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7/22/2019 El Ajedrez Estratégico de La RSE Triptico N2
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El ajedrez estratégico de la RSE (I): El modelo de
direccionamiento estratégico
El diseño y la puesta en marcha de un modelo
de direccionamiento estratégico basado en el enfoque
del Balanced Scorecard (BSC) , desarrollado por Robert Kaplan y
David Norton (1), nos aporta una interesante herramienta para
traducir la estrategia en algo sencillo, que puede ser
compartida y gestionada por todos en la organización, siendo
fácilmente convertible en acciones concretas, medibles,
asegurando que la estrategia y el día a día corporativo
marchen por el mismo camino.
Podemos considerar el pensamiento estratégico como el arte
de desempeñarse mejor que la competencia, tomando en
cuenta que ésta trata de hacer lo mismo con nosotros; para
ello, nos permitimos hacer una analogía entre el desarrollo del
modelo de direccionamiento estratégico y la práctica delajedrez, considerado como la máxima expresión del
pensamiento estratégico, pero incorporando el concepto de la
Responsabilidad Social Empresarial (RSE) como un aspecto
medular del ADN corporativo, asumiéndola como una cuestión
cultural, un modo de actuar y de entender la interrelación de
la empresa con un entorno cada vez más exigente, en el que
ya no se rinden cuentas única y exclusivamente a los
accionistas, sino que deben tomarse decisiones de consenso
con todos nuestros grupos de interés (stakeholders),
orientando los esfuerzos hacia la adopción de metas
empresariales compatibles con los tres vértices del desarrollo
sostenible: valor social, valor económico y valor
medioambiental.
Desarrollo del juego
Al igual que en el caso de la estrategia corporativa y la
dinámica de los negocios, el desarrollo del ajedrez es tan
complejo que aún a los mejores jugadores se les hace muy
difícil llegar a considerar todas las combinaciones posibles, por
lo que se requiere una especial capacidad para visualizar las
oportunidades, retos y riesgos que presenta el entorno,
estando atentos a los cambios, tomando posiciones
estratégicas, adelantándonos a la competencia y consolidando
nuestras relaciones con los stakeholders, bajo la premisa de
que todos son necesarios y que se necesitan mutuamente para
poder lograr la "integración socia l corporativa" de la que nos
hablaban Michael Porter y Mark Kramer en "Estrategia y
Sociedad" (2).
El desarrollo del juego, de movidas secuenciales, contempla
tres etapas básicas:
1) Apertura: Comprende las primeras jugadas, en donde las
piezas van saliendo de sus casillas iniciales para ir tomando
posiciones. Esta primera etapa coincide con la evaluación de
nuestro entorno de negocios, incluyendo el monitoreo de la
competencia; el reconocimiento de nuestras fortalezas,
opciones, debilidades y amenazas (análisis FODA); la
introducción del portafolio de productos y servicios en el
mercado, con una importante inversión en logística,
distribución, mercadeo y publicidad, todo ello enmarcado
dentro de nuestro Plan Estratégico, Plan Operativo y
Presupuesto.
2) Medio juego: Durante esta etapa los dos bandos aún
mantienen muchas de sus piezas y peones en posiciones
estratégicas, entrando en un intenso conflicto que, a nivel
corporativo, se traduce en una guerra encarnizada con la
competencia por el posicionamiento y liderazgo dentro del
mercado. El desarrollo de esta etapa es determinante para el
desenlace del juego, ya que de nuestras decisiones estratégicas
y movimientos operativos (tácticos) dependerá la consecución
de las metas trazadas, así como la consolidación de relaciones
con nuestros stakeholders.
3) Final: Etapa decisiva en la cual quedan muy pocas piezas y
peones en juego, por lo que se requieren movimientos
estratégicos de mayor complejidad. Al igual que ocurre en la
práctica de los negocios, el ajedrez puede llegar a comprender
muchos juegos en uno, lo que implica estar atentos a los
cambios y oportunidades del entorno, desarrollando tácticas y
habilidades muy diferentes en cada una de las etapas.
El Tablero
El ajedrez tiene lugar en un tablero cuadrado dividido en 64
casillas o escaques, distribuidas en 8 columnas verticales y 8
filas horizontales, disponiendo cada jugador de un área propia
de 32 casillas. Traduciendo el modelo de direccionamiento
estratégico corporativo a nuestro tablero, asignaremos a cada
una de las filas su correspondencia con las perspectivas de
nuestro mapa estratégico, desde y hacia las cuales se generan
las relaciones causales y funcionales entre todas las unidades y
aspectos que conforman la organización:
Fila 4: Perspectiva Financiera y de Sostenibilidad.
Fila 3: Perspectiva de Clientes.
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Fila 2: Perspectiva de Excelencia Operacional (procesos
internos).
Fila 1: Perspectiva de Innovación y Aprendizaje.
Muchos autores recomiendan la incorporación de una quinta
perspectiva al mapa estratégico, en la que se integrarían los
aspectos regulatorios y sociales dentro de una aproximación al
sentido de la RSE; sin embargo, éste no es nuestro caso, por
cuanto consideramos que los aspectos correspondientes a la
responsabilidad social son tangenciales a cada una de las
cuatro perspectivas indicadas, debiendo incorporarse en los
objetivos estratégicos, metas e indicadores de gestión
respectivos, formando parte integrante de cada perspectiva.
Paralelamente, representaremos en cada una de las casillas de
la primera fila un aspecto componente del sistema de gestión
estratégica desarrollado por Kaplan y Norton:
1A: Obtener claridad y consenso sobre la estrategia
corporativa.
1B: Definir el enfoque estratégico.
1C: Desarrollar un liderazgo efectivo.
1D: Liderar el direccionamiento estratégico.
1E: Desarrollar compromiso y un sistema de gestión basado en
indicadores.
1F: Definir objetivos y metas estratégicas.
1G: Alinear programas y actividades.
1H: Implantar un esquema oportuno de feedback.
Como quiera que el modelo de direccionamiento estratégico
debe sustentarse en la generación de valor entre todas las
unidades, se requiere alinear la organización hacia una misma
dirección dentro de un proceso continuo, por lo que la gestión
estratégica corporativa se convierte en una competencia
medular demasiado crítica que debe quedar reservada a la Alta
Dirección, para lo cual Kaplan y Norton (3) nos recomiendan la
creación de una Gerencia de Gestión Estratégica que tendría a
su cargo ocho (8) funciones, que a los efectos de nuestro
tablero de ajedrez hemos situado en las casillas de la segunda
fila:
2A: Formulación de la estrategia y del esquema de
planificación estratégica.
2B: Alineación de todos los niveles organizacionales con la
estrategia.
2C: Comunicaciones estratégicas.
2D: Coordinación del Balanced Scorecard (BSC).
2E: Gestión de las iniciativas estratégicas requeridas para
ejecutar la estrategia.
2F: Coordinación del proceso de gobernabilidad corporativa.
2G: Administración de la revisión del desempeño estratégico.
2H: Gestión del proceso de cambio organizacional.
El ajedrez estratégico de la RSE (II): Los protagonistas
En el desarrollo del ajedrez cada jugador dispone de dieciséis
piezas: Un Rey, una Dama (conocida popularmente como
Reina), dos Alfiles, dos Caballos, dos Torres y ocho Peones.
Rey: Es la máxima representación de la corporación (Alta
Dirección), preside el Consejo Directivo y tiene a su cargo el
garantizar los intereses de los accionistas (shareholders). Los
cambios experimentados en el entorno global de negocios
exigen de el una nueva visión estratégica caracterizada por unalto grado de compromiso, mostrando interés activo y estando
al día de cuáles son los pasivos de confianza de la empresa
(aquellos asuntos que influyen negativamente en su capacidad
para generar confianza social, o que afecten las relaciones con
sus stakeholders).
Neutralizar las operaciones del Rey representa el objetivo
estratégico medular de la competencia, la cual no descansará
hasta ver materializada una toma hostil (Take Over) dentro de
una estrategia suma cero (Jaque Mate). Internamente, el Rey es
un factor de referencia para el Talento Humano de la
organización, por lo que sus actuaciones son seguidas
detalladamente por todos.
Dama: Es la pieza que concentra más poder e influencia
dentro del juego, pudiendo moverse tantos cuadros libres
como se desee en horizontal, vertical o diagonal, lo que
permite combinar en ella las opciones, proyección estratégica y
capacidades tácticas de la torre y el alfil. A nivel corporativo, la
Dama asume el papel del CEO, exigiéndosele un liderazgo de
equipos basado en el ejemplo personal, comprendiendo e
incentivando el trabajo colaborativo, demostrando un alto nivel
de responsabilidad y compromiso por cuanto sus decisiones
impactan de una manera determinante en el rumbo de la
organización. El CEO debe poseer una amplia visión
estratégica, flexibilidad y capacidad de adaptación para asumir
de una manera proactiva los cambios en el entorno, además
de una gran sensibilidad, talento y especiales habilidades degestión, ser motivador, proactivo y, por sobre todas las cosas,
debe saber transmitir credibilidad y confianza a todo el talento
humano que conforma la organización. El CEO tiene a su cargo
la conducción estratégica corporativa, debiendo coordinar la
adecuada integración entre las cuatro perspectivas,
garantizando la consecución de los objetivos y metas dentro
de los seis (6) principios del modelo de direccionamiento
estratégico indicados en la siguiente gráfica:
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Alfiles: Los alfiles pueden moverse diagonalmente, en la
sucesión de cuadrados del mismo color, alineados de tal
manera que el uno toca el vértice del otro. A nivel corporativo,
el alfil izquierdo gestiona la perspectiva financiera y de
sostenibilidad de nuestro mapa estratégico corporativo, lo que
realiza en estricta coordinación y correspondencia con el CEO y
las distintas unidades operativas, garantizando la consecución
de los objetivos financieros que aseguran la rentabilidad de las
operaciones, la satisfacción integral de las expectativas de los
accionistas y la sostenibilidad de la organización, bajo un
enfoque de responsabilidad social empresarial que permita
generar valor en los tres vértices del desarrollo sustentable:
valor económico, valor social y valor medioambiental. Entre los
objetivos estratégicos contenidos en esta perspectiva podemos
destacar el lograr una adecuada flexibilidad y alta capacidad de
respuesta financiera; desarrollar un portafolio de negocios
equilibrado y rentable, alineado con la identidad corporativa;
optimizar la gestión de los activos, además de maximizar el
rendimiento de los accionistas.El alfil derecho actúa sobre la perspectiva estratégica de los
clientes, orientando sus movimientos hacia el desarrollo de
relaciones duraderas y de alto valor agregado con nuestros
clientes y stakeholders, basadas en la confianza y la
satisfacción integral dentro de un esquema ganar-ganar que
permita gestionar adecuadamente las oportunidades y riesgos.
Caballos: Tienen a su cargo el desarrollo, la implantación y
gestión de las perspectivas estratégicas de excelencia
operacional (procesos internos) y de innovación y
aprendizaje.
El caballo izquierdo (flanco del Rey) centraliza la gestión de
los procesos hacia la excelencia operacional, soportados en
movimientos de L a cuatro espacios: 1) Direccionar la
actuación corporativa; 2) desarrollar competencias estratégicas;
3) gestionar información y soporte para la generación de valor;
y 4) impulsar el desempeño organizacional.
Por su parte, el caballo derecho (flanco de la Dama) galopa
sobre la perspectiva de innovación y aprendizaje, en
movimientos de L a cuatro espacios que buscan la
consolidación del Talento Humano como el más importante de
los activos intangibles de la organización: 1) Desarrollar un
sistema de motivación y de gestión por competencias; 2)
propulsar el cambio organizacional; 3) implantar el plan de
adiestramiento; 4) mejorar la visión del negocio y desarrollar
una cultura organizacional de amplio arraigo.
Torres: La torre izquierda comprende los movimientos del
Gerente de RSE de la corporación, el cual debe tener una
visión estratégica de largo plazo; entender el negocio, la
estrategia y el entorno de una manera integral, adelantándose
a todas las situaciones y retos que puedan presentarse;
desarrollar una estrecha relación y colaboración con todos los
directivos, los mandos intermedios y el personal técnico y
operativo, entendiendo sus preocupaciones, expectativas y
tomando en cuenta sus ideas y aportes.Los movimientos al frente de la torre izquierda implican el
desarrollo de excelentes habilidades para el diálogo, la
negociación y la conciliación entre todos los grupos de interés
de la organización, propiciando la adopción de una visión
compartida que actúe como el ADN, permitiendo la
integración del Talento Humano con base en la misión, visión,
objetivos y valores corporativos, destacando el compromiso
con la estrategia a través del aprendizaje, la participación en
equipos de trabajo funcionales y la sinergia entre todas las
unidades. Sus movimientos laterales están relacionados con la
utilización de los diferentes enfoques, estándares y buenas
prácticas de gestión disponibles para la RSE, tales como los 10
Principios del Pacto Global de las Naciones Unidas, los
esquemas de reporte y memorias de sostenibilidad basados en
la Global Reporting Initiative (GRI), las Normas ISO 26000 y SAI
SA8000, el sistema de gestión SGE 21 de Forética, el modelo
de direccionamiento estratégico de Gerencia y Cambio
Organizacional, además de los Indicadores de RSE del Instituto
Ethos, entre otros.
La torre derecha complementa la estrategia de RSE a través de
los movimientos tácticos del Community Manager, que actúa
mediante la interacción permanente con nuestros stakeholders,
escuchando, conversando, integrándose y aprendiendo de ellos
para construir, hacer crecer, gestionar y dinamizar
comunidades dentro de la web 2.0, todo ello dentro de un
estricto apego a los valores de la RSE 2.0: Transparencia,
respeto, humildad, recipro cidad y colaboración. Los
movimientos estratégicos del Community Manager deben
enfocarse hacia el entender cómo interactuamos dentro de las
comunidades virtuales, en cómo podemos agregar valor a las
discusiones y en tratar de conocer las tendencias de
comportamiento, para lo cual deben tenerse en cuenta los
siguientes aspectos:
Ser, no parecer: Es la idea central de las redes
sociales, llevando implícitas la transparencia y la ética como
valores que garantizan la interrelación con nuestrosstakeholders.
Entender de qué se trata: Ser un actor activo dentro
de la web 2.0 supone una actitud para escuchar, conversar,
aprender y compartir, dejando de lado las ideas preconcebidas
que limitan nuestra participación.
Disposición a comunicar todo: Debemos evitar el
hablar sólo de nosotros mismos, la idea es integrarse y darle
cobertura a lo que otros hacen y que podríamos apoyar; es
decir, darle espacio a los comentarios y opiniones de una
manera plural.
No limitarnos a nuestros temas principales: Se
requiere aprovechar al máximo la transversalidad de las redes
sociales, en especial para la conformación de grupos y de
comunidades virtuales por áreas de interés.
Asumir una actitud abierta, comprensiva y
moderadora: Saber escuchar, saber responder, conversar,
colaborar y compartir un ambiente cordial son elementos
claves dentro de la web 2.0, valorando y respetando las
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opiniones de los demás, entendiendo y apreciando la
diversidad, pero al mismo tiempo manteniéndonos firmes a la
hora de cortar malos modos o comportamientos.
Peones: Los peones representan cada uno de los grupos de
interés o stakeholders que tienen impacto directo, o que se
ven afectados por las actividades, los productos y/o servicios
de la organización: Empleados, clientes, proveedores,
accionistas, comunidades locales, sociedad civil (asociaciones,
ONG , voluntariado), sector público y medios de comunicación.
Dentro de la estrategia corporativa tradicional se incurre, con
mucha frecuencia, en el error de menospreciar la importancia
de los stakeholders, considerándolos como simples peones que
confrontan las barreras de los entornos de negocios, cuando
en realidad representan los actores más importantes de la
dinámica empresarial.
Se recomiendan como movimientos estratégicos elfortalecimiento del diálogo y la confianza con los stakeholders,
basándose en una relación ganar-ganar que promueva la
comprensión de los principios de relevancia, exhaustividad y
capacidad de respuesta.
R epública Bolivariana de Venezuela
Ministerio del Poder Popular para la Educación
Superior
Universidad Alejandro de Humboldt
Caracas
CONOCER EL METODO DEL AJEDREZ
Y LA ESTRATEGIA
Diplomado: Gerencia Estratégica Financiera Catedra: Planificación Estratégica
Alumna: Castillo A. Indira C.
C. I.: 13.889.058