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Diseño de un modelo para la reducción del tiempo de ciclo en la atención al cliente del plato Alas
X6 en el restaurante bar ROUTE 66.
Paola Rendón Gil, [email protected]
Mauricio O`byrne Lozano, [email protected]
Trabajo de Grado presentado Para optar al título de Ingeniero Industrial
Asesor: Gabriel Rueda Rendón, Magíster (MSc) en mejoramiento continuo, certificación master
Black Belt en Lean Seis Sigma
Universidad de San Buenaventura Colombia
Facultad de Ingeniería
Ingeniería Industrial
Santiago de Cali, Colombia
2017
2
Plantilla adaptada de bibliotecas Universidad San Buenaventura.
Bibliotecas Universidad de San Buenaventura
Biblioteca Fray Alberto Montealegre OFM - Bogotá.
Biblioteca Fray Arturo Calle Restrepo OFM - Medellín, Bello, Armenia, Ibagué.
Departamento de Biblioteca - Cali.
Biblioteca Central Fray Antonio de Marchena – Cartagena.
Universidad de San Buenaventura Colombia
Universidad de San Buenaventura Colombia - http://www.usb.edu.co/
Bogotá - http://www.usbbog.edu.co
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Editorial Bonaventuriana - http://www.editorialbonaventuriana.usb.edu.co/
Revistas - http://revistas.usb.edu.co/
Biblioteca Digital (Repositorio)
http://bibliotecadigital.usb.edu.co
3
Dedicatoria
Paola Rendón Gil
A dios por haberme permitido llegar a este punto y brindarme salud para lograr mis objetivos, además de su infinita
bondad y amor.
Mis agradecimientos a todas las personas con las que compartí durante la carrera, gracias infinitas a mis padres por
ser el pilar fundamental en todo lo que soy, en toda mi educación , tanto académica, como la vida, por su incondicional
apoyo perfectamente mantenido a través del tiempo.
Mauricio O`byrne Lozano
A Dios por ser mi guía y fortaleza en cada respiro de mi vida.
A mis padres y hermano por creer en mí, por apoyarme en este maravilloso paso de mi vida, especialmente a mi madre
a quien admiro por su tenacidad y poder de superación, de igual manera agradezco a todas las personas que de una u
otra manera aportaron momentos positivos para mi vida durante la carrera.
A mi compañera de tesis a quien admiro por sus esfuerzos para el logro de este proyecto en su vida.
Agradecimientos
Los autores expresan sus más sinceros agradecimientos a:
La directora de la facultad de ingeniería industrial Ana Judith Ledesma, quién gestionó de manera oportuna cualquier
inquietud que se nos presentara.
A todos los profesores que hicieron parte de nuestro proceso de formación en el ámbito profesional, y algunos que
aportaron calidad humana a nuestra vida. A la secretaría de la facultad Paola Hernández la cual nos trató de una forma
inigualable, con mucho respeto, amor y comprensión.
Del mismo modo a los profesores Ileana Pérez, José Rojas, Julián Rivera y Gabriel Rueda, quienes fueron nuestra guía
dentro del proceso de diplomado Lean Six Sigma.
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Tabla de contenido
I. INTRODUCCIÓN ........................................................................................................................ 8
II. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA .................................................................................... 9
III. JUSTIFICACIÓN ..................................................................................................................... 12
IV. OBJETIVOS ............................................................................................................................ 14
A. Objetivo general .................................................................................................................... 14
B. Objetivos específicos ............................................................................................................. 14
V. PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN ....................................................................................... 14
VI. MARCO TEÓRICO ................................................................................................................ 14
VII. METODOLOGÍA ................................................................................................................... 17
Enfoque ...................................................................................................................................... 18
VIII. RESULTADOS Y DISCUSIÓN .......................................................................................... 18
FASE DEFINIR ......................................................................................................................... 18
Project Charter ........................................................................................................................ 19
Diagrama de Flujo ................................................................................................................... 20
SIPOC (Proveedores, Entradas, Proceso, Salidas, Clientes)................................................... 20
VOC (Voz del cliente) ............................................................................................................ 21
FASE MEDIR ............................................................................................................................ 23
A. (VSM) Mapa cadena de valor. ..................................................................................... 23
B. Data colecction plan ..................................................................................................... 23
C. IPO (Matriz de selección y evaluación de variables) ................................................... 24
D. Diagrama de valores individuales ................................................................................ 25
E. Calculo capacidad del proceso y sigma ........................................................................... 26
FASE ANALIZAR ..................................................................................................................... 28
A. Análisis de la tendencia de la demanda ....................................................................... 28
5
B. Prueba piloto ................................................................................................................ 29
C. DIAGRAMA DE ISHIKAWA (Causa y efecto) ......................................................... 30
D. Pareto ........................................................................................................................... 30
E. Formato hoja de análisis de proceso actual ..................................................................... 31
F. 5 W+1H ........................................................................................................................... 31
FASE MEJORAR ...................................................................................................................... 32
A. SMED .......................................................................................................................... 32
B. Formato hoja de análisis del proceso mejorado .......................................................... 40
FASE CONTROL ...................................................................................................................... 42
VSM FUTURO ....................................................................................................................... 46
Prueba de hipótesis nula .......................................................................................................... 47
IX. CONCLUSIONES ................................................................................................................... 50
CRONOGRAMA ........................................................................................................................... 53
REFERENCIAS ............................................................................................................................. 56
ANEXOS ........................................................................................................................................ 58
6
LISTA DE TABLAS
TABLA 1. MATRIZ DE SELECCIÒN DE VARIABLES ......................................................................................................... 24
TABLA 2. MATRIZ DE EVALUACION DE VARIABLES ..................................................................................................... 25
TABLA 3. PRUEBA PILOTO .......................................................................................................................................... 29
TABLA 4. PEDIDO ALAS PROVEEDOR .......................................................................................................................... 35
TABLA 5. COMPARATIVA TIEMPO ATENCION AL CLIENTE PLATO ALAS X6 .................................................................. 45
TABLA 6. CANTIDADES VENDIDAS EN HORARIO EXTENDIDO CON IMPLEMENTACIÒN ................................................ 46
TABLA 7.PROYECCIÒN UTILIDAD DESPUES DE LA IMPLEMENTACIÒN ......................................................................... 46
TABLA 8. PLAN CONTROL MEJORAS ........................................................................................................................... 49
TABLA 9. ANTES VS DESPUES MEJORAS ..................................................................................................................... 49
LISTA DE FIGURAS
ILUSTRACIÓN 1. PRODUCTOS SEDE SUR Y NORTE........................................................................................................... 9
ILUSTRACIÓN 2. UTILIDAD NETA DE PRODUCTO ALAS X 6............................................................................................... 9
ILUSTRACIÓN 3. DATOS PLATOS CON MAYOR DEMANDA AÑO 2016 SEDE SUR ............................................................ 10
ILUSTRACIÓN 4. GRÀFICO TIEMPO DE ESPERA PLATOS ................................................................................................ 10
ILUSTRACIÓN 5. UTILIDAD NETA DE PRODUCTOS SEDE SUR Y NORTE AÑO 2016 .......................................................... 11
ILUSTRACIÓN 6. APERTURA ÚLTIMA QUINCENA DE ABRIL 2017 ................................................................................... 12
ILUSTRACIÓN 7. TIEMPO PROMEDIO ATENCIÒN SEDE SUR Y NORTE ............................................................................ 19
ILUSTRACIÓN 8. TIEMPOS DE ATENCIÒN PLATO ALAS X 6 POR SEDE 2016 .................................................................... 22
ILUSTRACIÓN 9. CANTIDADES VENDIDAS POR MES ALAS X6 SEDE SUR AÑO 2016 ........................................................ 22
ILUSTRACIÓN 10. DATA COLLECTION PLAN .................................................................................................................. 24
ILUSTRACIÓN 11. GRAFICA DE TENDENCIA DE SEDE SUR ........................................................................................................ 29
ILUSTRACIÓN 12. DIAGRAMA DE PARETO PASOS DE LA ATENCIÓN AL CLIENTE PARA PLATO ALAS X6 ................................................. 30
ILUSTRACIÓN 13. FICHA TÉCNICA PLATO ALAS X6 ................................................................................................................ 39
ILUSTRACIÓN 14. PLAN DE CAPACITACION Y SOCIALIZACION DE PROCEDIMIENTOS..................................................... 41
ILUSTRACIÓN 15. ASISTENCIA CAPACITACION ............................................................................................................. 41
ILUSTRACIÓN 16. DATA COLECCTION NUEVA ............................................................................................................... 43
ILUSTRACIÓN 17. COMPORTAMIENTO INDIVIDUAL DEL % DEFECTOS ANTES Y DESPUÉS DE LAS MEJORAS ................... 43
ILUSTRACIÓN 18. PRUEBA DE NORMALIDAD PARA LOS DATOS DESPUÉS DE LA MEJORA .............................................. 44
ILUSTRACIÓN 19. COMPARACIÓN DE LA CAPACIDAD DEL PROCESO ANTES Y DESPUÉS................................................. 44
ILUSTRACIÓN 20. CAPACIDAD DEL PROCESO DESPUÉS DE LAS MEJORAS ...................................................................... 45
ILUSTRACIÓN 21. PRUEBA DE HIPOTESIS NULA ............................................................................................................ 48
ILUSTRACIÓN 22. GRAFICA DE CAJAS TIEMPO DE ATENCION ........................................................................................ 48
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RESUMEN
Este proyecto se desarrolló con base en una propuesta que permite reducir el tiempo de atención del plato
Alas x 6 del restaurante bar ROUTE 66 ROCK COLOMBIA S.A.S que se evidenció entre el periodo
comprendido del 2 de enero del 2016 al 31 de diciembre del 2016, en el cual se logró identificar las causas
que generaban un tiempo de ciclo de 29,39 minutos por cada plato ordenado, por lo anterior la empresa
debía cerrar el área de la cocina 1 hora y 45 minutos antes de lo establecido, lo que generaba insatisfacción
y molestias en los clientes y la posibilidad de percibir una ganancia adicional de $40.169.376
aproximadamente.
Para la realización de este proyecto se empleó la metodología DMAIC, la cual consta de cinco fases
(Definir-Medir-Analizar-Mejorar-Controlar) que permitió identificar las necesidades de los clientes tanto
internos como externos para posteriormente calcular el tiempo promedio de atención del cliente en el plato
Alas x 6 y encontrar las causas que generan los altos tiempos de preparación y las múltiples quejas y
reclamos de los clientes por la demora de su orden.
Palabras clave: Lean Manufacturing, Six Sigma, SMED, Control visual
ABSTRACT
This project was developed based on a proposal that reduces waiting time for the Alas x 6 dish from the
ROUTE 66 ROCK COLOMBIA S.A.S restaurant that was discovered on January 2 2016 to December 31st
2016. During this time we were able to identify the problems that ultimately delayed the dish about 29-39
minutes. Due to this the company had to close the kitchen area 1 hour and 45 minutes earlier than usual.
This generated dissatisfaction and inconvenience for the clients and the possibility of receiving additional
gain of approximately $40.169.376.
The DMAIC methodology was used to carry out this project, which consists of five phases (Define-
Measure-Analyze Improve-Control) that allowed identifying the needs of both internal and external clients,
and to later calculate the average time of care customers in the Alas x 6 dish and find the causes that generate
the high preparation times and the multiple complaints and customers complaints about the delay of their
order.
Keywords: Lean Manufacturing, Six Sigma, SMED, Visual control
8
I. INTRODUCCIÓN
Uno de los objetivos fundamentales de las organizaciones es la búsqueda del mejoramiento
continuo en sus procesos para lo cual crean estrategias que permitan aprovechar y optimizar sus
recursos con el fin de obtener el máximo ahorro y la mayor rentabilidad posible.
En la actualidad la competitividad de una organización depende del control de varios factores
críticos entre los cuales se encuentran, los costos bajos, tiempos estándares, calidad de la materia
prima, capacitación del personal, procesos estandarizados, eficiencia, etc., todo esto se ve reflejado
en beneficios de crecimiento en las empresas, que a su vez constituyen mayores ventajas para sus
empleados. Variables como las anteriores permite entender la importancia de realizar análisis y
estudios que se deriven en propuestas y desarrollos que ayuden a conocer sus fortalezas y
debilidades, con el fin de transformarlas en oportunidades de mejora.
Para el caso del restaurante bar Route 66, se evidencia el crecimiento y reconocimiento que ha
adquirido en sus ocho años de existencia, convirtiéndola en una empresa potencial para el
desarrollo y aplicación de herramientas Lean Six sigma que permitan el mejoramiento y estructura
en los procesos donde se encuentran los puntos críticos, con el fin de mejorar los niveles de servicio
y cumplir satisfactoriamente con el requerimiento de los clientes.
En el año 2016 se evidencia que uno de sus procesos críticos se presentó en el tiempo de ciclo de
preparación del plato alas x 6. Este tiempo se entiende como lo que tarda una orden del plato alas
x 6 desde que el mesero la registra hasta la llegada a la mesa. Con una media de 29 minutos se
encuentra este proceso, lo que ha generado inconformidad en los clientes y meseros de la empresa.
El objetivo es la reducción del tiempo de ciclo de este proceso con el análisis de cada una de las
variables que intervienen y así poder aumentar en una hora y 45 minutos el tiempo en el que la
cocina se encuentra en funcionamiento y a disposición del cliente. Se debe tener en cuenta que
actualmente la cocina no cuenta con un proceso de pre alistamiento y estándares de preparación
que ayuden a tomar decisiones estratégicas.
9
II. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
El restaurante bar Route 66 lleva 8 años en el mercado, cuenta con dos sedes en la ciudad de Cali,
su horario de atención es de lunes a domingo en la sede sur y de Lunes a Sábado en la sede Norte,
de 3 y 30pm a 1am de lunes a miércoles y de 4 pm a 4am de Jueves a Sábado, los domingos desde
las 4pm hasta las 11pm. La sede sur cuenta con 65 mesas de 4 personas cada una y la sede norte
con 60 mesas de 4 personas cada una. El restaurante se distingue por su especialidad en comida
Tex-Mex y cervecería nacional e internacional.
Entre los productos más demandados en ambas sedes se encuentran, Alas x 6, Nachos 66,
Hamburguesa Ruta, Tacos Misuri y Holbrooks, el producto estrella del negocio y el que más
utilidades genera es el plato de Alas x 6 en sus diferentes salsas, con una cantidad promedio de
ventas mensual de 1830 platos, como se observa en la ilustración 1 y 2:
Ilustración 1. PRODUCTOS SEDE SUR Y NORTE
Ilustración 2. UTILIDAD NETA DE PRODUCTO ALAS X 6
10
Sin embargo este producto presenta varios inconvenientes en su preparación y pre alistamiento lo
que genera molestias, quejas y reclamos de los clientes, a continuación en la ilustración 3 y 4 se
observa el tiempo de espera de los cinco platos que mayor utilidad generan en el negocio:
Ilustración 3. DATOS PLATOS CON MAYOR DEMANDA AÑO 2016 SEDE SUR
Ilustración 4. GRÀFICO TIEMPO DE ESPERA PLATOS
Observando que el plato Alas x 6 tiene un tiempo de espera superior al del segundo plato con mayor
demanda y al segundo plato que representa mayor utilidad de la empresa.
PLATO # DE ACTIVIDADEST. DE CICLO
(Min)
PROMEDIO
CANTIDADES
MENSUALES
Alas x6 9 32,0118 1320
Holbrooks 10 12,145 610
Hamburguesa ruta 13 18,311 906
Tacos misuri 11 15,336 894
Nachos 66 7 20,098 904
DATOS PLATOS CON MAYOR DEMANDA AÑO 2016 SEDE SUR
11
Ilustración 5. UTILIDAD NETA DE PRODUCTOS SEDE SUR Y NORTE AÑO 2016
En el año 2016 cuando un cliente llegaba al restaurante Route 66 y pedía un plato de Alas x 6 debía
esperar un tiempo de 32 minutos en promedio en ambas sedes desde que el mesero lo atendía hasta
que llegaba el plato a la mesa, lo que generaba insatisfacción y molestias constantes. Teniendo en
cuenta que solo se cuenta con dos freidores con una capacidad para freír 6 porciones de Alas x 6
en cada uno y un auxiliar de cocina que se dedica especialmente a esta labor.
Debido a este tiempo la cocina debe suspender sus actividades dos horas antes del cierre ya que la
limpieza final toma un tiempo de 1 hora y se debe tener en cuenta que el ultimo pedido debe
generarse al menos 45 minutos antes de esta ultima hora, lo que ocasiona que se deban cancelar o
no tomar los pedidos, los cuales son en promedio 5 platos de alas x 6 en la sede del sur y 3 platos
de alas x6 en la sede norte, lo que representa dejar de recibir $30.898.240 al año.
Es importante para la reducción del tiempo de preparación realizar un pre alistamiento del producto
estudiado con el fin de mejorar su rotación y aumentar su tiempo de venta. Se examinará por medio
de la metodología Six Sigma, DMAIC y herramientas estadísticas las causas raíces que están
generando un alto tiempo de ciclo en la atención al cliente del plato Alas x6, con el fin de
implementar mejoras que permitan reducir dicho tiempo, para así lograr despachar más platos lo
que representa ingresos no percibidos. Adicionalmente es necesario conocer todo el proceso, para
identificar las variables críticas, las causas raíces las cuales pueden ser mejoradas.
Con base en la reducción del tiempo de ciclo se pretende bajo los parámetros de la metodología
DMAIC reducir el tiempo de ciclo en la atención al cliente del plato Alas x6 en las dos sedes (Sur
12
y Norte) para atender la demanda existente dentro de un tiempo de tolerancia (target), en
consecuencia despachar con mayor agilidad. Este proyecto es importante porque impacta
significativamente el tiempo de ciclo en la atención al cliente del plato Alas X6 reduciéndolo
considerablemente.
III. JUSTIFICACIÓN
El restaurante Route 66 en el desarrollo de su operación de preparación del plato Alas x 6 en el
periodo comprendido entre Enero de 2016 y Diciembre del mismo año, vendió 1830 platos de Alas
x 6 en promedio, lo que equivale a una utilidad neta de $235.599.080; sin embargo, por el tiempo
de preparación de sus pedidos, el cual equivale a 32 minutos en promedio (tiempo desde que el
cliente llega al restaurante hasta que se sirve el plato en la mesa), la cocina debe suspender la
atención al cliente 1 hora y 45 min antes del cierre del bar; de esta manera se puede evidenciar que
el tiempo de ciclo de preparación se encuentra muy alto, lo que ocasiona que se dejen de recibir
utilidades adicionales, las cuales son en promedio diario 5 platos de alas x 6 en la sede del sur y 3
platos de alas x6 en la sede norte, lo que representa dejar de recibir $30.898.240 al año. Para
constatar que hay demanda para el plato Alas x6 en el horario de 12:30 AM a 2:00 Am, se realizó
una apertura en la última quincena de Abril de 2017 en los días jueves, viernes y sábado, y las
cantidades se aprecian en la ilustración 6.
Ilustración 6. APERTURA ÚLTIMA QUINCENA DE ABRIL 2017
Teniendo en cuenta lo anterior, se buscará evaluar por medio de herramientas estadísticas tales
como MINITAB y la metodología DMAIC las causas raíces que pueden estar generando la
FECHA DIA CANTIDAD SEDE
13/04/2017 JUEVES 6 SUR
14/04/2017 VIERNES 13 SUR
15/04/2017 SABADO 11 SUR
20/04/2017 JUEVES 6 SUR
21/04/2017 VIERNES 8 SUR
22/04/2017 SABADO 8 SUR
27/04/2017 JUEVES 5 SUR
28/04/2017 VIERNES 10 SUR
29/04/2017 SABADO 8 SUR
30/04/2017 DOMINGO 9 SUR
4/05/2017 JUEVES 12 SUR
5/05/2017 VIERNES 5 SUR
6/05/2017 SABADO 11 SUR
PROMEDIO 9
13
desviación que hacen que el proceso no cumpla con el tiempo establecido, implementando mejoras
que permitan reducir el tiempo de ciclo. Además, es necesario conocer el proceso que se realiza
dentro del área de la cocina para así saber cuáles son aquellas actividades que no generan valor al
proceso, cuáles pueden ser mejoradas y por último y no menos importante, conocer si están
realizando procesos de pre alistamiento. Teniendo en cuenta que el tiempo de preparación del plato
Alas x 6 es de 29 min para el año 2016 y basados en los lineamientos de la metodología DMAIC,
se espera que la empresa realice sus pedidos en un menor tiempo, logrando mantener el alto nivel
de servicio y calidad.
La calidad en los procesos permite que las organizaciones generen productos que cumplan con las
especificaciones y necesidades del cliente; tener eficiencia en los procesos permite que estos sean
rentables para las empresas, el recibir la utilidad esperada o incluso mayor, es objetivo de los
gerentes. El equipo de trabajo pretende desarrollar este proyecto en la empresa Route 66 Rock
Colombia S.A.S, ya que este representa ganancias para la empresa tanto económicas como en
confiabilidad del cliente para la organización.
14
IV. OBJETIVOS
A. Objetivo general
Diseñar un modelo de mejoramiento para el tiempo de ciclo de atención al cliente aplicando la
metodología DMAIC para el plato Alas x6 en el restaurante bar Route 66 para reducir en un 48%
del valor Base Line.
B. Objetivos específicos
Realizar un diagnóstico actual en el proceso de preparación del plato Alas x 6 a través de
la recopilación de datos para definir las variables que están generando un tiempo de ciclo
alto.
Diseñar un método estándar para la preparación y atención de los diferentes platos del
restaurante bar Route 66.
Implementar los procedimientos de la mejora en el proceso de preparación con el fin de
reducir el tiempo de ciclo en el plato alas x 6.
V. PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN
¿Cómo reducir el tiempo de ciclo en el proceso de atención al cliente desde el momento en que
ingresa al restaurante bar hasta la finalización del servicio para el plato Alas x 6?
VI. MARCO TEÓRICO
Toda compañía tiene como meta maximizar utilidades, aumentar la productividad, reducir todo
tipo de gasto innecesario, ser más competitivos, etc. Con la Filosofía Lean Manufacturing y sus
respectivas herramientas se puede lograr que toda empresa obtenga todas las cualidades
anteriormente descritas, para ello se debe ser muy organizado y disciplinado, siguiendo cabalmente
la metodología. “Los pilares del Lean Manufacturing son: la filosofía de la mejora continua, el
15
control total de la calidad, la eliminación del despilfarro, el aprovechamiento de todo el potencial
a lo largo de la cadena de valor y la participación de los operarios” [1].
Por lo tanto, uno de los principios del Lean es la eliminación del despilfarro, en consecuencia de
este, en todo proceso se pueden presentar ocho tipos de mudas o desperdicios, en los cuales se
encuentran: 1) Defectos 2) Sobre producción 3) Esperas 4) Sub-utilización del personal 5)
Transporte 6) Inventarios 7) Movimientos 8) Sobre procesamiento. “La estrategia para atacar cada
uno de estos tipos de despilfarros es diferente. Sin embargo, las fuentes de despilfarro están
fuertemente interrelacionadas entre si y el eliminar una fuente de despilfarro puede llevar a la
eliminación o reducción de otras” [2].
No obstante la herramienta indispensable para aplicar a un proyecto Lean-Sigma es las 5S, como
lo expresa Mariano Jiménez en “5S methodology implementation in the laboratorios of an
industrial engineering university school” [3], O Luis Paipa Galeano en “Learning 5s from Japanese
best practitioners: case studies of five manufacturing companies” [4]; el objetivo de las 5s es
implantar tanto el orden como la limpieza y la disciplina en el lugar de trabajo, todo esto para que
los operarios tengan una mejor gestión visual que análogamente eliminen desperdicios. Colin
Boughton en “Your guide to 5S” [5] señala varias razones por las cuales esta herramienta falla en
una fábrica, entre ellas se encuentra implementación inadecuada, comunicación deficiente, falta de
tiempo y/o recursos y una de las más importantes es la falta de capacidad de gestión, el cual hace
que cualquier sistema necesite un refuerzo para asegurar que se mantenga, no dejar caer las mejoras
que se implementan.
Es de suma importancia que cada actividad dentro de un proceso agregue valor, Josè Martìnez
plantea que solo el 10% de las actividades desarrolladas en fábricas de manufactura agregan valor
[6], por otra parte Alexandre Tadeu proyecta que solo el 5% de las actividades agregan valor,
mientras que el 63% las agregan de manera parcial y el 32% restante no agrega valor [7]. En este
mismo orden de ideas Josè Nicolàs Cardona y Francisco Arturo Bribiescas Silva argumentan que
aproximadamente el 67% de los recursos que se disponen en empresas de fabricación de productos
son desperdiciados [8]; por consiguiente para que una compañía funcione de una forma eficaz debe
16
determinar y administrar de forma adecuada todas sus actividades, una comunicación asertiva y
apoyo dentro de las áreas es indispensable para mejorar la productividad [9].
Six Sigma es considerado como la evolución de las teorías clásicas de la calidad y la mejora
continua, como el control estadístico de procesos y la administración de la calidad total, lo que
propone esta metodología es reducir la variabilidad de los procesos críticos en la cadena de valor,
para ser consistentes con el fin de ofrecer un producto o un servicio, que de forma constante
mantenga la calidad esperada por el cliente, “Lean-Six Sigma es un modelo cíclico que requiere,
además, dedicación y compromiso de continuidad, para buscar constantemente la perfección” así
lo manifiesta Heriberto Felizzola Jimènez y Carmenza Luna [10]. Por otro lado es indispensable
que cada uno de los trabajadores tenga una cultura de mejora continua Kaizen, ya que la resistencia
al cambio es uno de los grandes retos de toda compañía, “Por esta razón, es necesario lograr que
las personas incluyan dentro de su rutina diaria el componente de mejora continua Kaizen, que
busca introducir cambios pequeños y graduales de forma constante, más que en grandes cambios
proyectados en largos periodos” [11].
Tanto académicos como profesionales insisten y afirman que la clave para el éxito de los sistemas
de mejora continua reside en la participación de todos los trabajadores de una empresa en las
actividades de mejora, Daniel Jurburg expresa que “La mejora continua tiene como principal
característica mejorar la productividad y calidad de la empresa con cambios relativamente
pequeños” [12], de igual manera Julio Sabater y Yolanda Bautista en “Etapas de la evolución de la
mejora continua: Estudio multicaso” [13] establecen que dichas mejoras en los procesos deben ser
constantes y pequeños, capacitar al personal y mostrar la importancia que este representa para la
empresa.
Por otra parte, esta investigación va orientada a la reducción del tiempo de ciclo en la atención al
cliente para un plato en particular en el restaurante bar Route 66, al reducir este tiempo, se logra la
atención de clientes que se dejan de recibir, en consecuencia aumenta la satisfacción del cliente y
asimismo representa mayor utilidad para la compañía. La herramienta llamada SMED (Single
minute Exchange of die) es una metodología dentro del Lean Manufacturing que hace posible la
reducción en el tiempo de alistamiento y cambio de referencia de una máquina. Francisco Javier
17
Benavides en compañía con David Atayde enuncia que con esta herramienta se reduce el tiempo
en más de un 70% [14], inclusive Filla Jan en “The single minute Exchange of die methodology in
a higth-mix Processing line” [15] y Juan Ernesto Chávez en “SMED: Técnica de manufactura con
gran impacto en la reducción de costos” [16] establecen que se deben separar las actividades
internas y externas, logrando posteriormente convertir las internas en externas y optimizar los
aspectos de preparación; los beneficios que ofrece son: mejorar la calidad del producto, reducir
desperdicios (tiempo, movimientos y material), mejorar el tiempo de entrega del producto, reducir
la cantidad e inventario, entre muchas otras.
Para identificar todos los pasos dentro de un proceso es necesario crear un gráfico del flujo del
valor (VSM), este es el encargado de conocer a profundidad los procesos, dentro de la organización
como en la cadena de abastecimiento. Anterior mente habíamos mencionado que hay actividades
que no agregan valor, es así, Amir azizi en “Designing a future value stream mapping to reduce
lead time using SMED-A Case study” [17] formula que mediante una buena creación del VSM se
identifican ampliamente las actividades que no agregan valor al proceso, igualmente permiten
conocer el tiempo asociado a dichas actividades.
VII. METODOLOGÍA
La metodología empleada para la realización de este proyecto es la comúnmente más utilizada en
el desarrollo de proyectos Six Sigma, la metodología DMAIC la cual consta de cinco fases (Definir-
Medir-Analizar-Mejorar-Controlar) que permitirá alcanzar los objetivos específicos planteados en
el proyecto y mejorar el proceso de preparación; adicionalmente se empleará la herramienta 5s y
la estandarización con el fin de reforzar los procesos aplicados.
Para el objetivo específico 1 se empleará la información entregada por las fases Definir, Medir y
Analizar en la que se realiza un diagnóstico a través de la recolección de datos históricos de la
compañía, para dar cuenta de la situación problema en el pasado, además registrar la situación
actual por medio de la herramienta de medición que logró identificar el tiempo de ciclo del proceso
completo y de cada uno de los pasos que se debe seguir para la preparación del plato Alas x 6,
donde se identificó cual es el paso que abarca el mayor tiempo.
18
Para el objetivo específico 2 se utilizará la información recolectada para diseñar los procedimientos
correspondientes a las soluciones de problemas que previo a las etapas Definir, Medir y Analizar
se habían identificado.
Para el objetivo específico 3 se empleará la información recopilada, para proceder a la
implementación de los procedimientos de mejora y posteriormente verificar la efectividad de la
misma para el control con el fin de tener una mejora continua. Para el desarrollo de los objetivos
anteriormente mencionados se realizaron entrevistas con el propietario, jefes de cocina, asistentes
de cocina y coordinadora administrativa; así mismo se analizará información aportada por la
organización sobre la demanda, costos, devoluciones de platos, etc.
Enfoque
Se va a emplear un enfoque de tipo cuantitativo ya que se busca cuantificar el tiempo de ciclo de
preparación de un plato de Alas x 6, el muestreo será a conveniencia debido al tiempo de duración
del proyecto. La investigación es de tipo aplicada ya que busca conocer cuáles son las causas del
alto tiempo de ciclo en el proceso de preparación del plato para posteriormente aplicar las
herramientas adecuadas que permitan reducir este tiempo y postergar 1 hora y 45 min el cierre de
la cocina y por consiguiente la atención al cliente.
VIII. RESULTADOS Y DISCUSIÓN
FASE DEFINIR
ROUTE 66 ROCK BAR CALI S.A.S, tiene dos sedes en la ciudad de Cali, siendo un restaurante
bar con especialidad en comida Tex- Mex y asados, coctelera y cervecería nacional e internacional,
la atención, calidad y tiempos de espera son la clave para el funcionamiento exitoso del negocio.
Tiene una política de calidad en la entrega de sus platos de 18 minutos después de realizada la
orden, cuenta con un jefe de cocina, cinco auxiliares y siete meseros en cada sede.
De acuerdo a los indicadores de gestión aplicados en el restaurante bar ROUTE 66 en el área de
atención al cliente con el fin de medir el tiempo de espera de los pedidos, se realizó el posterior
análisis para el año 2016, teniendo en cuenta que el indicador de tiempo de espera está conformado
19
por dos factores; tiempo de atención del cliente desde que ordena su pedido hasta que le llega a la
mesa y días trabajados por mes. Como objetivo de tiempos de espera diario para sede se propuso
tomar el tiempo de 10 órdenes en cada una. Se debe tener en cuenta que las cantidades vendidas de
cada día de la semana son diferentes, generando un resultado fluctuante en el cumplimiento del
objetivo.
El desarrollo del proyecto se realizó bajo la metodología propuesta Lean Six Sigma apoyada de
DMAIC la cual consta de cinco fases (Definir-Medir-Analizar-Mejorar-Controlar). Cada una de
las fases aporta las herramientas necesarias para definir la situación problema de forma correcta,
realizar un análisis profundo de causas que conlleve a proponer mejoras para reducir la
problemática evidenciada en la empresa, proceder a implementar, evaluar el impacto y controlar
para que el proceso de mejora continua se mantenga.
En la ilustración 7 se muestran los tiempos de espera promedio de atención de la sede sur y norte
por cada quincena, teniendo en cuenta que se tomaron 10 datos diarios.
Ilustración 7. TIEMPO PROMEDIO ATENCIÒN SEDE SUR Y NORTE
Sin embargo el tiempo esperado no cumple con la meta establecida, ni el objetivo de cantidad de
platos vendidos al mes, ya que se debe cerrar la cocina dos horas antes del cierre del restaurante
bar.
Project Charter
Esta fue la herramienta que logró la alineación y definición de las necesidades de ROUTE 66
ROCK BAR CALI SAS en el área de atención al cliente.
20
La reunión realizada el día 20 de Febrero de 2017, permitió definir el documento “Project Charter”
(ver anexo 1) donde se plasmó el título, alcance, meta, variable de medición, con su respectivo
cálculo, y demás variables que posee el documento, para tener bases más sólidas sobre el proyecto.
Teniendo en cuenta la situación actual de la empresa, en el que se analizó el periodo comprendido
del año 2016, se realizó un acta (ver anexo 2) donde quedaron plasmados los puntos a tratar.
Como objetivo principal se quiere reducir el tiempo de ciclo del plato Alas x 6, teniendo en cuenta
que para el año 2016 el tiempo de atención para este producto fue de 32 min. La meta promedio
propuesta para el año 2017 es de 15 min.
Diagrama de Flujo
Se utilizó el diagrama de flujo para observar todo el proceso de atención del cliente del plato Alas
x6, cada paso que debe realizar el negocio antes de que llegue el cliente hasta la atención final del
mismo (Anexo 3). Este fue realizado con todas las áreas que intervienen en el proceso, logrando
identificar que la cocina tiene variables críticas que afectan el proceso tales como: el pre
alistamiento de la materia prima, la falta de estandarización del proceso, la cantidad de auxiliares
que se encargan de la preparación del plato Alas x 6.
Estas variables fueron medidas para poder generar un análisis más detallado, en donde se podrían
observar diferentes hallazgos, que permitieran identificar las causas raíces de los altos tiempos de
espera del cliente para recibir su pedido alas x 6 en las dos sedes.
SIPOC (Proveedores, Entradas, Proceso, Salidas, Clientes)
Es una herramienta que nos ayuda a tabular la caracterización del proceso de atención al cliente
del restaurante bar ROUTE 66 para el plato Alas x 6, brindando una vista macro del proceso, con
el cual conseguimos obtener las siguientes variables críticas:
Cantidad de platos vendidos
Cantidad de auxiliares encargados de la preparación de la orden
Tiempo de atención
Preparación del plato
21
Pre alistamiento de los ingredientes
(Ver Anexo 4)
VOC (Voz del cliente)
Es una herramienta de gran utilidad, ya que podemos obtener más específicamente la meta que
espera el cliente y como observa el proceso de atención desde su perspectiva, llegando así a la
variable crítica de calidad.
Se hizo partícipe de esta herramienta los jefes encargados del área de cocina, administración y
atención, también al propietario de la empresa y se obtuvo como “CTQ’s” los siguientes:
Cantidad de platos vendidos día
Tiempo de atención del cliente que ordena el plato Alas x 6
Identificando lo que es crítico para el cliente y donde se deben concentrar los esfuerzos de mejora.
(Ver anexo 5)
Consolidación de los Datos en el 2016
A continuación en la ilustración 8 se muestra las cantidades vendidas del año 2016 mensual y el tiempo
de ciclo de la atención al cliente del plato alas x 6, del cual se puede obtener gráficas de análisis que
nos ayuden a centrarnos en datos de interés para la siguiente etapa.
22
Ilustración 8. TIEMPOS DE ATENCIÒN PLATO ALAS X 6 POR SEDE 2016
En este mismo orden de ideas, se realiza una gráfica de las cantidades vendidas por mes del plato alas
x6 en la sede sur del año 2016, como se soporta en la ilustración 9.
Ilustración 9. CANTIDADES VENDIDAS POR MES ALAS X6 SEDE SUR AÑO 2016
AÑO FECHA DIASCANTIDAD
NORTE
TIEMPO
PROMEDIO
PEDIDO NORTE
TIEMPO PROMEDIO
PREPARACION
TIEMPO
PROMEDIO TOTAL
NORTE
CANTIDAD
SUR
TIEMPO
PROMEDIO
PEDIDO SUR
TIEMPO PROMEDIO
PREPARACION
TIEMPO
PROMEDIO
TOTAL SUR
CANTIDAD TOTAL
PROMEDIO
PREPARACION
TOTAL
TIEMPO
PROMEDIO
ATENCION
1-15 ENERO 15 181 2,58 29,35 31,93 719 2,69 29,43 32,12 900 29,39 32,02
16-31 ENERO 15 156 2,50 29,46 31,96 770 2,57 29,37 31,94 926 29,41 31,95
1-15 FEBRERO 15 152 2,58 29,48 32,05 740 2,59 29,53 32,12 892 29,50 32,09
16-29 FEBRERO 13 158 2,48 29,65 32,13 710 2,72 29,32 32,04 868 29,48 32,09
1-15 MARZO 15 161 2,34 29,56 31,90 735 2,22 29,72 31,94 896 29,64 31,92
16-31 MARZO 15 158 2,63 29,34 31,97 716 2,57 29,45 32,01 874 29,39 31,99
1-15 ABRIL 15 169 2,99 29,17 32,16 730 2,58 29,50 32,08 899 29,34 32,12
16-30 ABRIL 14 211 2,38 29,65 32,03 742 2,72 29,31 32,03 953 29,48 32,03
1-15 MAYO 15 236 2,86 29,28 32,14 738 2,46 29,49 31,94 974 29,38 32,04
16-31 MAYO 15 189 2,65 29,37 32,02 844 2,64 29,52 32,15 1033 29,44 32,09
1-15 JUNIO 15 163 2,40 29,37 31,77 820 2,56 29,48 32,04 983 29,42 31,90
16-30 JUNIO 14 152 2,67 29,29 31,96 789 2,66 29,34 32,00 941 29,31 31,98
1-15 JULIO 15 198 2,42 29,59 32,00 778 2,35 29,63 31,98 976 29,61 31,99
16-31 JULIO 15 176 2,60 29,56 32,16 820 2,54 29,50 32,04 996 29,53 32,10
1-15 AGOSTO 15 189 2,44 29,57 32,02 782 2,48 29,42 31,90 971 29,50 31,96
16-31 AGOSTO 15 162 2,41 29,62 32,03 803 2,37 29,55 31,92 965 29,58 31,97
1-15 SEPTIEMBRE 15 201 2,21 29,61 31,82 817 2,58 29,55 32,13 1018 29,58 31,97
16-30 SEPTIEMBRE 14 206 2,21 29,92 32,13 780 2,47 29,42 31,89 986 29,67 32,01
1-15 OCTUBRE 15 198 2,38 29,65 32,03 774 2,35 29,71 32,06 972 29,68 32,04
16-31 OCTUBRE 15 182 2,47 29,52 31,99 818 2,42 29,54 31,96 1000 29,53 31,98
1-15 NOVIEMBRE 15 151 2,45 29,48 31,93 814 2,58 29,45 32,03 965 29,46 31,98
16-30 NOVIEMBRE 14 162 2,57 29,40 31,97 792 2,58 29,37 31,96 954 29,39 31,96
1-15 DICIEMBRE 15 198 2,43 29,59 32,02 840 2,78 29,33 32,11 1038 29,46 32,06
16-31 DICIEMBRE 15 171 2,46 29,58 32,03 804 2,62 29,44 32,06 975 29,51 32,04
NORTE SUR
TIEMPOS ATENCIÒN PLATO ALAS X 6 POR SEDE AÑO 2016
2016
TOTALES
23
FASE MEDIR
Una vez definido el problema e identificado cuales son los requerimientos del cliente, se procede
a la recolección de los datos para saber el estado actual de la empresa, las mediciones realizadas
están en el periodo comprendido entre Enero 2 de 2017 hasta Abril 15 de 2017, se realiza una
reunión con el equipo de trabajo para desarrollar y evaluar una matriz de variables, para identificar
que variables son las más críticas y enfocar todos los esfuerzos a mitigar y controlar dicha variable.
De igual manera se realizó un mapeo de la cadena de valor para tener una visión más holística del
proceso, arrojando que el paso que consume mayor tiempo es el de la cocción.
En este mismo orden de ideas se realiza un cálculo de la capacidad del proceso, dando como
resultado que se tiene un rendimiento de 0%, con un sigma de -4,2, esto es en consecuencia ya que
los datos recogidos de manera diaria están por fuera de las especificaciones.
A. (VSM) Mapa cadena de valor.
El mapa de la cadena de valor nos permite visualizar todo el proceso de atención al cliente que
desea ordenar plato de Alas x 6, se puede observar detalladamente el flujo desde que el cliente
ordena hasta que le llega el plato a la mesa. Inmediatamente podemos concluir que el tiempo de
cocción supera a los demás pasos en toda la cadena de valor. Ver anexo 6.
B. Data colecction plan
En el plan de recolección de datos, se definió que la extracción de datos se realizara diarios, con
toma de 10 muestras, empezando desde Enero 2 de 2017 hasta Abril 15 de 2017, los encargados
de entregar esta información serán los auxiliares de cocina de ambas sedes, por motivos del
proyecto solo se proyectara la información de la sede sur.
Se tomó la decisión extender el horario de atención en la cocina de 12 y 30am a 2 am desde el 16
de Abril de 2017, los días jueves, viernes y sábados, con el fin de pronosticar la demanda; En la
ilustración 10 se presenta la plantilla de la data collection, de igual manera el soporte de la
información. Ver anexo 7
24
Ilustración 10. DATA COLLECTION PLAN
C. IPO (Matriz de selección y evaluación de variables)
Para una medición y un análisis robusto se identificaron las variables críticas con el apoyo del
SIPOC, VOC y diagrama de flujo, además con la matriz de selección y evaluación de variables. A
continuación, en la tabla 1 se muestran las variables de entrada, de proceso y salida para identificar
los indicadores críticos del proceso mediante la evaluación.
Tabla 1. MATRIZ DE SELECCIÒN DE VARIABLES
25
Posteriormente se procede a realizar la matriz de evaluación de variables, bajo un sistema de
puntuación del 0 al 10, y es llevada por los investigadores del proyecto, el cual arroja como
resultado las variables más importantes en el proceso como se aprecia en la tabla 2.
Tabla 2. MATRIZ DE EVALUACION DE VARIABLES
Se realizó una reunión con el equipo de trabajo para evaluar las variables una a una en cuanto a
impacto para el cliente. Obteniendo como resultado que el puntaje más alto lo tienen las variables
de tiempos de preparación del plato Alas x6, orden en el área de cocina y cantidad de clientes.
Por lo tanto es importante basar el plan de acción en estas variables, para reducir el tiempo de ciclo
en la atención al cliente del plato Alas x6.
D. Diagrama de valores individuales
Se crea un gráfico de valores individuales (I-MR) de medición diaria para los primeros 4 meses del año
2017 para así determinar qué causas puedan estar provocando que el tiempo de atención al cliente para
el plato alas x 6 sea tan alto y llegar hasta la causa de las mismas como se muestra a continuación:
RO
VIR
A T
OR
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- Je
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TIPO VARIABLE PUNTAJE PRIORIDAD
VE Comandera disponible 5 5 5 5 7 7 34 5
VE Habilidad del mesero 7 7 3 3 3 5 28 7
VE Disponibilidad de los proveedores 5 5 5 5 3 3 26 8
VE Entrenamiento auxiliares de cocina 5 5 3 3 7 7 30 6
VE Tiempos de preparación del plato alas x 6 10 10 10 10 10 10 60 1
VE Cantidad del pedido del cliente 7 5 5 7 7 5 36 4
VE Cantidad de clientes 7 7 5 5 7 7 38 3
VP Organización de los ingredientes 2 2 0 2 0 0 6 9
VP Orden en el área de cocina 10 10 7 7 6 6 46 2
NO IMPACTAIMPACTO
MINIMO
IMPACTO
MEDIANO
IMPACTO
SIGNIFICATIVO
IMPACTO
TOTAL
0 3 5 7 10
Definicion de evaluacion. Según la siguiente escala numerica asigne un valor a cada variable según su criterio del proceso en el grado que impacta el tiempo
de ciclo en la atencion al cliente del plato Alas X6.
TIEMPO DE CICLO ATENCION AL CLIENTE PLATO ALAS X6
EVALUADORES
26
Gráfica I-MR de tiempo total.
E. Calculo capacidad del proceso y sigma
Con la información obtenida, se analizaron los datos para realizar el cálculo respectivo. Para usar
estos datos es importante conocer qué tipo de datos son, se realiza una prueba de normalidad donde
se conoce que el valor p (valor de significancia) es mayor a 0.05 dando como resultado que la data
recolectada es normal figura 1, por lo tanto se procede a analizar la capacidad del proceso. Ver
figura 2.
Figura 1. Prueba de normalidad para tiempo total
27
Figura 2. Capacidad del proceso
La capacidad de un proceso se debe medir y analizar constantemente. El análisis de capacidad
ayuda a responder las siguientes preguntas:
¿Cumple el proceso con las especificaciones del cliente?
¿Cómo funcionará el proceso en el futuro?
¿Se necesitan mejoras en el proceso?
La capacidad del proceso es de -14, 61, esto quiere decir que el proceso actual no cumple con las
especificaciones, esta desplazado hacia la derecha. El proceso actual tiene un sigma de -4,2,
reflejando un rendimiento de 0% mostrando que el proceso actual tiene todos los datos por fuera
de control figura 3.
28
Figura 3. Sigma del proceso
FASE ANALIZAR
La fase analizar es una de las fases más importantes de la metodología DMAIC, debido a que las
herramientas implementadas arrojarán resultado de las causas que generan los elevados tiempos de
atención al cliente para el plato Alas x 6. Para ello se analizaron los datos de los resultados actuales
e históricos para determinar las causas raíces, donde se buscó identificar los focos vitales en los
que se requieren realizar mejoras necesarias y en donde el equipo de trabajo debe centrar los
esfuerzos de implementación del proyecto en la mejora del proceso.
En el desarrollo del análisis de causas, como herramienta fundamental se utilizó el diagrama de
Pareto para identificar el paso que más tiempo generaba en el proceso. Adicionalmente se analizó
la demanda de todos los días de la semana para determinar los días viables para extender el horario
de la cocina, teniendo en cuenta que se realizó una prueba piloto para conocer la cantidad de platos
aproximados que se vendían en esa última hora con 45 minutos.
A. Análisis de la tendencia de la demanda
Para este análisis se utilizaron los datos de las cantidades diarias de platos Alas x 6 vendidas en la
sede sur, como se observa a continuación ( Ilustración 11) la demanda aumenta los días jueves,
viernes y sábados, por tener un horario más extendido es posible preparar una mayor cantidad de
Xbar 29,3747
S 0,3924 Desviación Std
USL 15 Delete if no USL
LSL Delete if no LSL
Sigma is very small:Less than -4.2
0 % yield Rendimiento
Ppk is neg. Me dice que la
campana esta
descentrada.norm.
curve
S
LSL
Calculating Process
Capability Antes (ALASX6)
29
platos. Por esta razón se decidió trabajar con los datos de estos tres días con el fin de concentrar el
análisis en los días de mayor congestión.
Ilustración 11. Grafica de tendencia de sede Sur
B. Prueba piloto
Se decidió realizar una prueba piloto a partir del 13 de abril al 6 de Mayo de 2017 en la que se
extendió el horario de atención de la cocina en 1 hora y 30 minutos, con el fin de analizar si es
viable tomar esta decisión; teniendo en cuenta que no se han realizado las mejoras
correspondientes. (Ver anexo 8)
Tabla 3. PRUEBA PILOTO
FECHA DIA CANTIDAD SEDE
13/04/2017 JUEVES 6 SUR
14/04/2017 VIERNES 13 SUR
15/04/2017 SABADO 11 SUR
20/04/2017 JUEVES 6 SUR
21/04/2017 VIERNES 8 SUR
22/04/2017 SABADO 8 SUR
27/04/2017 JUEVES 5 SUR
28/04/2017 VIERNES 10 SUR
29/04/2017 SABADO 8 SUR
30/04/2017 DOMINGO 9 SUR
04/05/2017 JUEVES 12 SUR
05/05/2017 VIERNES 5 SUR
06/05/2017 SABADO 11 SUR
PROMEDIO 9
30
Como se observa en la tabla 3, la demanda promedio diaria es de 9 platos, es decir una cantidad de 108
platos adicionales vendidos en el mes
C. DIAGRAMA DE ISHIKAWA (Causa y efecto)
Con este diagrama se pueden observar gráfica y detalladamente las causas raíces que generan el
problema. (Ver anexo 9)
Las causas resultantes son las siguientes:
* El proceso de cocción es muy demorado.
* No existe Pre alistamiento.
* Los clientes se van insatisfechos por el tiempo de atención.
* Las freidoras no están siendo utilizadas en toda su capacidad.
* Los implementos de trabajo están desordenados.
* No existe estandarización de los procesos
D. Pareto
Para analizar el proceso más detalladamente se decidió separar cada paso de la atención al cliente
en el plato Alas x 6, se tomaron tiempos de cada uno con el fin de identificar cual es el que tiene
mayor incidencia en el proceso.
Ilustración 12. Diagrama de Pareto pasos de la atención al cliente para plato Alas x6
31
Como se observa en la ilustración 12 el paso de cocción equivale al 74,4% del tiempo total que
dura el proceso, aquí se identifica una causa fundamental que debe ser atacada para mejorar el
problema.
E. Formato hoja de análisis de proceso actual
Esta herramienta nos permite identificar de manera gráfica aquellas actividades del proceso que no
agregan valor, los traslados de personas, tiempos muertos o de espera, supervisiones,
verificaciones, operaciones duplicadas y las áreas de oportunidad para implementar acciones de
mejora. (Ver anexo 10).
F. 5 W+1H
Una vez realizado la hoja de análisis anterior se identifican las áreas de oportunidad de mejora,
utilizando la herramienta de 5 W’s + 1H. Las primeras preguntas que se formulan para identificar
los principales problemas que se observan en el proceso, a través del mapeo que se realizó del
mismo en la hoja de análisis, el diagrama de Pareto y el de causa y efecto, son:
¿QUÉ SUCEDE CON EL PROCESO?
El tiempo de preparación equivale al 74% del tiempo total de la atención al cliente en el plato Alas
x6.
¿POR QUÉ?
* No existe un proceso de pre cocción.
* No hay una estandarización en el proceso.
* Existe desconfianza de las actividades realizadas por los auxiliares.
* No hay funciones establecidas para los auxiliares de cocina.
¿DÓNDE?
En el proceso de preparación del plato Alas x 6.
¿QUIÉN?
Jefe de cocina y coordinadores operativos.
¿CUÁNDO?
32
Siempre que ordenan un plato de Alas x 6.
¿CÓMO?
* El paso de cocción es muy demorado.
* Los procesos se realizan sin pre alistamiento.
FASE MEJORAR
Por medio del análisis que se obtuvo anteriormente de las causas raíces, se procedió a implementar
el plan de acción que resultó de la herramienta delos 5W+1H. En esta fase se buscaron herramientas
de apoyo como el formato de hoja de análisis de proceso para desarrollar un mejor proceso de
atención al cliente que ayudará a tener mayor eficiencia y control en el proceso, además se creó un
proceso de pre alistamiento en el tiempo ocioso de los auxiliares para reducir significativamente el
tiempo de pedido. Se buscó alinear la fuerza del área de ventas junto con el área de cocina, para
entregar un plato de la misma calidad a un menor tiempo. Para ello se estandarizó el proceso de
preparación del plato Alas x 6 con su respectivo pre alistamiento, obteniendo un espacio con una
apariencia más organizada e higiénica.
A. SMED
La implementación de esta herramienta fue de gran utilidad debido ya que se eliminaron las
actividades que no generaban valor agregado y se pasaron a actividades de pre alistamiento. Estos
fueron los pasos a seguir para obtener los resultados esperados:
1. Observar y comprender el proceso de atención del plato Alas x 6.
El proceso de atención al cliente para el plato Alas x 6 discurre desde la orden del cliente, hasta la
verificación del plato. En este primer paso, se realiza la observación detallada del proceso con el
fin de comprender cómo se lleva a cabo éste y conocer el tiempo invertido. Son 3 las actividades
principales:
Filmación completa de la operación de preparación. Se presta especial atención a los
movimientos de manos, cuerpo y ojos. Cuando el proceso de cambio se lleva a cabo por
varias personas, todas ellas deben ser grabadas de forma simultánea.
33
Creación de un equipo de trabajo multidisciplinar. En esta fase se aclaran dudas y se
recopilan ideas.
Elaboración del documento de trabajo, donde se resumirán de forma sencilla las actividades
realizadas y los tiempos que comprenden.
Ilustración proceso antes de la mejora:
Paso 1: Toma de la orden del cliente
Paso 2: Comandar orden del cliente
Paso 3: Separar las Alas dependiendo del pedido
Paso 4: Después de separar las alas dependiendo del pedido del cliente se proceden a
condimentarlas.
Paso 5: Después de condimentadas se deben proceder al proceso de apanado.
34
Paso 6: Se deben freír un tiempo aproximado de 24 minutos.
Paso 7: Se ensalzan dependiendo de la solicitud del cliente.
Paso 8: Se cortan los palitos de zanahoria y apio, se llena el recipiente de sour cream y se sirve el
plato.
Paso 9: Se verifica que el plato se encuentre en excelentes condiciones de calidad y presentación
y se finaliza llevando la orden al cliente.
2. Identificar y separar las operaciones internas y externas. Se entiende por operaciones
internas aquéllas que se deben realizar para poder poner en cocción las Alas. Las
operaciones externas son las que pueden realizarse mientras se están cociendo las alas.
35
Inicialmente todas las operaciones se hallan mezcladas y se realizan como si fuesen
internas.
Operaciones internas: Toma de orden, comanda, separación Alas crudas por pedido,
condimentado, apanado, cocción, ensalzado de las Alas, emplatado, despacho a la mesa.
Operaciones externas: No se tiene ninguna operación de esta clase.
3. Convertir las operaciones internas en externas. En esta fase las operaciones externas pasan
a realizarse fuera del tiempo de cambio, reduciéndose el tiempo invertido en dicho cambio.
Conversión de operaciones internas en externas: Separación Alas crudas, condimentado,
apanado, pre cocción.
4. Refinar todos los aspectos de la preparación. En este punto se busca la optimización de
todas las operaciones, tanto internas como externas, con el objetivo de acortar al máximo
los tiempos empleados.
Ilustración del proceso mejorado:
Proceso de pre alistamiento: Este proceso será realizado entre las 4pm y las 7pm, ya que no se
presenta un flujo grande de clientes. Será realizado por un auxiliar especializado en esta función.
Paso 1: Todos los días llega el pedido de las Alas dependiendo del formato de requisición que el
área de cocina deje el día anterior (Ver anexo 11) y la demanda según el día y la fecha (Ver tabla
4).
Tabla 4. PEDIDO ALAS PROVEEDOR
DIA CANTIDAD
LUNES 45
MARTES 30
MIERCOLES 40
JUEVES 55
VIERNES 75
SABADO 110
PEDIDO ALAS PROVEEDOR
36
Se procede a desempacar y separar las alas:
Paso 2: Condimentado y apanado de las Alas.
Aquí se observa cómo se adoban todas las alas que se van a preparar para suplir la demanda diaria.
Paso 3: Pre cocción de las Alas
Para la pre-cocción se cuenta con dos freidoras cada una con una capacidad de 6 platos de Alas x6
37
Paso 4: Mientras se realiza el proceso de cocción de las alas el auxiliar se encarga de cortar en
tallos la zanahoria y el apio (Actividades paralelas).
Paso 5: Separación de alas x6 pre cocidas en bolsas plásticas para enfriar y si no se utilizan en el
día se deben congelar.
Pasos del proceso después de la toma de la orden del cliente:
Comandera que se encuentra en el área de la cocina.
38
Paso 1: Toma de la orden del cliente
Paso 2: Comandar orden del cliente
Paso 3: Disponer de las bolsas de Alas x 6 dependiendo del pedido del cliente
Paso 4: Se vuelven a fritar por un tiempo de 8 min aproximadamente, con el fin terminarlas de
cocer y calentarlas
Paso 5: Se ensalzan las alas dependiendo de la orden del cliente.
Paso 6: Se sirve el plato teniendo en cuenta que ya contamos con los tallos de apio y zanahoria
listos. Finalizamos con el recipiente de sour cream.
Paso 7: Se verifica que el plato se encuentre en excelentes condiciones de calidad y presentación
y se finaliza llevando la orden al cliente.
5. Estandarizar el nuevo procedimiento: La última fase busca mantener en el tiempo la nueva
metodología desarrollada. Para ello se genera documentación sobre el nuevo procedimiento
39
de trabajo. Para estandarizar el método de trabajo de preparación se desarrolló una ficha
técnica del plato Alas x6, con el fin de ajustar y socializar la preparación del plato, la cual
será aplicada en la sede Sur y Norte, adicionalmente es importante dar a conocer la
incorporación del nuevo proceso de pre alistamiento y pre cocción para mitigar el tiempo
de ciclo de atención al cliente. En la ilustración 13 se muestra la ficha técnica del plato Alas
x6.
Ilustración 13. Ficha técnica plato Alas x6
Cantidad Unidad Producto
500 g Alas
40 g Zanahoria
30 g Apio
60 g sour cream
FICHA TECNICA PLATO ALAS X 6
Método de elaboración
Pasos del proceso de pre alistamiento: Este proceso será realizado entre las 4pm y las 7pm,
será realizado por un auxiliar especializado en esta función.
Paso 1: Todos los días llega el pedido de las Alas dependiendo de la requisición de la cocina y
la demanda según el día y la fecha. Se procede a desempacar y separar las alas.
Paso 2: Después de separar las Alas, se deben condimentar la cantidad presupuestada para
el día, (sal, oregano, pimienta, ajo), dejar actuar por 15 minutos aproximadamente
Paso 3: Cuando ya estan condimentadas se bañan en huevo y se pasan por la harina de pan
hasta cubrirlas completamente.
Paso 4: Se pre cocen las Alas apanadas un tiempo aproximado de 20 minutos, utilizando la
capacidad máxima de las dos freidoras.
Paso 5: Mientras se realiza el proceso de cocción de las alas el auxiliar se encarga de cortar
en tallos la zanahoria y el apio.
Paso 6: Separación de alas x 6 precocidas en bolsas plásticas para enfriar y si no se utilizan en
el día se deben congelar.
Montaje del plato
Ingredientes:
Pasos del proceso después de la toma de la orden del cliente:
Paso 1: Se sacan las bolsas de Alas x 6 dependiendo del pedido del cliente
Paso 2: se vuelven a fritar por un tiempo de 8 min aproximadamente, con el fin terminarlas
de cocer y calentarlas
Paso 3: Se ensalzan las alas dependiendo de la orden del cliente.
Paso 4: Se sirve el plato teniendo en cuenta que ya contamos con los tallos de apio y
zanahoria listos. Finalizamos con el recipiente de sour cream.
Paso 5: Se verifica que el plato se encuentre en excelentes condiciones de calidad y
presentación y se finaliza llevando la orden al cliente.
Para el montaje del plato se deben seguir las siguientes recomendaciones: el plato debe ir
con dos tallos de zanahora y dos tallos de apio de lado y lado del recipiente de sour cream,
las alas siempre van una encima de otra. Por ultimo verificar que el plato quede limpio de
salsas.
40
B. Formato hoja de análisis del proceso mejorado
Como se observa en la hoja de análisis de proceso mejorada (anexo 12) el tiempo de ciclo bajo de
0,51 a 0,21 disminuyendo notoriamente el tiempo de atención al cliente en el plato alas x6, se
implementó un método de pre alistamiento en el cual se eliminan algunos procesos en el momento
de preparación de la orden del cliente, adicionalmente se disminuyó el tiempo de ocio de los
auxiliares de cocina de 4pm a 7pm.
En compañía de los administradores de la sede sur y norte se logró realizar un plan de capacitación
con todos los integrantes del equipo (Ver ilustración 14), acompañados de un experto en salud
pública, de igual maneja se da soporte grafico de asistencia (ver ilustración 15), para la definición
del paso a paso de cómo realizar un proceso de pre alistamiento, incorporando una pre cocción de
las alas, la cual garantizara una reducción del tiempo de ciclo en la atención al cliente del plato
Alas x6 a su vez se canalizara dineros no percibidos y mejor calidad de servicio.
Riesgos de manipulaciòn
Inocuidad de alimentos- Control sanitario-HACCP
Entre los tres tipos (Biològico, Quìmico y fisico) el peligro biològico representa mayor riesgo
a la inocuidad de los alimentos, ya que incluyen organismos como bacterias, virus y
paràsitos. Muchos son inactivados por la coccion y otros pueden controlarse con pràcticas
adecuadas de manipulacion y almacenaje (higiene, temperatura y otras practicas.
El pollo en estado congelado debe ser igual o inferior a -25°C, para no obtener algunas
bacterias causantes de ETA como por ejemplo: Bacterias Gram- Negativas (Salmonella spp,
Shigella spp, Escherichia coli, escherichia coli enteroinvasiva, campylobacter spp, vibrio spp)
Criterios de control sanitario
Temperatura maxima de cocción: Maximo permitido 210°C
Temperatura mínima de cocción: Mìnima adecuada de 73,9 °C
Tiempo de conservacion alas congelador (-25 °C) sin proceso alguno: 12 Meses
Tiempo de conservacion alas fritas congeladas: 4 Meses
Tiempo de conservacion alas fritas refrigerador: 3 a 4 dìas
41
Ilustración 14. PLAN DE CAPACITACION Y SOCIALIZACION DE PROCEDIMIENTOS
Ilustración 15. ASISTENCIA CAPACITACION
Versiòn 01
FECHA TEMÀTICA OBJETIVO GRUPO OBJETIVO RESPONSABLE
09/05/2017 Servicio al cliente Comprender la importancia del
impacto del buen servicio al
cliente
Meseros, auxiliares de cocina,
jefes de cocina,
administradores sedes
Grupo de investigacion,
Jefes de cocina y
administradores
09/05/2017 Salud publica
(Manejo de
alimentos)
Brindar al equipo de trabajo
informacion pertinente del uso
adecuado de implementos en el
manejo de alimentos
Auxiliares de cocina, Jefes de
cocina
Experto en salud publica,
grupo de investigacion,
Jefes de cocina y
administradores
09/05/2017 Salud publica
(Enfermedades por
manipulacion
inadecuada)
Sensibilizar al equipo de trabajo
sobre las consecuencias de una
mala manipulacion de alimentos
Auxiliares de cocina, Jefes de
cocina
Experto en salud publica,
grupo de investigacion
proyecto, Jefes de cocina
y administradores
09/05/2017 Manejo de quejas y
reclamos
Brindar al personal una conciencia
responsable frente a diferentes
quejas y reclamos presentadas,
generando soluciones viables de
manera inmediata
Meseros, auxiliares de cocina,
jefes de cocina,
administradores de sedes.
Grupo de investigacion
proyecto, Jefes de
cocina, administradores y
propietario
Revisado por: Jorman Reyes
(Administrador Sede Sur)
PLAN DE CAPACITACIONES Y SOCIALIZACIÒN DE
PROCEDIMIENTOSPàgina 1 de 1
Aprobado por: Jorman Reyes (Administrador Sede Sur)ELABORADO POR: Grupo de
investigacion proyecto
42
FASE CONTROL
En esta última fase del proyecto se realizó un seguimiento y control donde se pudieron establecer
puntos de referencia para que las mejoras implementadas puedan ser mantenidas en el tiempo, así
como aplicar el proceso de estandarización en ambas sedes con el fin de evaluar el desempeño del
proceso de preparación del plato estudiado.
Las acciones realizadas en la fase anterior, las cuales tuvieron mediciones en el mes de mayo
muestra disminución del tiempo de atención al cliente en el plato Alas x 6 en un promedio de
14.1mins, debido al proceso de pre alistamiento que se está realizando todos los días de la semana.
El proceso se comporta de manera satisfactoria para el proyecto obteniendo un significativo
aumento en el nivel sigma y en la variable de medición tiempo de atención del plato Alas x6.
La ganancia adicional recibida por la empresa para el periodo comprendido entre Mayo 2017 y
Mayo 2018 es de $40.169.376. El cual demuestra que la metodología Lean Six Sigma es una
herramienta que ayudó a disminuir la variabilidad del proceso.
Recolección De Los Nuevos Datos
Durante el mes de mayo de 2017 se inició con la implementación de las mejoras, las cuales
arrojaron una nueva información del tiempo de atención al cliente del plato Alas x 6, por lo tanto
se tomó una muestra de 10 datos diarios para medir el rendimiento de las mejoras realizadas, como
43
se observa en la ilustración 16. Posteriormente se procede al realizar el cálculo de la capacidad del
proceso para hallar el nivel sigma actual.
Ilustración 16. DATA COLECCTION NUEVA
En la ilustración 17 se puede evidenciar que hubo un cambio significativo después de la
implementación de las mejoras, los datos recolectados desde el 15 de febrero hasta el 14 de mayo
del 2017 muestran un promedio del tiempo de 29,37 minutos en la atención del cliente, mientras
que después de la mejora para los datos recolectados del 15 de mayo al 31 de mayo se tiene un
promedio de 14,44 minutos en tiempo de atención del plato Alasx6.
Ilustración 17. COMPORTAMIENTO INDIVIDUAL DEL % DEFECTOS ANTES Y DESPUÉS DE LAS
MEJORAS
En la ilustración 18 se aprecia la prueba de normalidad para saber si los datos son normales,
arrojando un Pvalue mayor a 5%. En la ilustración 19 se puede observar la comparación del antes
y el después de la capacidad del proceso, en este evidenciamos un cambio significativo después de
la implementación de la mejora ya que la capacidad del proceso paso de ser -14.62, a ser 0,22,
FECHA DIA SEDETOMAR ORDEN DEL
CLIENTE
COMANDAR ORDEN
DEL CLIENTE
RECEPCION
COMANDAS
COCINA
VALIDACION
ORDEN DE PEDIDO
DISPONER ALAS
BOLSAS PRE COCIDAS
SEGUNDA
COCCIONENSALSAR
SERVIR PLATO APIO
ZANAHORIA SOUR CREAM
ALAS
VERIFICAR
PLATO
LLEVAR ORDEN AL
CLIENTETIEMPO TOTAL
15/05/2017 LUNES SUR 2,5 0,6 0,16 0,19 0,27 9 0,58 0,18 0,19 0,9 14,57
15/05/2017 LUNES SUR 2,9 0,5 0,17 0,18 0,26 8,6 0,56 0,21 0,2 0,8 14,38
15/05/2017 LUNES SUR 2,49 0,49 0,15 0,17 0,24 8,1 0,55 0,14 0,16 0,78 13,27
15/05/2017 LUNES SUR 2,44 0,48 0,13 0,16 0,21 7,32 0,53 0,15 0,16 0,81 12,39
DATA COLECCTION NUEVA
44
aunque sigue siendo una capacidad del proceso relativamente baja el porcentaje fuera de
especificaciones paso del 0% al 33,33%, lo cual muestra que la implementación de las mejoras son
completamente efectivas.
Ilustración 18. PRUEBA DE NORMALIDAD PARA LOS DATOS DESPUÉS DE LA MEJORA
Ilustración 19. COMPARACIÓN DE LA CAPACIDAD DEL PROCESO ANTES Y DESPUÉS
45
En la ilustración 20 se muestra que el sigma es de 2,15 después de las mejoras implementadas, lo
que establece una gran diferencia del anterior, adicionalmente al ser un proceso de mejoramiento
continuo se busca que con el plan de control de las mejoras este siga aumentando.
Ilustración 20. CAPACIDAD DEL PROCESO DESPUÉS DE LAS MEJORAS
En la tabla 5 se muestra la comparación entre los datos recolectados en la etapa medir (del 1 de
enero al 15 de abril) y en la etapa mejorar y controlar (del 15 de mayo al 31 de mayo).
Tabla 5. COMPARATIVA TIEMPO ATENCION AL CLIENTE PLATO ALAS X6
Como se observa en la tabla 6 son 13 las cantidades promedio adicionales que se venden jueves,
viernes y sábado, en el horario adicional de apertura de la cocina para la venta del plato Alasx6.
Para obtener la ganancia obtenida durante un año de implementación y teniendo en cuenta que los
clientes apenas están familiarizándose con este nuevo horario se realiza una proyección tabla 7
donde se observa una ganancia adicional de $40.169.376, 23% más de la planteada al inicio del
periodo en el Project Charter.
Enter
Xbar 14,439
S 0,8588 Desviación Std
USL 15 Delete if no USL
LSL 0 Delete if no LSL
2,15 sigma
74,32 % yield Rendimiento
0,22 Ppk Me dice que la
campana esta
descentrada.norm.
curve
S
LSL
Calculating Process
Capability Antes (ALASX6)
TIEMPO ATENCIÓN CLIENTE ANTES DESPUES MEJORA
Promedio 29,37 14,44 14,93
Desv. Estandar 0,3934 0,8232 0,4297
DPMO 1000000 333333 666667
Rendimiento 0% 74,32% 74,32
Sigma 0 2,15 2,15
Capacidad del proceso -14,62 0,22 14,84
46
Tabla 6. CANTIDADES VENDIDAS EN HORARIO EXTENDIDO CON IMPLEMENTACIÒN
Tabla 7.PROYECCIÒN UTILIDAD DESPUES DE LA IMPLEMENTACIÒN
VSM FUTURO
En el VSM Futuro se observa gráficamente el proceso completo, inicia con el cliente, pronósticos
de la demanda, pasos del proceso del pre alistamiento y pasos del proceso de atención al cliente
desde que pide la orden del plato Alasx6. Con respecto al VSM Actual el Lead time disminuyó
notoriamente mejorando toda la cadena de valor.
FECHA DIA CANTIDAD SEDE
11/05/2017 JUEVES 14 SUR
12/05/2017 VIERNES 12 SUR
13/05/2017 SABADO 15 SUR
18/05/2017 JUEVES 12 SUR
19/05/2017 VIERNES 13 SUR
20/05/2017 SABADO 12 SUR
25/05/2017 JUEVES 10 SUR
26/05/2017 VIERNES 13 SUR
27/05/2017 SABADO 15 SUR
PROMEDIO 13
CANTIDADES VENDIDAS EN EL HORARIO EXTENDIDO
CON IMPLEMENTACIÓN DE MEJORA
UNIDADES
ADICIONALES
VENDIDAS
COSTO DIAS MES MESES SEDES UTILIDAD
13 10729 12 12 2 40.169.376$
PROYECCIÓN UTILIDAD DESPÚES DE IMPLEMENTACIÓN MEJORA
47
Prueba de hipótesis nula
Gráfica Prueba de Hipótesis
H nula: Media de los tiempos de atención tomados antes = Media de los tiempos de atención
tomados después de la mejora.
H alterna: Media de los tiempos de atención tomados antes ≠ Media de los tiempos de atención
tomados después de la mejora.
El la ilustración 21, muestra el valor de p es de
0.00 menor que 0.05, dando la aceptación de la
hipótesis alterna. En lo que se demuestra que la
disminución del tiempo promedio de atención
del plato Alas x6 es estadísticamente
significativo, como se observa en la ilustración
22 pasando de 29,37min a 14,44min.
48
Ilustración 21. PRUEBA DE HIPOTESIS NULA
Ilustración 22. GRAFICA DE CAJAS TIEMPO DE ATENCION
49
Se ejecutó un plan de control de mejoras, estandarizando actividades ausentes del mismo, por
medio de un formato de requisición (RQ) de alas, un instructivo o ficha técnica de elaboración del
plato alas x6 y por último y no menos importante un plan de capacitación y socialización de los
procedimientos para la mejora continua. Ver tabla 8.
Tabla 8. PLAN CONTROL MEJORAS
En la tabla 9 se observa un consolidado del antes y después de las mejoras, destacando la reducción
de las actividades totales, eliminando actividades que no agregan valor al proceso para la obtención
de un tiempo de atención al cliente del plato alas x6 de 13,83 minutos promedio.
Tabla 9. ANTES VS DESPUES MEJORAS
50
IX. CONCLUSIONES
FASE DEFINIR
Por medio de esta fase se elaboró un documento (Project Charter), donde se incorpora las
necesidades referentes al proceso de tiempo de atención al cliente, reduciendo considerablemente
dicha variable, de igual manera se realizó un diagrama de flujo del proceso actual para observar
todas las etapas del proceso y proceder a medirlas; en este mismo orden de ideas la herramienta
SIPOC ayudó a tabular la caracterización del proceso de atención al cliente del restaurante bar
ROUTE 66, brindando una vista macro del proceso e identificando las variables críticas, las cuales
resultaron: Cantidad de platos vendidos, cantidad de auxiliares encargados de la preparación de la
orden, tiempo de atención y preparación del plato.
ACCIONES QUE FUNCIONARON BIEN RECOMENDACIONES
* Fue de vital importancia el reconocimiento de la
cadena de valor que permitiera la identificaciòn de el
tiempo en cada paso del proceso.
*Identifique las actividades que agregan valor al
proceso y aquellas que logran evidenciarse como
mudas.
* Logre un acercamiento directo con el personal, con el
fin de que sean pro activos, creando conciencia de
mejoramiento continuo.
* Se requiere de una confiable toma de datos en pro
para identificar las variables criticas que afectan el
proyecto y las variables que logran alterar esa causa
origen.
* Usar datos historicos màs recientes.
* Las metricas deben alinearse con la estrategia, estar
enlazadas con los resultados finales.
* En la etapa de anàlisis fue valioso apoyarse de
herramientas estadisticas y anàlisis de gràficos, que
evidencien las fuentes de variaciòn.
* Estructurar un diagrama de ISHIKAWA, 5W+1H y
PARETO permitiò identificar las causas raìces que
generan el alto tiempo de ciclo en la atenciòn al cliente
del plato alas x6.
* Presentar mètodos gràficos para la presentaciòn de
los datos, a travès de Minitab.
* Apòyese del diagrama de PARETO para priorizar la
informaciòn.
* Ya identificada la causa raìz que afecta rendimiento
del proceso, fue posible implementar la herramienta
SMED.
* Las mejoras a implementar deben realizarse
gradualmente, pues el personal por lo general opone
resistencia a nuevos mètodos de trabajo.
* Realizar monitorias, con el fin de visualizar que el
personal este siguiendo la nueva metodologìa de
trabajo, manteniendo las mejoras implementadas.
* Realice seguimiento constante y apoye los resultados
en anàlisis de gràficas.
LECCIONES APRENDIDAS
51
De igual forma se procedió a la utilización de la herramienta VOC (Voz del cliente), el cual fue
participe los jefes del área de cocina, administración y propietario de la empresa, destacando los
CTQ`s: Cantidad de platos vendidos por día y tiempo de atención del cliente que ordena el plato
alas x6.
Asimismo se recolectaron los tiempos de atención del plato alas x6 de ambas sedes, del año 2016,
para establecer el tiempo de ciclo; recolectando de igual forma las cantidades vendidas por mes de
dicho plato en el mismo año.
FASE MEDIR
Dentro de esta fase se participó de la herramienta VSM, realizando un mapeo de la cadena de valor,
observando el flujo desde que el cliente ordena hasta que le llega el plato a la mesa; seguidamente
se procedió a medir desde el 2 de Enero de 2017 hasta el 15 de Abril de 2017, realizando 10
muestras diarias, tarea realizada por auxiliares de cocina.
Se tomó la decisión de extender el horario de atención de 12:30 am a 2:00 am desde el 16 de Abril
hasta el 14 de Mayo de 2017, los días jueves, viernes y sábados, para pronosticar la demanda. La
herramienta IPO (matriz de selección y evaluación de variables) permitió identificar las variables
críticas con el apoyo del SIPOC y VOC, variables de entrada, variables de proceso y variables de
salida. Gracias a la matriz de evaluación de variables, realizada por el equipo de trabajo se infiere
que las variables críticas más importantes son: tiempos de preparación del plato alas x6 y orden en
el área de cocina. Seguidamente se realizó un diagrama de valores individuales, proyectando un
tiempo de ciclo de 29,375 minutos.
Inmediatamente se realiza el cálculo de capacidad del proceso y sigma, no sin antes realizar una
prueba de normalidad para saber si los datos son normales, estos al ser mayores a 5% se da por
sentado que la data recolectada es normal, ahora bien, la capacidad del proceso fue de -14,61, esto
quiere decir que el proceso no cumple con las especificaciones y un sigma de -4,2 reflejando un
rendimiento de 0%, mostrando que el proceso tiene todos los datos por fuera de control.
52
FASE ANALIZAR
Una de las etapas más importantes de la metodología, ya que se dan a conocer las causas que
generan el elevado tiempo de ciclo de atención al cliente del plato alas x6. Para ello se realizó un
análisis de la tendencia de la demanda, ilustrando que los días de mayor demanda son los días
jueves, viernes y sábados.
Consecutivamente se llevó a cabo una prueba piloto de la fecha 13 de Abril al 6 de Mayo de 2017,
en la que se extendió el horario de atención de la cocina 1 hora y 30 minutos, esto para verificar si
es viable esta decisión, el promedio diario fue de 9 platos de alas x6 de los días críticos. De igual
manera se realizó un diagrama de ISHIKAWA para observar detalladamente las causas raíces que
generan el problema. Las causas resultantes fueron: Proceso de cocción tiene un tiempo muy
elevado, no existe pre alistamiento, los clientes se van insatisfechos por el tiempo de atención, las
freidoras no están siendo utilizadas a toda capacidad, los implementos de trabajo están
desordenados, no existe estandarización de los procesos.
Se elaboró un diagrama de Pareto para identificar que paso dentro del proceso de preparación
consume más tiempo, dando como resultado el paso de cocción, con un 74,4% del tiempo total que
dura el proceso. Posteriormente se elaboró un formato hoja de análisis de proceso actual,
identificando todas las actividades dentro del proceso, observando un tiempo de 33,7 minutos.; En
este mismo orden de ideas se elaboró un 5w+1h identificando las áreas de oportunidad de mejora.
MEJORAR
Dentro de esta fase se implementaron herramientas de apoyo como el formato de hoja de análisis
de proceso, se creó un proceso de pre alistamiento en el tiempo ocioso de los auxiliares para reducir
el tiempo de pedido. De igual manera se estableció un procedimiento (Ficha técnica) para
estandarizar el proceso de preparación del plato alas x6, incluyendo el proceso de pre alistamiento,
en ambas sedes.
Así mismo la herramienta SMED ayudo a la reducción del tiempo de ciclo, que por medio del
formato de hoja de análisis de proceso mejorado, elimino actividades que no agregan valor dando
como resultado un tiempo el tiempo de atención menor. Se realiza un comparativo de los pasos del
53
proceso actual versus los pasos del proceso mejorado. Se estandarizo el formato de requisición de
alas según la demanda diaria para ambas sedes.
También se desarrolló un plan de capacitación y socialización de procedimientos, dando a conocer
los cambios realizados para brindar un mejor servicio, canalizando dineros no percibidos y
optimizando el servicio al cliente.
FASE CONTROLAR
En esta última fase se logra estandarizar el proceso de preparación del plato alas x6 por medio de
procedimientos tales como formato de requisición de alas y ficha técnica de elaboración del mismo.
El cual fue aplicado tanto en la sede sur como en la sede norte, el cual se logró por medio de una
capacitación y socialización de procedimientos, se trataron temas como mejoramiento continuo,
manejo óptimo de alimentos, enfermedades causadas por alimentos, manejo de quejas y reclamos
entre otras.
CRONOGRAMA
Nombre del mòdulo Fecha de inicio Fecha de terminaciòn Horario DocenteIntroducciòn al diplomado 10 de Febrero de 2017 10 de Febrero de 2017 Viernes 5:30 Pm- 9:30 Pm I. Pèrez
Introducciòn al LEAN-SIGMA 11 de Febrero de 2017 11 Febrero de 2017 Sàbado 8:00 Am- 12:00 Pm G. Rueda
DMAIC Etapa DEFINA 17 de Febrero de 2017 18 de Febrero de 2017Viernes 5:30 Pm- 9:30 Pm Sàbado
8:00 Am- 12:00 PmG. Rueda
Herramientas del LEAN 24 de Febrero de 2017 11 de Marzo de 2017Viernes 5:30 Pm- 9:30 Pm Sàbado
8:00 Am- 12:00 PmJ.A.Rojas
DMAIC Etapa MEDIR 18 de Marzo de 2017 31 de Marzo de 2017Viernes 5:30 Pm- 9:30 Pm Sàbado
8:00 Am- 12:00 PmI. Pèrez y J. Rivera
DMAIC Etapa ANALIZAR 21 de Abril de 2017 29 de Abril de 2017Viernes 5:30 Pm- 9:30 Pm Sàbado
8:00 Am- 12:00 PmI. Pèrez y J. Rivera
DMAIC Etapa MEJORAR/INNOVAR 5 de Mayo de 2017 19 de Mayo de 2017Viernes 5:30 Pm- 9:30 Pm Sàbado
8:00 Am- 12:00 PmI. Pèrez y J. Rivera
DMAIC Etapa CONTROLAR 20 de Mayo 27 de Mayo de 2017Viernes 5:30 Pm- 9:30 Pm Sàbado
8:00 Am- 12:00 PmG. Rueda
CRONOGRAMA
54
1. ETAPA: DEFINA FECHA DE ENTREGA RESPONSABLE RESULTADO ESPERADO STATUS
1.1 Actualizar guìa del proyecto según revisiòn, enviar al propietario y coordinadora 13/02/2017 PAOLA
RENDON
MAURICIO
OBYRNE
Definir proyecto
C
1.2 Elaborar data historica de la variable mes a mes del año 2016 y enero 2017. Incluye tiempo de ciclo
del proceso de preparaciòn, tiempo de cada paso de la preparaciòn, tiempo de atenciòn, cantidad de
alas producidas.
15/02/2017 PAOLA
RENDON
MAURICIO
OBYRNE
Anàlisis historico de la
variableC
1.3 Elaborar tabla de calculo del ahorro mes a mes aplicada al presupuesto desde Marzo a Diciembre
del 2017 y primer trimestre del 2018.
17/02/2017 PAOLA
RENDON
MAURICIO
OBYRNE
Calculo del ahorro
C
1.4 Hacer validar el calculo del ahorro por parte del funcionario financiero 28/02/2017 PAOLA
RENDON
MAURICIO
OBYRNE
Validaciòn del ahorro
C
1.5 Presentar guìa del proyecto al equipo de trabajo 03/03/2017 PAOLA
RENDON
MAURICIO
OBYRNE
Instalar equipo de
trabajoC
1.6 Elaborar herramientas de la etapa defina: Diagrama de flujo, SIPOC y VOC 06/03/2017 Equipo Estructurar proyecto C
1.7 Elaborar presentacion en PPT… del cierre de la etapa defina según esquema 09/03/2017 PAOLA
RENDON
MAURICIO
OBYRNE
Documentar proyecto
C
1.8 Presentar ante el comité aprobador de la etapa defina 18/03/2017 Equipo Presentar avances C
2. ETAPA: MEDICION FECHA DE ENTREGA RESPONSABLE RESULTADO ESPERADO STATUS
2.1 Elaborar matriz deevaluaciòn de variables criticas 20/03/2017 PAOLA
RENDON
MAURICIO
OBYRNE
Identificar variables
criticasC
2.2 Elaborar variables criticas de entrada y proceso con el equipo de trabajo 23703/2017 Equipo Evaluar variables
criticasC
2.3 Elaborar formato de muestreo de mediciòn de la situaciòn actual del proceso 24/03/2017 Rovira Torres Elaboraciòn plan de
muestreoC
2.4 Iniciar mediciones en el proceso por 1 mes, periodos semanales turno a turno 01/04/2017 Asistentes de
cocina
Medir situaciòn actual
de la variableC
2.5 Digitalizar datos de las mediciones
03/04/2017
MAURICIO
OBYRNE
Elaborar data para
analisisC
2.6 Graficar informacion de las mediciones
03/04/2017
PAOLA
RENDON
MAURICIO
OBYRNE
Preparar informaciòn
para analisisC
2.7 En presentacion ppt del proyecto elaborar informe de la etapa: mediciòn
05/04/2017
PAOLA
RENDON
MAURICIO
OBYRNE
Documentar etapa
C
2.8 Presentar a comité evaluador cierre de la etapa: Mediciòn
22/04/2017
Equipo Presentar avances del
proyectoC
Actividad:
Nombre del proyecto: Diseño de un modelo para la reducciòn del tiempo de ciclo en la atencion al cliente del plato Alas x6 en el restaurante bar ROUTE 66
Cronograma de desarrollo del proyecto
PROYECTO LEAN-SIGMA
55
3. ETAPA: ANALISIS FECHA DE ENTREGA RESPONSABLE RESULTADO ESPERADO STATUS
3.1 Sesiones con el equipo de trabajo para analisis estadistico de variables 06/04/2017 Equipo Analisis de causas C
3.2 Sesiones con el equipo de trabjo para desarrollar herramientas de mejora continua
08/04/2017
Equipo Uso de herramientas
de mejora continuaC
3.3 Verificaciòn en el proceso de causas raices de las variables criticas
11/04/2017
PAOLA
RENDON
MAURICIO
OBYRNE
Ver estado de las
variables criticasC
3.4 Validar en procesos desviaciones de las variables criticas
18/04/2017
PAOLA
RENDON
MAURICIO
OBYRNE
Detectar desviaciones,
causa raizC
3.5 Documentar variables criticas en la etapa "antes" con: fotos, planos, procedimientos, diagramas.
20/04/2017
PAOLA
RENDON
MAURICIO
OBYRNE
Documentar etapa
C
3.6 En presentacion ppt del proyecto elaborar informe de la etapa: Analisis
24/04/2017
PAOLA
RENDON
MAURICIO
OBYRNE
Documentar etapa
C
3.7 Presentar a comité evluador cierre de la etapa: Analisis
29/04/2017
PAOLA
RENDON
MAURICIO
OBYRNE
Presentar avances del
proyectoC
4. ETAPA: MEJORAR / INNOVAR FECHA DE ENTREGA RESPONSABLE RESULTADO ESPERADO STATUS
4.1 Implementaciòn procedimientos de mejora
06705/2017
Equipo Implementaciòn de
mejoraC
4.2 Control visual
10/05/2017
PAOLA
RENDON
MAURICIO
OBYRNE
Resultado esperado
C
4.3 Documentar informaciòn de mejora
12/05/2017
PAOLA
RENDON
MAURICIO
OBYRNE
Documentar etapa
C
4.4 En presentacion ppt del proyecto elaborar informe de la etapa: mejorar/ innovar
17/05/2017
PAOLA
RENDON
MAURICIO
OBYRNE
Documentar etapa
C
4.5 Presentar a comité evaluador cierre de la etapa : Mejorar /innovar
20/05/2017
PAOLA
RENDON
MAURICIO
OBYRNE
Presentar avances del
proyectoC
5. ETAPA: CONTROLAR FECHA DE ENTREGA RESPONSABLE RESULTADO ESPERADO STATUS
5.1 Datos comparativos antes vs despues
20/05/2017
PAOLA
RENDON
MAURICIO
OBYRNE
Analisis y conclusiones
C
5.2 Plan de control de mejoras
21/05/2017
Equipo Control y
recomendacionesC
5.3 Cierre de proyecto
27/05/2017
PAOLA
RENDON
MAURICIO
OBYRNE
Documentar proyecto
C
5.4 En presentacion ppt del proyecto elaborar informe de la etapa: controlar
29/05/2017
PAOLA
RENDON
MAURICIO
OBYRNE
Documentar proyecto
C
5.5 Presentar a comité evaluador cierre de la etapa: Control
03/05/2017
PAOLA
RENDON
MAURICIO
OBYRNE
Presentar proyecto
finalP
CUMPLIDO C
PENDIENTE P
ATRASADO A
Convenciones del status
56
REFERENCIAS
[1] M. Rajadell y J. L. Sànchez, Lean Manufacturing La evidencia de una necesidad, Madrid:
Diaz de Santos, 2010.
[2] P. R. d. A. Lòpez, La gestiòn de costes en Lean manufacturing, Como evaluar las mejoras en
costes en un sistema Lean, Valencia: Netbiblo, 2011.
[3] M. Jimènez, «5S methodology implementation inthe laboratories of an industrial engineering
university school,» ELSEVIER, vol. 78, pp. 163-172, 2015.
[4] L. P. Galeano, «Learning 5s from Japanese best practitioners: case studies of five
manufacturing companies,» Taylor & Francis, vol. 52, nº 15, pp. 4574-4586, 2014.
[5] C. Boughton, «Your guide to 5S,» Worksmanagement, vol. 65, nº 12, pp. 21-24, 2016.
[6] J. Martìnez, «Mejora en el tiempo de atenciòn al paciente en una unidad de urgencias
mediante la aplicaciòn de manufactura esbelta,» Informaciòn tecnologìca, vol. 26, nº 6, pp.
187-198, 2015.
[7] A. Tadeu, «Integrating sustainability indicators and Lean Manufacturing to assess
manufacturing processes: aplication case studies in brazilian,» ELSEVIER, vol. 16, nº 8, pp.
1-12, 2016.
[8] F. A. Bribiescas y J. N. Cardona, «Revisiòn sistemàtica de la mejora continua y Manufactura
esbelta,» Culcyt//Manufactura, vol. 12, nº 55, pp. 16-26, 2015.
[9] A. H. Chew, «Aplicaciòn de manufactura esbelta para mejora del servicio al cliente,»
Culcyt//Manufactura esbelta, vol. Especial No 2, nº 55, pp. 6-12, 2015.
[10] C. L. Amaya y H. f. Jimènez, «Lean Six Sigma in small and medium enterprises: a
methodological approach,» Ineniare, vol. 22, nº 2, pp. 263-277, 2014.
[11] V. P. Àlvarado y K. A. Ramìrez, «Pràcticas de mejora continua, con enfoque Kaizen, en
empresas del Distrito Metropolitano de Quito: Un estudio Exploratorio,» OmniaScience
Intangible Capital, vol. 13, nº 2, pp. 479-497, 2016.
[12] D. Jurburg y E. Viles, «Employee participation: Key aspect in the success of continuous
improvement systmes,» Madrid, 2015.
57
[13] J. S. Garcìa y Y. B. Poveda, «Etapas en la evoluciòn de la mejora continua: Estudio
multicaso,» OmniaScience Intangible Capital, vol. 10, nº 3, pp. 584-618, 2014.
[14] F. j. Benavides y D. A. Campos, «Reducciòn de tiempo de ciclo del area de corte mediante
la aplicaciòn de la tecnica SMED,» Culcyt, vol. 13, nº 59, pp. 244-255, 2016.
[15] F. jan, «The single minute exchange of die methodology in a higth-mix processing line,»
Journal of competitiveness, vol. 8, nº 2, pp. 59-69, 2016.
[16] J. E. C. Pierce, «SMED: Tècnica de manufactura con gran impacto en la reduccion de costos,»
Culcyt//Optimizaciòn, vol. 12, nº 55, pp. 31-39, 2015.
[17] A. Azizi, «Designing a future value stream mapping to reduce lead time using SMED-A Case
study,» ELSEVIER, vol. 32, nº 12, pp. 153-158, 2015.
[18] H. F. Jimènez y C. L. Amaya, «Lean Six sigma en pequeñas y medianas empresas: un enfoque
metodològico,» Ingeniare, vol. 22, nº 2, pp. 263-277, 2014.
58
ANEXOS
Anexo 1. Project Charter
Nombre del Proyecto:
Nombre del Líder: e-Mail
Empresa: Celular:
Base Line: Current: Meta:
Impacto sobre el Negocio:
Seguridad: Calidad: Servicio Productividad: Desperdicio: Costo:
Ahorro Esperado en 1 año:
Miembros del Equipo:
Nombre Área Nombre Área
Soporte Requerido
Nombre Área Nombre Área
Aprobaciones
Nombre Cargo Fecha Firma
PROPIETARIO
COORDINADORA ADMINISTIVA
Cronograma
Fecha
Final de
Etapa
DEFINA 18/02/2017MEDICIO
N08/04/2017 ANALISIS 19/05/2017 MEJORAS 19/05/2017 CONTROL 02/05/2017
Etapa Status
DEFINA C
DEFINA C
DEFINA C
DEFINA C
DEFINA C
DEFINA C
DEFINA C
DEFINA C
ROUTE 66 PUB BAR CALI 3148630917- 3113620363
UNIVERSIDAD SAN BUENAVENTURA DE CALI. USB.
GUIA DE PROYECTO LEAN - SIGMA Fecha: 03/02/2017
Diseño de un modelo para la reducción del tiempo de ciclo en la atención al cliente del plato Alas X6 en el restaurante bar ROUTE 66.
Mauricio Obyrne y Paola Andrea Rendón [email protected]; [email protected]
$30.898.240 en el presupuesto del 2017 (12 meses)
Descripción del Proyecto: En el año 2016 cuando un cliente llegaba al resturante y pedía un plato de Alas x 6 debía esperar un tiempo de 35 minutos en promedio lo que generaba
insatisfacción y molestias constantes. Se obseva en el análisis estadístico que el tiempo más alto de ciclo en los procesos es su preparación que esta en 29 minutos promedio, se obseva
que debido a este tiempo de preparación la cocina debe suspender sus actividades dos horas antes del cierre ya que la limpieza final toma un tiempo de 1 hora y se debe tener en cuenta
que el ultimo pedido debe generarse al menos 45 minutos antes de esta ultima hora, lo que ocasiona que se deban cancelar o no tomar los pedidos, los cuales son en promedio 5 platos
de alas x 6 en la sede del sur y 3 platos de alas x6 en la sede norte, lo que representa dejar de recibir $30.898.240 al año. Es importante para la reducción del tiempo de preparación
realizar un pre alistamiento del producto estudiado con el fin de mejorar su rotación y aumentar su tiempo de venta.
Alcance del Proyecto: El proyecto solo se aplicara sobre el producto Alas x 6 en la Sede Sur y Norte
Metas del Proyecto: Reducir el tiempo de ciclo en la preparación del plato Alas x 6 (MENOR TIEMPO DE ATENCIÓN DEL CLIENTE QUE ORDENE EL PLATO ALAS X 6)
Variable de Medición: Tiempo de preparación Alas x6
Formula de Calculo:Tiempo de preparación Alas x6: Tiempo de separación+ tiempo de adobo+ tiempo de apanado+ tiempo de cocción + tiempo de emplatado
29 min 32 min 15min
Fecha de Inicio del Proyecto: 03 Febrero de 2017
Fecha de Finalización del Proyecto: 27 Mayo de 2017
ROVIRA TORRES JEFE DE COCINA SEDE SUR CARLOS ANDRES MONTOYA AUXILIAR DE COCINA SEDE NORTE
MAURICIO DIAZ JEFE DE COCINA SEDE NORTE NATHALIA MENDEZ AUXILIAR DE COCINA SEDE SUR
MAURICIO GIL CARDENAS PROPIETARIO LAURA GUTIERREZ ADMINISTRADORA SEDE NORTE
JORMAN REYES ADMINISTRADOR SEDE SUR DEYANIRA MUTIS COORDINADORA ADMINISTRATIVA
MAURICIO GIL CARDENAS
DEYANIRA MUTIS
Actividad Fecha Resultado esperado
1.1 Elaboración del Project Charter 20/02/2017 Definir proyecto
1.2 Elaborar data histórica de la variable mes a mes del
año 2016: Incluye cantidad producto vendido
quincena,toma de tiempos de atención semanales, toma
de tiempos de preparación semanales 25/02/2017
Análisis histórico de la variable
28/02/2017
Calculo del ahorro
1.4 Hacer validar el calculo del ahorro por parte del
funcionario financiero 28/02/2017Validación de ahorro
1.7 Elaborar presentación en ppt.. del cierre de la etapa
Defina según esquema05/03/2017
Documentar proyecto
1.8 Presentar ante comité aprobador cierre de la etapa
Defina 05/03/2017Presentar Avances
1.5 Presentar guía del proyecto al equipo de trabajo 28/02/2017 Instalar equipo de trabajo
1.6 Elaborar htas. de la etapa defina: Diagrama de flujo,
Sipoc y Voc 03/03/2017Estructurar el Proyecto
1.3 Elaborar tabla de calculo de la utilidad adicional
recibida mes a mes aplicada a utilidad anual recibida
59
Anexo 2. Acta de desarrollo del proyecto de la metodologìa Lean Six Sigma en la empresa
ROUTE 66 Cali.
60
Anexo 3. Diagrama de flujo proceso de atención de plato Alas x6
61
Anexo 4. Diagrama de SIPOC del proceso de preparaciòn del plato Alas x6
Anexo 5. Diagrama voz del cliente “VOC) del proceso de las Alas x6
S I P O C
PROVEEDORES MATERIA PRIMA *Devoluciones MP *Bodega MP
*Alas *Desperdicios MP *Desechos
*Condimentos (Sal, pimienta, color, vinagre)* Reciclaje alimentos
*Materia prima
vencida
*Huevos *Pre- alistamiento de ingredientes
*Harina
*Aceite
*Zanahoria
*Apio
*Sour Cream
*Materiales para emplatado *Bodega MP
AREA DE COMPRAS *Platos
*Recipientes
*Guantes
CLIENTE *Cantidad platos a pedir *Cantidad de alas a producir *Mesero
*Claridad de su pedido *Elección de salsa
*Salsas a elección para las alas
MESERO *Equipo para registro de pedido *Pedido registrado *Cocina
*Número de meseros y personal de cocina
*Disponibilidad del equipo
*Agilidad para registrar el pedido
COCINA *Comandera *Preparación del pedido *Cliente
*Comandera en buen estado *Pedido correcto
*Lectura del pedido *Pedido conforme
*Agilidad para cantar el pedido *Tiempo de pedido
*Agilidad preparación del pedido *Indicadores de Productividad
CLIENTE *Pedido servido *Pedido Aprobado *Cocina
*Devolución pedido *Caja
INICIO FIN
DIAGRAMA DE SIPOC DEL PROCESO DE PREPARACIÓN DEL PLATO ALAS X 6
PROCESO DE PREPARACIÓN
ALAS X6
Abodaralas con
sal Separación Alas
Adobaralas con pimienta
Adobar
alas con color
Adobaralas con vinagre
Bañarlas alas
en huevo
Cubrirlas alas
en harina
Prepara el aceite con
temperatura adecuada
Freir
alas
Cortarpalitos de zanahoria
y apio
Llenar el
recipiente con Sour cream
Sacar las
alas del aceite y
ensalzarlas
Servir alas,
zanahoria, apio y Sour
cream en plato
Llevar
al cliente
Cantidad de clientes
Disponibilidad
ComanderasHora de llegada del
cliente
Freidoras
Formatos de mantenimiento
actualizados
EntrenamientoValidación del proceso de
entrenamiento
Auxiliares cocina
Agilidad Referencia laboral
Jefe Cocina
Experiencia Aprobación tiempo prueba
Meseros
Rotación del personal Horas trabajadas día
Estándarizado Auditoria en los procesos
Método
Aplicado
Buenas condiciones Asignación de tareas de limpieza
Materia prima Tiempo óptimoClasificación de proveedores según
caracteristica
Prealistamiento Reducción de tiempo de preparación
Distribución fisica de la
cocina (LAYOUT)
Condiciones cocina
Higiene y salubridad de la cocina
Buenas practicas de
manufactura
DIAGRAMA VOZ DEL CLIENTE "VOC'' Del PROCESO DE PREPARACIÓN DE LAS ALAS X 6
REDUCIR EL TIEMPO DE
CICLO EN LA
PREPARACIÓN DEL
PLATO ALAS X 6
Último mantenimiento de los
equiposBuen estado
Cantidad de platos ordenados por hora
Congestión de pedidos
Capacitación del uso de los equipos
Actualización del entrenamiento
Layout óptimo
Tiempo de prueba
Años de prueba como cocinero
Cantidad de personal en mesas y
Higiene y salubridad
Manuales de proceso
Listado de proveedores
Aplicación de las buenas prácticas
Formatos de capacitación actualizados
Normas de higiene y salubridad
Método empírico
62
Anexo 6. VSM Actual
63
Anexo 7. Data Collection
ROUTE 66 ROCK COLOMBIA S.A.S
AREA DE COCINA
TIEMPO DE PREPARACION POR PASOS DEL PLATO ALAS X 6
FECHA DIA SEDE SEPARACIÓN ADOBO APANADO FREIR PINTAR SERVIR TIEMPO TOTAL FREIDORA
02/01/2017 LUNES SUR 0,75 1,2 0,5 21 0,45 1,9 25,8 1
02/01/2017 LUNES SUR 0,86 0,92 0,89 29,99 0,82 1,76 35,24 1
02/01/2017 LUNES SUR 0,92 0,97 0,5 19,31 1,02 1,5 24,22 2
02/01/2017 LUNES SUR 0,64 1,38 0,9 19,8 0,89 1,01 24,62 2
02/01/2017 LUNES SUR 0,7 0,83 0,55 21,44 0,68 1,04 25,24 1
02/01/2017 LUNES SUR 1,19 0,86 0,96 22,54 1,09 2 28,64 2
02/01/2017 LUNES SUR 1,06 0,98 0,9 26,79 0,94 1,94 32,61 1
02/01/2017 LUNES SUR 0,64 1,19 0,73 26,06 0,51 1,85 30,98 1
02/01/2017 LUNES SUR 0,64 0,81 0,69 24,93 0,92 1,78 29,77 1
02/01/2017 LUNES SUR 0,96 1,35 0,56 19,74 0,55 1,95 25,11 2
03/01/2017 MARTES SUR 1,17 0,86 0,59 24,02 0,73 1,63 29 2
03/01/2017 MARTES SUR 0,75 1,26 0,68 21,46 0,82 1,45 26,42 1
03/01/2017 MARTES SUR 0,97 0,98 0,86 19,24 0,63 1,75 24,43 1
03/01/2017 MARTES SUR 0,94 0,99 0,99 22,7 0,54 1,57 27,73 1
03/01/2017 MARTES SUR 1,06 1,18 0,79 24,59 0,43 1,38 29,43 1
03/01/2017 MARTES SUR 0,91 1,26 0,91 24,64 0,43 0,99 29,14 1
03/01/2017 MARTES SUR 0,82 1,3 0,97 25,77 1,07 1,04 30,97 2
03/01/2017 MARTES SUR 0,84 1,39 0,95 23,63 0,45 1,92 29,18 2
03/01/2017 MARTES SUR 0,86 1,16 0,68 29,42 0,53 0,97 33,62 2
03/01/2017 MARTES SUR 0,8 0,83 0,88 24,31 0,55 1,62 28,99 2
64
Anexo 8. Prueba piloto
FECHA DIA CANTIDAD SEDE HORA TIEMPO
13/04/2017 JUEVES 1 SUR 12:32am- 1:01am 29
13/04/2017 JUEVES 2 SUR 12:43am- 1:16 am 33
13/04/2017 JUEVES 1 SUR 12:51am- 1:20am 29
13/04/2017 JUEVES 1 SUR 12:52am- 1:20am 28
13/04/2017 JUEVES 1 SUR 1:03am- 1:26am 37
14/04/2017 VIERNES 3 SUR 12:29am- 12:59am 30
14/04/2017 VIERNES 1 SUR 12:47am- 1: 16am 29
14/04/2017 VIERNES 1 SUR 12:49am- 1: 18am 29
14/04/2017 VIERNES 2 SUR 12:51am- 1:21am 30
14/04/2017 VIERNES 1 SUR 1:08am- 1:29am 21
14/04/2017 VIERNES 1 SUR 1:16am- 1:51am 35
14/04/2017 VIERNES 2 SUR 1: 21am- 1:58am 37
14/04/2017 VIERNES 2 SUR 1:28am- 2:04am 26
15/04/2017 SABADO 2 SUR 12:34am- 1:04am 30
15/04/2017 SABADO 1 SUR 12:35am- 1:04am 29
15/04/2017 SABADO 1 SUR 12:43am- 1:16 am 33
15/04/2017 SABADO 2 SUR 1:05am- 1:33am 28
15/04/2017 SABADO 2 SUR 1:32am- 2:02am 30
20/04/2017 JUEVES 2 SUR 12:30am-12:58am 28
20/04/2017 JUEVES 1 SUR 12:35am- 1:05am 30
20/04/2017 JUEVES 1 SUR 12:45am- 1:16am 31
20/04/2017 JUEVES 1 SUR 12:59am- 1:32am 33
20/04/2017 JUEVES 1 SUR 12:59- 1:33am 34
21/04/2017 VIERNES 3 SUR 12:30 am- 1:00 am 35
21/04/2017 VIERNES 1 SUR 12:46 am- 1:15 am 36
21/04/2017 VIERNES 2 SUR 12:48 am - 1:16 am 37
21/04/2017 VIERNES 1 SUR 12:49 am - 1:19 am 38
21/04/2017 VIERNES 1 SUR 1:06 am- 1:27 am 39
22/04/2017 SABADO 1 SUR 12:32 am-1:02 am 40
22/04/2017 SABADO 1 SUR 12:32 am - 1:01 am 41
22/04/2017 SABADO 1 SUR 12:40 am - 1:09 am 42
22/04/2017 SABADO 2 SUR 12:47 am- 1:18 am 43
22/04/2017 SABADO 2 SUR 1:06 am- 1:33 am 44
22/04/2017 SABADO 1 SUR 1:31 am- 2:02 am 45
PRUEBA PILOTO
65
27/04/2017 JUEVES 1 SUR 12:31 am- 12:59 am 46
27/04/2017 JUEVES 2 SUR 12:42 am- 1:14am 47
27/04/2017 JUEVES 1 SUR 12:51 am- 1:22 am 48
27/04/2017 JUEVES 1 SUR 1:07 am- 1: 35 am 49
28/04/2017 VIERNES 1 SUR 12:39 am- 1:10 am 50
28/04/2017 VIERNES 2 SUR 12:42am- 1:14am 51
28/04/2017 VIERNES 2 SUR 12:51 am- 1:23 am 52
28/04/2017 VIERNES 3 SUR 1:03 am- 1:36 am 53
28/04/2017 VIERNES 1 SUR 1: 10 am-1:41 am 54
28/04/2017 VIERNES 1 SUR 1:15 am- 1:47 am 55
29/04/2017 SABADO 2 SUR 12:35 am- 1:04 am 56
29/04/2017 SABADO 1 SUR 12:39 am- 1:10 am 57
29/04/2017 SABADO 3 SUR 12:44am- 1:16 am 58
29/04/2017 SABADO 1 SUR 12:58 am- 1:30 am 59
29/04/2017 SABADO 1 SUR 1:04 am- 1: 36 am 60
29/04/2017 SABADO 2 SUR 1:10 am- 1:42 am 61
30/04/2017 DOMINGO 1 SUR 12:29am- 12:59am 62
30/04/2017 DOMINGO 1 SUR 12:47am- 1: 16am 63
30/04/2017 DOMINGO 3 SUR 12:49am- 1: 18am 64
30/04/2017 DOMINGO 2 SUR 12:51am- 1:21am 65
30/04/2017 DOMINGO 1 SUR 1:08am- 1:29am 66
30/04/2017 DOMINGO 1 SUR 1: 21am- 1:58am 67
04/05/2017 JUEVES 1 SUR 12:30am-12:58am 68
04/05/2017 JUEVES 1 SUR 12:34am- 1:06am 69
04/05/2017 JUEVES 1 SUR 12:34am- 1:06am 70
04/05/2017 JUEVES 3 SUR 12:38am- 1:16 am 71
04/05/2017 JUEVES 3 SUR 12:42am- 1:17am 72
04/05/2017 JUEVES 2 SUR 12:49am- 1: 19am 73
04/05/2017 JUEVES 1 SUR 12:51am- 1:22am 74
04/05/2017 JUEVES 1 SUR 1:12am- 1:46am 75
05/05/2017 VIERNES 1 SUR 12:49am- 1:22 am 76
05/05/2017 VIERNES 1 SUR 1:05 am- 1:37 am 77
05/05/2017 VIERNES 1 SUR 1:09am- 1:42am 78
05/05/2017 VIERNES 2 SUR 1:12am 1:47am 79
06/05/2017 SABADO 1 SUR 12:33am- 1:06am 80
06/05/2017 SABADO 2 SUR 12:34am- 1:07am 81
06/05/2017 SABADO 3 SUR 12:40am- 1:12 am 82
06/05/2017 SABADO 1 SUR 12:43am- 1:19am 83
06/05/2017 SABADO 1 SUR 12:52am- 1:24am 84
06/05/2017 SABADO 2 SUR 1:05 am- 1: 34 am 85
06/05/2017 SABADO 1 SUR 1:12 am- 1:46 am 86
66
Anexo 9. ISHIKAWA
ALAS X 6
EN EL PLATO
AL CLIENTE
ATENCIÓN
ALTO DE
TIEMPO
ENTORNO
MÉTODO
MEDICIÓN
MANO DE OBRA
MATERIALES
MAQUINARIA
Pocas ensalsadoras
Pocas freidoras
Mal organización de los insumos
No existe formato de pedido para las A las
Ocio alto
Personal con tiempo de
erradas
Toma de decisiones
centralice la información
No existe un programa de
Mal uso de información
preparación
Lentitud en el proceso de
proceso
estandarización del
No existe una
Contaminación cruzada
temperatura
Malas condiciones de
Poco espacio de trabajo
adquirir otr a
Impedim
ent o de
de la s Alas e s
El t iempo de cocción
No hay optimiza ción
s alsapedido de dife rente
ensa lsador a en c ada
Toc a lav ar la
cuenta c on 2
Solamente se
E sca s
Entr ega
Var iosCalidad
en es ta prepar acion
No ex iste una per sona es pe cializada
pr oce sos
F alta e st andar iz ac ión de
Fa lta un manual de func ione s
pre alis tamiento
No se rea liz a pr oce so de
es ta blec idas
N o cuent an c on f uncione s
t iempo
No e xiste me ta de
s emanal
Fa lt an inf or mes dem
anda
ac tividade s
N o exis te orden en la a signación de
fr eidora s
No se a pr ove cha la capac idad de las
No s e re aliz a un pre
impac to e n el tiempo de
El proces o de coc ción t iene gra n
a ca ntidad de clie nt es
Coc ción
Tiempos A lt os e n
es ta blecidos
T iempos no
espac io e st a a su máximo de c apacidad en m
aquinar ia y
67
Anexo 10. Hoja de anàlisis de procesos actual
51
CODIGO:
HOJA No: 1 Tiempo
ACTUAL X
SUGERIDO
DISTANCIA :
CO
COCINAMAYO 12 DE 2017 1
OT0,02
OT0,04
1 CO 0,01 Total 0,6
No Tiempo Tipo
1 X 3 CT
2 X 0,5 CT
3 X 0,15 4 T
4 X 0,2 V
5 X 0,3 2 CO
6 X 0,89 CT
7 Condimentado de las AlasX 1,10 OT
8 Bañar en huevo alas y apanadoX 0,70 CT
9 Freìr AlasX 24,48 CT
10 Bañar en salsa Alas fritasX 0,60 CT
11 Tomar plato y recipienteX 0,16 CT
12 Picar zanahoria y apioX 0,25 CT
13 Llenar el recipiente de sour creamX 0,17 CT
14 Servir todos los ingredientesX 0,10 CT
15 Inspeccionar platoX 0,17 V
16 llevar plato a la mesa X 0,8 5 T
0,5 0,0 0,0 0,0 0,0 33,7
Observaciones:
GR
AF
IC
OS
D
E
BA
RR
AS
Comentarios al grafico:
TOTAL 11
Este proceso se eliminaria con el
prealistamientoEs el proceso màs demorado, porque no
existe una precocciòn
No estàn picados con anterioridad
Validaciòn orden de pedido No se ha asignado esta funciòn a una
persona especif ica
Alistamiento de los ingredientes
Separaciòn de la cantidad de las Alas Depende de la cantidad pedida
Este proceso se eliminaria con el
prealistamiento
Se sacan las alas congeladas
Se toma la orden de los platos de Alas x6 Se centra solo en los platos de Alas x 6
Se digita la orden en la comandera Depende de la disponibilidad de las
comanderas
Recepciòn de las comandas de pedidos en la cocina
TIEMPO:
0,6
PROCESO Distancia OBSERVACIONES
Seccion: Fecha: Tipo: CO:Alistamiento
T: Transporte. CT: Tiempo de Ciclo
OT: Otros tiempos: V: Verificación.
A: Acumulación (Inventario)
2 V 0,01
Analista: Paola Rendón-- Mauricio Obyrne Cargo: Asesores 0 A 0,00
2 T 0,02TC 0,51
UN
D
110,01
TOMA DE ALIMENTOS
DEL CLIENTE O
COMENSALProceso: TOMA DE ALIMENTOS DEL CLIENTE O COMENSAL
TIE
MP
O,
min
uto
s
10 CT0,51
Autocontrol
MEJORAMIENTO CONTINUO
FORMATO:
HOJA DE ANALISIS DE PROCESOS
ME
TO
DO
Tema de Analisis: TIEMPO DE CICLO DE ATENCIÓN AL CLIENTE DEL PLATO ALAS X6
68
Anexo 11. Formato de requisición de alas
69
Anexo 12. Hoja de anàlisis de procesos mejorado
CODIGO:
HOJA No: 1 Tiempo
ACTUAL X
SUGERIDO
DISTANCIA :
CO
COCINAMAYO 18 DE 2017 0
OT0,00
OT0,30
6 CO 1,17 Total 1,7
No Tiempo Tipo
1 X 15,00 CO
2 X 5,00 CO
3 X 15,00 CO
4 X 15,00 CO
5 X 20,00 CO
6 X 0,00 CO
7 X 17,00 A
8 X 3 CT
9 X 0,5 CT
10 X 0,15 CT
11 X 0,2 CT
12 X 0,25 CT
13 Volver a fritar con el fin terminarlas de cocer y calentarlas X 8,00 CT
14 X 0,60 CT
15 Tomar plato y recipienteX 0,16 CT
16 X 0,17 V
Llevar plato a la mesa 0,8 5 T
0,2 0,0 0,3 0,0 1,2 101,0
Observaciones:
GR
AF
IC
OS
D
E
BA
RR
AS
Comentarios al grafico:
TOTAL 9
Inpeccionar plato
Se ensalzan las alas dependiendo de la orden del cliente.
Autocontrol
Cocción de las alas
Corte de los tallos de zanahoria y apio Actividad paralela Auxiliar 1
Facilita el proceso numero 12
Puede realizar otras actividades de la
cocina mientras se realiza este proceso
El mesero tiene carta lista
Condimentar las Alas según demanda del día
Dejar que las alas se condimenten
Bañar las alas en huevo y apanarlas
1,7
PROCESO Distancia OBSERVACIONES
Desempacar las alas en un recipiente grande Las actividades de prealistamiento son
realizadas por un auxiliar de cocina
Seccion: Fecha: Tipo: CO:Alistamiento
T: Transporte. CT: Tiempo de Ciclo
OT: Otros tiempos: V: Verificación.
A: Acumulación (Inventario)
1 V 0,00
Analista: Paola Rendón-- Mauricio Obyrne Cargo: Asesores 1 A 0,28
TC 0,21
UN
D
91,17
TIEMPO:
CT0,21
0 T 0,01
TOMA DE ALIMENTOS
DEL CLIENTE O
COMENSALProceso: TOMA DE ALIMENTOS DEL CLIENTE O COMENSAL
TIE
MP
O, m
in
uto
s
8
4
El jefe de cocina avisa al mesero via
electronica
ME
TO
DO
Tema de Analisis: TIEMPO DE CICLO DE ATENCIÓN AL CLIENTE DEL PLATO ALAS X6
MEJORAMIENTO CONTINUO
FORMATO:
HOJA DE ANALISIS DE PROCESOS
Separación de las alas x 6 cocidas en bolsas para
guardar en nevera
Se toma la orden de los platos de Alas x6
Se digita la orden en la comandera
Recepciòn de las comandas de pedidos en la cocina
Validaciòn orden de pedido
Sacar las bolsas de Alas x 6 precocidas dependiendo del
pedido del cliente