11 DE JUNIO DE 2012
Como hay muchos tipos dereuniones me centraré enlas de revisión de la im-
plementación de la estrategia,tema que nos compete en estecurso, sin perjuicio de que mu-chas de las siguientes recomen-daciones son aplicables paracualquier reunión.
En primer lugar, es importan-te mencionar que uno de los pa-sos más importantes de la meto-dología del Diamante de la Ex-celencia, que hemos estado re-v i sando en es te cu r so , esjustamente el instalar en las or-ganizaciones una disciplina derevisiones constantes para ana-lizar qué está ocurriendo con laejecución de la estrategia, paracorregir posibles desviaciones.
CULTURA
DE EJECUCIÓN
Esto es lo que hemos llamadola cultura de ejecución, es decir,una empresa tiene el hábito deejecutar sistemáticamente bienla estrategia.
Y, para generar esta cultura,es preciso establecer la discipli-na de medir la estrategia, de po-ner metas, de alinear a la organi-zación alrededor de esa estrate-gia y esas metas generando ac-countabi l i ty , y monitorearperiódica y oportunamente quéestá pasando para tener la posi-bilidad de corregir antes de quesea tarde.
Veamos ahora cómo lo hace-mos para que estas reunionesde revisión de la ejecución de laestrategia sean productivas.
1. Que no dure más de unahora. Imposible, dirán algunos,ya que tenemos mucho que tra-tar, son muchos los indicadores.La clave está en dos cosas. Laprimera es ser muy selectivo entratar solamente lo más crítico,lo que requiera de un análisis co-lectivo, lo que realmente hacemover la aguja. La segunda es
preparar antes la reunión. Si to-dos llegan con los materiales leí-dos, la reunión se debiera cen-trar en la discusión y toma dedecisiones más que en presen-taciones eternas.
2. Debe tener una agenda.No basta con sólo citar a los par-ticipantes de la reunión con une-mail. Hay que declarar explíci-tamente en esa citación de quése trata, cuál es el objetivo, quése pretende, los tópicos a tratar,la hora de inicio y término, quié-nes participan y quién lidera.Una reunión de revisión de la es-trategia, que típicamente se de-biera realizar mensualmente,tiene una estructura como laque aparece en la Figura 1.
3. Debe iniciarse y terminar-se a tiempo. La puntualidad de-be ser una característica de es-tas reuniones y de la productivi-dad y disciplina que queremosinstaurar. No espere a nadie,nunca, si realmente quiere queesto funcione. De otra forma norespeta a aquellos que llegarona tiempo y está subsidiando alos que llegan tarde. No se olvi-de que queremos generar unacultura de que aquí, en esta em-presa, ejecutamos sistemática-mente bien. Termine puntual-mente. Más vale fijar otra reu-nión específica para tratar un te-ma, que seguir pegado en unasunto, alargando la reunión.
4. Si usted lidera, realmenteconduzca. Quien está a cargode la reunión debe mantener elritmo, no sólo para darle agili-dad sino que también para ter-minar en una hora. Lo importan-te es ir pasando de un tema aotro de la agenda, con determi-nación, asegurándose de querealmente se tomen decisionesy se agregue valor.
Utilice recordatorios, tales co-mo, “nos quedan 3 minutos, porlo tanto debemos avanzar”, o al-go parecido si ve que se escapael tiempo.
5. No utilice presentacionesPower Point, salvo excepcio-nes. Hay que evitar que las reu-niones de revisión de la estrate-gia se transformen en una pre-sentación tras otra, lo que sueleser muy aburrido. En vez de eso,reparta previamente un reportedonde aparezcan los objetivosestratégicos y los indicadores,con su evolución.
El diseño de ese informe esclave. Ese material hay que lle-varlo leído y analizado a la reu-nión. El líder, llámese gerentegeneral si se trata de una reu-nión de revisión de indicadorescorporativos, o gerente de área,en el caso de una reunión de al-
guna gerencia, debe preparar lareunión previamente marcandotodos aquellos aspectos del in-forme que le parezcan que de-ban analizarse, anotando dóndehay que tomar decisiones.
Los participantes en la reu-nión, como mencioné, deberánasistir a ésta suficientementepreparados para estar en condi-ciones de contestar adecuada-mente las preguntas que tengael líder o los otros participantes.
6. No mezcle temas operati-vos con temas estratégicos. Sibien la agenda puede haber si-do elaborada sólo con asuntosestratégicos, puede ocurrir quesurjan temas operativos. Si asífuera, déjelos para otra reunión,de lo contrario corre el riesgo deque terminen contaminandopor completo la reunión de revi-sión estratégica y, que al final,no alcance el tiempo para ver lorealmente importante.
7. Fije responsabilidades ycompromisos explícitos. Noqueremos que en la reuniónqueden cosas en el aire. Por lo
tanto, determine quién quedacon la responsabilidad de hacerqué y para cuándo.
8. Escriba una minuta con lasconclusiones. La clave de estasreuniones es asegurarse de quequeden debidamente docu-mentadas las decisiones que setomen, las acciones correctivas
que se determinen y los com-promisos asumidos y por quié-nes. El líder de la reunión deberesumirla al final de modo deasegurarse de que quede claroqué fue lo que se decidió y quése espera que se haga.
Un acta de la reunión debeformalizar los acuerdos y ser re-partida a todos los asistentes.
Con el fin de que esto sea unproceso y no un evento, la ofici-na de gestión estratégica debe-rá hacer un seguimiento de loscompromisos y chequear queefectivamente se avance en ladirección señalada en la reu-nión. Para ello, deberá organi-zar encuentros uno a uno o conlas distintas áreas para que secumplan los compromisos.
En síntesis, podemos aumen-tar nuestro grado de efectividadcon las reuniones, y para ello:
• Hay que considerar seria-mente las reuniones de los eje-cutivos como uno de los proce-sos más importantes de la em-presa y darle una estructura. Lamayoría de las agendas de reu-niones de los altos ejecutivos ono existen o se mantienen está-ticas de reunión en reunión o seestablecen utilizando procesosad hoc y no mediante un proce-so “riguroso y disciplinado”.
• Debemos tener una agendaclara, donde aparezcan el obje-tivo de la reunión (lo que se es-pera que ocurra), los temas atratar, ordenados de mayor amenor relevancia, la hora de ini-cio y término, el tiempo a desti-nar a cada tema de la agenda ylos que deben participar.
• La reunión debe ser condu-cida por el responsable en for-ma ágil, tratando de cubrir lostemas de la agenda en el plazoasignado y de concluir con deci-siones específicas.
• Al final de cada reunión de-be quedar claro qué pasó, quiéndebe hacer qué, para cuándo yde qué forma ello va a incidir enlos resultados.
¿CÓMO HACERREUNIONESEFECTIVAS?
Texto guía del curso sin costopara los matriculados.
O jalá estas reuniones sí sean efectiv as, por el b ien de la economía mundial.
RE
UT
ER
S
Me imagino que más deuna vez usted ha dichoo ha escuchado decir
que no quiere una reuniónmás. Incluso yo he escuchado avarios ejecutivos decir que sino fuera por las reuniones, lesgustaría mucho más su trabajo.
La verdad es que por muchotiempo solía compartir estaidea e incluso hacía chistes ridi-culizando un poco la situación,haciéndome solidario de estasexpresiones.
Sin embargo, en el ú ltimotiempo he llegado a la conclu-sión de que esos comentariosson un poco tristes. Esto es lomismo que si un médico ciruja-no dijera, ¡que fantástica seríaesta pega si no tuviera queoperar!, o si un actor de teatrodeclarara que si no tuviera quesubir a las tablas le gustaríamucho más su trabajo. ¿Sería
absurdo, no? B ueno, eso esexactamente lo mismo queocurre cuando ridiculizamos
nuestras reuniones. Piénselo de la siguiente for-
ma. Para aquellos que ocupan
algún cargo ejecutivo en algu-na organización, las reunionesson prácticamente lo que ha-cen o el medio que usan paraliderar y conducir personas.Nos guste o no, las reunionesson lo más cercano a una salade operaciones o a una tarimade una sala de teatro. Y aun asímuchos las odian, se quejan,tratan de evitarlas, inclusocuando están a cargo de ellas.Complicado.
Incluso más, uno tendría quepreguntarse: ¿qué tipo de de-cisiones estamos tomando, sino nos gustan las reuniones yvamos a regañadientes?
No conozco, hasta hoy, nin-gún buen sustituto de una bue-na reunión. Es en ellas dondese analiza lo que está pasando,se reflexiona, se discute, se di-verge y converge, se comparteel conocimiento y experiencia,
se trabaja en equipo, se tomandecisiones, etc.
Por lo tanto, más que seguircriticando las reuniones o tra-tar de eliminarlas, lo que tene-mos que hacer es perfeccionar-las y transformarlas en algoproductivo, atractivo e inclusoconvertirlas en una ventajacompetitiva y una diferencia-ción de aquellos competidoresque aún no cambian el sw itch.
EJECUTIVOS:
NO MÁS REUNIONES, POR FAVORB A STA D E Q UEJA R SE. N O CON OZ CO H A STA H OY UN SUSTITUTO A UN A B UEN A R EUN IÓ N .
ESL A P EG A
PARA UN EJECUTIVO, LAS REUNIONES SON SUTRABAJO O EL MEDIOQUE USA PARA LIDERARY CONDUCIR PERSONAS
D EB EMOSPERFEC C IONARL AS YT RANSFORMARL ASEN AL G OPROD UC T IVO,AT RAC T IVO EINC L USOC ONVERT IRL AS ENUNA VENT AJ AC OMPET IT IVA.
L UNES / C L A S E 5 DE 10
Coaching
Liderazgo
Recursos Humanos
Habilidades para la Venta
Marketing
Derecho de la Empresa
Negociación
Estrategia
Control de Gestión
Evaluación de Proyectos
EL CO NTENIDO DE ESTA CLA SE PERTENECE A LO S Innovación
Finanzas
Economía
Gestión en la Minería
Logística
A dministración de Negocios
A dministración de las O peraciones
Gestión de la Construcción
A dministración de Proyectos
A nálisis de los Estados [email protected] (2) 354 5917 · (09) 6596 0488
