el 52.94% de los
colaboradores se encuentran completamente satisfechos
referentes a la proporción de equipos de trabajos para su labor.
155
11
5
Tabla 3.53 Análisis Estadístico Univariado Variable 13: La compañía le proporciona un equipo de trabajo adecuado para su labor
Autor: Marcia Camacho, Teresa Garzón, Jared Aguilar.
ESTADISTICA DESCRIPTIVA
Media 4,16 Error Estándar de la Media 0,14 Mediana 5 Moda 5 Desviación Estándar 1,19 Varianza 1,42 Asimetría -1,63 Kurtosis 1,95 Rango 4 Mínimo 1 Máximo 5 Q(1) 4 Q(2) 5 Q(3) 5
TABLA DE FRECUENCIAS
Escala %
Frecuencia Relativa
% Frecuencia Acumulada
1 8,82% 8,82% 3 10,29% 19,12% 4 27,94% 47,06% 5 52,94% 100,00%
Total 100,00%
8.82% 10.29%
27.94%
52.94%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
1 3 4 5
Fre
cue
nci
a
La compañía le proporciona un equipo de trabajo adecuado para su labor
Histograma
156
11
5
Variable 14: Considera que está capacitado para el manejo
de su arma de dotación.
Como se aprecia en la tabla 3.54 el promedio es de 4.69
puntos con una desviación estándar del 0.89 con lo que no
existe una dispersión de datos significativa, dando un nivel de
completa satisfacción referente a esta variable.
Adicionalmente a través de la tabla de frecuencias se aprecia
que el 83.82% de los colaboradores opinan que están
completamente satisfechos por las capacitaciones dadas para
el manejo de su arma de dotación.
157
11
5
Tabla 3.54: Análisis Estadístico Univariado Variable 14: Considera que está capacitado para el manejo de su arma de dotación.
Autor: Marcia Camacho, Teresa Garzón, Jared Aguilar.
ESTADISTICA DESCRIPTIVA
Media 4,69 Error Estándar de la Media 0,11 Mediana 5 Moda 5 Desviación Estándar 0,89 Varianza 0,78 Asimetría -3,46 Kurtosis 11,93 Rango 4 Mínimo 1 Máximo 5 Q(1) 5 Q(2) 5 Q(3) 5
TABLA DE FRECUENCIAS
Escala %
Frecuencia Relativa
% Frecuencia Acumulada
1 4,41% 4,41% 3 1,47% 5,88% 4 10,29% 16,18% 5 83,82% 100,00%
Total 100,00%
4.41% 1.47% 10.29%
83.82%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
1 3 4 5
Fre
cue
nci
a
Considera que está capacitado para el manejo de su arma de dotación
Histograma
158
11
5
Variable 15: En General ¿Cual es su calificación para la
compañía?
Se aprecia que el promedio es de 4.40 puntos con una
desviación estándar del 0.90, por lo que no existe una
dispersión de datos significativa, dando un nivel de satisfacción
en los colaboradores referente a esta variable.
Además con la tabla de frecuencias se confirma que el 58.82%
de los colaboradores se encuentran completamente satisfechos
y el 29.41% se encuentran satisfechos con la gestión de la
compañía. Por lo que se concluye que el 88.23% se encuentra
satisfecha con la gestión de la compañía.
159
11
5
Tabla 3.55 Análisis Estadístico Univariado Variable 15: En General ¿Cuál es su calificación para la compañía?
ESTADISTICA DESCRIPTIVA
Media 4,40 Error Estándar de la Media 0,11 Mediana 5 Moda 5 Desviación Estándar 0,90 Varianza 0,81 Asimetría -1,77 Kurtosis 3,16 Rango 4 Mínimo 1 Máximo 5 Q(1) 4 Q(2) 5 Q(3) 5
TABLA DE FRECUENCIAS
Escala %
Frecuencia Relativa
% Frecuencia Acumulada
1 1,47% 1,47% 2 4,41% 5,88% 3 5,88% 11,76% 4 29,41% 41,18% 5 58,82% 100,00%
Total 100,00%
1.47% 4.41% 5.88%
29.41%
58.82%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
1 2 3 4 5
Fre
cue
nci
a
En General ¿ Cual es su calificación para la compañía?
Histograma
160
11
5
3.3.2.2. Análisis estadístico bivariado
Para una mejor comprensión y análisis del clima laboral,
se realizó el análisis de correlación entre las variables lo
cual se obtuvo lo siguiente de acuerdo a la Tabla 3.56:
Existe una alta correlación de la Variable 1 “La
compañía le ofrece apoyo para que pueda hacer
su trabajo mejor cada día” con las siguientes
variables:
o Variable 14 “Considera que está
capacitado para el manejo de su arma de
dotación” con una correlación de 0,661.
o Y la Variable 15 referente a la calificación
que le da en forma general el colaborador a
la compañía se evidencia una correlación
de 0,623.
De igual forma, existe una alta correlación de la
Variable 2 “La compañía demuestra que usted es
importante” con las siguientes variables:
161
11
5
o Variable 3 “La compañía se preocupa por
su bienestar” con una correlación de 0,796.
o Variable 6 “La jefatura le da apertura para
transmitir sus inquietudes” con una
correlación de 0,582.
o Variable 12 referente a “La información que
aparece en el rol de pagos es clara” con
una correlación de 0,602.
o Variable 13 “La compañía le proporciona un
equipo de trabajo adecuado para su labor”
de 0,713
o Y con la Variable 15 referente a la
calificación que le da en forma general el
colaborador a la compañía con una
correlación de 0,611.
Existe una alta correlación entre la Variable 3 “La
compañía se preocupa por su bienestar” y la
siguientes variables:
162
11
5
o La Variable 4 “La compañía le proporciona
todos los beneficios que indica la ley” con
una correlación de 0,524.
o La Variable 13 “La compañía le
proporciona un equipo de trabajo adecuado
para su labor” con una correlación de
0,632.
o La Variable 15 referente a la calificación
que le da el colaborador a la compañía con
una correlación de 0,668.
Existe una alta correlación entre la Variable 7 “Las
Jefaturas realizan llamados de atención
justificadamente” y la Variable 8 “Las Jefaturas
imponen multas justificadamente” con una
correlación de 0,642.
Entre la Variable 12 “La información que aparece
en el rol de pagos es clara” y la Variable 15
referente a la calificación que le da en forma
general el colaborador a la compañía con una
correlación de 0,631.
163
11
5
También se evidencia una alta correlación entre la
Variable 13 referente a “La compañía le
proporciona un equipo de trabajo adecuado para
su labor” y la variable 15 con una correlación de
0,649.
163
Tabla 3.56 Matriz de Correlación.
Autor: Marcia Camacho, Teresa Garzón, Jared Aguilar
PREGUNTAS
Vari
ab
le
1
Vari
ab
le
2
Vari
ab
le
3
Vari
ab
le
4
Vari
ab
le
5
Vari
ab
le
6
Vari
ab
le
7
Vari
ab
le
8
Vari
ab
le
9
Vari
ab
le
10
Vari
ab
le
11
Vari
ab
le
12
Vari
ab
le
13
Vari
ab
le
14
Vari
ab
le
15
Variable 1 1 0,456 0,434 0,031 0,005 0,219 0,240 0,228 0,423 0,199 0,084 0,324 0,350 0,661 0,623
Variable 2 0,456 1 0,796 0,456 0,091 0,582 0,176 0,066 0,354 0,396 0,245 0,602 0,713 0,304 0,611
Variable 3 0,434 0,796 1 0,524 -0,039 0,431 0,170 0,203 0,392 0,415 0,100 0,557 0,632 0,289 0,668
Variable 4 0,031 0,456 0,524 1 -0,069 0,427 -0,050 -0,001 0,148 0,215 -0,079 0,507 0,331 -0,035 0,344
Variable 5 0,005 0,091 -0,039 -0,069 1 -0,084 0,195 0,047 0,000 -0,273 0,516 0,044 0,196 0,002 0,011
Variable 6 0,219 0,582 0,431 0,427 -0,084 1 -0,013 -0,295 0,309 0,410 -0,032 0,472 0,365 0,327 0,366
Variable 7 0,240 0,176 0,170 -0,050 0,195 -0,013 1 0,642 0,089 0,000 0,153 -0,028 0,164 0,172 0,207
Variable 8 0,228 0,066 0,203 -0,001 0,047 -0,295 0,642 1 0,183 0,088 0,148 -0,013 0,145 0,120 0,204
Variable 9 0,423 0,354 0,392 0,148 0,000 0,309 0,089 0,183 1 0,398 0,008 0,439 0,326 0,507 0,472
Variable 10 0,199 0,396 0,415 0,215 -0,273 0,410 0,000 0,088 0,398 1 -0,183 0,261 0,251 0,297 0,347
Variable 11 0,084 0,245 0,100 -0,079 0,516 -0,032 0,153 0,148 0,008 -0,183 1 0,123 0,551 0,115 0,230
Variable 12 0,324 0,602 0,557 0,507 0,044 0,472 -0,028 -0,013 0,439 0,261 0,123 1 0,549 0,358 0,631
Variable 13 0,350 0,713 0,632 0,331 0,196 0,365 0,164 0,145 0,326 0,251 0,551 0,549 1 0,288 0,649
Variable 14 0,661 0,304 0,289 -0,035 0,002 0,327 0,172 0,120 0,507 0,297 0,115 0,358 0,288 1 0,587
Variable 15 0,623 0,611 0,668 0,344 0,011 0,366 0,207 0,204 0,472 0,347 0,230 0,631 0,649 0,587 1
165
11
5
Se realiza para las variables más relevantes el análisis de
tablas bivariadas, lo cual se presenta a continuación:
Variable 1 “La compañía le ofrece apoyo para que
pueda hacer su trabajo mejor cada día” y la Variable
4 “La compañía le proporciona todos los beneficios
que indica la ley”
Se observa que el 63.2% de los colaboradores
expresaron su completa satisfacción referente a que la
compañía le ofrece apoyo para que pueda hacer su
trabajo mejor cada día dado que les proporciona todos
los beneficios de ley, mientras que apenas el 2.9% de
los trabajadores menciona que pese a que la compañía
le ofrece apoyo para realizar su trabajo mejor cada día,
se sienten completamente insatisfechos respecto a que
la compañía les proporciona los beneficios que indica la
ley.
165
Tabla 3.57 Tabla Bivariada entre las Variables 1 y 4
Autor: Marcia Camacho, Teresa Garzón, Jared Aguilar.
Variable 4
“La compañía le proporciona todos los beneficios que indica la ley”
ESCALA 1 2 3 4 5 Total
Variable 1 “La compañía le
ofrece apoyo para que pueda hacer su trabajo mejor cada
día”
1 1,50% 1,50% 2,90%
2 1,50% 1,50%
3 1,50% 5,90% 7,40%
4 11,80% 11,80%
5 2,90% 1,50% 1,50% 7,40% 63,20% 76,50%
Total 2,90% 1,50% 2,90% 10,30% 82,40% 100,00%
167
11
5
Variable 2 “La compañía demuestra que usted que
es importante” y la Variable 6 “La jefatura le da
apertura para transmitir sus inquietudes”
El 5.9% de los colaboradores manifestó que están
completamente insatisfechos dado a que no se sienten
importantes para la compañía ni la jefatura le da
apertura para trasmitir sus inquietudes, sin embargo el
36.8% opina lo contrario, es decir se siente totalmente
satisfechos.
Nótese además, que el 10.30% de los colaboradores
mostraron indiferencia a la pregunta si la jefatura le da
apertura para trasmitir sus inquietudes.
167
Tabla 3.58 Tabla Bivariada entre las Variables 2 y 6
Variable 6
“La jefatura la da apertura para transmitir sus inquietudes”
ESCALA 1 2 3 4 5 Total
Variable 2 “La compañía
demuestra que usted es importante”
1 5,90% 2,90% 1,50% 10,30%
2
3 2,90% 1,50% 1,50% 5,90% 11,80%
4 2,90% 4,40% 7,40% 13,20% 27,90%
5 2,90% 1,50% 2,90% 5,90% 36,80% 50,00%
Total 8,80% 10,30% 10,30% 14,70% 55,90% 100,00%
Autor: Marcia Camacho, Teresa Garzón, Jared Aguilar.
169
11
5
Variable 2 “La compañía demuestra que usted es
importante” y la Variable 13 “La compañía le
proporciona un equipo de trabajo adecuado para su
labor”
Se evidencia que el 35,30% de los colaboradores se
encuentran completamente satisfechos en cuanto a que
la compañía le proporciona un equipo de trabajo
adecuado para su labor y sienten que son importantes
para la compañía.
Además se constata que el 5,90% se encuentran
completamente insatisfechos con ambas variables.
169
Tabla 3.59 Tabla Bivariada entre las Variables 2 y 13
Autor: Marcia Camacho, Teresa Garzón, Jared Aguilar.
Variable 13 “La compañía le proporciona un equipo de trabajo adecuado
para su labor”
ESCALA 1 3 4 5 Total
Variable 2 “La compañía
demuestra que usted es importante”
1 5,90% 4,40% 10,30%
3 2,90% 7,40% 1,50% 11,80%
4 2,90% 8,80% 16,20% 27,90%
5 2,90% 11,80% 35,30% 50,00%
Total 8,80% 10,30% 27,90% 52,90% 100,00%
171
11
5
Variable 3 “La compañía se preocupa por su
bienestar” y la Variable 13 “La compañía le
proporciona un equipo de trabajo adecuado para su
labor”
Se evidencia que el 44,10% de los colaboradores están
completamente satisfechos referente a que sienten que
la compañía se preocupa por su bienestar y que la
compañía les proporciona un equipo de trabajo
adecuado.
Además se confirma que solo el 2,90% de los
colaboradores están completamente insatisfechos, es
decir que no sienten que la compañía se preocupa por
su bienestar y que tampoco les proporciona un equipo
de trabajo adecuado.
171
Tabla 3.60 Tabla Bivariada entre las Variables 3 y 13
Variable 13 “La compañía le proporciona un equipo de trabajo adecuado para su
labor”
ESCALA 1 3 4 5 Total
Variable 3 “La compañía se preocupa por su
bienestar”
1 2,90% 2,90% 5,90%
2 1,50% 1,50% 2,90%
3 1,50% 2,90% 1,50% 5,90%
4 2,90% 4,40% 7,40% 7,40% 22,10%
5 2,90% 16,20% 44,10% 63,20%
Total 8,80% 10,30% 27,90% 52,90% 100,00%
Autor: Marcia Camacho, Teresa Garzón, Jared Aguilar.
173
11
5
Variable 7 “ Las jefaturas realizan llamados de
atención justificadamente” y la Variable 15 En
general ¿Cuál es su calificación para la compañía?.
A pesar de que no existe una fuerte correlación entre
estas dos variables (0,207), se pudo evidenciar que
32,40% de los colaboradores se encuentran
completamente insatisfechos de las llamadas de
atención por parte de las jefaturas mientras que en la
calificación de la compañía se evidenció una completa
satisfacción.
Sólo el 11,8% de los colaboradores se encuentran
completamente satisfechos con ambas variables.
173
Tabla 3.61 Tabla Bivariada entre las Variables 7 y 15
Autor: Marcia Camacho, Teresa Garzón, Jared Aguilar.
Variable 15 En general ¿Cuál es su calificación para la compañía?
ESCALA 1 2 3 4 5 Total
Variable 7 “Las jefaturas realizan llamados de atención
justificadamente”
1 1,50% 4,40% 2,90% 16,20% 32,40% 57,40%
2 1,50% 5,90% 4,40% 11,80%
3 1,50% 1,50% 7,40% 10,30%
4 1,50% 2,90% 4,40%
5 4,4% 11,8% 16,20%
Total 1,50% 4,40% 5,90% 29,40% 58,80% 100,00%
175
11
5
Variable 13 “La compañía le proporciona un equipo
de trabajo adecuado a su labor” y la Variable 14
“Considera que está capacitado para el manejo de
su arma de dotación”.
El 42.60% de los colaboradores admite con total
satisfacción que la compañía le proporciona un equipo
de trabajo adecuado y que están capacitados para el
manejo de su arma de dotación.
Además se evidencia que el 2,90% de los colaboradores
están completamente insatisfacción respecto a las dos
variables propuestas. Así también el 5,90% de los
colaboradores manifiesta que está totalmente satisfecho
con la capacitación obtenida sin embargo totalmente
insatisfecho con que la compañía le proporciona el
equipo de trabajo adecuado para su labor.
175
Tabla 3.62 Tabla Bivariada entre las Variables 13 y 14
Autor: Marcia Camacho, Teresa Garzón, Jared Aguilar.
Variable 14 “Considera que está capacitado para el manejo de su arma de
dotación"
ESCALA 1 3 4 5 Total
Variable 13 “La compañía le
proporciona un equipo de trabajo adecuado
para su labor”
1 2,90% 5,90% 8,80%
3 10,30% 10,30%
4 1,50% 1,50% 25,00% 27,90%
5 10,30% 42,60% 52,90%
Total 4,40% 1,50% 10,30% 83,80% 100,00%
177
11
5
Variable 8 “Las jefaturas impone multas
justificadamente” y la Variable 15 ¿Cuál es su
calificación para la compañía?.
El 33,80% de los colaboradores admitieron sentirse
totalmente satisfechos con la compañía en la cual
trabajan sin embargo se evidencia una total
insatisfacción referente a las multas impuestas.
Así también, el 16,20% de los colaboradores afirmó
sentirse totalmente satisfecho con ambas variables.
177
Tabla 3.63 Tabla Bivariada entre las Variables 8 y 15
Variable 15 En general ¿Cuál es su calificación para la compañía?
ESCALA 1 2 3 4 5 Total
Variable 8 “Las jefaturas impone multas
justificadamente”
1 1,50% 2,90% 2,90% 19,10% 33,80% 60,30%
2 1,50% 1,50% 2,90% 1,50% 7,40%
3 1,50% 1,50% 4,40% 7,40%
4 1,50% 2,90% 4,40%
5 4,4% 16,20% 20,60%
Total 1,50% 4,40% 5,90% 29,40% 58,80% 100,00%
Autor: Marcia Camacho, Teresa Garzón, Jared Aguilar.
179
11
5
3.3.3. Diseñar e implementar programa capacitación para el
personal.
Esta iniciativa estratégica es la de mayor costo para la
empresa, por ello su implementación se va a efectuar
parcialmente durante todo el año 2011.
La primera área con que se inicia la capacitación es la
Operativa por ser la parte crítica del negocio.
Para el desarrollo de esta iniciativa se plantearon 6
actividades, definiéndose responsables y tiempo de
ejecución. Hasta el momento se tiene un 0 % de
cumplimiento.
A continuación se muestra el programa de implementación
de la iniciativa estratégica en la tabla 3.64.
179
Tabla 3.64 Programa de Implementación de Iniciativa Estratégica-Diseñar e implementar programa de capacitación para el personal.
Autor: Marcia Camacho, Teresa Garzón, Jared Aguilar.
INICIATIVA ESTRATÉGICA
Diseñar e implementar programa de capacitación para el personal
ACTIVIDADES RESPONSABLE Fecha
Inicial
Fecha
Final
%
Cumplimiento OBSERVACIÓN
Establecer reunión con los Jefes
Departamentales. Gerente de Negocios
01-feb-
11
15-feb-
11 0%
En
Proceso
Realizar Perfil de cargos. RRHH / Gerente de
Negocios
20-feb-
11
15-mar-
11 0%
En
Proceso
Actualizar File del personal. RRHH 20-feb-
11
15-may-
11 0%
En
Proceso
Evaluación de la competencia de los
empleados. RRHH
20-feb-
11
15-may-
11 0%
En
Proceso
Identificar necesidades de capacitación
en base a resultados de evaluación. RRHH
20-may-
11
10-jun-
11 0%
En
Proceso
Elaborar Plan de capacitación. RRHH 15-jun-
11
30-jun-
11 0%
En
Proceso
% de total de cumplimiento 0%
181
11
5
3.3.4. Implementar un Sistema de Gestión de Calidad ISO
9001:2008.
Esta estrategia se va a desarrollar en el transcurso de un
año mediante la identificación y elaboración de: procesos,
documentación, controles, mediciones, análisis de
resultados, acciones preventivas, acciones correctivas y
mejora continua.
Lo que se busca con su implementación es mejorar y
controlar los procesos dentro de la empresa.
Inicialmente se han identificado los procesos claves de la
empresa y han sido bosquejados en un Macroproceso que
se muestra en la siguiente figura:
183
11
5
También se define un Plan de implantación del Sistema de
Gestión de Calidad y un Control de avance documental, con
el objeto de medir y controlar las actividades que con
llevarán el éxito del proyecto. (Ver Anexo 2)
Para el desarrollo de esta iniciativa se plantearon 12
actividades, definiéndose responsables y tiempo de
ejecución. Hasta el momento se tiene un 25% de
cumplimiento.
A continuación se muestra el programa de la iniciativa
estratégica en la siguiente Tabla 3.65.
183
Tabla 3.65 Programa de Implementación de Iniciativa Estratégica-Implementar un SGC ISO 9001:2008
INICIATIVA ESTRATÉGICA
Implementar un Sistema de Gestión de Calidad ISO 9001:2008
ACTIVIDADES RESPONSABLE Fecha
Inicial
Fecha
Final
%
Cumplimiento Estado OBSERVACIÓN
Elaborar un Plan de Implantación del
Sistema de Gestión Calidad ISO
9001:2008
Coordinadora de Calidad 01-nov-
10
20-nov-
10 100% Realizado -
Elaborar un Control de Avance
Documental. Coordinadora de Calidad
06-dic-
10
06-dic-
10 100% Realizado -
Elaborar el Macroproceso de la Compañía. Coordinadora de Calidad /
Gerente de Negocios
21-nov-
10
06-dic-
10 100% Realizado -
Elaborar especificaciones de los procesos
de la Cía.
Coordinadora de Calidad /
Gerente de Negocios
07-dic-
10
31-dic-
10 0%
En
Proceso -
Establecer reuniones con Jefes
departamentales para la revisión y
validación de los procesos /
especificaciones.
Gerente de Negocios/
Coordinadora / Jefes
departamentales
21-nov-
10
31-dic-
10 0%
En
Proceso -
Programación de auditoría documental
para cada uno de los departamentos. Coordinadora de Calidad
01-ene-
11
15-ene-
11 0%
En
Proceso -
Autor: Marcia Camacho, Teresa Garzón, Jared Aguilar. Va…
184
Viene…
Tabla 3.65 Programa de Implementación de Iniciativa Estratégica-Implementar un SGC ISO 9001:2008
INICIATIVA ESTRATÉGICA
Implementar un Sistema de Gestión de Calidad ISO 9001:2008
ACTIVIDADES RESPONSABLE Fecha
Inicial
Fecha
Final
%
Cumplimiento Estado OBSERVACIÓN
Cumplimiento del 100 % del Plan de
Implementación del SGC
Coordinadora de Calidad / Toda
la Cía.
01-nov-
10 jul-12 0%
En
Proceso -
Elaboración y entrega del informe para
Revisión por la Dirección.
Coordinadora de Calidad /
Gerente de Negocios jul-12 jul-12 0%
En
Proceso -
Auditoría Interna de Cumplimiento. Coordinadora de Calidad jul-12 jul-12 0% En
Proceso -
Certificar el Sistema de Gestión de
Calidad de la Cía. Gerente de Negocios jul-12 dic-12 0%
En
Proceso -
% de total de cumplimiento 25%
Autor: Marcia Camacho, Teresa Garzón, Jared Aguilar
CAPÍTULO 4
4. MONITOREO Y CONTROL DEL SISTEMA DE GESTIÓN
DE CONTROL
La teoría de la planificación del desarrollo define el seguimiento o
monitoreo como un ejercicio destinado a identificar de manera
sistemática la calidad del desempeño de un sistema, subsistema o
proceso a efecto de introducir los ajustes o cambios pertinentes y
oportunos para el logro de sus resultados y efectos en el entorno.
187
11
5
Así, el monitoreo permite analizar el avance y proponer acciones a
tomar para lograr los objetivos; Identificar los éxitos o fracasos reales o
potenciales lo antes posible y hacer ajustes oportunos a la ejecución.
De acuerdo a las fichas de los indicadores del cuadro de mando
podemos obtener la información sobre la frecuencia con la que se
tiene que monitorear cada indicador. Así también se define quién es la
persona responsable de medir el indicador que se detalla y en base a
que se hace esta medición es decir de donde es la fuente.
En la tabla 4.1 se detallan los indicadores con sus respectivos tiempos
de frecuencia de monitoreo y fuentes de medición.
Una vez que se realiza este monitoreo se debe tener en cuenta que
todas las anomalías deben de ser dadas a conocer a la gerencia en
las reuniones a darse en el proceso de mejora continua.
188
11
5
Tabla 4.1: Fuente de Información y Frecuencia de Monitoreo
FUENTE DE INFORMACION Y FRECUENCIA DE MONITOREO
PERSPECTIVA INDICADOR FUENTE FRECUENCIA
DE MONITOREO
RESPONSABLE DE MEDICIÓN
Financiera
% de incremento de la facturación
1. Reporte de Facturación
2.Cuadro comparativo de
Ingresos vs Egresos
Mensual Asistente contable
% de variación del presupuesto de
gastos
1. Presupuesto de Gastos. 2. Cuadro
comparativo de Ingresos vs
Egresos
Mensual Asistente contable
Clientes
% de presupuesto aprobados
Presupuestos Mensual Jefe de
Operaciones
Número de clientes nuevos
Contratos Trimestral Asistente de
Gerencia
Nivel de satisfacción de clientes
Encuestas de satisfacción
Semestral Asistente de
Gerencia
Nivel de clientes perdidos
Contratos finalizados
Mensual Asistente de
Gerencia
Procesos
Número de Siniestros
Reporte de Siniestros
Mensual Jefe de
Operaciones
Flota vehicular adquirida
Plan de compra de vehículos
Anual Asistente de
Gerencia
Nivel de procesos y procedimientos documentados
Control de avance
documental Trimestral
Asistente de Gerencia
Nivel de cumplimiento del
plan de implementación de
nueva sucursal
Plan de instalación de la nueva sucursal
Trimestral Asistente de
Gerencia
Desarrollo Humano
Nivel de cumplimiento de
capacitación
Plan de capacitación
Mensual Asistente de RRHH
Nivel de clima laboral
Encuesta de clima laboral
Semestral Asistente de RRHH
Nivel de descripciones de
funciones y competencia
documentadas
Control de avance de
descripciones y competencia del
personal
Semestral Asistente de RRHH
Autor: Marcia Camacho, Teresa Garzón, Jared Aguilar.
189
11
5
4.1. PROCESO DE MEJORA CONTÍNUA.
Para lograr hacer de la estrategia un proceso de mejora continua es
necesario lo siguiente:
Realizar reuniones de seguimiento
Y evaluar los resultados
4.1.1. Reuniones de seguimiento
Las reuniones de seguimiento se las deberá ejecutar
considerando dos puntos:
a. Establecer un cronograma de reuniones tal como se
lo detalla a continuación:
Tabla 4.2: Cronograma mensual de reuniones
CRONOGRAMA MENSUAL DE REUNIONES
MES: Enero-2011
DIA
Área LUNES MARTES MIERCOLES JUEVES VIERNES
RRHH 3 y 24
Financiera 31 4
Administrativa 12 y 26
Legal
13 y 27
Operativa 14 y 28 Autor: Marcia Camacho, Teresa Garzón, Jared Aguilar.
190
11
5
Las diferentes áreas de la organización deben tener 2
veces al mes las reuniones con gerencia para abordar
los temas relevantes, aspectos importantes y de
prioridad.
b. Y tener siempre la presencia de los responsables de
los objetivos estratégicos.
4.1.2. Evaluación de los resultados
Todo análisis de resultado queda plasmado por escrito
mediante una ficha en donde se detallarán las acciones
realizadas y se cree a su vez un historial de gestión de
medidas utilizadas para la resolución de los diversos
problemas que se puedan presentar en las diferentes áreas
Durante la reunión los responsables de los objetivos deben dar
explicación de:
Resultados Positivos: indicar las acciones y
medidas que permitieron obtener esos resultados,
con el fin de que el resto de la organización se
retroalimente y conozca las acciones realizadas y
191
11
5
así puedan aplicarse en otras áreas si fuese
necesario.
Tabla 4.3 Gestión de Indicadores con resultado positivo
GESTIÓN DE INDICADORES CON RESULTADO POSITIVOS
FECHA DEL ANÁLISIS:
30/12/2010
PERSPECTIVA: PROCESOS OBJETIVO ESTRATÉGICO: Renovar la flota vehicular en un 100% hasta finales
del 2010 RESPONSABLE: Gerencia General
INDICADOR META MIN MAX RESULTADO
Flota vehicular
adquirida 100% 100% 100% 100%
QUE ACCIONES HICIERON QUE SE LOGRARAN EXCELENTES RESULTADOS?
Se estableció un plan para la compra de la flota vehicular el cual incluía fechas y responsable de cada actividad
ESTAS ACCIONES SE HABIAN REALIZADO ANTES?
No se habían realizado antes.
SUGERENCIAS Y OPORTUNIDADES DE MEJORA
Desarrollar planes para la consecución de los objetivos
Autor: Marcia Camacho, Teresa Garzón, Jared Aguilar.
Resultados Negativos: Indicar cuáles fueron los
factores que no permitieron tener mejores
resultados, el responsable debe llevar analizados los
problemas detectando la causa raíz, con el fin de
que el resto de integrantes de la reunión puedan
aportar con soluciones y determinando las acciones
correctivas.
192
11
5
Tabla 4.4: Gestión de indicadores con resultados negativos
Autor: Marcia Camacho, Teresa Garzón, Jared Aguilar.
193
11
5
Registro de reuniones: Todo lo analizado en la
reunión debe quedar plasmado en un acta de forma
que este sirva como consulta para todas las
diferentes áreas, puesto que producto de estas
reuniones, se descubren acciones que ayudan a
lograr excelentes resultados, mejoras en las
actividades diarias de la organización, soluciones y
recomendaciones e incluso acciones que no se
deben volver a ejecutar.
194
11
5
Tabla 4.5: Acta de Reunión de Mejora Continua
Autor: Marcia Camacho, Teresa Garzón, Jared Aguilar.
ACTA No. FECHA:
9:30 13:00
ACTIVIDADES A REALIZAR:
No.
1
2.
SEGUIMIENTO ACTIVIDADES PENDIENTES
No
1
ACTA DE REUNIÓN DE MEJORA CONTINUA
1 30/12/2010
LUGAR: Sala de Sesiones Empresa XYZ
HORA INICIO: HORA DE FIN:
OBJETIVO DE LA REUNIÓN: Monitorero y Seguimiento de Indicadores.
CONVOCADOS A REUNIÓN
NOMBRE Y APELLIDOS CARGO
Andres Perez Gerente General
AGENDA
1. Revisión de indicadores de la perspectiva procesos.
Sofia Camacho Asistente de Gerencia
Edmundo Vásquez Jefe de Operaciones
3. El jefe de operaciones presentó las acciones correctivas para el caso de los indicadores en
rojo. En cuanto a los indicadores que esta en verde se presentaron las acciones realizadas para
que el indicador sea excepcional.
ACTIVIDADES A REALIZAR RESPONSABLE FECHA ENTREGA
2. Analisis de resultados de las mediciones.
3. Revisión de acciones correctivas o preventivas realizadas.
DESARROLLO DE LA AGENDA
1. El Jefe de Operaciones presentó los indicadores relacionados a la perspectiva de procesos
hasta el mes de Diciembre 2010.
2. Se realizó analisis de los resultados de indicadores en rojo y verde.
Implementar las acciones
correctivas de indicadores en rojoJefe de operaciones 30/01/2011
Realizar seguimiento a las acciones
realizadasAsistente de Gerencia 30/01/2011
CONCLUSIONES DE LA REUNIÓN
La revisión de los indicadores de la perspectiva de proceso se realizó de acuerdo a lo esperado, se evidencia
que se han mejorado algunos indicadores se espera que para el año 2011 se siga mejorando.
ACTIVIDADES PENDIENTESMOTIVO DEL
INCUMPLIMIENTOFECHA ENTREGA
Falta entregar las gestiones
realizadas del mes de noviembre
Atraso por la
implementación de
nuevos procedimientos
30/01/2011
CAPÍTULO 5
5. AUDITORÍA DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE CONTROL
La base de la Auditoría de Gestión se enmarca, principalmente en los
términos de medición de eficiencia, eficacia y economía.
El auditor debe obtener datos que le permitan evaluar y analizar la
entidad, a fin de obtener evidencia del manejo organizacional. Para
ello debe trabajar con indicadores de gestión dirigidos al análisis de la
gestión organizacional, ya sea que la entidad cuente con ellos o no.
196
11
5
5.1. VENTAJAS DE LA AUDITORÍA DE GESTIÓN
Permite identificar las áreas problemáticas, las causas relacionadas y
las soluciones para mejorar.
Localizar las oportunidades para eliminar derroches e ineficiencia, lo
que es significativo en las auditorías de gestión, sin embargo, hay que
tener cuidado con las reducciones de costos a corto plazo que
causan problemas a largo plazo.
Identificar los criterios para medir el logro de metas y objetivos de la
organización.
Habilitar un canal adicional de la comunicación entre los niveles de
operación y la alta gerencia. Generalmente el personal que trabaja en
operaciones es más consciente de los problemas y las causas que el
personal de la gerencia, por lo que una de las ventajas de la Auditoría
de Gestión es la capacidad de los auditores de transmitir
preocupaciones operacionales a la gerencia.
Al comenzar a realizar análisis organizacional el auditor puede
encontrarse con que necesita basar su examen en un Plan, en un
197
11
5
área específica, en un proyecto, en una actividad o lo que es aún
mayor, en la entidad en su totalidad, pues los indicadores pueden
aplicarse sin distinción.
Lo básico es contar con la suficiente y confiable información. Con ello,
el auditor puede entonces construir una base de indicadores que le
permitan hacer la interconexión de resultados y obtener una buena
estimación del comportamiento organizacional.
5.2. OBJETIVO DE LA AUDITORIA.
El objetivo principal de la auditoría del sistema de control de gestión
es el Garantizar la confiabilidad de los resultados de los indicadores,
adicionalmente se busca verificar si las áreas de la empresa cumplen
con los procedimientos y procesos establecidos.
5.3. ALCANCE.
Se realiza dos tipos de auditoría:
Auditoría de cumplimiento: En el cual se revisa individualmente
cada área y se verifica si están cumpliendo con sus
procedimientos y procesos establecidos.
Auditoría de Confiabilidad: Se solicita al responsable de los
indicadores los reportes o fuentes de dónde saca la
198
11
5
información para calcular los resultados y se constata que los
resultados sean los que están en el tablero de control.
5.4. PROGRAMA ANUAL DE AUDITORÍA.
Al inicio del año se realiza el programa en el cual se establece los
tipos de auditorías a realizarse durante el año, así como posibles
áreas auditadas junto con sus responsables.
Este programa anual de auditoría es aprobado por la Gerencia
General. A continuación en la tabla 5.1 se presenta el programa
anual de auditorías.
198
Tabla 5.1 Programa anual de auditorías.
PROGRAMA ANUAL DE AUDITORÍAS
FECHA DE ACTUALIZACIÓN: 05/01/2011
DEPARTAMENTO RESPONSABLE
TIPO DE AUDITORÍA
AÑO: 2011 OBSERVACIONES
CUMP. CONF. ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC
Gerencia General Gerencia General x
x
Recursos Humanos Asistente de RRHH x
x
Operaciones Jefe de Operaciones x
x
Financiero Contador x
x
CUMP: Cumplimiento
CONF: Confiabilidad
ELABORADO POR:
APROBADO POR:
Autor: Marcia Camacho, Teresa Garzón, Jared Aguilar.
200
11
5
5.5. AUDITORÍA DE CUMPLIMIENTO
Antes de realizar la auditoría se debe realizar la planificación de la
misma, para lo cual se especifica:
Objetivo de la auditoría: En el cual se especifica que se
quiere lograr con la auditoría.
Metodología de auditoría: Es el detalle de la forma cómo
se va a realizar la auditoría, para lograr consistencia en el
enfoque de auditoría. Esta metodología debería ser
formalizada y comunicada a todo el personal de auditoría.
Criterio de auditoría: Es el conjunto de políticas,
procedimientos o requerimientos bajo los cuales se realizará
la auditoría.
Alcance de Auditoría: Se define la extensión o límite de la
auditoría, hasta donde abarca la misma.
A continuación se presenta en la tabla 5.2 el Plan de Auditoría de
Cumplimiento.
201
11
5
Tabla 5.2 Plan de auditoria de Cumplimiento
Autor: Marcia Camacho, Teresa Garzón, Jared Aguilar.
Finalizada la auditoría se debe realizar el informe, así como las
solicitudes de acciones correctivas que deben ser gestionadas por los
auditados.
202
11
5
A continuación se presenta en la Tabla 5.3 El formato de informe de
auditoria de cumplimiento.
Tabla 5.3 Formato de Informe de Auditoria de Cumplimiento.
Autor: Marcia Camacho, Teresa Garzón, Jared Aguilar.
203
11
5
A continuación se presenta en la Tabla 5.4 El formato de Solicitud de
Acción Correctiva.
Tabla 5.4. Formato de Solicitud de Acción Correctiva.
Autor: Marcia Camacho, Teresa Garzón, Jared Aguilar.
204
11
5
5.6. AUDITORÍA DE CONFIABILIDAD
La auditoría de confiabilidad de los datos se la realiza una vez al mes
a cada una de las áreas, se debe comunicar a los auditados la hora y
el día a realizar la auditoría
Los resultados de la auditoría se lo realizan en un informe que se
aprecia en la Tabla 5.5, el cual se debe enviar copia a la Gerencia
General.
Tabla 5.5 Informe de Auditoría de Confiabilidad
Autor: Marcia Camacho, Teresa Garzón, Jared Aguilar.
CAPÍTULO 6
6. ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS.
Con la implementación del Sistema de Gestión de Control en la
empresa objeto de estudio, se logra que la misma alcance las
estrategias planteadas de acuerdo a los programas establecidos.
Antes de la implementación del sistema de gestión se evidenciaba en
la empresa objeto de estudio una falta de control en la misma, no
tenían una visión y misión de lo que quería lograr.
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Con la implementación del Sistema de Gestión de Control la empresa
se definen Objetivos estratégicos, misión, visión, iniciativas
estratégicas y mediciones de indicadores. A continuación se detalla las
mejoras realizadas en la empresa:
Tabla 6.1 Análisis de Resultados Perspectivas Financiera y Clientes
PERSPECTIVA OBJETIVO INDICADOR ANÁLISIS
FINANCIERA
Aumentar la facturación del
servicio en un 10% anual
% de incremento de la facturación
En el transcurso del 2010 la facturación mensual ha ido incrementando, aunque en ciertos meses no se alcanzó la meta establecida.
Cumplir el presupuesto de
gastos en un 100%
% de variación del presupuesto
de gastos
Se ha implementado controles para el cumplimiento del presupuesto de gastos, aunque todavía es variable debido a las deudas que presenta la empresa de la administración anterior.
CLIENTES
Conseguir la aprobación de al
menos el 50% de las cotizaciones
entregadas a los clientes
% de cotizaciones aprobados
Con las iniciativas estratégicas implementadas se incrementaron dos nuevos clientes en el año 2010 y 6 puntos operacionales
Conseguir al menos 15 clientes o puntos operativos nuevos
por año.
Numero de clientes o puntos
operativos nuevos
Alcanzar una satisfacción de
clientes de al menos un 90%
Nivel de satisfacción de
clientes
Se define un formulario para evaluar la satisfacción de cliente, el cual será realizado en el segundo semestre del 2011 debido a que no se tiene una muestra representativa de clientes.
Mantener el 100% de los actuales clientes
Nivel de clientes perdidos
Se mantienen los clientes hasta Diciembre 2010 dentro de la empresa.
Autor: Marcia Camacho, Teresa Garzón, Jared Aguilar.
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Tabla 6.2 Análisis de Resultados Perspectivas Procesos y Desarrollo Humano
PERSPECTIVA OBJETIVO INDICADOR ANALISIS
PROCESOS
Mantener en cero el nivel de
siniestralidad
Número de siniestros
Hasta el año 2010 se cumple al 100% con este objetivo.
Cumplir con el plan de implementación
de la sucursal operacional, hasta
Junio del 2011
Nivel de cumplimiento del
plan de implementación
de nueva sucursal
Se ha cumplido el 71% del plan.
Renovar la flota vehicular en un
100% hasta finales del 2010
Flota vehicular adquirida
Se tiene el 100% de cumplimiento de este objetivo.
Documentar el 100% de los procesos y
procedimientos de la Cia.
Nivel de procesos y
procedimientos documentados
Hasta Diciembre el 2010 se tiene un cumplimiento del
20%
DESARROLLO HUMANO
Cumplir con el 100% el plan de
capacitación continua del
personal
Nivel de plan de cumplimiento de
capacitación
Por cuestiones de costo no se ha
implementado aún 100% el plan de
capacitación.
Alcanzar al menos el 90% de satisfacción
del clima laboral
Nivel de clima laboral
Se pudo confirmar que el 58.81% de los colaboradores se encuentran completamente satisfechos con la gestión de la compañía.
Documentar el 100% de la descripción de
funciones y competencia del
personal hasta Julio 2011
Nivel de descripciones de
funciones y competencia
documentadas
Hasta diciembre del 2010 se tiene un cumplimiento
del 30% de avances.
Autor: Marcia Camacho, Teresa Garzón, Jared Aguilar.
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES.
Luego de la implementación del Sistema de Control de Gestión el cual
incluye la metodología de tableros de control desarrollado para la
empresa dedicada a la seguridad y vigilancia se tienen conclusiones y
se proponen recomendaciones que pueden ser aplicadas en el futuro
por la empresa.
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CONCLUSIONES.
1. Se logra a través de la implementación del Sistema de Control de
Gestión definir la misión, visión, valores y ventaja competitiva de la
empresa, siendo el primer paso hacia la mejora continua de la misma.
2. Con la implantación del Sistema de Control de Gestión se consigue definir
las estrategias que ayudan a solventar el problema de falta de
rentabilidad de la empresa objeto de estudio.
3. Al utilizar el Sistema de Control de Gestión se logra definir las iniciativas
estratégicas prioritarias a implementarse dentro de la empresa, creándose
programas con actividades acorde a las necesidades de la empresa, las
cuales impactan al logro de los macro objetivos planteados.
4. La aplicación de la metodología del Balanced Scorecard, permite
desplegar la estrategia y consigue que todos los colaboradores se
comprometan y realicen las gestiones necesarias para mejorar
continuamente sus procesos. Además la utilización de los tableros de
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control con semáforos, permite a la Gerencia comprender fácilmente los
resultados y por lo tanto tomar decisiones oportunas.
5. Además con el Sistema de Control de Gestión se establece en forma
clara cómo realizar los monitoreos y controles de los indicadores de
gestión para determinar en que parte existe una oportunidad de mejorar.
6. Se consigue implementar reuniones gerenciales programadas con cada
una de las áreas, las cuales son vitales para mejorar la comunicación
interna en la empresa, siendo las mismas motivadoras para que los
colaboradores ayuden a buscar soluciones efectivas y se comprometan
con el Sistema de Control de Gestión.
7. Se logra establecer reportes que sirven como fuente de información para
la medición de los indicadores establecidos en cada uno de los objetivos
estratégicos de la empresa.
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8. Dado a que los colaboradores son parte fundamental para la consecución
de los objetivos estratégicos de la empresa, se logra realizar a través del
Sistema de Control de Gestión encuestas de clima laboral hacia los
colaboradores, con lo cual se consigue identificar los puntos a mejorar en
cuanto ambiente de trabajo se refiere, para implementar las acciones
necesarias para su mejora.
9. Con las auditorías al Sistema de Control de Gestión permite garantizar
que la implantación del mismo se ha realizado en forma eficiente y eficaz,
además permite que se observe el compromiso adquirido de todos los
colaboradores de la empresa.
10. A medida que el Sistema de Control de Gestión se vaya implementando,
la empresa debe mejorar continuamente su operación, lo cual conlleva a
solventar su principal problema que es la falta de rentabilidad. Por lo cual
los programas establecidos son importantes que se cumplan en el tiempo
estimado, y tomar acciones correctivas en caso incumplimientos.
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RECOMENDACIONES
1. La Gerencia debe siempre de ofrecer apertura a todos los colaboradores
de manifestar sus inquietudes e ideas para mejorar la operación, para de
esta forma incentivar a la participación continua de sus colaboradores,
fomentando el trabajo en quipo y su compromiso.
2. Crear un programa de ideas y comunicaciones para motivar al personal a
expresar sus proyectos en forma espontánea a través de buzones de
sugerencias, publicando las mejores ideas en carteleras y crear un
incentivo para el mejor proyecto que aporta con el mejoramiento continuo
de la empresa.
3. Establecer responsable de monitorear los programas de implementación
de iniciativas estratégicas para así asegurarse de su ejecución eficiente y
eficaz, y poder informar a la Gerencia de sus avances o incumplimientos y
tomar acciones correctivas o preventivas en caso de ser necesario.
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4. Buscar asesoría para la implementación del Sistema de Gestión de
Calidad Norma ISO 9001:2008 así como de la normativa BASC, para su
correcto desarrollo y consecución de las certificaciones en estas
normativas, que ayudan a la mejora continua de la empresa.
5. Automatizar el tablero de Control, para agilitar el ingreso de información y
presentación de resultados.
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REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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Pearson Educación, 2009.
[2] Chiavenato I., Gestión del Talento Humano, Editorial Mc Graw Hill,
2002.
[3] Vilar Barrios José Francisco y Delgado Tejada Teresa, Control
Estadísticos en los Procesos, FC Editorial, 2005.
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Empresa, FC Editorial, 1999.
[5] Robbins Stephen P., Comportamiento Organizacional, Editorial
Pearson Educación, 2004.
[6] Chang Y. Richard, Mejora Continua en los Procesos, Ediciones
Granica, 1996.
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implementar el Balanced Score Card, Editorial Gestión 2000, 2002
[8] ISACA, Manual de Preparación al Examen Cisa, 2009.
[9] Ray Whittington y Kurt Pany, Auditoria Enfoque Integral, Editorial Mc.
Graw-Hill Interamericana S.A. 12a. Edición, 2000.
[10] Terry George R y Stephen G. Franklin, Principios de Administración,
Compañía Editorial Continental, año 2000.
[11] Simons Robert , Libro Palancas de Control, , Editorial Clasico
Moderno, 1995.
[12] Mallo Carlos y Merlo Jose, Control de Gestión y Control
Presupuestario, Editorial Mc. Graw Hill, 1995
[13] Mendenhall Scheaffer Wackerly, Estadística Matemática con
Aplicaciones, Thomson Editores, Sexta Edición.