Download - Eleva Tus Restricciones Hasta Romperlas
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Eleva tus restricciones hasta romperlas!Eleva tus restricciones hasta romperlas!Seminario de Seminario de CompetitividadCompetitividad
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El mundo está cambiando…
Cambios en factores Cambios en factores externos e internos externos e internos requieren adaptaciónrequieren adaptación
Proceso de cambio Proceso de cambio solo tiene éxito si la solo tiene éxito si la visión del mismo es visión del mismo es compartidacompartida
Es necesario Es necesario encontrar un punto de encontrar un punto de apalancamiento apalancamiento
Identificar le Identificar le restricción de la restricción de la empresaempresa
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Enfoque tradicional...
Reductionism vs. Systems TheoryReductionism vs. Systems Theory
Tendencia de partir los problemas en Tendencia de partir los problemas en partes y sub-partes administrables partes y sub-partes administrables (centros de costos, áreas funcionales, (centros de costos, áreas funcionales, etc.) no funcionaetc.) no funciona
Costos no obedecen la regla aditiva en un Costos no obedecen la regla aditiva en un sistema dinámicosistema dinámico
Enfoque tradicional fomenta conflictosEnfoque tradicional fomenta conflictos
Ventas ComprasDistribución
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EstrategiaEstr
uctura
Procesos
Proc
esos
Proces
os
Recursos Humanos
Tecnología
en
I nfo
m
a i
n
Reingeniería
Reingeniería
TQMTQM
ER
PER
PUnificación
Unificación
Capacita
ción
Capacita
ción
Óptimos locales
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Punto de apalancamiento
Encontrar punto de apalancamiento Encontrar punto de apalancamiento (mercado, distribución, operaciones, etc.)(mercado, distribución, operaciones, etc.)
Una cadena es tan fuerte como el más débil Una cadena es tan fuerte como el más débil de sus eslabonesde sus eslabones
Hay que enfocarse en el eslabón más débil Hay que enfocarse en el eslabón más débil para aumentar el desempeño integral del para aumentar el desempeño integral del sistemasistema
Mientras más complejo el problema, más Mientras más complejo el problema, más sencilla tiene que ser su soluciónsencilla tiene que ser su solución
Marco de referencia
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¿Cómo medir el éxito?
Las métricas tradicionales no tienen un Las métricas tradicionales no tienen un enfoque integralenfoque integral
Cada métrica es parte de una cadena de Cada métrica es parte de una cadena de vínculos entre causa y efectovínculos entre causa y efecto
Todas las métricas eventualmente Todas las métricas eventualmente vinculan resultados organizacionalesvinculan resultados organizacionales
Existe un balance entre métricas de Existe un balance entre métricas de resultado (financieras, cliente) y resultado (financieras, cliente) y manejadores de desempeño (proposición manejadores de desempeño (proposición de valor, procesos internos, aprendizaje y de valor, procesos internos, aprendizaje y crecimiento)crecimiento)
Métricas
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¿Cómo medir el éxito?
Parámetros que definen el desempeño del Parámetros que definen el desempeño del sistema:sistema:
TruputTruput o “Taza a la cual es sistema genera o “Taza a la cual es sistema genera efectivo”efectivo”
InversionesInversiones (inmuebles, maquinaria, materia (inmuebles, maquinaria, materia prima, sistemas de información, etc.)prima, sistemas de información, etc.)
Gastos operativosGastos operativos (salarios, depreciación, (salarios, depreciación, arrendamiento, manufactura, etc.)arrendamiento, manufactura, etc.)
Utilidades = Truput – Gastos OperativosUtilidades = Truput – Gastos Operativos
Retorno sobre inversión = Utilidades / Retorno sobre inversión = Utilidades / InversiónInversión
Productividad = Truput / Gastos OperativosProductividad = Truput / Gastos Operativos
Rotación = Truput / InventarioRotación = Truput / Inventario
Métricas que funcionan
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Mejoramiento continuo
El proceso de El proceso de mejoramiento mejoramiento organizacionalorganizacionalincluye cinco incluye cinco pasos y áreas pasos y áreas claves:claves:
Identificación dela restricción
Elevación de la restricción
Si la restricción quebró – regresar al
primer paso
Explotar la restricción
Subordinación de todos los
demás procesos /áreas
Proceso de mejoramiento
•Ver el sistema de forma integral• Inversiones – solo si produce beneficios
tangibles o ahorros reales•Centros de utilidades – sistema demedición que permita identificarlos
•Hacer o compara•Costo y ganancia de productos
Cuidado con la inercia
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¿Cómo se comportan los clientes?Mercadeo
„„MarketingMarketing – Spreading the corn so the – Spreading the corn so the ducks will want to come to your field. ducks will want to come to your field. SalesSales – Taking a gun and shooting the – Taking a gun and shooting the
sitting ducks. If the ducks are not sitting in sitting ducks. If the ducks are not sitting in your field, don‘t blame sales!“*your field, don‘t blame sales!“*
*G. Kendall; Viable Vision
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Granos con demanda …
La mayoría de empresas tiene su La mayoría de empresas tiene su restricción en el mercadorestricción en el mercado
Mercadeo tiene que incrementar la Mercadeo tiene que incrementar la percepción de valorpercepción de valor
El precio de un producto se tiene que El precio de un producto se tiene que ajustar a dicho valorajustar a dicho valor
Formular una oferta irresistible (cambios Formular una oferta irresistible (cambios en políticas y prácticas)en políticas y prácticas)
Comunicación de la oferta – capacitación Comunicación de la oferta – capacitación de vendedoresde vendedores
Segmentación de mercados y no de Segmentación de mercados y no de recursosrecursos
Mercadeo
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¿Incentivos adecuados?
„„Tell me how you measure me and I will tell Tell me how you measure me and I will tell you how I will behave. If my you how I will behave. If my
measurements are not clear, no one can measurements are not clear, no one can predict how I will behave – not even me!“*predict how I will behave – not even me!“*
Operaciones
*G. Kendall; Viable Vision
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Marco general
Operaciones describe la secuencia e Operaciones describe la secuencia e interacción de procesos directamente interacción de procesos directamente relacionados a la producción de un relacionados a la producción de un producto o servicioproducto o servicio
Operaciones tiene tres metas generales:Operaciones tiene tres metas generales: Entrega a tiempoEntrega a tiempo Tiempo de entrega competitivoTiempo de entrega competitivo Producto o servicio competitivoProducto o servicio competitivo
Cada empresa tiene un límite de Cada empresa tiene un límite de capacidad y simultáneamente excesos de capacidad y simultáneamente excesos de capacidadcapacidad
Restricciones no son identificadas ni Restricciones no son identificadas ni explotadasexplotadas
Operaciones
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Marco general
Gestión de operaciones en base aGestión de operaciones en base ala eficiente utilización de los recursosla eficiente utilización de los recursos
Sistemas contables favoreces estas operaciones Sistemas contables favoreces estas operaciones Inventario se contabiliza como activo Inventario se contabiliza como activo
Consecuencias: Incremento de inventario, gastos Consecuencias: Incremento de inventario, gastos operativos operativos decremento del “truput” decremento del “truput”
Solución: 5 pasos – DBR Solución: 5 pasos – DBR (Drum Buffer Rope)(Drum Buffer Rope)
11 22 33 55 66B
uffer
Rope Drum – 100%
Paradig
ma
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Marco general
Las nuevas reglas para operaciones son:Las nuevas reglas para operaciones son:
No enfocarse en eficiencias locales – excepto No enfocarse en eficiencias locales – excepto en la restricciónen la restricción
Reportes y procesos para coordinar y Reportes y procesos para coordinar y establecer el flujo de materiales hacia la establecer el flujo de materiales hacia la restricción y determinar sus respectivas restricción y determinar sus respectivas prioridadesprioridades
Determinar el inventario protectivo mediante Determinar el inventario protectivo mediante diversas metodologías de análisis estadístico diversas metodologías de análisis estadístico (fluctuaciones)(fluctuaciones)
Monitorear tiempos de entrega y productos en Monitorear tiempos de entrega y productos en procesamiento – elaborar sistema de medición procesamiento – elaborar sistema de medición y mejoramientoy mejoramiento
Operaciones
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Sobrepasando la distancia..Distribución
„„McDonald‘s has so many inventory turns, there McDonald‘s has so many inventory turns, there is a high probability that the hamburger you is a high probability that the hamburger you
are eating was mooing yesterday“*are eating was mooing yesterday“*
*G. Kendall; Viable Vision
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Malas prácticas
Productores fuerzan el inventario a través de Productores fuerzan el inventario a través de la cadena.la cadena.
Sistemas de medición (rotación de inventario, Sistemas de medición (rotación de inventario, contabilidad de costos, etc.) lo favorecen.contabilidad de costos, etc.) lo favorecen.
Sistema de mínimos y máximos no es Sistema de mínimos y máximos no es favorablefavorable
Consecuencia: Exceso en inventario, pérdida Consecuencia: Exceso en inventario, pérdida de clientes, promociones no adecuadas, de clientes, promociones no adecuadas, tendencias no visibles, etc.tendencias no visibles, etc.
Distribución
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Marco general
Las nuevas reglas para la distribución son:Las nuevas reglas para la distribución son: Almacenamiento del inventario donde haya Almacenamiento del inventario donde haya
mayor previsibilidad (usualmente a nivel mayor previsibilidad (usualmente a nivel macro)macro)
Abastecimiento basado en la demandaAbastecimiento basado en la demanda Reducción de los tiempos de Reducción de los tiempos de
abastecimiento por medio de sistemas abastecimiento por medio de sistemas informáticos que automáticamente informáticos que automáticamente generan pedidos en base a las ventas.generan pedidos en base a las ventas.
P I
IDIR
IRID
P I
IDIR
IRID
Distribución
P: Producer
D: Distributor
R: Retailer
I: Inventory
Enfoque Tradicional
Enfoque con TOC
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Un gran hito..Administración de proyectos
„„Projects follow the two Projects follow the two cubed (2cubed (233) rule. They take ) rule. They take
two times as long as two times as long as planned, cost two times planned, cost two times as much, and promise as much, and promise two times what they two times what they actaully deliver!“*actaully deliver!“*
*G. Kendall; Viable Vision
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Marco general
Nuevo marco de referencia:Nuevo marco de referencia: No transformar estimaciones en compromisosNo transformar estimaciones en compromisos Evitar el síndrome del estudiante, usar Evitar el síndrome del estudiante, usar
estimaciones reales estimaciones reales Enfoque en la fecha límite del proyecto, no de Enfoque en la fecha límite del proyecto, no de
la tareala tarea Definir la cadena más larga de eventos Definir la cadena más larga de eventos
interrelacionados, tomando en consideración interrelacionados, tomando en consideración dependencias en tareas y recursosdependencias en tareas y recursos
Ejecutar tareas críticas lo más rápido posible Ejecutar tareas críticas lo más rápido posible (subordinación)(subordinación)
Establecer tiempo extra / de seguridad al final Establecer tiempo extra / de seguridad al final del proyecto – no después de cada tareadel proyecto – no después de cada tarea
Administración de proyectos
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Enfoque integralCadena de Abastecimiento
„„The purpose of measurement is to motivate The purpose of measurement is to motivate the parts to do what is good for the supply the parts to do what is good for the supply
chain as a whole“chain as a whole“
*G. Kendall; Viable Vision
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Marco general
Es necesario medir el desempeño de la Es necesario medir el desempeño de la cadena de forma integralcadena de forma integral
No hay venta, si el consumidor final no ha No hay venta, si el consumidor final no ha comprado!comprado!
El sistema de medición tiene que tomar en El sistema de medición tiene que tomar en cuenta a todos los miembros y alinearlos:cuenta a todos los miembros y alinearlos: Pérdida de truput debido a tardanzas Pérdida de truput debido a tardanzas Costo de la materia prima que se encuentra en Costo de la materia prima que se encuentra en
la cadena multiplicado por la cantidad de días la cadena multiplicado por la cantidad de días que permanece en la cadena. que permanece en la cadena.
Cadena de Abastecimiento
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„ „ Implementing new computer systems changes Implementing new computer systems changes nothing, unless you diminish a limitation that nothing, unless you diminish a limitation that
is blocking the goal of your organization.“is blocking the goal of your organization.“
*G. Kendall; Viable Vision
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