¿ES COMPETITIVO TU¿ES COMPETITIVO TU MODELO DE NEGOCIO
PARAPARAINTERNACIONALIZARSE?
Toledo 29 de Septiembre 2011. (11:00 h a 14.00 h)
INSTITUTODEPROMOCIÓNINSTITUTODEPROMOCIÓN EXTERIOR DE CASTILLA-LA
MANCHA (IPEX).
¿porqué?
C i i f d i lCrisis profunda y sin una clara referencias.
Despla amiento del PIB (poder) hacia
h l b l
Desplazamiento del PIB (poder) hacia países emergentes.
Hacia un horizonte global y multicultural.
Un imparable proceso de
Rotura de la integridad de las
Un imparable proceso de deslocalización.
Rotura de la integridad de las cadenas de valor.
A i l t d lAcceso universal a toda la información en tiempo real.
Etc.
¿porqué?
Aparición relámpago de nuevos productos y servicios.
Complejidad y sofisticación de los nuevos bienes.
Nuevos segmentos de Clientes con distintos valores.
Clientes mejor informados, más exigentes e infieles.
Otros hábitos, otros canales y otros factores de elección.
Dura lucha por la captación y retención de clientes.
Etc.
¿ES LA¿ES LA INTERNACIONALIZACIÓN
ÁLA RECETA MÁGICA DE LA CRISIS?CRISIS?
Puede ser que si, si se hace q ,bien….,
WalMart en Latinoamérica losWalMart en Latinoamérica, los gerentes enfocaron su
desembarco en estos paisespcomo si lo estuvieran haciendo en Kansas. Replicaron en Brasil los lineales, preguntándose a posteriori el por qué de las
limitadas cifras de ventas hastalimitadas cifras de ventas, hasta que se dieron cuenta que tenían multitud de productos en las psalas de venta sin rotación, querían vender la misma
cortadora de cesped que venden al americano medio de Kentucky,
f l d C C lso fue el de Coca Cola en a Saudí, en su llegada al ntrodujo envases con lantrodujo envases con la rá saudí, la cual contiene exto del Corán. Para los manes supone un agravio la basura sus escrituras
l l C C las, por lo cual Coca Cola ó la enemistad del mundo
árabeárabe.
our en su aventura Japonesa, u central en París, trasladaron t t l d l l i ltamente el modelo a la isla na, sin darse cuenta que en el tamaño medio de las casasel tamaño medio de las casas reducido sin espacio para despensas o lugares de acenamien, así como y las
mbres japonesas de la compra h b d f t l, chocaban de frente con los
ercados de la marca francesa, ió de dicho mercado en 2005ió de dicho mercado en 2005 ndo los 8 almacenes que tenía
en propiedad
raciones importantes en los tipos de cambio monetariop p
•Mercados hiperregulados, políticas gubernamentales p g p ginestables
•Proteccionismo de los actores locales, por ejemplo mediante aranceles
•Cambios en la fiscalidad o en la legislacióng
Cambios de la tendencia socio económica del mercado
pensar estratégicamente y nopensar estratégicamente y no lanzarse a una aventura sin analizar todos los detalles; ;
diversificar, ya sea en la actividad o geográficamente, para
evitar comportamientos cíclicos;
asumir riesgos para no morir de éxito en la autocomplacencia; yéxito en la autocomplacencia; y
i il t h t l
II PARTEII PARTECómo podemos analizar estos y otros factores que afectan a la internacionalización en
d l ? El é d d luestro modelo? El método del ienzo del modelo de negocioienzo del modelo de negocio
como base de nuestracomo base de nuestra propuesta de valor
UALES SON LAS RECOMENDACIONES QUE NOS DAN?
CAMBIAR (?)INNOVAR (?) ¿Se puede simplificar?PROPORCIONAR VALOR (?)CREAR NUEVOS MERCADOS (?)SER CREATIVOS (?)
p p
¿Podemos agrupar difSER CREATIVOS (?)
TRANSFORMAR (?)CREAR MODELOS (?)
diferentes temas en un solo marco?
SEOS / CTATIVAS
CONTEXTOEXTERNO (2)
RUTASDE
MERCADO
TECNOLOGÍA
ANTICIPACIÓN Y ADAPTACIÓN AL EXTERIOR
SISTEMA EVOLUTIVO DE INNOVACIÓN SEI
¿Qué se pueda trabajardesde
IMPULSOINNOVADOR
RESULTADOS DE VALOR
INTERNO/EXTERNOPROPENSIÓNA INNOVAR (1)
• VC
• VE
CTATIVAS EXTERNO DEINNOVACIÓN (3) trabajar desde
diferentes perspectivas?CIDADES
ONALESUPALES
CONTEXTOINTERNO (2)
HERRAMIENTASDE
INNOVACIÓN (4)
ORGANIZACIÓN
PERSONASperspectivas?
Q é
cemos nuestra misión y d l i iuesta de valor organizativa
proveedor de servicios y/o uctosuctos
emos nuevos modelos, imentemos, ideemos, mos.
El método de lienzo de Alex Osterwalder
¿Bajo que método?A través de la metodología de innovación del modelo de negocio se busca analizar como la
organización puede crear y transformar su propuesta de valor entendida como una estructura ntegrada por diferentes elementos que permiten tener una visión mas global de los servicios y
productos ofrecidos.
Propuesta de valorTrata de resolver problemas
2
Relación con el clientese establecen y mantienen con cada segmento de clientes
Trata de resolver problemas de los clientes y satisfacer las necesidades del cliente con propuestas de valorr
Actividades clavemediante la realización de una serie de actividades fundamentales
47
Segmentos de clientespartners
i id d
1Uno o varios segmentos de clientes
ividades se n y algunos adquieren empresa
Flujos de ingreso5 Flujos de ingresoLos ingresos son el resultado de propuestas de valor ofrecidas con éxito a los clientes.
Canales de distribución y comunicacionesLas propuestas de valor se
structura de costosos elementos del modelo de egocio dan como resultado la
Recursos claveson los medios necesarios para f t l l t
3 56
• Es crítico establecer una política depolítica de
segmentación (mas allá de la demográfica sede la demográfica, se puede optar por su
sofisticación interés ensofisticación, interés en probar cosas nuevas, canal a través del cualcanal a través del cual acceder a ellos…etc) y
entender qué preocupaentender qué preocupa realmente a los clientes
Es importante analizar en detalle siexisten ventajas competitivasSOSTENIBLES de nuestra propuestade valor en el país de destino. Esto
d h d bsupone que dicha propuesta debeser capaz de superar las barreras de
d d di h dentrada de dicho mercado(culturales, idiomáticas, de
i i t d l dconocimiento del mercado,relacionales…). Lo que en nuestro
í d l t jpaís puede ser una clara ventaja porla que el cliente está dispuesto a
E t t bj tiEn este caso, nuestro objetivo debe ser entender a través de
que canales quieren serque canales quieren ser abordados nuestros segmentos
de clientes (conectar proposición de valor con
cliente)… por lo que la decisión d ó t lde cómo segmentarlos
(homogénea o por país) tiene un impacto enorme en esteun impacto enorme en este
punto, así como la estrategiaofrecida para internacionalizar (no es lo mismo exportar que
tener presencia comercial
Si anteriormente habíamos definido los canales o “tuberías” a través delos canales o tuberías a través de
los cuales relacionarnos con nuestros clientes, en esta ocasión hablaremos
de cómo utilizar dichas tuberías y darles contenido… es decir, que
i i i t bposicionamiento buscamos. Por ejemplo, en países latinos, mediterráneos o de influenciamediterráneos o de influencia
católica el componente relacional directo es una parte clave de la llegada al cliente, por lo que la
estrategia de relación con cliente
En este apartado es recomendable evaluar si
la forma tradicional con la que hemos planteado la
ó dgeneración de ingresos (típicamente venta
directa por canal o pagodirecta, por canal o pago por uso en un 90% de las
empresas) es la más p )adecuada, así como los
esquemas de fijación de iprecios.
El tipo, cantidad e intensidaden recursos que requiere una q qiniciativa de internacionalización depende
d d d len gran medida de la estrategia utilizada, y cómo se plasma ésta en canales yplasma ésta en canales y relaciones
Éste es uno de los elementos tradicionalmente menos tenidos en cuenta en un
proceso de internacionalización, y cómo
afectan en el modelo de negocio de la compañía es
precisamente el impacto en las operaciones, tanto
externas (deslocalización, offshoring..etc) como internas (estructura
Si en general es buena ideaSi en general es buena idea establecer alianzas que
complementen nuestrascomplementen nuestras capacidades y potencien
nuestra propuesta de valor, en el escenario de la
internacionalización cobran un papel críticopapel crítico.
Dependiendo de la opción de implantación en el país de p pdestino escogida, podemos optar por identificar socios(locales o no) con los que
facilitar el inicio de actividades
En general, una de las primeras consecuencias de una estrategia d i i li ió i lde internacionalización incluye un aumento notable de costes
indirectos debido a la necesidadindirectos, debido a la necesidad de crear, arrendar o compartir una estructura comercial en el país… aunque como ya hemos
visto en la coyuntura actual hay i t jopciones ventajosas, como
enfoques de riesgo compartido, a éxito alianzas con otrasa éxito, alianzas con otras
empresas…
ÓMO ENCAJAMOS ESTRATEGIA CON EL ÓMO ENCAJAMOS ESTRATEGIA CON EL MODELO DE NEGOCIOMODELO DE NEGOCIO
NTORNO DEL MODELO DE EGOCIO
EVALUACIÓN DAFO DEL MODELO DE NEGOCIO
ESTRATEGIA DE LOS OCEANOS AZULESAZULES
GESTIONAR MULTIPLESGESTIONAR MULTIPLES MODELOS DE NEGOCIO
Experiencias yExperiencias y patrones de pmodelos de
negocio innovadores
i t i l tinternacionalmente
periencias y patrones de modelos de negocio innovadoresinnovadores
el 80% de su producción se exporta a EEUU, Japón y Reino Unido.
su facturación fue de 2,5 millones de euros en 2010 (en 2009 facturaron
2 1 millones)
Estructura de personal limitada 32 personas
2,1 millones).
Sus sombreros se hacen de una sola pieza (no tienen parches) y ellos mismos confeccionan
los fieltros
Precio? Muy variado: desde los 40 euros hasta los 350. Los destinados al mercado judío superan los 140 euros
Experiencia contrastada
en unMercado de
NICHO
Proceso elaboración Acuerdos
deExclusividad
en un producto de detalle
Calidad y excelencia
NICHO
Judíos ortodoxos
Carreras de ASCROT
de distribución
en mercados locales
Garantía de calidad
en el proceso de producción
Capacidad de
ASCROT
Segmentación y adaptación
Conocimiento y experiencia
Materia prima
Distribuidores
Proceso
Acuerdos distribuidores de otras marcas
adaptación al cliente
Proceso elaboración
periencias y patrones de modelos de negocio innovadoresinnovadoresaparecen en publicaciones de lifestyle,
gastronomía y en otras dedicadas al diseño como Wallpaper, la biblia de
las tendencias
tá f d i
prefiere un crecimiento consolidado, sin acudir a créditos, basándose en financiación propia. Las exportaciones representan el 22% de su cifra de
está formada por cinco personas, el doble en momentos de picos de trabajo como las Navidades.
p pnegocios.
Marketing producto Mercado de
NICHO
Proceso marketingLideres de
opinión y tendencias
Exclusividad
Moda y tendencias
Proceso innovación maduro
Calidad y excelencia
en el d
NICHO
Segmento lujo
Búsqueda de experiencias
Acuerdos en ciudades clave
innovación
proceso de producción
Diferenciada mas asimilada al perfume
La clave Segmentación y adaptación
packaging
Puntos de venta
Distribuidores venta directa web
Corners y tiendas al perfume
Mínima personal materia prima Venta directa
Desarrollo del proyectoDesarrollo del proyecto
ilizar Gestión Comprensión Comprensión
3.2 3.5
Diseño Diseño
3.3
Implementación Implementación
3.4
F d ió
todos los
FOCO
• COMPRENDER EL MARCO DE ACTUACIÓN
• ESTABLECER LAS
todos los mentos para ñarunagestión FOCO ESTABLECER LAS
REGLAS PARA EL DESARROLLO DE LA CREATIVIDAD Y LA INNOVACIÓN
ñar una gestión ambio .
INNOVACIÓN
• Test de blecer un uajecomúnpara
TOOLS
es decreatividad
• Evaluar el equipo • Inteligencia
uaje común para nder que es
tigar yanalizareltigar y analizar el cimiento relevante el cliente, la logía, el entorno….
il i f ió Patrones de modelos de negociopilar información os ayude a ver identificar
Patrones de modelos de negocioPensamiento visual Mapa de empatía identificar
unidades y id d
…..
Técnicas de creatividad
formarla ideasylaformar la ideas y la mación en tipos de modelos puedan ser ados y valorados
ar de un modo que ermitaevaluar la
PROTOTIPOS EVALUACIÓN DEL MODELO PROYECTO
ermita evaluar la dad de nuestro t
REDES DE PARTNERS ACTIVIDADES CLAVES OFERTA RELACIONESCON LOS CLIENTES
SEGMENTOS DE CLIENTES
RECURSOS CLAVES CANALES DE DISTRIBUCIÓN Y COMUNICACIÓN
FLUJOS DE INGRESOS
ESTRUCTURA DE COSTOS
tpea tu delo y Pinta cada
elemento DescribeCuenta
lasu puesta
elemento del
modelo
Describe la historia
la historia
valor modelo
rrollar las
información de retorno
rrollar las dades clave del ecto que permita
SU
LTAD
OS
DIM
IEN
TOS
pos
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nter
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s de
Int
erés
IDER
AZG
O
Vis
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Mis
ión
PERSONAS
POLÍ
TICAS
OVACIÓ
N
OCIM
IEN
TO
PROCESOS
q pegar el proyecto
d MODELO DE
RE
REN
PROYECTOS
metas y objetivos
Gru
pG
rupLI
Val
ores
P
INN
O
CO
NOnder que
entos son claves consolidarnuestro
PROYECTO MODELO DE GESTIÓN
consolidar nuestro ecto en el modelo tió
FINIR EL PROYECTO ESTABLER EL PLAN DE TRABAJO GESTIONAR LOS RIESGOS ESTABLECER EL PLAN DE SEGUIMIENTO Y CONTROL
7 PASOS7 PASOSEJECUTAR EL PROYECTO
SEGUIMIENTO DEL PROYECTO
CIERRE Y ANÁLISISDE DESVIACIONES
SI
NO
¿HA FINALIZADOEL PROYECTO?
Aplicación de la gestión de proyectos
Capacidad y disposición para adaptar rápidamente el modelo de negocio
Alinear el viejo y el nuevo modelo de
zarelseguimientoyzar el seguimiento y tión de los aspectos de nuestro ecto
difi l
PROYECTO
tar y modificar el ecto en respuesta a odificacionesdelodificaciones del no o del mercado HERRAMIENTAS
Y ACTIVIDADESMODELO DE GESTIÓN
Peligro de volverte gvictima de tu propio
éxitoéxito
Perspectiva del largo plazo
i id dProactividad
Modelo de gobierno y gestión
PROPUESTAS PROPUESTAS
SESIONES DE TRABAJO EN EMPRESASSESIONES DE TRABAJO EN EMPRESAS
SESIONES DE ENTRENAMIENTO GRUPAL
SESIONES FORMATIVAS
ReferenciasReferencias
Desarrollo de Estrategias Avanzadas de Clientes, Diagnósticos, Sistemas y Equipos de Creatividad e ovación Desarrollo de estructuras “spin-off” de gestión ovación. Desarrollo de estructuras spin-off de gestión
del Cambio y la transformación.
Fray Bernardino Sahagún, 24 (Edif. TEA-CEGOS). 28036 Madrid. Tel: 91 270 50 00 Fax: 91 270 50 01
Gran Vía Carles III, 85 Bis. 08028 Barcelona. Tel: 93 520 17 00 Fax: 93 520 17 01
Gran Vía, 15. 48001 Bilbao. Tel: 94 450 06 00 Fax: 94 450 06 01
S SAvda. San Francisco Javier, 21 41005 Sevilla. Tel: 95 555 04 50 Fax: 95 555 04 51
Avda. Aragón, 30 (Edif. Europa) 46021 Valencia. Tel: 96 307 05 50 Fax: 96 307 05 51
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