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7/25/2019 El Planeamiento Estrategico I
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INTRODUCCIN
El planeamiento es la determinacin de donde uno quiere estar en el futuro y las
acciones y recursos necesarios para llegar all. El planeamiento cumple dos
propsitos principales en las organizaciones: el protector y el afirmativo. El
propsito protector consiste en minimizar el riesgo reduciendo la incertidumbre
que rodea al mundo de los negocios y definiendo las consecuencias de una
accin administrativa determinada. El propsito afirmativo del planeamiento
consiste en elevar el nivel de xito organizacional. Un propsito adicional de la
planificacin consiste en coordinar los esfuerzos y los recursos dentro de las
organizaciones. El planeamiento es un proceso continuo que refleja los cambios
del ambiente en torno a cada organizacin y busca adaptarse a ellos.
a planeacin implicara el proceso requerido para la elaboracin del plan. El plan
representa la concrecin documental del conjunto de decisiones explcitas y
congruentes para asignar recursos a propsitos preestablecidos.
as palabras planeacin y planeamiento se utilizan en los pases de !abla
!ispana" para referirse a lo mismo. #or lo que ambos representan" el proceso
metdico dise$ado para obtener un objetivo determinado.
El planeamiento estratgico" es aquel proceso mediante el cual una organizacin
define su visin" misin" objetivos y estrategias" sobre la base de un an%lisis de su
entorno" directo e indirecto" con participacin de directivos y personal de todos
los niveles de la organizacin. as estrategias estar%n basadas en el
aprovec!amiento de los recursos y capacidades de la organizacin de acuerdo alas fortalezas y debilidades" oportunidades y amenazas detectadas. El #lan
estratgico que se generar% como resultado es un plan a largo plazo" con un
enfoque de futuro con miras !acia los cambios.
Una estrategia es un conjunto de acciones planificadas sistem%ticamente en el
tiempo que se llevan a cabo para lograr un determinado fin o misin.
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http://es.wikipedia.org/wiki/Misi%C3%B3nhttp://es.wikipedia.org/wiki/Misi%C3%B3n -
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a estrategia empresarial" a veces tambin llamada gestin estratgica de
empresas" es la b&squeda deliberada de un plan de accin que desarrolle la
ventaja competitiva de una empresa y la acent&e" de forma que sta logre crecer
y expandir su mercado reduciendo la competencia. a estrategia articula todas las
potencialidades de la empresa" de forma que la accin coordinada y
complementaria de todos sus componentes contribuya al logro de objetivos
definidos y alcanzables. 'dealmente" el an%lisis estratgico debera buscar las
relaciones sistem%ticas existentes entre las elecciones que realizan la alta
direccin y los resultados econmicos que obtiene la empresa.
El plan estratgico es un documento formal en el que se intenta plasmar" por parte
de los responsables de una empresa (directivos" gerentes" empresarios...) cual
ser% la estrategia de la misma durante un perodo de tiempo" generalmente de * a
+ a$os. El plan estratgico es cuantitativo: establece las cifras que debe alcanzar
la empresa" manifiesto: describe el modo de conseguirlas" perfilando la estrategia
a seguir" y temporal: indica los plazos de los que dispone la compa$a para
alcanzar esas cifras.
El plan estratgico describe" por tanto" una manera de conseguir las cualidades
organizacionales enumeradas en el plan director. ,o obstante" el plan estratgico
no suele estar lo suficientemente detallado como para actuar a nivel
departamental. #ara ello" se suele utilizar el plan operativo anual.
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http://www.sinnexus.com/business_intelligence/plan_director.aspxhttp://www.sinnexus.com/business_intelligence/plan_operativo_anual.aspxhttp://www.sinnexus.com/business_intelligence/plan_director.aspxhttp://www.sinnexus.com/business_intelligence/plan_operativo_anual.aspx -
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JUSTIFICACIN
os cambios sustanciales en el plano econmico" poltico y tecnolgico que !an
tenido lugar en el %mbito internacional y el impacto directo de ellos en la
economa peruana !an transformado el entorno y las condiciones en que operan
nuestras empresas. El auge de la economa peruana" !a dado lugar que los
empresarios traten de encarar los negocios del ma$ana" para lo cual buscan
escoger las metas correctas y despus elegir los medios correctos para alcanzar
dic!as metas.
a planeacin" es una !erramienta que ayuda a encarar los negocios del
ma$ana. El planeamiento estratgico aporta una metodologa al proceso de
dise$o estratgico" lo que permite a la empresa establecer mtodos de uso
racional de los recursos" aminorando los costos y generar mayores beneficios a
su propietario y" el plan estratgico es un documento formal en el que se intenta
plasmar" por parte de los responsables de una empresa (directivos" gerente"
empresarios...) cual ser% la estrategia de la misma durante un perodo de tiempo"
generalmente de * a + a$os. El conocimiento de lo mencionado permitir% a los
profesionales de -iencias Econmicas" asesorar a los micros y peque$os
empresarios" que no cuentan con dic!os conocimientos y puedan gestionar mejor
sus organizaciones lo que justifica en una primera etapa el desarrollo del tema
propuesto.
/e justifica tambin el presente trabajo" por cuanto su desarrollo !a permitido
realizar una inicial investigacin" que genera como producto" informacin que
podr% ser aprovec!ado por los estudiantes de la comunidad universitaria.
0inalmente" la realizacin del presente informe permite dise$ar una metodologa
que ser% de utilidad por las futuras generaciones.
OBJETIVOS
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1. Objetivo Princip!. 1escribir y explicar las generalidades del planeamiento estratgico.
". Objetivo# Sec$n%rio#.
a) 1escribir las generalidades de la planeacin.b) 1escribir al planeamiento estratgico.c) 1escribir la importancia de planeamiento estratgico.
&NDICE
#%g.
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1E1'-2345'26666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666667
28521E-'9'E,3466666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666*
#5E/E,32-',666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666;
',3541U--',666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666+
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7.F 'mplementacin y control de estrategias66666666666666666666666666666666666666++7.F.A. iderazgo66666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666++7.F.7. 1ise$o estructural666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666++7.F.*. /istemas de informacin y control666666666666666666666666666666666666666666666+F7.F.;. 5ecursos !umanos6666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666+F
7.= 3oma de decisiones gerenciales6666666666666666666666666666666666666666666666666+F7.=.A. 3ipos de decisiones y problemas6666666666666666666666666666666666666666666666+=7.=.7. 9odelo de toma de decisiones6666666666666666666666666666666666666666666666666+G7.=.*. #asos del proceso de la toma de decisiones gerenciales66666666666666FA7.=.;. 9odelo personal de decisiones666666666666666666666666666666666666666666666666F77.@ 2dministracin estratgica66666666666666666666666666666666666666666666666666666666F=
[email protected]. Bqu es la administracin [email protected]. Bpor qu es importante la administracin estratgicaC666666666666666666F@7.@.*. El proceso de la administracin estratgica666666666666666666666666666666666FG
CAP&TU'O III( P'ANEA)IENTO ESTRAT+*ICO6666666666666666666666666666666666666=7*.A. #laneamiento66666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666=7
*.A.A. as cinco etapas en la evolucin de los sistemas de
#laneamiento 6666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666=*
*.7. #laneamiento estratgico66666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666=+*.7.A. o que no es planificacin estratgica6666666666666666666666666666666666==*.7.7. #laneamiento estratgico como proceso666666666666666666666666666666=@*.7.*. 1iagnstico estratgico66666666666666666666666666666666666666666666666666666 @*
*.*. 2n%lisis 04126666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666G+
*.*.A. a matriz 0412666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666GG
*.*.7. as estrategias 04126666666666666666666666666666666666666666666666666666666GG
*.*.*. a 9atriz de estrategias6666666666666666666666666666666666666666666666666666ADA
*.;. #lan estratgico66666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666AD7
*.;.A. #untos principales del plan estratgico6666666666666666666666666666666666AD*
*.;.7. Estructura del plan666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666AD+
*.;.*. Etapas del plan estratgico6666666666666666666666666666666666666666666666666AD=
CONC'USIONES , RECO)ENDACIONES666666666666666666666666666666666666666666666ADG
CONC'USIONES66666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666ADG
RECO)ENDACIONES6666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666AA*
BIB'IO*RAFIA6666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666AA;
ANE-OS6666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666666AA=
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CAP&TU'O I
I. P'ANEACIN
1.1. F$n%ento# %e ! p!neci/n.
1.1.1. De0inici/n %e p!neci/n.a planeacin seg&n 5obbins H -ulter (7DDD)" es elIJproceso
que incluye la definicin de los objetivos o metas de la
organizacin" la determinacin de una estrategia general para
alcanzar esas metas" y el desarrollo de una jerarqua completa
de planes para integrar y coordinar las actividadesIJ(p.7A7)
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#ara 8oodstein y 4tros (AGGG) KIla planeacin es el proceso de
establecer objetivos y escoger el medio m%s apropiado para el
logro de los mismos antes de emprender la accin. K(p. +)
Loont" Mei!ric!y -annice (7DD@)" sostienen que...Kplaneacin es
seleccionar proyectos y objetivos" as como las acciones para
lograrlos" lo cual requiere toma de decisiones" es decir elegir
una accin entre varias alternativasJ (p. ADF)
En conclusin" la planeacin es" el proceso de establecer lo que
la organizacin quiere lograr en el futuro, por medio de la
determinacin de metas y objetivos organizacionales, el cual
implica definir la proyeccin de los resultados claves y las
estrategias, polticas, programas y procedimientos para
alcanzarlos.
1.1.". Rone# por ! 2$e p!nen !o# 3erente#.
K/e puede mencionar por lo menos cuatro razones por lo que los
gerentes planean: proporciona direccin" reduce la
incertidumbre" minimiza el desperdicio y la redundancia"
establece los objetivos o est%ndares que se usaran para el
control.
a. Establece un esfuerzo coordinado. 9uestra una direccin
tanto al gerente como a los no gerentes. -uando los
empleados saben !acia donde se dirige la empresa y que seespera de ellos para alcanzar el objetivo" pueden coordinar
sus actividades" colaborar unos con otros y trabajar en
equipo.
b. Reduce la incertidumbre, obliga a los gerentes a ver hacia
adelante,prevenir los cambios, considerar el impacto de
stos y desarrollar las respuestas apropiadas para cada
caso.
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c. Reducir la duplicidad de funciones y la ineficiencia, evitando
que dos personas realicen la misma actividad y que el
proceso para su realizacin sea muy largo, confuso o tardo.
d. Establecer los objetivos o las normas que se emplearan
para ejercer el control. i no sabemos con seguridad que
metas tratamos de conseguir, !cmo podremos averiguar si
realmente lo hemos logrado"#$ Robbins % &oulder, '((()
p.'*'+.
P!neci/n 4 %e#epe5o.
/e !an realizado muc!os estudios para poner a prueba la relacin
entre planeacin y desempe$o tomando estos estudios como base
se pueden sacar las siguientes conclusiones:
En trminos generales la planeacinest% con resultados
financieros positivos utilidades m%s altas" rendimientos de
activos m%s elevadas etc.
a calidad del proceso de planificacin y la implementacin
apropiada de los planes contribuyen quiz% m%s al alto
rendimiento que el grado de detalle de la planeacin y"
a relacin planeacin6 desempe$o parece estar influenciada por
el marco de tiempo de la planeacin.
1.1.6. 7C/o p!nen !o# 3erente#8
2 la planeacin frecuentemente se le conoce como la principal
funcin de la administracinya que esta establece las basesde
todas las dem%s cosas que !ace el gerente cuando organiza"
dirige y controla. Esta involucra dos aspectos importantes:
objetivos y planes.
E!eento# %e ! p!neci/n
a planeacin consta de dos elementos importantes:
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. 'o# objetivo#.
I/on los resultados o propsitos deseados" estos guan las decisiones
de la administracin y forman los criterios contra los cuales se miden los
resultados. Es por esto que con frecuencia se les conoce como las bases
de la planeacinIJ (5obbins H -oulter" 7DAD p.A;F).
KIJ a palabra objetivo se utiliza para describir situaciones concretas que
se desea alcanzarIJ (0rancs" 7DDF p.*=)
#ara 1avid" (7DD*)" Klos objetivos se definen como resultados especficos
que una empresa intenta lograr para cumplir con su misin b%sicaJ (p.AA)
El objetivo" es el elemento program%tico que identifica la finalidad !acia la
cual deben dirigirse los recursos y esfuerzos para dar cumplimiento a la
misin" trat%ndose de una organizacin" o a los propsitos institucionales"
si se trata de las categoras program%ticas. Expresin cualitativa de un
propsito en un periodo determinado el objetivo debe responder a la
pregunta NquN y Npara quN. ( !ttp:OOPPP.definicion.orgOobjetivo)
Tipo# %e Objetivo#.
#odra parecer que las organizaciones tienen un solo objetivo: en el caso
de las empresas generar utilidades" y en el caso de organizaciones sin
fines de lucro" cumplir las necesidades de alg&n grupo integrante. /in
embargo" el xito de una organizacin no puede determinarse por medio
de un solo objetivo. En realidad" todas las organizaciones tienen variosobjetivos:
os objetivos financieros" se refieren al rendimiento econmico de la
empresa.
os objetivos estratgicos" est%n relacionados con otras %reas del
rendimiento de la organizacin.
os objetivos declarados9 son declaraciones oficiales de lo que una
organizacin asegura que son sus objetivos (y lo que desea que creaque crean al respecto sus diversos p&blicos)
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http://www.definicion.org/objetivohttp://www.definicion.org/objetivo -
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os objetivos reales" son los objetivos que una organizacin intenta
alcanzar en realidad" tal como se aprecia al ver las acciones de sus
miembros.
b. 'o# p!ne#.
/on documentos en los que se explican cmo se van alcanzar las metas y
por lo general incluyen asignaciones de recursos" programas y otras
acciones necesarias para cumplir los objetivos.
Tipo# %e p!ne#.
as formas m%s populares para describir los planes organizacionales son
en trminos de alcance (estratgicos contra operacionales)" de tiempo
(corto contra largo plazos)" de especificidad (direccionales contra
concretos) y frecuencia de uso (&nicos contra permanentes). Bu
incluye cada unoC
osplanes estratgicosson planes que se aplican a toda la organizacin y
establecen sus objetivos generales. 2 los planes que abarcan un %rea
operativa particular de la organizacin se les llamaplanes operacionales.
Estos dos tipos de planes difieren en que los planes estratgicos son
amplios" mientras que los operacionales son limitados.
El n&mero de a$os utilizados para definir planes de corto y largo plazos
!a disminuido considerablemente debido a la incertidumbre ambiental. /e
definir% losplanes de largoplazocomo aquellos con un periodo mayor a
tres a$os. osplanes de corto plazoson aquellos que abarcan un a$o o
menos. -ualquier periodo entre ambos sera un plan intermedio.
'ntuitivamente podra parecer que los planes especficos seran preferibles
a los planes direccionales" o con poca direccin. osplanes especficos
son planes claramente definidos y no dan lugar a interpretaciones. 3ienen
objetivos definidos claramente" por lo que no !ay ambigQedad y no
existen problemas de malas interpretaciones. #or ejemplo" un gerente que
busca aumentar @ por ciento los resultados de su unidad de trabajo en unperiodo de A7 meses podra establecer procedimientos especficos"
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asignaciones de presupuestos y programas de actividades para lograr ese
objetivo.
/in embargo" cuando la incertidumbre es elevada y los gerentes deben
ser flexibles para responder a cambios inesperados" los planes
direccionales son preferibles. os planes direccionales son planes
flexibles que exponen pautas generales. #roporcionan un enfoque" pero
no limitan a los gerentes con objetivos especficos o lneas de accin.
2lgunos planes que desarrollan los gerentes se utilizan varias veces"
mientras que otros se utilizan slo una vez. Un plan nicoes un plan para
una vez" el cual se dise$a especficamente para satisfacer las
necesidades de una situacin &nica. #or ejemplo" cuando Mal69a decidi
expandir el n&mero de tiendas en -!ina" los ejecutivos de nivel alto
formularon plan &nico como gua. En contraste" los planes
permanentesson planes que se utilizan varias veces y que proporcionan
una gua para las actividades que se realizan repetidamente. os planes
permanentes incluyen polticas" reglas y procedimientos. Un ejemplo de
un plan permanente es la poltica de acoso sexual desarrollado por la
Universidad de 2rizona" el cual proporciona una gua para los
administradores" profesorado y el personal de la universidad cuando
!acen planes de contratacin. (5obbins H -oulter" 7DAD pp.A;=6A;@).
1.1.:. E#tb!eciiento %e objetivo# 4 %e#rro!!o %e p!ne#.
os objetivos marcan la direccin de todas las decisiones y accionesgerenciales y forman los criterios para medir los logros reales. 3odo lo que
!acen los miembros de la organizacin debe estar orientado a lograr los
objetivos.
os objetivos se establecen a travs del proceso tradicional de
establecimiento de objetivos o mediante la administracin por objetivos.
a. En e! e#tb!eciiento %e objetivo#.
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os objetivos establecidos por los gerentes de nivel alto fluyen !acia
abajo en la organizacin y se convierten en sub objetivos para cada %rea
de la organizacin.
Esta perspectiva tradicional asume que los gerentes de nivel alto saben
qu es lo mejor" debido a que pueden ver la Nperspectiva generalN. R los
objetivos que se pasan a cada nivel sucesivo guan a los empleados
mientras trabajan para lograr los objetivos asignados.
Estos objetivos se pasan al siguiente nivel organizacional y se escriben
para reflejar las responsabilidades de dic!o nivel" luego se pasan al
siguiente nivel" y as sucesivamente. 1espus" en alg&n punto posterior"
se eval&a el rendimiento para determinar si se lograron los objetivos
asignados. 4 sta es la manera en que se supone suceda. #ero en
realidad" no siempre sucede as. 3ransformar los objetivos estratgicos en
objetivos departamentales" de equipo" e individuales" puede ser un
proceso difcil y frustrante.
Uno de los problemas del enfoque tradicional es que si laalta gerencia"
define los objetivos de la organizacin en trminos muy generales y
ambiguos" !ay que !acerlos m%s especficos a medida que descienden
por la organizacin. En cada nivel los gerentes definen los objetivos" y al
!acerlo m%s especfica aplican sus propias interpretaciones y prejuicios.
/in embargo lo que pasa con frecuencia es que los objetivos pierden
claridad y unidad al pasar de la direccin a los niveles inferiores.
-uando la jerarqua de los objetivos de la organizacin est% definida
claramente" forma una red integradora de metas" la cadena de medios y
fines. Estos significan que las metas de nivel superior (o fines) est%n
vinculadas a las metas del nivel inferior que son los medios para
alcanzarlos. En otras palabras" la consecucin de las metas de los niveles
inferiores las convierte en medios para alcanzar las metas del siguiente
nivel (fines)" y la consecucin de las metas de ese nivel las convierte en el
medio para alcanzar las metas del nivel siguiente" etc." por todos los
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niveles de la organizacin. 2s es como funciona el mtodo tradicional de
fijacin de metas.
b. A%ini#trci/n por objetivo#.
KIa 2dministracin por objetivos surgi en la dcada de AG+D" cuando la
empresa privada estadounidense estaba experimentando fuertes
presionesJ (-!iavenato" 7DD* p.;D*)
a 2dministracin por objetivos" es un sistema de administracin en el
que los empleados y sus jefes determinan las metas concretas de
desempe$o" se revisa peridicamente el progreso !acia tales metas y se
distribuyen las recompensas de acuerdo con ese progreso m%s que tomar
las metas como controles. a administracin por objetivos sirve tambin
para motivar a los empleados.
a administracin por objetivos consta de cuatro elementos: especificidad
de objetivos" toma de decisiones por participacin" un periodo de tiempo
explcito y retroalimentacin sobre el desempe$o.
/u atractivo radica en que los objetivos se fijan con la participacin de los
individuos y est% es la razn y la motivacin de sus esfuerzos.
Ba 2dministracin por objetivos funcionaC os estudios !an mostrado
que sta puede aumentar el desempe$o del empleado y la productividad
de la organizacin. #or ejemplo" una revisin de los programas
2dministracin por objetivos encontr mejoras en la productividad en lamayora de ellos.
os pasos de un programa de 2dministracin por objetivos son:
/e formulan los objetivos y las estrategias generales de la
organizacin.
os principales objetivos se asignan a las unidades" divisiones y
departamentos. os gerentes de las unidades fijan los objetivos del %rea con sus jefes.
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os objetivos especficos se fijan con todos los miembros de los
departamentos.
8erentes y empleados especifican y acuerdan planes de accin con
los que se definen como se van a conseguir los objetivos. /e implementan los planes de accin.
/e revisa peridicamente el progreso !acia los objetivos y se da
retroalimentacin.
a consecucin de los objetivos se refuerza con recompensas por
desempe$o.
1.". P!neci/n or3nicion! 4 e! e#tb!eciiento %e et#.
1.".1. Concepto %e et# 4 p!ne#.
as metas y los planes se !an convertido en conceptos generales en la
sociedad moderna.
;-a metaes un estado futuro deseado que la empresa trata de alcanzar.
as metas son importantes porque la organizacin tiene un propsito y ellas
la definen y formulan. El plan es un medio para lograrlas y especifica la
asignacin de recursos" los programas" las actividades y otras acciones
necesarias.as metas determinan los objetivos futuros los planes
determinan los medios actuales en una organizacin. El terminoplaneacin
incorpora ambas ideas: determina las metas de la empresa y define los
medios para cumplirlas (1203" op.cit p.7AD)
En la figura A se incluye los niveles de metas y de planes. El proceso deplanear empieza con la misin formal que define el propsito" especialmente
en relacin con las audiencias externas.
a misin es la base del nivel estratgico (empresa) de las metas y de los
planes los cuales" es a su vez" moldean el nivel t%ctico (divisional) y
operativo (departamento). os altos directivos suelen encargarse de
establecer las metas y planes estratgicosque reflejan compromiso con la
eficiencia y la eficacia. as metas y los planes t/cticos son responsabilidad
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Declaracinde Misin
Metas/planes estratgicosAltos directivos
(Empresa en su conjunto)
Metas/planes tcticosGerentes de nivel medio
(Divisiones principales, funciones)
Metas/niveles operacionalesGerentes de ajo nivel
(Departamentos, individuos)
Mensaje e!ternoLegitimidad ante inversionistas, clientes,proveedores, comunidad
Mensaje internoLegitimidad,motivacin,directrices,raones,normas
de los gerentes de nivel medio. os planes operativos indican los
procedimientos o procesos especficos necesarios en los niveles bajos de la
empresa" entre ellos los departamentos y los empleados. os gerentes de
primera lnea y los supervisores dise$an planes operativos que se centran
en las actividades y procedimientos que contribuyen a la obtencin de metas
t%cticas y estratgicas. a planeacin en cada nivel apoya los otros niveles.
66666666666666666666666666
Figura 1: Niveles de metas y de planes
Fuente. Planeacin Estratgica, Idalberto Ciavenato !rao"apiro, #$1$, pag.%&
1.".". Prop/#ito# %e !# et# 4 p!ne#.
a complejidad del entorno actual y la incertidumbre ante el futuro abruma a
muc!os directivos y los !ace concentrarse en los aspectos operativos y en
resultados a corto plazo en vez de !acerlo en las metas y planes a largo
plazo.
/in embargo" la planeacin generalmente tiene un efecto positivo en el
desempe$o de la empresa. 2dem%s de mejorar el desempe$o financiero y
operativo" el establecimiento de metas y planes explcitos en cada nivel
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ilustrado en la figura A es importante por los mensajes internos y externos
que enva. os mensajes llegan a la audiencia interna y externa" ofreciendo
importantes beneficios a la empresa:
Legitimidad.a misin describe lo que una empresa busca la razn de su
existencia. /imboliza la legitimidad ante las audiencias externas" como
inversionistas" clientes y proveedores. es ayuda a ellos y a la comunidad
local a verla bajo una luz favorable y" por tanto" aceptar su existencia. Una
misin slida influye los empleados: les permite comprometerse con la
empresa porque se identifican con su propsito global y con la razn de su
existencia.
Fuente de motivacin y de compromiso.as metas y los planes facilitan
la identificacin de los empleados con la empresa y los motiva al reducir la
incertidumbre y aclarar lo que deben conseguir. a motivacin y el
compromiso se deterioran si una meta no es clara.
Guas de accin.as metas y planes ofrecen un sentido de orientacin.
-entran la atencin en objetivos y dirigen los esfuerzos de los empleados a
la obtencin de resultados importantes.
Justificacin de las decisiones.-on el establecimiento de metas y la
planeacin" los ejecutivos se enteran de lo que la organizacin trata de
lograr. 2doptan decisiones para asegurarse de que las polticas internas"
funciones" desempe$o" estructura" productos y gastos se realicen conforme
a los resultados deseados. as decisiones en todos los niveles ser%n
compatibles con el plan.
Norma del desempeo.as metas definen los resultados deseados y" por
tanto" sirven de criterios del desempe$o. 4frecen una norma de
evaluacin. /i una empresa desea crecer A+S y si su crecimiento actual es
A=S" los ejecutivos !abr%n rebasado la norma establecida.
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El proceso de planeacin global impide que los gerentes piensen solo en
funcin de las actividades diarias. -uando una organizacin se aparta de
las metas y de los planes" casi siempre se mete en problemas.
1.".6. )et# %e !# or3nicione#.
El establecimiento de metas empieza con los altos directivos. El proceso
global de planeacin inicia con la declaracin de la misin y las metas
estratgicas de la empresa en conjunto.
. )i#i/n %e ! or3nici/n.
En la parte superior de la jerarqua de metas esta la misin9 razn que
justifica la existencia de la organizacin. 1escribe sus valores" susaspiraciones y razn de ser. Una misin bien definida es el fundamento
del desarrollo de las metas y planes subsecuentes. /in una misin clara"
las metas y los planes pueden trazarse al azar y no llevar a la
organizacin en la direccin correcta.
a declaracin formal de la misines una definicin general del alcance
b%sico de la empresa y sus operaciones que la distinguen de otrasparecidas. a declaracin a menudo se centra en el mercado y los
clientes" indicando adem%s las %reas de sus actividades. En ocasiones
describe caractersticas como valores" calidad del producto" ubicacin de
las instalaciones y actitud !acia los empleados. ,ormalmente te refleja la
filosofa de la compa$a y su propsito. Un ejemplo es la declaracin de
misin de la franquicia 9ail >oxes etc." de la figura 7 esta franquicia
dise$o una declaracin concisa para expresar su compromiso con lasconsideraciones ticas" los mismo que con pr%cticas sanas de negocio.
Estas declaraciones breves y sencillas describen las actividades y el
propsito fundamental" as como los valores que guan la compa$a.
22
Dec!rci/n %e ! i#i/n
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mediante nuestra red de servicio y distribucin"
ofreciendo soluciones personalizadas y adecuadas
-on un servicio de clase mundial al cliente.
N$e#tro# v!ore# b
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Figura #: 'eclaracin de la (isin de (ail )o*es
Etc.
Fuente: Planeacin Estratgica+ Idalberto Ciavenato !rao"apiro, #$1$, pag. 1$1
b. )et# 4 p!ne#.
'#et# e#trt=3ic#9son declaraciones generales que indican dondeuna compa$a quiere estar en el futuro. /e refieren a la organizacin en
su conjunto y no a una divisin ni departamento en concreto. 2 menudo
se les conoce como metas oficiales porque son las de intenciones
explicitas de lo que se desea conseguir.
'o# p!ne# e#trt=3ico#9definen los pasos a travs de los cuales se
busca alcanzar las metas estratgicas. /on un esquema que define las
actividades y la asignacin de los recursos (efectivo" personal" espacio e
instalaciones) necesarias para cumplirlos. 3iende a ser de largo plazo y
a veces define los pasos con una proyeccin de dos a cinco a$os. /u
finalidad es !acer realidad las metas en ese lapso.
'# et# t
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'# et# opercion!e#9 son los resultados concretos que se esperan
de los departamentos" de los grupos de trabajo y los individuos. /on
precisos y mensurables. Te aqu algunos ejemplos: Kprocesar cada
semana A+D solicitudes de ventasJ Krealizar puntualmente GDS de las
entregasJ " K en el siguiente mes reducir ADS las !oras extraJ y K dise$ar
los nuevos cursos operativos de contabilidadJ
'o#p!ne# opercione#9 se preparan en niveles m%s bajos de la
organizacin y especifican las medidas necesarias para lograr las metas
operacionales y respaldar los planes t%cticos. /on las !erramientas del
jefe de departamento en las operaciones diarias y semanales. as metas
se establecen en trminos cuantitativos el plan departamental indica la
manera de alcanzarlas. a poblacin operacional especifica los planes
para los supervisores" los jefes de departamentos y empleados.
c. Jerr2$> %e et#
-uando las metas est%n bien dise$adas" encajan en una jerarqua: la
consecucin de las metas en niveles m%s bajos permite lograr las de
nivel alto. 2 esto se le conoce como cadena de medios0 fines" porque las
metas de nivel m%s bajo facilitan la obtencin de las de alto nivel. as
metas t%cticas se obtienen a travs de las metas operacionales" esto a
su vez facilita el logro de las metas estratgicas. 3radicionalmente las
metas estratgicas se consideran responsabilidad de los altos directivos"
las metas t%cticas se consideran responsabilidad de los gerentes de
nivel medio y las operacionales ata$en a los supervisores de los
gerentes de nivel medio" combinada con la tendencia a facultar a losempleados" !a !ec!o que los empleados participen de manera m%s
activa en el establecimiento de metas y en la planeacin a todos los
niveles.
1.".:. Criterio# %e b$en# et#.
Es preciso adoptar ciertas caractersticas y directrices para garantizar que la
empresa reciba los beneficios del establecimiento de metas. En la figura *se incluyen las caractersticas de las metas y el proceso con que se
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establecen. #ertenecen a las metas organizacionales en los niveles
estratgicos" t%cticos y operacionales.
E#pec>0ic# 4 en#$rb!e#. En lo posible las metas deben expresarse
en trminos cuantitativos: aumentar las utilidades en 7S reducir los
desec!os en AS" elevar las evaluaciones promedio de la eficiencia de
los maestros de *.+ a *.=. ,o todas las metas pueden expresarse en
trminos numricos" pero si son vagas no motivaran muc!o a los
empleados. #or su naturaleza misma son cualitativas y cuantitativas a la
vez" sobre todo en los niveles m%s altos. o importante es definirlos
exactamente y que el progreso pueda medirse.
Abrcr !#
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Vinc$!ci/n con !# recopen##.El impacto definitivo de las metas
depende de !asta qu punto los incrementos salariales" las promociones
y los premios se basen en su obtencin. Tay que recompensar a
quienes la cumplan. os premios confieren sentido e importancia a las
metas" adem%s de comprometer a los empleados a realizarlas. 2 veces
no las realizan los factores fuera de su control. #or ejemplo" las ves una
meta financiera no se logre por su reduccin de la demanda en el
mercado debida a una recesin de la industria por tanto" no debe
esperarse que un empleado la cumpla. -on todo" convendr%
recompensarlos si logran una parte de ella en circunstancias difciles.
Figura : Caracter-sticas del establecimiento
adecuado de metasFuente: Planeacin Estratgica, IdalbertoCiavenato !rao "apiro + !o #$1$, p/g. 111
1.".?. P!neci/n en e! n$evo !$3r %e trbjo.
El proceso de planeacin !a ido cambiando. 3radicionalmente" junto con la
estrategia !a sido del dominio de los altos directivos. /in embargo" !oy en el
lugar de trabajo ya no lo controlan" todo mundo participa. En algunas
compa$as ya no se realiza en la sala de juntas del consejo deadministracin ni en el departamento central" sino que forma parte de las
actividades generales.
2 continuacin se ver% primero los mtodos tradicionales de arriba debajo
de la planeacin y luego algunos de los m%s recientes que se centran en la
planeacin de abajo6 arriba y en la participacin de los interesados en la
empresa.
26
!spec"#cas $ mesura%les
&%arcar las principales 'reas de
resultados
(er di"ciles $ realistas , a la ve
*e#nir un periodo
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1.".?.1. )=to%o# tr%icion!e# %e p!neci/n.
a planeacin !a sido realizada en general por altos directivos" por firmas de
consultora o" sobre todo" por los departamentos. os departamentos de
planeacin central son grupos especialistas que est%n directamente bajo las
rdenes del presidente ejecutivo o del presidente.
2unque los mtodos tradicionales gozan todava de aceptacin en algunas
compa$as" a la planeacin formal se le considera inadecuada para el
ambiente actual de cambios r%pidos. El departamento de planeacin central
pierde contacto con la realidad cambiante de los empleados de la primera
lnea" quienes a veces luc!an por cumplir un plan que ya no corresponde a
las necesidades del ambiente y de los clientes. 2dem%s los planes" formales
de los ejecutivos y del departamento in!iben la creatividad y el aprendizaje"
porque !ay menos incentivos para pensar por uno mismo y generar ideas.
En el nuevo lugar de trabajo los ejecutivos adoptan una actitud distinta ante
la planeacin.
1.".?.". )=to%o# %e p!neci/n en e! n$evo !$3r %e trbjo.
El nuevo mtodo consiste en que todos los miembros de la organizacin" y a
la vez tambin los externos" intervengan a la planeacin. a evaluacin
comenz con la transicin a la planeacin descentralizada9 es decir" los
expertos que trabajaban con los jefes de las principales divisiones y
departamentos formular sus metas y planes. 2s" los gerentes proponan
soluciones creativas a los problemas y se sentan m%s comprometidos con la
ejecucin de los planes. 2 medida que el entorno se volva cada vez m%s
vol%til" los altos directivos comprendieron los beneficios de impulsar m%s aunla planeacin descentralizada: contrataron a expertos para que trabajasen
directamente con los gerentes de primera lnea a fin de dise$ar planes
din%micos que atendieran las necesidades que cambian con tanta rapidez.
a planeacin cobra vida cuando los empleados intervienen en el
establecimiento de metas y eligen los medios para cumplirlas. 2 continuacin
se incluyen algunaspautas para planearen el nuevo lugar de trabajo.
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. Coenr con $n i#i/n #/!i%.a planeacin en el nuevo lugar de
trabajo exige flexibilidad para atender las demandas siempre cambiantes
del entorno. os empleados necesitan adaptar constantemente planes
para atender necesidades nuevas. #or ejemplo" las empresas de
comercio electrnico operan segundo tras segundo y no a$o tras a$o por
tanto" los planes tradicionales no son m%s que una directriz general. En
este ambiente el sentido profundo de propsito y de orientacin cobra
m%s importancia todava. /i una misin slida que guie el pensamiento y
la conducta del personal" los recursos de una compa$a din%mica como
las de comercio electrnico pueden perder coordinacin pronto con
empleados que se dedican a actividades y planes radicalmente diferentes.
Una misin solida intensifica el compromiso y la motivacin" elementos
esenciales para que las organizaciones compitan en un ambiente de
cambios acelerados.
b. E#tb!ecer et# %e 3rn !cnce./on metas muy ambiciosas" claras"
atractivas e imaginativas que impulsan a los empleados y el progreso.
/eg&n se dijo un criterio importante de las metas eficaces es que sean
difciles y realistas a la vez. En el actual lugar de trabajo" este tipo de
metas son muy eficaces ante una situacin tan vol%til.
c. Crer $n c$!t$r 2$e e#ti$!e e! pren%ije.En el nuevo lugar de
trabajo los gerentes crean una cultura que celebra la diversidad" que
apoya correr riesgos y alienta la experimentacin y el aprendizaje
continuo. Un valor importante consiste en cuestionar el status quo. as
oportunidades del ma$ana pueden provenir de direcciones muy distintas ala base del xito actual.
%. Di#e5r n$evo# ppe!e# pr e! per#on! %e p!neci/n. as
compa$as transforman el puesto tradicional de la planeacin. os
planificadores fungen como facilitadores y apoyadores" no deciden la
esencia de las metas ni de los planes. /on de gran utilidad para recabar
datos" efectuar los an%lisis estadsticos y otras funciones especializadas. .
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e. Uti!ir e2$ipo# %e trbjo tepor!. os equipos especiales de
planeacin son grupos de gerentes y empleados que se encargan de
dise$ar un plan estratgico. 9uc!as de las compa$as se sirven de ellos
para establecer metas y formulas y planes a fin de cumplirlas. En el nuevo
lugar de trabajo" a veces colaboran en los quipos especiales grupos
externos como cliente" proveedores" socios estratgicos" inversionistas y
!asta miembros de la comunidad general.
0. ' p!neci/n #i3$e coenn%o 4 terinn%o en ! !t %irecci/n.
os altos directivos crean una misin que justifique el empe$o de los
empleados y sirva de modelo para planear y establecer las metas.
2unque la planeacin este descentralizada" deben mostrar su apoyo y
compromiso con ella. 3ambin aceptan la responsabilidad cuando la
planeacin y el establecimiento de metas fracasan" en lugar de atribuir el
fracaso a los gerentes de menos rango o a los empleados.
1.6. Tipo# %e p!neci/n 4 %e#epe5o.
a planeacin y el establecimiento de las metan tienen por objetivo ayudar ala organizacin a conseguir un buen desempe$o. os ejecutivos se valen de
las metas estratgicas" t%cticas u operaciones para dirigir al personal y los
recursos a la obtencin de resultados especficos que permitan a la empresa
cobrar adecuada y eficientemente. El desempe$o global depende de la
obtencin de resultados definidos en el proceso de la planeacin. os
ejecutivos usan varios mtodos de planeacin para que la empresa se
centre en un buen desempe$o. 3res son los mtodos m%s conocidos:administracin por objetivos" planes para una sola vez" planes permanentes
y planes de contingencia (o e escenarios)
.
1.6.1. A%ini#trci/n por objetivo#.
a administracin por objetivos es un mtodo en que los ejecutivos y
empleados definen las metas de cada departamento" proyecto o individuo y
las usan para vigilar el desempe$o subsecuente. En la figura ; se incluye un
modelo de sus pasos esenciales.
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/e requieren cuatro actividades principales para que el mtodo tenga xito:
. Establecer metas. Es el paso m%s difcil de la administracin por
objetivos. En l participan empleados de todos los niveles y va m%s all%de las actividades ordinarias para contestar las preguntas: KBu
queremos conseguirCJ. Una buena meta es concreta y realista" ofrece un
objetivo y un marco temporal especifico" adem%s de que asigna la
responsabilidad. as metas pueden ser cuantitativas o cualitativas seg&n
que los resultados sean mensurables o no. as primeras se describen en
trminos numricos como KEl vendedor #rez obtendr% AF cuentas
nuevas en diciembreJ. as segundas se expresan en afirmaciones comoKEn el prximo a$o el departamento de marVeting mejorara el servicio al
cliente para disminuir las quejasJ.
b. isear planes de accin. El plan de accin define lo que debe
!acerse para alcanzar las metas. /e prepara tanto para los individuos
como para los departamentos.
c. Evaluar el avance. Es importante evaluar de manera peridica el
avance para asegurarse de que los planes de accin estn funcionando
bien. as evaluaciones pueden realizarse informalmente entre gerentes
y subordinados cuando la organizacin quiera !acerlas cada tres" seis o
nueve meses. 2s" unos y otros sabr%n si est%n cumpliendo lo planeado
o si requieren medidas correctivas. 1eben ser muy abiertos y estar
dispuestos a !acer lo necesario para producir resultados importantes. a
consecucin de las metas es la finalidad de la administracin por
objetivos. El plan de accin se modificara siempre que no se est
logr%ndose esta finalidad.
%. Evaluar el desempeo global.En el <imo paso de la administracin
de objetivos se eval&a con el detenimiento si los individuos y los
departamentos lograron las metas anuales. El cumplimiento o
incumplimiento de las metas puede formar parte del sistema de
evaluacin del desempe$o y de la asignacin de incrementos salariales
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o de otros premios. as metas del a$o siguiente se basaran en la
evaluacin del desempe$o de los departamentos de la empresa en
general.
a aplicacin de este modelo debe corresponder a las necesidades de cada
empresa.
a administracin por objetivos ofrece muc!os beneficios. Tay m%s
probabilidades de alcanzar las metas de la empresa cuando orientan las
actividades de ejecutivos y subordinados. El desempe$o mejora porque los
segundos se sienten comprometidos para obtener la meta y motivados
porque participan en el establecimiento de las expectativas" adem%s" tienen
libertad para tomar iniciativas. En los niveles m%s bajos las metas
contribuyen a la consecucin de los objetivos en los niveles de alta direccin.
os problemas de la administracin por objetivos surgen cuando la
compa$a enfrenta un cambio r%pido. El ambiente y las actividades internas
!an de tener cierta estabilidad para que el desempe$o sea medido y
comparado con las metas. -uando !ay que establecer metas cada cinco
meses" no se dispone de suficiente tiempo para ver los resultados de los
planes de accin ni de la evaluacin. a eficacia disminuye con relaciones
poco satisfactorias entre empresa y personal porque existe desconfianzaentre ejecutivos y subordinados. 2 veces se observa KdesplazamientoJ de las
31
"#. 'isear lanes de
lanes de
accin
-etas estrat.gicas -etas
departamentales
!valuar el ro reso
.Evaluar/omar medidas
!valuar el desem eo
$# Evaluar el
Fig. 0: Pasos esenciales de la administracin porobetivos
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metas si lo empleados se centran exclusivamente en sus objetivos
operacionales puede afectar la obtencin de metas globales. 4tro problema
se presenta en las organizaciones mecanizas caracterizadas para tareas
definidas rgidamente que no siempre son compatibles con el enfoque de la
administracin por objetivos: establecimiento de las metas por el empleado y
el superior. 2dem%s" cuando se desalienta la participacin" los empleados
carecer%n de la capacitacin y de los valores para fijarlas junto con la
empresa. #or <imo" la administracin por objetivos se convierte en un
ejrcito in&til cuando se limita al llenado anual de documentos" en vez de
impulsar el logro de las metas. Una vez concluido" los empleados se
olvidaran de las metas y quiz% !asta les moleste !aber tenido que llenar el
papeleo.
1.6.". P!ne# pr $n #o! ve 4 p!ne# pernente#.
osplanes para una sola vezse proponen conseguir una serie de metas que
difcilmente se repetir%n en el futuro. os planes permanentes son los que
sirven para dirigir las actividades que se efect&an varias veces dentro de la
organizacin.
2 continuacin se describen los tipos principales de ambos tipos de planes.
osplanes para una sola ve! incluyen programas y proyectos.
Pro3r#
6 #lanes para cumplir la meta una vez
6 Esfuerzo importante cuya realizacin puede tardar varios a$os
6 1e gran alcance puede relacionarse con varios proyectos.
Ejemplo1convertir todos los arc!ivos en documentos digitales.
Pro4ecto
6 Una serie de planes para alcanzar una meta para una sola vez
6 1e menor alcance y complejidad que un programa menor !orizonte
temporal.
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6 2 menudo parte de un programa m%s extenso
Ejemplo1renovar la oficina instalar un intranet para la compa$a.
osplanes permanentesprimarios son polticas" reglas y procedimientos.
Po!>tic#.
6 1e amplio alcance: una directriz general
6 >asadas en las metas globalesOplan estratgico de la empresa.
6 1efinen os limites dentro de los que deben tomarse las decisiones.
Ejemplo1polticas de un lugar de trabajo sin drogas polticas contra el acoso
sexual.
Re3!#
6 1e corto alcance
6 1escriben cmo se efect&a una accin en particular.
6 #ueden aplicarse a u ambiente concreto
Ejemplo1 no fumar en %reas de la planta dnde se guarden materiales
peligrosos.
Proce%iiento#6 2 veces llamados procedimientos est%ndar de operacin
6 1efinen una serie exacta de pasos para alcanzar ciertas metas.
Ejemplos1 procedimientos para emitir reembolsos procedimientos para
atender las quejas de los empleados.
1.6.6. P!ne# %e contin3enci.
-uando una empresa opera en un ambiente muy inseguro o los !orizontes
temporales son largos" algunas veces planear parece una prdida de
tiempo.
1e !ec!o" los planes estrictos !asta pueden dificultar el desempe$o" en vez
de favorecerlo. En tales casos los directivos pueden crear escenarios
m<iples del futuro para preparar planes m%s flexibles.
os planes de contingencia" llamados tambin escenarios" definen las
medidas que se tomaran en caso de emergencias fracasos o condiciones
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imprevistas. #ara dise$arlos se identifican los factores incontrolables como
recesin" inflacin" avances tecnolgicos o violaciones de la seguridad. #ara
atenuar en lo posible el impacto de esos factores" los ejecutivos predicen los
escenarios pesimistas. #or ejemplo" si las ventas caen 7DS y los precios
caen en @S Bu deber%n !acerC #ueden elaborar planes de contingencia
que podran incluir despidos" presupuestos de emergencia u otras
actividades de ventas.
P!ne# %e ! %ini#trci/n %e cri#i#.
Un tipo especial de los planes de contingencias es la planeacin para
administrar las crisis. 2lgunas veces los sucesos son tan repentinos y
devastadores que exigen una empresa inmediata. as crisis son un aspecto
integral de las empresas. #ara responder en forma adecuada los gerentes
necesitan los planes bien elaborados y coordinados. 2unque las crisis
varan" un buen plan para su manejo servir% para encarar cualquier !ora del
da o de la noc!e.
as etapas de administracin de crisis comprende a la prevencin que
incluye actividades que emprenden los gerentes para tratar de impedir que
ocurran o detectar las se$ales de posibles crisis. a etapa de preparacin
incluye detalles de la planeacin para sortear la crisis cuando ocurra. El
control se centra en la respuesta a una crisis real y a los problemas
subsecuentes.
. Prevenci/n.2unque los sucesos imprevistos y de los desastres ocurren
siempre" los ejecutivos deben !acer lo posible por prevenir las crisis.Una parte importante de la etapa de prevencin es establecer relaciones
con los que estn relacionados con la empresa: empleados" clientes"
proveedores sindicatos y la comunidad. -on relaciones positivas es
posible impedir que ocurran las crisis. #or su parte" las organizaciones
que crean fama de solidez y responsabilidad logran evitar muc!as crisis
y reaccionan mejor ante las inevitables.
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a comunidad franca con empleados" con clientes y con todos los
interesados permite a la empresa y a esos grupos comprenderse mejor y
respetarse. #or ejemplo" las empresas que tienen relaciones francas y
de confianza con el personal y los sindicatos pueden evitar las !uelgas
tan da$inas. a comunicacin franca ayuda a los ejecutivos a identificar
los problemas en fase temprana" para que no degeneren en problemas
serios.
as actividades de la prevencin son establecer relaciones y detectar las
se$ales ambientales.
b. Preprci/n.os tres pasos de esta etapa son: nombrar un equipo que
administre la crisis y un portavoz" dise$ar un plan detallado e implantar
un sistema eficaz de comunicacin. El equipo es un grupo interfuncional
de personas que entran en accin al producirse una crisis. #articipan en
el dise$o del plan y se les llama para que lo pongan en pr%ctica en caso
de desastre.
c. Contro!.2lgunas crisis son inevitables por muy bien preparada que este
una organizacin. -uando se produce una crisis" una respuesta r%pida
es esencial. El quipo realiza de inmediato el plan" por lo cual el
entrenamiento y la pr%ctica son muy importantes. 2dem%s" cuanto antes
la organizacin debe dar a conocer la verdad por terrible que sea al
personal y al p&blico. Esta es la etapa en que la organizacin debe
!ablar con una voz" para que los empleados" los clientes y el p&blico no
reciba !istorias contradictorias sobre lo que sucedi y lo que est%
!acindose. El equipo de la crisis re&ne la mayor cantidad posible deinformacin y el portavoz expone los !ec!os" seg&n vayan
conocindose. as probabilidades de recuperarse de la crisis disminuyen
si la verdad no se conoce pronto.
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CAP&TU'O II
FOR)U'ACIN E I)P'E)ENTACIN DE ESTRATE*IA
En la !istoria de -oca6-ola se refleja la importancia de la planeacin estratgica.
#or largos a$os fue dando tumbos desde que se marc! el apreciado presidente
ejecutivo y director general 5oberto 8oizueta. -on gran !abilidad el finado
8oizueta le !aba dado una visin y una direccin estratgica" pero su sucesor
1ouglas 'vester no logr mantenerla en la senda del xito. Toy" los empleados"los integrantes del consejo de administracin e inversionistas confan que 1ouglas
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1aft pueda formular e implementar estrategias que revitalicen la compa$a en
problemas.
2 todas las empresas les interesa la estrategia. 0ugi #!oto 0ilm -ompany de
-
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quiz%s sean fragmentadas e inconsistentes con la salud a largo plazo de la
empresa. (8E5/3E'," AGGF A)
KIEl pensamiento estratgico es el recurso para conseguir lo qu uno
quiere contestando ; preguntas: B1nde estaba ayerC B1nde estoy !oyC
B1nde quiero estar ma$anaC y B-mo !ar para conseguirloC Es m%s
sencillo elaborar un plan que ejecutarlo. o difcil es visualizar el futuro que
se desea y desde el cual se pueda construir el presente que se necesita
para lograrloI#lanear desde el futuro es partir desde el ideal que !ace
nacer al pensamiento reflexivo" con sus fases de observacin" problema"!iptesis" seleccin y ejecucin" y convertirlo en un pensamiento estratgico
para que la razn se combine con la
pasinIJ(!ttp:OOPPP.ilvem.comOs!opOotraspaginas.aspC
paginanpW*;@HtWE6#E,/29'E,346E/3523S-*S@G8'-4.!tm)
KIEl pensamiento estratgicono es precisamente un conjunto de teoras"
sino un punto de vista: es el punto de vista del estratega de los negocios que
ve el mundo de modo diferente.J
(!ttp:OOinfolac.ucol.mxOdocumentosOpoliticasOAD.pdf)
KIElpensamiento estratgicoes un conjunto de las !erramientas m%s &tiles
que todo emprendedor o profesional podra cultivar" es una inversin de
valor incalculable" principalmente porque el pensamiento estratgico tiene
que ver con la consecucin de unos objetivos y la resolucin de sus
problemas in!erentes" dentro de un marco contextual concreto. Es decir" es
un conjunto de !erramientas para conseguir lo que queremos" de la mejor
forma y venciendo las dificultades.
( !ttp:OOPPP.buzanspain.netOmapaO#ensamientoEstratgico.!tml)
#ara ToPland (7DA*)Klos seis elementos clave delpensamiento estratgico
incluyen la capacidad de: anticipar" cuestionar" interpretar" decidir" alinear yaprender. 2unque cada uno de estos elementos !a sido objeto de atencin
38
http://www.ilvem.com/shop/otraspaginas.asp?paginanp=348&t=EL-PENSAMIENTO-ESTRAT%C3%89GICO.htmhttp://www.ilvem.com/shop/otraspaginas.asp?paginanp=348&t=EL-PENSAMIENTO-ESTRAT%C3%89GICO.htmhttp://infolac.ucol.mx/documentos/politicas/10.pdfhttp://www.buzanspain.net/mapa/PensamientoEstratgico.htmlhttp://www.ilvem.com/shop/otraspaginas.asp?paginanp=348&t=EL-PENSAMIENTO-ESTRAT%C3%89GICO.htmhttp://www.ilvem.com/shop/otraspaginas.asp?paginanp=348&t=EL-PENSAMIENTO-ESTRAT%C3%89GICO.htmhttp://infolac.ucol.mx/documentos/politicas/10.pdfhttp://www.buzanspain.net/mapa/PensamientoEstratgico.html -
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aislado" son importantes en formas completamente nuevas cuando se
examina en el contexto de un marco global:
a. 2nticipar" la mayora de los lderes se centran en el presente" pero la
investigacin muestra que el futuro no sigue una lnea recta. os lderes
estratgicos deben supervisar de forma proactiva el entorno para prever
los cambios de la industria 6 incluso en la periferia 6 para que puedan
prepararse para las amenazas y oportunidades resultantes.
b. Retar"si bien la sabidura convencional es tentadora" los pensadores
estratgicos cuestionan todo en lugar de aceptar la informacin a su
valor nominal.
c. 3nterpretar"anticipando el cambio y desafiando las convenciones sobre
datos y cifras que deben ser analizados cuidadosamente para producir
resultados viables y valiosos.
d. 4ecidir"la indecisin" tambin conocida como la par%lisis del an%lisis" a
menudo impide que los lderes act&en con rapidez" dando lugar a la
prdida de ventanas de oportunidades. os lderes estratgicos utilizanprocesos y disciplina para llegar a una buena decisin suficiente.
e. 2linear"bienvenidos los lderes estratgicos a la diversidad de opiniones
y puntos de vista" pero tambin deben saber cmo y cu%ndo alinear
agendas divergentes para trabajar !acia un objetivo com&n.
f. aber(los lderes animan a aprender y aceptar comentarios" ver el
xito y el fracaso como fuentes de informacin crtica. 'nsisten endeberes rigurosos" siguen siendo %giles" corrigen r%pidamente si
est%n fuera de la pista" y celebran las fallas" adem%s del xito.J
(!ttp:OOPPP.Pobi.comOesOblogOlos6seis6elementos6clave6del6pensamiento6
estratgico)
Elpensamiento estratgicoes importante debido a que:
39
http://www.wobi.com/es/blog/los-seis-elementos-clave-del-pensamiento-%20%20estrategicohttp://www.wobi.com/es/blog/los-seis-elementos-clave-del-pensamiento-%20%20estrategicohttp://www.wobi.com/es/blog/los-seis-elementos-clave-del-pensamiento-%20%20estrategicohttp://www.wobi.com/es/blog/los-seis-elementos-clave-del-pensamiento-%20%20estrategico -
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a. El juicio razonado" aunque suele basarse en informacin inadecuada" es
lo m%s importante que cualquier empresa espera de sus directores.
b. #ara ser efectivo" el juicio colectivo depende de que quienes toman las
decisiones importantes tengan una visin clara y consistente de lo que
debe ser la administracin futura de la empresa.
c. a visin de la empresa se basa m%s en la forma en la que quienes que
deciden vean y sientan que en los resultado 5e cualquier an%lisis
sistem%tico.
d. Elpensamiento estratgicoincorpora valores" misin" visin y estrategia
que tienden a ser elementos intuitivos (basados en los sentimientos)
m%s que analticos (basados en la informacin).
e. legar a un acuerdo sobre estos elementos entre los miembros de su
equipo administrativo es un prerrequisito esencial para la planeacin
efectiva.
".1.1 7@$= e# e#trte3i8
KUna estrategia es un conjunto de acciones planificadas sistem%ticamente en
el tiempo que se llevan a cabo para lograr un determinado fin o misin.
#roviene del griego/tratos W Ejrcito y 2gein W conductor" gua. R se aplica
en distintos contextos como:estrategia empresarial" estrategia de marVeting"
estrategia militar" estrategia operativa, etc
( !ttp:OOes.PiVipedia.orgOPiViOEstrategia)
1esde el punto de vista militar" estrategia es el arte de utilizar las fuerzas
militares para alcanzar objetivos fijados por la poltica. 2l respecto" >oufre
plantea" la estrategia Nes el arte que utiliza la fuerza para alcanzar las metas
de la polticaN. a estrategia es un arte que facilita con independencia detoda tcnica" dominar los problemas que se presentan en toda oposicin de
40
http://es.wikipedia.org/wiki/Misi%C3%B3nhttp://es.wikipedia.org/wiki/Idioma_griegohttp://es.wikipedia.org/wiki/Estrategia_empresarialhttp://es.wikipedia.org/wiki/Estrategia_de_marketinghttp://es.wikipedia.org/wiki/Estrategia_militarhttp://es.wikipedia.org/wiki/Estrategiahttp://es.wikipedia.org/wiki/Misi%C3%B3nhttp://es.wikipedia.org/wiki/Idioma_griegohttp://es.wikipedia.org/wiki/Estrategia_empresarialhttp://es.wikipedia.org/wiki/Estrategia_de_marketinghttp://es.wikipedia.org/wiki/Estrategia_militarhttp://es.wikipedia.org/wiki/Estrategia -
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voluntades" para as utilizar todos los medios disponibles con la m%xima
eficiencia en el logro de los objetivos buscados.
8eneralmente" los militares dividen" y as lo indican diversas lecturas sobre
el tema" el arte de utilizar las fuerzas militares en estrategia y t%ctica al que
<imamente se le agreg el concepto de logstica. a t%ctica es el arte de
emplear las armas en el combate para conseguir el mejor rendimiento y la
logstica se refiere a la parte del arte de la guerra que se ocupa de los
movimientos y de los abastecimientos en las dimensiones de tiempo y
espacio. 3anto la t%ctica como la logstica se refieren a combinaciones de
cosas materiales" la estrategia surgira como la parte divina este concepto
nace de una frase de ,apolen que opona a la combinacin de cosas
materiales (t%ctica y logstica)" la parte divina (estrategia).
KIUna estrategia es la orientacin y alcance de la organizacin a largo
plazo idealmente" que ajusta recursos a su entorno cambiante y" en
particular" a sus mercados" consumidores o clientes de forma que satisfagan
las expectativas de los KstaVe!oldersJ (
-
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a estrategia empresarial es uno de los campos de estudio que mayor
inters !a despertado" tanto en el mundo acadmico como en el mundo de
los negocios. a importancia de la direccin estratgica radica en su
vinculacin directa con los resultados empresariales. a estrategia
empresarial" a veces tambin llamada gestin estratgica de empresas" es la
b&squeda deliberada de un plan de accin que desarrolle la ventaja
competitiva de una empresa y la acent&e" de forma que sta logre crecer y
expandir su mercado reduciendo la competencia. a estrategia articula todas
las potencialidades de la empresa" de forma que la accin coordinada y
complementaria de todos sus componentes contribuya al logro de objetivos
definidos y alcanzables. 'dealmente" el an%lisis estratgico debera buscar
las relaciones sistem%ticas existentes entre las elecciones que realizan la
alta direccin y los resultados econmicos que obtiene la empresa. as
decisiones estratgicas implican el compromiso de importantes asignaciones
de recursos de la organizacin a largo plazo.
a actuacin estratgica se basa en el despliegue de los recursos de la
organizacin" as como en la adquisicin o generacin interna de nuevos
recursos. 1ic!a actuacin se ve condicionada por una serie de factores
contextuales que son invariables a corto plazo. 'nternamente" la estrategia
de la empresa se ve condicionada por el conjunto de recursos que posee"
as como por su estructura organizativa. El entorno tambin condiciona las
decisiones estratgicas de la empresa. a influencia del entorno viene
determinada por las caractersticas del sector o sectores en los que la
empresa lleva a cabo sus operaciones" as como otra serie de factores
externos que restringen su comportamiento. #ara algunos la estrategia
empresarial es la base fundamental del camino que opta por recorrer
una organizacino empresapara el logro de sus objetivos. a estrategia
empresarialexiste aun cuando la misma no est formalmente definida" es
decir que la estrategia empresarial puede ser implcita en el camino elegido
por las empresas o puede ser expresa cuando la misma surge de un
proceso metodolgico consistente.
42
http://es.wikipedia.org/wiki/Organizaci%C3%B3nhttp://es.wikipedia.org/wiki/Empresahttp://es.wikipedia.org/wiki/Organizaci%C3%B3nhttp://es.wikipedia.org/wiki/Empresa -
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(!ttp:OOes.PiVipedia.orgOPiViOEstrategiaXempresarial)
".1." Bene0icio# %e $n %ec!rci/n ep!icit %e ! e#trte3i.
Es buena pr%ctica ser explcitos acerca de la estrategia. Expresar y
comunicar una estrategia a los encargados de tomar las decisiones
importantes para el negocio tiene varios beneficios:a. &laridad1 aun cuando los miembros de la alta gerencia crean que
conocen la estrategia" el !ec!o de no tenerla por escrito da lugar a la
ambigQedad" que a su vez puede provocar que se disperse la atencin.b. &oordinacin1 si la estrategia es explicita y se comunica
adecuadamente" las personas de toda la organizacin puede KtirarJ en lamisma direccin sin tener que verificar constantemente si sus acciones
est%n coordinadas unas con otras.c. 3ncentivos1si una organizacin puede comprometerse con una estrategia
especfica" los empleados tendr%n cierta seguridad de que la actividad
que la organizacin valora !oy ser%n las mismas que valorara en el
futuro.d. Eficiencia1las decisiones cotidianas se pueden evaluar en trminos de
su compatibilidad con la estrategia existente.e. Evaluacin 5 adaptacin1usualmente es posible comunicar las metas de
desempe$o que deberan lograr la organizacin al seguir la estrategia
estipulada.f. &ambio: un cambio importante en la estrategia de la organizacin casi
siempre requiere que la nueva estrategia propuesta se exprese y
comunique de manera clara" de modo que todas las partes pertinentes
de la empresa puedan implementarla.( /alomar" /!epard y #odolny"
7DD+ pp. 7G6*D)
".". Coprci/n entre ! 0or$!ci/n 4 ! ip!eentci/n %e e#trte3i.a formulacin de estrategiasincluye la planeacin y la toma de decisiones
que conducen a establecer los objetivos y el desarrollo de un plan
estratgico especifico. Una parte de la formulacin consiste en evaluar el
ambiente externo y los problemas internos" as como en integrar los
resultados en metas y en estrategia. Esto contrasta con la implementacin
de estrategias" que es el uso de !erramientas administrativas yorganizacionales para encauzar los recursos !acia la consecucin de
43
http://es.wikipedia.org/wiki/Estrategia_empresarialhttp://es.wikipedia.org/wiki/Estrategia_empresarial -
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resultados estratgicos. En la implementacin se administra y ejecuta el
plan estratgico. os ejecutivos pueden usar la persuasin" equipo nuevo"
cambios de la estructura organizativa o un sistema de premios para
asegurarse de que los empleados y los recursos sirvan para !acer realidad
la estrategia formulada.
An
2 menudo la formulacin de una estrategia comienza con la evaluacin de
los factores internos y externos que afectaran la situacin competitiva.
El an%lisis de la situacin suele incluir la b&squeda de fuerzas" debilidades"
oportunidades y amenazas que afectan el desempe$o de la organizacin. Esimportante para las compa$as" pero indispensable para las que piensan
internacionalizarse" pues los ambientes en que operaran ser%n muy
diversos.
a informacin referente a las oportunidades y amenazas pueden obtenerse
de varias fuentes: clientes" informes gubernamentales" revistas
especializadas" proveedores" banqueros" amigos en otras empresas"consultores o asambleas de asociaciones.
9uc!as empresas contratan compa$as para que les proporcionen recortes
de prensa" b&squeda en 'nternet y an%lisis de las tendencia nacionales y
globales relevantes para ellas.
os ejecutivos obtienen de varias fuentes informacin referente a las fuerzas
y debilidades internas como presupuestos" razones financieras" estados deprdidas y ganancias y encuestas sobre las actitudes de los empleados y su
satisfaccin. #asan @DS de su tiempo suministrando y recibiendo
informacin. En discusiones personales y en juntas frecuentes con personas
de todos los niveles jer%rquicos" se !acen una idea general de las fuerzas y
debilidades internas de cada empresa.
44
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b F$er# 4 %ebi!i%%e# intern#.
as fuerzas son caractersticas positivas internas que pueden explotarse
para alcanzar las metas estratgicas del desempe$o. as debilidades son
caractersticas internas capaces de in!ibir o restringir el desempe$o
organizacional. a informacin buscada se refiere a funciones concretas
como marVeting" finanzas" produccin" investigacin y desarrollo.
c Oport$ni%%e# 4 en# etern#.
as amenazas son caractersticas del ambiente externo que impiden
alcanzar las metas estratgicas. as oportunidades son caractersticas del
ambiente eterno con informacin concerniente a los nueve factores descritos
en el captulo *. os sectores del ambiente de tareas son los m%s
importantes para la conducta estratgica e incluyen el comportamiento de
los competidores y clientes" de los proveedores y de la oferta de mano de
obra.
".6. For$!ci/n %e e#trte3i# en e! nive! corportivo.Estrategia en el nivel corporativo" a ella se refiere la pregunta KEn que
negocio estamosCJ Este tipo de estrategia se centra en la organizacin en su
conjunto" as como en la combinacin de unidades de negocios y lneas de
productos que la constituyen. as acciones estratgicas en este nivel suelen
relacionarse con la adquisicin de empresas adiciones o desinversin en
unidades de negocios" en plantas o lneas de productos y de empresas
conjuntas" en otras %reas.
".6.1. E#trte3i# %e port0o!io.
a estrategia de portafoliose refiere a la mezcla de unidades de negocios yde lneas de productos que se integran para producir sinergia y la ventaja
competitiva de la empresa. #or ejemplo" tal vez un individuo quiera
diversificarse en un portafolio de inversin con algunas acciones de alto
riesgo" con algunas de bajo riesgo y con otras de crecimiento. uiz%s
tambin con algunos bonos de renta. En forma muy parecida" a las
empresas les gusta contar con una mezcla equilibrada de divisiones de
negocios llamadas unidades estratgicas de negocios. Estas tienen una
misin de negocios" una lnea de productos" competidores y mercados
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especiales en relacin con las restantes. os directivos encargados de la
totalidad de la empresa suelen definir la estrategia suprema y luego formar
un portafolio de las unidades estratgicas para que la pongan en pr%ctica.
Una forma &til de concebir la estrategia de portafolio es la matriz >-8.
".6.". ' tri BC*
Ja 6atriz de crecimiento 0 participacin" conocida como 6atriz 7&8,es un
mtodo gr%fico de an%lisis de cartera de negocios desarrollado por 3!e
7oston &onsulting 8roup en la dcada de AG=D" es una !erramienta de
an%lisis estratgico" especficamente de la planificacin estratgica
corporativa" sin embargo por su estrec!a relacin con el marVetingestratgico" se considera una !erramienta de dic!a disciplinaJ
(!ttp:OOes.PiVipedia.orgOPiViO2nS-*S2AlisisX>.-.8.)
a finalidad de la matriz >-8" es ayudar a decidir entre distintos negocios o
Unidades Estratgicas de ,egocio(UE,)" es decir entre empresas o %reas"
aquellas donde: invertir" desinvertir o incluso abandonar.El mtodo utiliza una
matriz de 7x7 para agrupar distintos tipos de negocios que una empresa en
particular posee. 2 partir de esta clasificacin surgen elementos para
gestionarlas. 2s una de las variables de la matriz es el crecimiento del
mercadoy la otra laparticipacin de la empresaen el mismo.
-on esto se dan cuatro situaciones: a) gran crecimiento y gran participacin
de mercado. b) gran crecimiento y poca participacin de mercado. c) poco
crecimiento de mercado y gran participacin y d) poco crecimiento de
mercado y poca participacin de mercado.
IJ-on el objetivo de analizar la posicin estratgica de un producto o una
Unidad Estratgica de ,egocios (UE,)" en AG=D una firma de asesora
46
http://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Marketing_estrat%C3%A9gico&action=edit&redlink=1http://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Marketing_estrat%C3%A9gico&action=edit&redlink=1http://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Unidad_Estrat%C3%A9gica_de_Negocio&action=edit&redlink=1http://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Marketing_estrat%C3%A9gico&action=edit&redlink=1http://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Marketing_estrat%C3%A9gico&action=edit&redlink=1http://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Unidad_Estrat%C3%A9gica_de_Negocio&action=edit&redlink=1 -
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gerencial el #oston $onsultingGroup(>-8)" crea el modelo de an%lisis de
la cartera de negocios" tambin conocida como K2n%lisis de #ortafolioJ" en
nuestro medio conocida como %atri! #$G o matriz decrecimiento
participacinIJ(!ttp:OOPPP.elprisma.comOapuntesOadministracionXdeXempresasOm
atrizbostonconsultinggroupO)
El enfoque del >-8 parte de dos premisas:
a. a liquidez obtenida a travs de las operaciones de la empresa es
funcin del coste unitario" que a su vez es funcin del volumen de ventas
y de la experiencia" los que finalmente dependen de la cuota de mercado
(efecto escala" relacionado con los costos fijos).
b. a liquidez necesaria para la inversin en instalaciones" equipo y capital
circulante es funcin de la tasa de crecimiento del sector en el que se
encuentra la empresa o el segmento estratgico de negocio.
2s pues" la estrategia asociada a cada Ycentro de estrategiaZ vendr%
determinada por los dos factores de los que depende el cash flo9 de la
empresa" esto es" al ser elcash flo9una funcin de la cuota de mercado
relativa y de la tasa de crecimiento de la empresa o sector" las diferenciasrespecto a estos dos factores nos indicar%n la estrategia a seguir.
2 nivel operativo y con una adaptabilidad pr%ctica" se puede utilizar el >-8
para analizar la gama de productos de la empresa" los de la competencia e
incluso las redes de franquicia. Una vez conocidas las variables que
enmarca la matriz de crecimiento6cuota de mercado" el siguiente paso es la
construccin de dic!a matriz.
Estos conceptos de tasa de crecimiento y cuota de participacin"
debidamente combinados" permitieron al 7oston &onsulting 8roupefectuar
una clasificacin de los productos" seg&n el posicionamiento de los mismos"
de cara a analizar la cartera" atendiendo a su capacidad de generacin o
consumo de ingresos" y como consecuencia" establecer diferentes
estrategias. a representacin gr%fica de estas variantes se realizaplasmando en el eje de abscisas la cuota de mercado conseguida" y en el
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eje de ordenadas la tasa de crecimiento del producto respecto a su
mercado.1e esta manera se obtiene una matriz o tablero dividido en cuatro
cuadrantes. -ada uno de stos representa la posicin de un producto"
atendiendo a su capacidad de generacin de flujos (cash flo9) y a sus
necesidades monetarias. 2s se establecen diferentes categoras de
productos o grupos de productos. En el gr%fico de la matriz" las coordenadas
([ 6 [\) e (R 6 R\) indican la media del sector" tanto de la cuota de
participacin en el mercado como de la tasa de crecimiento.
$omponentes de los cuadrantes de la matri! #$G
Pro%$cto# interro3nteni5o#
osproductos interrogantes o ni:osson aquellos situados en mercados
de gran crecimiento con reducidas cuotas de mercado relativas" lo que
implica unos beneficios reducidos" y la necesidad de grandes
inversiones para mantener sus cuotas de mercado y" por supuesto"
aumentarlas. as unidades situadas en esta zona podr%n ser productos
que se introducen por primera vez en un mercado ya existente"
productos introducidos con anterioridad pero que por alg&n motivo no
alcanzaron una alta cuota de mercado" o productos que llegaron a tener
una alta cuota de mercado pero la perdieron.
Pro%$cto# e#tre!!
os situados en mercados de crecimiento elevado y cuota de mercado
alta reciben el nombre de estrellas. ]stos se caracterizan por tener un
cash flo9 equilibrado" ya que los grandes beneficios obtenidos se
compensan con las grandes necesidades de dinero para financiar su
crecimiento y mantener su cuota de mercado. /ituados en la fase de
crecimiento" son los que presentan mejores posibilidades" tanto para
invertir como para obtener beneficios.
Pro%$cto# vc !ecer
os productos situados en mercados de crecimiento bajo y cuota de
mercado alta reciben el nombre de vacas lecheras. ]stos son
generadores de liquidez" ya que al no necesitar grandes inversiones van
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a servir para financiar el crecimiento de otras unidades" la investigacin y
desarrollo de nuevos productos" y retribuir al capital propio y ajeno.
Estos productos se sit&an normalmente en la fase de madurez" con alta
cuota de mercado y tasa de crecimiento baja o nula. /on productos con
una gran experiencia acumulada" costes menores que la competencia y"
como consecuencia" mejores ingresos. -onstituyen la base fundamental
para permitirnos financiar los productos YinterrogantesZ" su investigacin
y desarrollo" y compensar los sacrificios de ingresos exigidos a los
productos YestrellaZ.
Pro%$cto# perro
os productos con reducidas cuotas de mercado y bajo crecimiento
reciben el nombre de perros./on verdaderas trampas de liquidez" ya
que debido a su baja cuota de mercado" su rentabilidad es muy peque$a
y es difcil que lleguen a ser una gran fuente de liquidez" por lo que est%n
inmovilizando recursos de la empresa que podran ser invertidos m%s
adecuadamente en otros centros. as unidades situadas en esta zona
podr%n ser:
6 #roductos que no tuvieron xito en alcanzar una posicin de
liderazgo durante la etapa de crecimiento.
6 ,uevas marcas recientemente introducidas en el mercado para
competir con los productos Yvacas lec!erasZ.
6 #roductos que !an pasado de ser Yvacas lec!erasZ a ser YperrosZ.
Crter i%e! %e pro%$cto#
2tendiendo a la clasificacin realizada por el >-8" las empresas !an de
mantener bien equilibrada su cartera" es decir" deben tener
introducindose en el mercado productos con perspectivas de futuro en
categoras de productos interrogantes y productos estrellas" adem%s de
los productos vacas lec!eras" que proporcionan ingresos a travs de los
cuales se realizar%n inversiones y acciones de investigacin y marVeting
en los anteriores.
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Di0erente# tipo# %e e#trte3i# 3en=ric#
El enfoque del >-8 propone cuatro tipos de estrategias" todas ellas en
trminos de cuota de mercado. 1eterminar cu%l es la m%s apropiada
depende" entre otros motivos" del mercado actual del producto" de su
ciclo de vida" de los recursos de la empresa" y de las posibles
reacciones de la competencia.
2 este respecto" se recuerda que el trmino cuota de mercado" aun
siendo importante" !a dejado parte de su protagonismo al de cuota de
cliente. Estas actuaciones estratgicas" que transmiten sus objetivos
expresados en cuota de mercado" son cuatro:
a. 2umentar la cuota de mercado.#uede ser una accin ofensiva o
defensiva" dependiendo de si busca un incremento de la
rentabilidad" en el primer caso o" en el segundo" si busca la
obtencin de la cuota de mercado crtica que le permita sobrevivir en
el mercado.
b. &onservar la cuota de mercado.ue es la adecuada para productos
que est%n en la etapa de madurez y que tienen grandes cuotas de
mercado relativas" debido a que en dic!a etapa los !%bitos de
compra suelen ser m%s estables y difciles de cambiar" y un intento
de incrementar la cuota sera a expensas del resto de losconsumidores. Es la estrategia m%s adoptada" siempre plante%ndose
cu%l es la manera m%s rentable de mantener la cuota del mercado.
c. &osechar. -onsiste en maximizar los beneficios a corto plazo y el
cash flo9" dejando que la cuota de mercado disminuya. #ara llevar a
cabo esta estrategia es necesario reducir los costes al m%ximo. Es la
estrategia m%s apropiada para la gama de productos que tenga unareducida cuota de mercado en mercados de poco crecimiento.
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d. Retirarse. -onsiste en liquidar el producto" ya que los recursos
podr%n ser utilizados mejor en otra parte. /e deber% aplicar a
aquellos productos de estrategia con una cuota de mercado inferior
a la crtica.
%igura &' Matri *G
+alvador Andrade omo, Estrategia - Gestin, ".., 0g#
1$
".:. For$!ci/n %e e#trte3i# en e! nive! %e ne3ocio#.
Estrategia en el nivel de negocios. 2 ella se refiere la pregunta K B cmo
competimosC /e relaciona con las unidades de negocio o las lneas de
producto. /e centra en como una unidad compite dentro de la industria por
los clientes. as decisiones estratgicas en este nivel se refieren a la
inversin de publicidad" a la direccin y alcance de la investigacin y
desarrollo" a los cambios de productos" al desarrollo de productos nuevos.
2!ora nos concentraremos en la formulacin de estrategias dentro de la
unidad estratgica de negocios" donde lo m%s importante es como competir.
as tres estrategias crecimiento" estabilidad y retirada6 se aplica en estenivel solo que no se realizan mediante acciones competitivas" sino
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adquiriendo divisiones o desinvirtindolas. Un modelo para formularlas son
las estrategias competitivas de ;orter" que ofrecen un esquema de la accin
competitiva de estas unidades.
".:.1. F$er# 4 e#trte3i# copetitiv# %e Porter( Cinco 0$er# 49
e#trte3i# copetitiv#
9ic!ael E. #orter(AGG=) estudio varias empresas y propuso que las
estrategias en el nivel de negocios son resultado de cinco fuerzas
competitivas del entorno. En a$os m%s recientes examino el impacto" de
'nternet en ese tipo de estrategias. a tecnologa orientada a la Peb incluye
en las industrias de modo positivo y negativo si no conocen ese impacto" los
ejecutivos no estar%n en condiciones de analizar correctamente el ambientecompetitivo ni de dise$ar medidas estratgicas idneas.
Cinco 0$er# copetitiv#. Estas fuerzas ayudan a determinar la
posicin de la compa$a frente a sus competidores en el ambiente industrial:
Nuevos posibles participantes. as necesidades de capital y las
economas de escala son ejemplo de dos barreras contra el ingreso que
pueden mantener alejados a nuevos rivales. 2s" es m%s costoso entrar
en la industria automotriz que iniciar un negocio especializado en
pedidos por correo.
&oder de negociacin de los compradores.os consumidores bien
informados se convierten en clientes facultados. 'nternet ofrece acceso
f%cil a gran variedad de informacin relativa a productos" servicios y
proveedores esto" a su vez" acrecienta enormemente el poder de
negociacin del consumidos final.
&oder de negociacin de los proveedores. a concentracin de los
proveedores y la facilidad de sustituirlos son factores que determinan su
poder. El proveedor exclusivo de los motores de un fabricante de
aviones peque$os tendr% gran poder. El impacto de internet en esta %rea
puede ser positivo y negativo a la vez.
52
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7/25/2019 El Planeamiento Estrategico I
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'mena!a de productos sustitutivos. El poder de opciones y
sustitutos del producto de una compa$a puede verse afectado por el
cambio de costos o por tendencias como mayor preocupacin por la
salud que mermar%n la lealtad del consumidos.
(ivalidad entre los competidores. 'ncluyen en ellas las cuatro
fuerzas anteriores" lo mismo que el costo y la diferenciacin de
productos. 1ebido a la fuerza igualadora de 'nternet y de la tecnologa
de la informacin" a las compa$as les resulta m%s difcil distinguirse de
sus competidores" por eso la rivalidad se !a intensificado.
E#trte3i# copetitiv#. /i una compa$a quiere !allar su ventaja
competitiva en estas cinco fuerzas. #orter (AGG=) le aconseja adoptar una de
las tres estrategias siguientes: KIdiferenciacin" liderazgo en costos o
concentracin. #or medio de 'nternet puede apoyar y fortalecer el mtodo
que elija.
iferenciacin. a diferenciacin es un intento de distinguir los
productos y servicios de la compa$a de los de otras compa$as d la
industria. #ara que el p&blico perciba que es diferente" la empresa puede
utilizar la publicidad" las caractersticas distintivas de sus productos" el
servicio o una nueva tecnologa.
Lidera!go en costos. -on la estrategia de liderazgo en costos la
compa$a busca agresivamente instalaciones eficientes. 5educciones de
gastos y el control riguroso de los costos para producir bienes con mayor
eficiencia que sus competidores. Una posicin de costos bajos significa
que puede vender a un precio menor qu