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ELEMENTOS DE DISEÑO INTERNO
El tamaño de la organización
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¿Más grande es mejor?
• La mentalidad convencional de los negocios es equiparar el crecimiento con el éxito.
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• “Hay una clase diferente de excelentes empresas que se enfocan no en ser más grandes, sino en ser mejores”.
• Bo Burlinghan
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Dilemas del tamaño grande
• Se requieren considerables recursos y economías de escala para poder competir a nivel global.
• Las grandes empresas son estandarizadas, se administran mecánicamente y son complejas.
• La complejidad ofrece cientos de especialidades funcionales dentro de la organización.
• Se deben desempeñar tareas de múltiples facetas y elaborar productos variados y complicados.
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Por el contrario
• Los requerimientos para el éxito en una economía global son la capacidad de respuesta y la flexibilidad en los mercados muy dinámicos.
• La pequeña escala puede proporcionar ventajas significativas en términos de una reacción rápida a las necesidades cambiantes del cliente y a las condiciones variables del entorno y del mercado.
• Las organizaciones pequeñas a menudo disfrutan de un mayor compromiso de parte de los empleados, debido a que es más fácil sentirse parte de la comunidad.
• Los empleados realizan diversas tareas en vez de hacer trabajos limitados y especializados.
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Diferencias entre organizaciones
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CICLO DE VIDA ORGANIZACIONAL
• Este concepto sugiere que las organizaciones, como entidades sociales, nacen, crecen, se desarrollan y con el tiempo mueren.
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• La estructura organizacional, el estilo de liderazgo y los sistemas administrativos siguen un patrón bastante predecible a todo lo largo de las etapas del ciclo de vida.
• Las etapas son secuenciales y siguen una progresión natural.
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Etapas de desarrollo del ciclo de vida.
• La investigación sobre el ciclo de vida organizacional sugiere que hay cuatro etapas principales que caracterizan al desarrollo de la empresa.
• Cada vez que una organización ingresa a una nueva etapa en el ciclo de vida, se adentra en un nuevo “juego”, con una serie de reglas sobre la forma en que las organizaciones funcionan internamente y cómo se relacionan con el entorno externo.
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Etapa emprendedora
• Énfasis en la creación de un producto o servicio y en sobrevivir en el mercado.
• Dirigida por emprendedores y toda su energía esta enfocada a la producción y marketing.
• Organización informal y no burocrática.• Control basado en la supervisión personal de
los directivos.
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Crisis • Necesidad de un nuevo liderazgo. El crecimiento genera problemas administrativos por el mayor
número de empleados y procedimientos en la prestación del servicio o manufactura del producto ofrecido en el mercado.
Los directivos no se ajustan a la estructura de la organización para adaptarse al crecimiento continuo. Siguen concentrados en la vida cotidiana de la empresa.
Se requiere contratar a personas que administren a la organización para que los directivos se concentren en gestionar la expansión de la empresa.
Es necesario que los directivos cambien sus estructuras mentales para dedicarse a ejercer su liderazgo enfocado a la sobrevivencia de la organización.
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Características
• La organización es pequeña, no es burocrática y es el “espectáculo de una sola persona”.
• La alta gerencia proporciona la estructura y el sistema de control.
• La energía está dedicada a la supervivencia y a la producción de un solo producto o servicio.
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Etapa de colectividad
• Si el liderazgo se resuelve, se concentra en el desarrollo de metas y en una dirección clara.
• Se establece una jerarquía funcional.• Se requiere del desarrollo de una filosofía
organizacional para que los empleados se concentren en la misión organizacional.
• Los miembros se sienten parte de una colectividad.
• Se empieza a diseñar una estructura formal.
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Crisis
• Necesidad de delegación. Los niveles inferiores empiezan a sentir la restricción de un
liderazgo poderoso y unidireccional. Los gerentes de las diferentes posiciones tienen la
necesidad de una mayor autonomía. Los líderes naturales de la organización no quieren
renunciar a la responsabilidad, necesitan vigilar que todo “camine sobre ruedas”.
La organización debe encontrar mecanismos para controlar y coordinar los departamentos sin ninguna supervisión directa del nivel superior.
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Características
• Es la etapa de juventud de la organización.• El crecimiento es rápido y los empleados se sienten
emocionados y comprometidos con la misión de la organización.
• La estructura todavía es informal en su mayor parte, aun cuando empiezan a surgir algunos procedimientos.
• Los líderes carismáticos poderosos proporcionan la dirección y las metas para la organización.
• El crecimiento continuo es una meta primordial.
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Etapa de formalización• Implica el establecimiento y la utilización de reglas,
procedimientos y sistemas de control.• La comunicación es menos frecuente y más formal.• Es necesario añadir especialistas en áreas importantes de la
organización y miembros staff.• La alta dirección se preocupa por aspectos estratégicos y deja las
operaciones en manos de los niveles medios.• Es posible descentralizar para una mejor coordinación.• La nueva coordinación y los sistemas de control permiten que la
organización siga creciendo mediante el establecimiento de mecanismos de vinculación entre la alta dirección y las unidades de campo.
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Crisis
• Demasiados trámites burocráticos.La proliferación de sistemas y programas puede
empezar a asfixiar a los gerentes de nivel medio.
La organización parece burocratizada.La innovación está restringida.La organización parece demasiado grande y
compleja para administrarla por medio de programas formales.
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Características
• Surgen las características burocráticas.• La organización añade grupos de personal de apoyo, formaliza
los procedimientos y establece una jerarquía clara y una división de trabajo.
• Pueden desarrollar productos complementarios para ofrecer una línea de servicio completa.
• La innovación se puede lograr estableciendo un departamento separado de investigación y desarrollo.
• Las metas principales son la estabilidad interna y la expansión del mercado.
• La alta gerencia delega, pero también implementa sistemas de control formales.
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Etapa de elaboración• La solución a la crisis de los trámites burocráticos es un nuevo sentido de
colaboración y de trabajo en equipo.• Los gerentes desarrollan capacidades para enfrentarse a los problemas y
trabajar juntos.• La burocracia ha llegado a su límite.• El control social y la autodisciplina reducen la necesidad de controles formales.• Los gerentes aprenden a trabajar dentro de los límites de la burocracia, sin
sumarse a ella.• Los sistemas formales se pueden simplificar y reemplazar con equipos de
gerentes y fuerzas de tarea.• Los equipos de trabajo a menudo se forman entre las funciones o divisiones de
la empresa.• La organización también se puede agrupar en múltiples divisiones con el fin de
mantener la filosofía de una empresa pequeña.
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Crisis
• Necesidad de revitalización.En la madurez la organización puede atravesar por
periodos de declive temporal.Puede ocurrir una necesidad de renovación cada 10 o
20 años.La organización se desalinea con el entorno o tal vez se
mueve lentamente y se burocratiza en exceso y debe pasar por una etapa de modernización e innovación.
Durante este periodo, a menudo se reemplaza a los gerentes.
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Características
• La organización madura es grande y burocrática, con extensos sistemas de control, reglas y procedimientos.
• Los gerentes tratan de desarrollar una orientación al equipo dentro de la burocracia, con el fin de impedir una burocratización adicional.
• Los gerentes en el nivel superior se interesan en el establecimiento de una organización completa.
• La estatura y la reputación organizacionales son importantes.• La innovación se institucionaliza por medio de un
departamento especializado.• La gerencia puede atacar la burocracia y agilizarla.
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Declive organizacional y Downsizing
• El término “Declive organizacional” se utiliza para definir una condición en la que ocurre una disminución absoluta y significativa en la base de recursos de una organización en el tiempo.
• Está asociado con la decadencia del entorno, en el sentido de que el campo de acción organizacional experimenta una reducción de tamaño (reducción de la demanda de su producto) o una reducción en la forma (cambio en la demanda del cliente)
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Factores que influyen
• Atrofia organizacional.La organización envejece y se vuelve ineficiente y
burocratizada.La capacidad de adaptarse al entorno se deteriora.Este factor a menudo aparece después de un prolongado
periodo de éxito, debido a que la empresa da por sentado su capacidad, se apega a las prácticas y las estructuras que le dieron resultado, pero no se adapta a los cambios del entorno.
Exceso de personal administrativo y de apoyo, engorrosos procedimientos, falta de comunicación y coordinación y una estructura organizacional obsoleta.
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• Vulnerabilidad Es la incapacidad estratégica de una
organización para prosperar en su entorno.Son vulnerables a los cambios en los gustos
del consumidor o a la salud económica de la comunidad en general.
Son incapaces de definir la estrategia correcta que se ajuste al entorno.
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• Decadencia del entorno. El entorno se reduce en su capacidad de
generar energía y recursos disponibles para apoyar a la organización.
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• Cuando el declive organizacional no es adecuadamente gestionado, los líderes de la empresa tienen la responsabilidad de implementar la acción necesaria y revertir el curso.
• Algunas de las decisiones más difíciles atañen al Downsizing, que se refiere a reducir intencionalmente el tamaño de la fuerza de trabajo de una empresa.