EL PROCESO DE ELABORACIÓN Y EJECUCIÓN DE UNA ESTRATEGIA
Olga Román MuñozOlga Román Muñoz
Las diferencias Las diferencias entre entre
competidores competidores sonson
prerequisitosprerequisitos para para
sobrevivir!sobrevivir!
VisiónQue queremos ser
VisiónQue queremos ser
MisiónPor qué existimos
MisiónPor qué existimos
ValoresEn que creemos
ValoresEn que creemos
EstrategiaNuestro plan de juego
EstrategiaNuestro plan de juego
Cuadro de Mando Integral – CMI -Implementación y Enfoque
Cuadro de Mando Integral – CMI -Implementación y Enfoque
Iniciativas EstratégicasQué necesitamos hacer
Iniciativas EstratégicasQué necesitamos hacer
Objetivos PersonalesQué necesito hacer Yo!Objetivos PersonalesQué necesito hacer Yo!
PLANTILLA MOTIVADA Y PREPARADA
PROCESOS EXCELENTES
CLIENTES ENCANTADOS
ACCIONISTAS SATISFECHOS
RESULTADOS ESTRATEGICOS
EL PROCESO…
Para lograr que una Empresa se enfoque en la Estrategia es necesario poner la Estrategia en el centro del Proceso Gerencial
Para lograr que una Empresa se enfoque en la Estrategia es necesario poner la Estrategia en el centro del Proceso Gerencial
Impulsar el cambio a través delliderazgo ejecutivo
Hacer de la estrategia un proceso continuo
Traducir la estrategia a términos operativos
Hacer que la Estrategia sea Responsabilidad de todos
Alinear la organización a la estrategia
GestiónEstratégica
GestiónEstratégica
LOS 5 PASOS PARA TRASLADAR LA ESTRATEGIA A LA ACCIONLOS 5 PASOS PARA TRASLADAR LA ESTRATEGIA A LA ACCION
COMO ALINEAR COMO ALINEAR LA LA
ORGANIZACION ORGANIZACION CON LA CON LA
ESTRATEGIAESTRATEGIA
COMO ALINEAR COMO ALINEAR LA LA
ORGANIZACION ORGANIZACION CON LA CON LA
ESTRATEGIAESTRATEGIA
Aprendizaje y Crecimiento
Procesos internos
Perspectivadel cliente
PerspectivaFinanciera
Crecimiento de ingresos
Diversificación de ingresos
Mantener los costos controlados(1)
Crecimiento de rentabilidad
Calidad Precios Entrega en tiempo Imagen de convenientes y forma confiabilidad
Incrementar Optimizar y RelacionesKnow how a (2) estandarizar (3) fluídastravés innov. procesos c/clientes
Invertir en Fomentar cultura: (5) IntegrarCapacitación - favorezca innov. Departamentos (4) - compromiso c/cl (6)
- resultados satisf.
Objetivos del Balanced Scorecard del negocio
COMUNICACIÓN Y FORMACIÓN
No se puede implementar lo que no se conoce
TABLERO DE COMANDO (EQUIPO-
PERSONAL)
Al trabajar en equipo se fijan metas alineadas con la UN y en el TCP cada uno alinean sus propias metas.
SISTEMA DE INCENTIVOS
Cuando la empresa tiene éxito el personal también lo tiene.
Antes: No era necesario alinear al empleado con la estrategia. Frederick Taylor decía: “Tarea física simple para gente simple”
Hoy: Este modelo está obsoleto porque hoy el trabajo es más intelectual que físico.
TRES PROCESOS PARA ALINEAR AL PERSONAL
Ejemplo: Conductor de camiónEjemplo: Conductor de camiónEjemplo: Conductor de camiónEjemplo: Conductor de camión
El tablero no ordena qué hay que hacer.Comunica la estrategia para que cada empleado adapte su trabajo y ayude a lograr Objetivos Estratégicos
Para ganar incentivos
Trabajar motivados
APRENDIZAJE
Llegando el día y hora acordado
Entrega a tiempoPROCESOS INTERNOS
Tratando con respeto al cliente
Reducir QuejasCLIENTE
Conduciendo seguro, evitando accidentes
Costos bajosFINANCIERA
OBJETIVOSPERSPECTIVA
Definida la ventaja competitiva hay que armonizarla con las competencias medulares
y viceversa
Identificados los segmentos de prioridad hay que aumentar la ventaja competitivaventaja competitiva de cada
segmento
Soutwest Airlines no sigue a la industria.
Evita los grandes aeropuertos y las rutas
largas.
No alimenta a sus pasajeros, no le pone etiquetas a sus maletas para enviarlas a su
destino.
Únicamente ofrece una clase.
Soutwest Airlines no sigue a la industria.
Evita los grandes aeropuertos y las rutas
largas.
No alimenta a sus pasajeros, no le pone etiquetas a sus maletas para enviarlas a su
destino.
Únicamente ofrece una clase.
Vuela con frecuencia a las ciudades asignadas.
Ofrece un servicio de venta de tiquetes rápido
y automático en la puerta de acceso.
Exige poco tiempo para registrarse. Cuenta con
tarifas bajas.
Vuela con frecuencia a las ciudades asignadas.
Ofrece un servicio de venta de tiquetes rápido
y automático en la puerta de acceso.
Exige poco tiempo para registrarse. Cuenta con
tarifas bajas.
También organiza su inversión y costos de
operación teniendo en cuenta su diferenciación.
Posee una flotilla estandarizada de 737, con
costos de mantenimiento más bajos.
No cuenta con agentes de viaje con el fin de estimular el
pago directo.
También organiza su inversión y costos de
operación teniendo en cuenta su diferenciación.
Posee una flotilla estandarizada de 737, con
costos de mantenimiento más bajos.
No cuenta con agentes de viaje con el fin de estimular el
pago directo.
SU DIFERENCIA: Produce rentabilidad
SU DIFERENCIA: Produce rentabilidad
COMPETENCIAS MEDULARESCOMPETENCIAS MEDULARES
Son recursos que una empresa posee y nadie mas los tiene o los posee en un grado mayor
¡O LO HACE MEJOR QUE OTRAS!
Son recursos que una empresa posee y nadie mas los tiene o los posee en un grado mayor
¡O LO HACE MEJOR QUE OTRAS!
Tomemos dos grandes compañías estadounidenses
en 1980: GTE y NEC.
GTE era mucho más grande en ventas, flujo de efectivo y
utilidades, que NEC.
Tomemos dos grandes compañías estadounidenses
en 1980: GTE y NEC.
GTE era mucho más grande en ventas, flujo de efectivo y
utilidades, que NEC.
Las ventas de GTE fueron de US$10,000 millones, NEC
apenas alcanzaba a US$4,000 millones. GTE se distinguía en telecomunicaciones satélites,
sistemas de defensa y televisores.
NEC tenía una base tecnológica comparable y
negocios de computadores pero aún no estaba en telecomunicaciones.
Las ventas de GTE fueron de US$10,000 millones, NEC
apenas alcanzaba a US$4,000 millones. GTE se distinguía en telecomunicaciones satélites,
sistemas de defensa y televisores.
NEC tenía una base tecnológica comparable y
negocios de computadores pero aún no estaba en telecomunicaciones.
COMPETENCIAS MEDULARESCOMPETENCIAS MEDULARES
Hacia 1988, las posiciones se habían invertido.
Las ventas de NEC fueron de US $22,000 millones frente a US$
16,500 millones de GTE,
NEC se había convertido
en LIDER MUNDIAL DE SEMICONDUCTORES y
competía por el liderazgo en telecomunicaciones y computadores.
Hacia 1988, las posiciones se habían invertido.
Las ventas de NEC fueron de US $22,000 millones frente a US$
16,500 millones de GTE,
NEC se había convertido
en LIDER MUNDIAL DE SEMICONDUCTORES y
competía por el liderazgo en telecomunicaciones y computadores.
COMPETENCIAS MEDULARESCOMPETENCIAS MEDULARES
¿Por qué estas dos compañías, comenzando con portafolios de
negocios comparables, tuvieron un desempeño tan diferente?
Principalmente debido a que NEC se concibió a sí misma en términos
de “COMPETENCIAS MEDULARES” y GTE no.
¿Por qué estas dos compañías, comenzando con portafolios de
negocios comparables, tuvieron un desempeño tan diferente?
Principalmente debido a que NEC se concibió a sí misma en términos
de “COMPETENCIAS MEDULARES” y GTE no.
COMPETENCIAS MEDULARESCOMPETENCIAS MEDULARES
“LA GERENCIA DE ALTO NIVEL DE NECLA GERENCIA DE ALTO NIVEL DE NEC DETERMINO QUE LOS DETERMINO QUE LOS
SEMICONDUCTORES SERIAN EL SEMICONDUCTORES SERIAN EL PRODUCTO MEDULAR”PRODUCTO MEDULAR” más más
IMPORTANTE DE LA COMPAÑÍA. IMPORTANTE DE LA COMPAÑÍA.
Con RAPIDEZ y a BAJO COSTO.Con RAPIDEZ y a BAJO COSTO.
““EnEn GTEGTE no existió la misma claridad en no existió la misma claridad en susu arquitectura estratégica.arquitectura estratégica.
“LA GERENCIA DE ALTO NIVEL DE NECLA GERENCIA DE ALTO NIVEL DE NEC DETERMINO QUE LOS DETERMINO QUE LOS
SEMICONDUCTORES SERIAN EL SEMICONDUCTORES SERIAN EL PRODUCTO MEDULAR”PRODUCTO MEDULAR” más más
IMPORTANTE DE LA COMPAÑÍA. IMPORTANTE DE LA COMPAÑÍA.
Con RAPIDEZ y a BAJO COSTO.Con RAPIDEZ y a BAJO COSTO.
““EnEn GTEGTE no existió la misma claridad en no existió la misma claridad en susu arquitectura estratégica.arquitectura estratégica.
COMPETENCIAS MEDULARESCOMPETENCIAS MEDULARES
Ejemplos inteligentes de ESTRATEGIA BASADA EN COMPETENCIA MEDULAREjemplos inteligentes de ESTRATEGIA
BASADA EN COMPETENCIA MEDULAR
COMPAÑÍA EXPERIENCIA CLAVE APLICACIONES DE PRODUCTO
Canon Optica y lentes pulidos Fotolitografía; cámaras, copiadoras
Casio Semiconductores y pantallas digitales
Calculadoras, pantallas de televisión, relojes, instrumentos musicales.
Citizen Pantallas de cristal líquido
Drivers para disquetes flexibles; pantallas para laptops; televisores video cámaras; visores.
COMPETENCIAS MEDULARESCOMPETENCIAS MEDULARES
Ejemplos inteligentes de ESTRATEGIA BASADA EN COMPETENCIA MEDULAREjemplos inteligentes de ESTRATEGIA
BASADA EN COMPETENCIA MEDULAR
COMPAÑÍA EXPERIENCIA CLAVE APLICACIONES DE PRODUCTO
3M Química de polímeros Cubiertas: para discos compactos, para disquetes flexibles, cintas de video, transparencias para proyectores. Adhesivos: notas post-it, cinta de enmascarar, cinta aislante, papel abrasivo.
COMPETENCIAS MEDULARESCOMPETENCIAS MEDULARES
Ejemplos inteligentes de ESTRATEGIA BASADA EN COMPETENCIA MEDULAREjemplos inteligentes de ESTRATEGIA
BASADA EN COMPETENCIA MEDULAR
COMPAÑÍA EXPERIENCIA CLAVE APLICACIONES DE PRODUCTO
Hewlett Packard (HP) Tecnología de instrumentación
Una amplía gama desde osciloscopios hasta analizadores cardíacos
Northern Telecom Switches
Tecnología de conmutación digital
PBX; conmutadores híbridos analógicos – digitales; oficinas totalmente configuradas
COMPETENCIAS MEDULARESCOMPETENCIAS MEDULARES
ESTRATEGIAS DE ESTRATEGIAS DE ADHESIVO ADHESIVO
CompañíaCompañía Estrategias “de adhesivo”Estrategias “de adhesivo”
3M Innovación trabajando para usted
Apple Herramientas para la mente, computadores para divertirse.
Boston Consulting Group
Ideas de avanzada para los negocios
British Airways La aerolínea favorita del mundo.
Disney Entretenimiento e imaginación para toda la familia.
ESTRATEGIAS DE ESTRATEGIAS DE ADHESIVO ADHESIVO
CompañíaCompañía Estrategias “de adhesivo”Estrategias “de adhesivo”
Domino’s Pizza Entrega de pizza a domicilio en menos de 30 minutos.
Federal Express (Fedex)
Entrega garantizada al día siguiente
Mercedes El automóvil mejor fabricado
Microsoft Software para la liberación humana
Sony Nuevos productos electrónicos ingeniosos y en miniatura.