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El Impacto de la Planificación Estratégica en la Empresa Familiar
2° Congreso de Empresa Familiar San Josè, Costa Rica
27 de noviembre de 2014
Salvatore Tomaselli Ph. D. Profesor Asociado de Economia y Politica de Empresa Università di Palermo – Italia [email protected]
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Succesion
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Succesion
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Empresas Familiares Multigeneracionales Exitosas
Succession
Relaciones Familia-Empresa
Governance
Poder
Trasferencia del Patrimonio
Unidad
Compromiso
Velocidad
Continuidad/discontinuidad
Tradicion/Innovacion
Espiritu Emprendedor
Persistencia/Cambio
Relaciones Familiares
Racionales en las decisiones
Racionales en la actuacion
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Metas personales
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La planificación estratégica en las empresas familiares
Beneficios para cualquiera empresa
• Establecer un proceso de toma de decisiones basado en hechos
• Asegúrar metas y objetivos alcanzables
• Repartir recursos entre “demandas” que compiten entre ellas
• Crear mecanismos para medir el progreso hacia el alcanze de los objetivos y garantizar la rendición de cuentas (accountability)
• Crear vehículo para comunicar las intenciones de gestión
Beneficios para las Empresas Familiares
• Aclarar las expectativas de las partes interesadas (stakeholders)
• Asegúrese que en todos los ámbitos de interación entre la familia y la empresa las decisiónes están alineadas
• Eliminar sorpresas que causan los conflictos familiares
• Asegurar que el legado de la familia sobrevive en el futuro
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5
ES MUY BIEN POSIBLE DECIDIR DE
NO SERLO.
Salvatore Tomaselli Ph. D.
NO ES OBLIGATORIO SER UNA
FAMILIA EMPRESARIA
PERO’
SI SE DECIDE DE SER UNA FAMILIA
EMPRESARIA ES NECESARIO HACERLO DE
FORMA ADECUADA
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La planificación Ideal
Transición
De Liderazgo
Transición
De Propiedad
Plan de
Patrimonio
Plan de
Jubilación
Inversiones
Y Seguros
Visión y Missión de la Familia
Visión y Missión de la Empresa
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La planificación Ideal
Transición
De Liderazgo
Transición
De Propiedad
Plan de
Patrimonio
Plan de
Jubilación
Inversiones
Y Seguros
Visión y Missión de la Familia
Visión y Missión de la Empresa
Estratégia Personal
Estratégia de Propiedad
Estratégia de Negocio
Estratégia Familiar
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La Planificación es complicada para las empresas
familiares • Necesidad de equilibrar los objetivos de la familia
con los objetivos del negocio (trabajo, liquidez, legado)
• Objetivos de los accionistas no siempre claros y bien articulados
• Objetivos de los accionistas no siempre consistentes
• Los valores familiares, la historia y las actitudes afectan profundamente el negocio
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Los 5 pasos de la planificación
1. Aclarar la visión y los objetivos de los propietarios
2. Evaluar el contexto empresarial
3. Establecer visión y objetivos del negocio
4. Crear planes para alcanzar metas - acciones, plazos, responsabilidades
5. Comprobar progresos (alcances vs. planes)
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El proceso de planificación paralela (Ward and Carlock 2001)
Valores
llave
Compromiso
de la familia
Visión de la
familia
Plan de
Continuidad de
la Empresa
Familiar
Familia Empresa
Filosofía de
Dirección
Compromiso
Estratégico
Visión
empresarial
Plan
estratégico
de negocio
Valores
Pensamiento
Estratégico
Visión
compartida
de futuro
Formular
Planes
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11
¿es pensable un pais sin costitucion?
¿es pensable una empresa sin estatuto?
entonces,
¿porque una familia - donde conviven una pluralidad de miembros y de intereses - deberia funcionar sin principios, valores, reglas explicitas y compartidas?
Salvatore Tomaselli Ph. D.
Paso 1: Aclarar la visión y los objetivos de los propietarios
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Paso 1: Aclarar la visión y los objetivos de los propietarios
Visión: Expectativas a largo plazo de la familia para la dirección y la propiedad de la empresa
Objetivos: ¿Qué esperan lograr los propietarios a través de sus inversiones
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Desarrollar una Visión
1. ¿Que es especial o único en nuestro negocio?
2. ¿Cómo conseguimos que nuestro negocio “haga la diferencia”?
3. ¿Qué papel jugará la familia en el negocio (las generaciones actuales y futuras)?
4. ¿Qué forma de propiedad (privada, asociación) preferimos?
5. ¿Cuáles son las reglas para llegar a ser accionistas?
6. ¿Cómo y cuanto debemos ser diversificados (industria, geografía)?
7. ¿Cuáles son nuestros puntos de vista sobre el crecimiento y la longevidad? (¿Cómo, cuánto, cuánto tiempo)
8. ¿Cuáles son las expectativas con respecto al retorno financiero de la empresa?
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14
DESARROLLAR LA VISION DE LA FAMILIA
• ¿Que representamos como familia?
• ¿ Que objetivos compartimos?
• ¿ Que deseamos conseguir unidos y como pensamos alcanzarlo?
• ¿ Que tipo de relaciones piensamos entratener con la empresa?
Salvatore Tomaselli Ph. D.
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Objetivos de los Propietarios
Crecimiento=Rentabilidad x Riesgo - Liquidez
Crecimiento Riesgo
Rentabilidad Liquidez
Administración
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Desafíos en el establecimiento de objetivos
de los Propietarios
• Necesidades generacionales
• Familia en el negocio: si/no
• Estilos de vida individuales
• Deseos filantrópicos
• …
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El papel del propietario
PROPIETARIOS
Visión Valores
Objetivos Politicas
Dividendos Estratégia
Operaciones Planes
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Paso 2: Evaluar el contexto empresarial
• evaluación externa
• evaluación interna
• evaluación de los resultados
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El Contexto
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Hoy en día las Empresas familiares tienen mas dificultades
en llegar a ser multigeneracionales: ¿Porque?
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Macro - Entorno
Competidores
directos Proveedores
Bienes
Substitutivos
Interme
diarios
Clientes
Entrantes
Potenciales
El Entorno sectorial
Gobierno
Tecnologia
Comunidad Nacional Internacional
Ec. Social
Ec. Demografica
Entorno Natural (Medio ambiente)
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Acceleración
Tiempo
500 1000 1500 2000
3,6 km/h 11-16 km/h
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Concorde
2.170 km/h
Boeing 787
930 km/h
1849: 96 km/h
1829: 48 km/h
1825: 9km/h
1899:
Jamais Contente
100 km/h
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Continuidad vs …
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Fonografo
Edison (1878)
tocadiscos
Grammofono
(1899)
Tocadiscos
Portatil
Anos 50
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… Discontinuidad
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23
Fonografo
Edison (1878)
tocadiscos
Musicassette
Philips 1963
Wolkman CD
Anos 80-90
Grammofono
(1899)
Tocadiscos
Portatil
Anos 50
Lector MP3
(IPOD 2001)
Smartphone
Tablet
Phablet
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200 years that changed the world
Source: Pankaj Ghemawat.2011. World 3.0: Global
Prosperity and How to Achieve It. Harvard Business
Review Press.
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Tensiones entre generaciones
• Lento vs/ rápido
• Tradición vs/ innovación
• Incremental (continuidad) vs/ disruptiva (discontinuidad)
• Estabilidad vs/ cambio
• Rigidez vs/ resiliencia
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Otras razones de tensiones
• Familiares activo vs/ no activos
• Diferencias entre ramas de la familia (cultura, tamaño, estructura)
• Influencia de los cónyuges
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27
Tres epocas de globalizacion
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Unos retos de nuestra época
Discontinuidad
Globalización
Competencia
Aceleración Desarrollo de tecnología, revolución digital, matrimonio entre ordenadores y satélites
Continuos cambios de relevancia estructural en el entorno de referencia con respecto a economía, finanzas, empresas, instituciones, cualquier trabajo
Nos confrontamos entre diferentes razas, culturas, religiones, lenguas, ecc.
Global (tecnología no mas espacio y tiempo) Gana quien desarrolla una visión Es necesario aprender a aprender
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El mundo al revés
Demanda Abundante
DE A
Oferta Abundante
Muchas razones de éxito pasadas
pueden ser
razones de fracaso en el futuro
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Objetivos financieros y no financieros a 3-5 años
• Crecimiento
• Rentabilidad
• Cartera de negocios
• Cuota de mercado
• Personas (crecimiento y desarrollo)
• Cultura
Paso 3: Establecer objetivos y vision de negocio
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Paso 4: Crear planes para lograr objetivos
Objetivo: Aumentar los ingresos en un 10% por año para los próximos cinco años
Iniciativa: Aumentar los ingresos de clientes existentes
(Prom. de ingresos de los clientes de X vs X + y)
Acciones:
Llamadas de servicio al cliente
Campaña de marketing Salvatore Tomaselli Ph. D. Profesor Asociado de Economia y Politica de Empresa Università di Palermo – Italia
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Paso 5 – Comprobar los progresos
Unos Consejos Prácticos
• Vincularse a un proceso de presupuestación
• Dar estructura a las reuniónes
• Asegúrarse que el documento (plan) está "viviendo"
• Crear medidas para evaluar el progreso
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¿Cuyo trabajo es la Planificación?
Paso Propiedad Consejo Dirección
1. Aclarar la visión y los objetivos de los propietarios
X
2. Evaluar el contexto empresarial X
3. Establecer visión y objetivos del negocio
X X
4. Crear planes para alcanzar metas - acciones, plazos, responsabilidades
X
5. Comprobar los alcances contra los planes
X X X
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La Naturaleza iterativa de la Planificación
Propiedad
Visión / Objetivos
Negocio
Visión / Objetivos
Planes de
negocios
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¿Es ahora el momento adecuado para la Planificación?
• ¿Puede usted dedicar los recursos para hacerlo bien (personas, tiempo)?
• Son los propietarios dispuestos a participar?
• ¿Tiene un equipo de gestión sólido?
• ¿Tiene datos sobre la actuación del negocio?
• ¿Puede mirar 3-5 años adelante en el futuro? Salvatore Tomaselli Ph. D. Profesor Asociado de Economia y Politica de Empresa Università di Palermo – Italia [email protected]
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Un Documento Un Proceso
Creación de consenso
iterativo
en marcha
Objetivos
acciones detalladas
medidas Salvatore Tomaselli Ph. D. Profesor Asociado de Economia y Politica de Empresa Università di Palermo – Italia [email protected]
La Planificación es:
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El modelo CAVA
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Una Organización coherente con la estrategia: motor de consolidación
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27 de noviembre de 2014
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39
DESARROLLAR LA ORGANIZACION DE LA EMPRESA
• ESTRUCTURA DE RESPONSABILIDADES (EL PODER)
• SISTEMAS DE DIRECCIÓN
• ORGANOS DE GOBIERNO
Desarrollar la organización significa hacer evolucionar estas tres
componentes de manera que, mientras que ayudan a soportar el proceso
de sucesión, consolidan y reforzan el funcionamiento de la misma
organización.
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40
EL PODER
La estructura organizativa debe ser proyectada de manera que se generen posiciones de responsabilidad autenticas donde cada uno pueda ejercer sus propia porción de poder (per ejemplo una estructura divisional es de preferir a una funcional).
Esto ayuda a prevenir conflictos, pero requiere coherencia con el estadio de desarrollo de la empresa.
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41
Las dimensiones a recordar
SEGMENTACIÓN
INTEGRACIÓN
AUTONOMIA Salvatore Tomaselli Ph. D.
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42
LOS SISTEMAS DE DIRECCIÓN
• Sistemas de control estratégico
• Sistemas de rendición de cuenta
• Sistemas de evaluación de directivos y otros trabajadores
• Sistemas de desarrollo profesional y de carrera
• Sistemas de remuneración
• Sistemas informativos y de comunicación
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LOS ORGANOS DE GOBIERNO
• Comités de dirección
• Consejo de administración
• Consejo de familia
Los órganos de gobierno de las empresas familiares
son demasiado de frecuente inadecuados y mal
utilizados.
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COMPLETAR LAS RELACIONES ENTRE LA FAMILIA Y LA EMPRESA
La sucesión no es solo un proceso de cambio
de la estructura de responsabilidades y de
desarrollo de las personas.
En las empresas familiares la sucesión coincide con un
cambio en las relaciones entre los miembros de la
familia e entre ellos y la empresa.
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HHHEEERRRMMMAAANNNOOO HHHEEERRRMMMAAANNNOOO
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Cambio en las relaciones entre
familiares
The Family Business Consulting Group
International
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PRIMERA ETAPA SEGUNDA ETAPA TERCERA ETAPA
La etapa La Sociedad El Consorcio
Empresarial entre hermanos entre primos
E F E F E F
P
Evolución en las relaciones
familia-empresa-propiedad
The Family Business Consulting Group
International
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Unos propietarios eficaces saben asegurar
• que la empresa tenga liderazgo calificado (carreras)
• que la empresa tenga recursos financieros
correctamente asignados (capital)
• que la empresa siga los planes (control)
• el mantenimiento de los valores familiares (cultura)
• la resolución de disputas (conflictos)
ORGANIZAR LA PROPIEDAD
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• configuración de la propiedad
• programas de formación de accionistas
• acuerdos de propiedad (pactos de sindicación)
• plan patrimonial de la familia
• estructuras de gobierno de la familia y de la empresa
SOPORTAR A UNA PROPIEDAD EFICAZ
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Las personas y las estructuras cambian:
hacia una complejidad mayor
La sociedad de hermanos
El consorcio de primos
El Sindicato familiar
La sociedad familiar
El dueño gerente
Estado Fundacional
Source: Ward and Carlock, 2000
CONFIGURACIONES DE PROPIEDAD
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• el ciclo de vida
• las decisiones de la familia propietaria acerca del traslado de propiedad
• las fuerzas de propiedad familiares:
– la participación de generaciones múltiples
– el número potencial elevado de dueños
– la separación de papeles entre dirección y propiedad
FACTORES QUE INFLUYEN EN FORMAR LAS CONFIGURACIONES DE PROPIEDAD
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La familia
La Empresa
La propiedad
3
4 5 6
7
2 1
Estructuras y Planes
1
Estructuras • Junta Jeneral de accionistas
• Consejo de Administracion • Consultores
3
Planes • "Plan de propiedad"
4
Planes • Plan de continuidad • Plan de contingencia
5
Planes • Plan estratégico
2
Estructuras • Consejo de familia
Planes • Plan familiar
6 Planes • Plan de entrada de la siguiente generación
7
Estructuras • Comité de desarrollo de directivos
Planes • Plan de desarrollo profesional
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LAS REUNIONES DE FAMILIA
• reconocer la necesidad (gana de participar, establecer quién debe asistir, identificar un equipo que lo planifique)
• Organizar la reunión (sugerencias de la familia, agenda, fecha y tiempo, sede, material)
• Estructurar la reunión (presidente, minutas, reglas de conducta, tiempo para la discusión.)
• Dirigir la reunión (discutir los temas de la agenda, animar la participación, desarrollar la acción planes, procesos.)
• Seguimiento (distribuir la minutas, poner la base para la próxima reunión) Salvatore Tomaselli Ph. D.
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EL CONSEJO DE FAMILIA
• Guiar el desarrollo de planes familiares
• Supervisar la estrategia de la empresa
• Transmitir los valores familiares y la visión familiar
• Ofrecer un foro familiar para compartir ideas
• Fomentar la participación familiar y el compromiso
• Soportar los programas de educación a la propiedad de los miembros la familia
• Soportar el desarrollo de líderes familiares en la próxima generación
• Supervisar las interacciones entre la familia y la empresa
• Implantar los planes y programas familiares
Sus tareas
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El modelo CAVA
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La empresa como comunidad de personas
55
Estas personas:
• contribuien de diferentes formas y con diferentes papeles a la vida de la empresa y de la familia
• tienen responsabilidades especificas (de acuerdo con su rol en la empresa familiar)
• Tienen responsabilidades sociales (individuales y colectivas)
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La empresa como comunidad de personas
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• Estructuras de participación: ¿quienes forma parte de la empresa familiar?
• Estructuras de representación:
• Empresa: asemblea de accionistas, consejo – familia
• Familia: asemblea familiar, consejo de familia
• Estructuras de compensación: trabajo, capital, afectos
• La Hipoteca social de la propiedad: Responsabilidades sociales externas y internas
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Animus: miembros de la familia unidos y comprometidos con la empresa
57
• Estructuras de libertad: favorecer el espiritu de libertad de las personas
• Estructuras de participación: condivisión de visión, información, proyecto comun
• Estructuras de espiritu emprendedor
• Exclusion de la empresa Salvatore Tomaselli Ph. D.
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Espiral de Comunicación
58
Relaciones
individuales
con la
empresa
Identificación de
oportunidades,
deseos,
expectativas
Foro para
discutir
Flujo de
información a los
miembros de la
familia
Proyecto
común
Formación
sobre la
empresa
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Virtus: Poder como servicio
59
• Capacidad profesional
• Gobierno
• Responsabilidad (Accountability)
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Aequitatis: La transmision de la propiedad como responsabilidad
60
• Planificación
• Gobernabilidad
• Colegialidad
• Propiedad sicologica
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