La planificación estratégica ayuda a una compañía a elegir y organizar su negocio de tal modo que mantenga la solidez de la empresa, a pesar de que ocurran reveses inesperados en cualquier negocio específico o línea de producto.
OBJETIVO DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
Definir la misión de la corporación Identificar las unidades estratégicas de
negocio (UENs). Asignar recursos a cada UEN Planificar nuevas áreas de negocio
Actividades de planificación de las corporaciones
Negocio o conjunto de negocios afines que se pueden planificar de manera distintiva del resto de la compañía
UEN (unidad estratégica de negocio)
1. Gestionar el negocio de una compañía como una cartera de inversiones para determinar que unidades de negocio merecen ser creadas, mantenidas, reducidas o abandonadas
2. Determinar con exactitud el potencial de beneficio futuro de cada negocio considerando la tasa de crecimiento de mercado y la posición en el encaje de la compañía
IDEAS QUE DEFINEN LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
Incorpora los aspectos relacionados con oportunidades y
amenazas externas a la empresa, así como
fortalezas y limitaciones internas, que tendrán marcado efecto en el cumplimiento de la
misión y la estrategia.
FACTORES CLAVES DE ÉXITO
EVALUACIÓN DOFA
FORTALEZAS
DEBILIDADES
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
• Qué oportunidades o desafíos necesita abordar la organización?
• Qué asuntos tienen probabilidad de tener el mayor efecto sobre la rentabilidad y crecimiento de largo plazo?
• Cuáles son las posiciones futuras relacionadas con asuntos del entorno?
• Qué datos/información se tiene o se necesita obtener para validar estos asuntos?
Preguntas para identificar los FCE (factores claves de éxito)
Factores claves de éxito
Identificación de factores críticos
Situaciones o tendencias que podrían influenciar el comportamiento del mercado o nuestros objetivos
Am
enazas
Situaciones o tendencias de las cuales podemos sacar ventajaO
po
rtu
nid
ades
Áreas en las que tenemos problemas que afrontar o desventajas frente a la competencia
Limitaciones
Donde tenemos ventajas competitivas actualmente en las cuales nos podemos apoyar
FortalezasFortalezas
“El futuro no es simplemente lo que viene después del presente,
es también aquello que es diferente a éste y que se encuentra aún abierto a
que se le diseñe y construya”Tomás Miklos y María Elena Tello
El resultado de la Planeación Estratégica es:
Tener una organización focalizada en el cliente, el mercado y la competencia, sosteniendo una ventaja competitiva que
genere valor para sus accionistas.
HOY HOY VISIÓN
DE LA EMPRESAVISIÓN
DE LA EMPRESA
Cómo debe ser el puente que nos lleve
al futuro…?
Resultado de la Adecuación Estratégica
MISIÓN DE LA CORPORACIÓN La misión proporciona a los empleados
de la compañía un sentido compartido de fidelidad, dirección y oportunidad.
La declaración de la misión guía a los empleados a lo largo y ancho de la organización para trabajar de manera independiente pero solidaria con el fin de conseguir el objetivo de la organización.
Las declaraciones de la misión deben de ser motivadoras
Deben de resaltar las principales políticas que la compañía quiere seguir.
Debe de proporcionar una visión y dirección de la compañía para los siguientes diez o veinte años.
Las misiones se pueden redefinir si han dejado de guiar por un camino correcto
MISIÓN
Historia: todas las compañías tienen un historial de objetivos, políticas y logros y la organización no debe apartarse de manera demasiado radical de ellos.
Preferencias: considerar las preferencias actuales del propietario y de la dirección
Recursos: determinan que misiones son posibles.
Competencias: debe basar su misión en sus competencias distintivas.
ELEMENTOS PARA DEFINIR LA MISIÓN
Definición de la cartera de negocios. Definición de productos y actividades Definición de competencias
(tecnológicas) Definición de segmento y de mercado Estrategia vertical (no. de niveles de la
cadena de valor, materia primas – distribución)
Estrategia geográfica (dónde operará)
CARACTERÍSTICAS DE LA DECLARACIÓN DE LA MISIÓN Y OBJETIVOS FIJADOS
Proceso de Elaboración de una estrategia
1Desarrollo
de una visión y Misión
2Establecer Objetivos
3 Elaborar
una estrategia
para alcanzar
Objetivos
4Aplicar y
ejecutar la estrategia
5Evaluar el desempeño y poner en marcha
FASE 1: Visión Estratégica Este describe el rumbo que cada
compañía intenta tomar con el fin de desarrollar y fortalecer la parte comercial de la empresa.
La visión estratégica debe: Dar entender lo
que desea la directiva con respecto a la
apariencia de la empresa
Ofrecer a los directivos un
punto de referencia para
tomar decisiones estratégicas y
prepararse para el futuro
Características de una visión
•Imagen de la empresa que la directiva intenta crear
Gráfica
•Mira hacia adelante
Direccional •Es bien específica
centrada
•No es una declaración eterna
Flexible •Esta dentro de las posibilidades Razonables
Viable
•Indica el rumbo elegido
Deseable •Se explica en 5 o 10 min
Fácil de comunicar
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VISIÓNMorrisey la define como “una representación de cómo creen los directivos que deba ser el futuro para su empresa ante los ojos de sus clientes, empleados, propietarios y accionistas importantes”.
Hamel y Prohalad consideran que “para que una empresa pueda competir con éxito en el futuro debe ser capaz de ampliar su horizonte de oportunidades”.
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VISIÓN
Características:- La Visión muestra las aspiraciones futuras,
abarcando lo que queremos, debemos y podremos hacer.
- Proyecta la ruta a seguir en los próximos cinco, siete o nueve años.
- Orienta la dirección de cuál es nuestro negocio y que llegará a ser.
- Inspira y establece retos para su logro.
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VISIÓN
- Es creíble y consistente con los valores y la
misión.- Orienta sobre los valores que necesitan
acentuarse o modificarse.- Indica la capacidad competitiva de la
empresa.- Señala la posición ante clientes, mercados,
productividad, crecimiento, tecnología, calidad y personal entre otros.
INTRO Un análisis completo le permite a la
empresa tomar las decisiones orientadas hacia el mercado respecto a la formulación de la estrategia (segmentación de mercado, selección de mercado objetivo y posicionamiento) .
y a su implementación (precio, producto, plaza y promoción)
ELEMENTOS DEL ANÁLISIS
Empresa
Competidores
Clientes
Colaboradores
Clima
5. EMPRESA NECESIDADES DE LOS
INTERESADOS . ORIENTACIÓN DE
MERCADO PROPUESTA DE VALOR ALINEACIÓN
ORGANIZACIONAL ENTREGA DE VALOR
4. CLIMA POLITICO / LEGAL ECONOMICO / ECOLOGICO SOCIAL / CULTURAL. TECNOLÓGICO
1. COMPETIDORESDIRECTOS / INDIRECTOS METAS Y OBJETIVOS ESTRATEGIAS Y TÁCTICAS CAPACIDADES BARRERAS
2. CLIENTESUNIDADES TOMA DE DECISIONESPROCESO VALOR PERCIBIDOCAPITAL DE CLIENTESSEGMENTACIÓN
3. COLABORADORES POSICIÓN CADENA DE VALOR CAPACIDADES COMPATIBILIDAD COMPROMISOS
Tipos de Análisis
Análisis externo: se concentra en las oportunidades y amenazas en el ambiente fuera de la empresa
Análisis interno: este se concentra en la empresa, en sus fortalezas y debilidades
Este brinda un marco para identificar los factores internos mas pertinentes (Debilidades y fortalezas) así como los externos (oportunidades y amenazas)
Este sirve como filtro para identificar la información pertinente del análisis de situación y fijar prioridades a los asuntos que deben abordar la estrategia y táctica de mercado.
DOFAAnálisis
ANÁLISIS DE SITUACIÓN
ANÁLISIS INTERNO
FORTALEZAS DEBILIDADES
ANÁLISIS EXTERNO
OPORTUNIDADES AMENAZAS
PRIORIDAD ESTRATÉGICA Y ESTRATEGIA DE MERCADO
LA MATRIZ BCG Es una herramienta estratégica que
guía las decisiones de asignación de recursos de acuerdo con la participación en el mercado y la tasa de crecimiento de las unidades del negocio
CRITERIOS DE ELABORACIÓN
La Matriz BCG se basa en dos dimensiones principales:
El Índice de Crecimiento de la Industria: que indica la tasa de crecimiento anual del mercado de la industria a la que pertenece la empresa.
La Participación Relativa en el Mercado: que se refiere a la participación en el mercado de la Unidad Estratégica de Negocios con relación a su competidor más importante. Se divide en alta y baja.
LAS VACAS LECHERAS(Poco Crecimiento y Mucha Participación en el Mercado)
Las Vacas Productoras de Efectivo tienen una parte grande relativa del mercado, pero compiten en una industria con escaso crecimiento.
Se llaman vacas de dinero porque generan más dinero del que necesitan , producto de sus operaciones y, con frecuencia son “ordeñadas”.
El lento crecimiento del mercado no exige fuertes inversiones para conservar la posición en el mismo.Por Ejemplo: Hondutel
LOS PERROS(Poco Crecimiento y Poca Participación en el
Mercado)
Las organizaciones “perros” tienen una escasa participación en el mercado y compiten en una industria con escaso o nulo crecimiento del mercado.
Las empresas de esta categoría no producen ni consumen mucho efectivo y tampoco prometen mejorar su desempeño.
Debido a su posición débil, interna y externa, estos negocios con frecuencia son liquidadas. Ejemplo: Los Cines del Centro de Tegus.
LAS INTERROGANTES
(Mucho Crecimiento y Poca Participación en el Mercado)
Estas empresas están en una industria atractiva, pero su participación en el mercado es pequeño.
Por regla general, estos negocios pueden ser muy arriesgados y costosos, ya que necesitan mucho dinero para incrementar su participación en el mercado.
Por ejemplo: Los Café-Net (Internet)
LAS ESTRELLAS(Mucho Crecimiento y Mucha Participación en
el Mercado)
Los negocios ubicados en el esta categoría representan las mejores oportunidades para el crecimiento y la rentabilidad de la empresa a largo plazo.
Estas empresas están en un mercado de crecimiento acelerado y tienen una participación dominante.
Por ejemplo: Las Empresas de Comidas Rápidas, Los Celulares.