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DISEÑO DE SISTEMA DE GESTION DE CALIDAD PARA LA EMPRESA BALCHER LTDA.
MAURICIO CAROPRESE CRUZ
UNIVERSIDAD DE SAN BUENAVENTURA FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES
ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS BOGOTÁ, D.C.
2006
3
DISEÑO DE SISTEMA DE GESTION DE CALIDAD
PARA LA EMPRESA BALCHER LTDA.
MAURICIO CAROPRESE CRUZ
Trabajo de grado para optar al título de Administrador de Negocios
Director LUIS JOHN FELIPE PEÑA VALERO
UNIVERSIDAD DE SAN BUENAVENTURA FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES
ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS BOGOTÁ, D.C.
2006
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NOTA DE ACEPTACIÓN ______________________________________ ______________________________________ ______________________________________ ______________________________________ ______________________________________ ______________________________________ ______________________________________ Firma del presidente del jurado ______________________________________ Firma del jurado ______________________________________ Firma del jurado Bogotá, 30 de Mayo de 2006
5
Siento especial regocijo al poder
dedicar este nueve éxito profesional, de
una manera muy especial, a mis
padres.
Ellos han contribuido con su paciencia y
consagración a darme ánimo en mis
debilidades para no desfallecer y estoy
convencido que son la gran razón de
todos mis actos.
6
AGRADECIMIENTOS
Bueno… Primero doy gracias a DIOS. Es Él quien me ha dado todo lo que tengo;
mis papás, mis hermanos, mi familia, mi novia y mis amigos.
Mi papá que, siendo una persona bien correcta, me muestra su ejemplo de vida
exitosa y persistente; siempre reflejando valores que nunca nadie más me ha
enseñado; su apoyo incondicional mostrándome el camino indicado, me desafía a
seguir su camino, alcanzar mis sueños y conquistar mis ideales. A mi mamá, este
ser tan querido que me ha dado Dios y a quien tengo tanto que agradecerle. Sus
continuos cuidados y su amor abnegado, han transmitido la fortaleza y motivación
para siempre seguir adelante. Son pocas las palabras para agradecer a mi madre
su apoyo y ternura. Mis hermanitos, a quienes llevo en mi corazón, les digo
muchas gracias por su apoyo y les animo para que siempre busquen el éxito,
aprovechen las oportunidades que nos brindan nuestros padres.
A mi hermosa novia que me ha llenado de ganas de vivir, que me ha enseñado el
verdadero significado del amor. A mis compañeros y amigos… gracias por todo lo
compartido, ha sido el comienzo de nuevas oportunidades que la vida nos dará.
A la Universidad de San Buenaventura, por los conocimientos, las herramientas y
muchas otras cosas que he aprendido a valorar; a todos los profesores y de una
manera especial al profesor Luis John Felipe Peña quien con su ánimo y exigencia
me ha transmitido el deseo de hacer las cosas bien y seguir adelante. Muchas
gracias. Y gracias también a todas las personas que creyeron en mi.
Mauricio Caroprese Cruz
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CONTENIDO
pág
INTRODUCCIÓN 10
1. PROBLEMA 12
1.1 TÍTULO 12
1.2 TEMA 12
1.3 DESCRIPCIÓN Y FORMULACIÓN 12
2. JUSTIFICACIÓN 15
3. OBJETIVOS 17
3.1 GENERALES 17
3.2 ESPECÍFICOS 17
4. MARCO TEÓRICO 18
4.1 MARCO REFERENCIAL 19
4.1.1 Antecedentes históricos 19
4.1.2 Reseña institucional 20
4.1.3 Sistema de Gestión de Calidad 22
4.1.4 NTC ISO 9001/2000 25
4.1.5 La empresa Balcher Ltda. 26
4.2 MARCO CONCEPTUAL 28
4.2.1 Etapas del Sistema de Gestión de Calidad 32
4.2.2 Enfoque basado en procesos 33
4.2.3 Beneficios de la calidad 33
4.3 SIGNIFICADO DE LA NORMA ISO 9000 EN LA ORGANIZACIÓN 35
5. METODOLOGÍA 36
5.1 TIPO DE INVESTIGACIÓN 37
5.2 POBLACIÓN Y MUESTRA 38
8
5.3 INSTRUMENTOS 38
5.3.1 Entrevista a directivos 38
5.3.2 Entrevista a empleados 39
5.4 RECOLECCIÓN Y TABULACIÓN DE DATOS 39
5.5 ANÁLISIS CUANTITATIVO Y CUALITATIVO DE LA ENTREVISTA 40
PROPUESTA 43
6. FILOSOFÍA ORGANIZACIONAL 44
6.1 MISIÓN 44
6.2 VISIÓN 44
6.3 VALORES 45
6.4 POLÍTICAS DE CALIDAD 45
6.5 ORGANIGRAMA 46
7. CRITERIOS A TENER EN CUENTA PARA IMPLEMENTAR
LA NORMA ISO 9001 – 2000 47
8. DIAGNÓSTICO SITUACIONAL DE LA EMPRESA BALCHER 70
8.1 OBJETIVO 70
8.2 ANÁLISIS SITUACIONAL DEL PROCESO 72
9. DISEÑO Y ELABORACIÓN DE DOCUMENTOS PARA EL
DESARROLLO DEL SGC E IMPLEMENTACION NORMA 75
9.1 CONTROL DE DOCUMENTOS Y REGISTROS 76
9.2 PROCEDIMIENTO PARA ELABORAR DOCUMENTOS 94
9.3 ACCIONES CORRECTIVAS Y PREVENTIVAS 96
9.4 MAPA DE PROCESOS DEL SGC 107
9.5 CARACTERIZACIÓN PROCESO GESTIÓN GERENCIAL 108
9.6 CARACTERIZACIÓN PROCESO GESTIÓN FINANCIERA 109
9.7 CARACTERIZACIÓN PROCESO ADMON INFRAESTRUCTURA 110
9.8 CARACTERIZACIÓN PROCESO DE COMPRAS 111
9.9 FORMATO PROGRAMA DE AUDITORÍAS 112
9.10 FORMATO PLAN DE AUDITORÍA 113
9.11 FORMATO CHEQUEO DE AUDITORIA 114
9
9.12 FORMATO HALLAZGOS DE AUDITORÍA 115
10. CONCLUSIONES 117
11. RECOMENDACIONES 119
BIBLIOGRAFÍA 120
ANEXOS 122
10
LISTA DE ANEXOS
MANUAL DE CALIDAD INVESTIGACIÓN Y RESULTADOS TALLER DE SENSIBILIZACIÓN
11
INTRODUCCION
El presente trabajo de Sistema de Gestión de Calidad se ha desarrollado
específicamente para la empresa Balcher Ltda., con la proyección de satisfacer la
necesidad de permanencia dentro del medio empresarial de su género,
cumpliendo un papel trascendental y significativo en desempeño profesional de su
misión.
Aunque la empresa Balcher ha venido evolucionando de una manera empírica y
ha tomado posesión del mercado propio de los productos y servicios que
distribuye, el desafío de ser empresa líder y mantenerse a la vanguardia de sus
similares le exige estar acorde con las tendencias internacionales de calidad
haciendo parte de la certificación respectiva y así ser considerada como empresa
de proyección global.
El compromiso de Balcher Ltda. con sus clientes ha sido el satisfacer sus
necesidades en la distribución de productos que gozan de prestigio en su medio,
dado que la calidad de estos está determinada por la certificación en la norma ISO
9000 que posee la empresa SIKA como fabricante y el nombre alcanzado en el
país por más de 50 años de historia comercial.
Aunque el cumplimiento de la promesa básica comercial se ha mantenido desde
los comienzos de Balcher, el cual incluye la garantía de calidad de los productos y
la eficiencia en la asesoría técnica de procesos inherentes a la actividad de
ingeniería civil, orientando la formación de la empresa de acuerdo a las
necesidades internas, debe proyectarse a hacer parte de las exigencias de la
normatividad internacional en calidad, en este sentido se desarrolla la presente
12
propuesta para que los procesos de la empresa sean certificados optimizando así
su crecimiento empírico.
No obstante que en el contacto con los directivos emanado de la investigación se
percibe la satisfacción con el quehacer de la empresa, aumenta el ánimo de
proponer procesos más amplios enmarcados en el desarrollo de tareas
específicas por áreas más especializadas.
Por el mantenimiento y la permanencia de Balcher Ltda., existe la necesidad de
certificación en la Norma ISO 9000 para enfrentar los procesos de apertura y
reunir los requisitos para participar en nuevas oportunidades comerciales.
13
1. PROBLEMA
1.1 TÍTULO DISEÑO DE SISTEMA DE GESTION DE CALIDAD PARA LA EMPRESA BALCHER LTDA.
1.2 TEMA SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD 1.3 DESCRIPCIÓN Y FORMULACIÓN DEL PROBLEMA Existe inquietud en la empresa Balcher Ltda. por hacer parte del desafío para
Colombia, de permanecer dentro de los parámetros de calidad y certificación
requeridos para las compañías líderes a nivel mundial y de las exigencias del
mercado internacional que trascienden a nuestro país
Balcher Ltda. fue constituida en la ciudad de Bogotá D.C., el 24 de abril de 1985
como empresa comercializadora de materiales, insumos equipos y repuestos
requeridos en los sectores de la construcción de obras civiles y arquitectónicas,
además de la industria, para todo el territorio nacional. Para cumplir con su objeto
social firmó convenio con la empresa SIKA, consistente en la distribución de sus
productos, y en tal efecto conserva un lugar de privilegio en cuanto a descuentos y
otras prebendas económicas marcadas dentro del cumplimiento de metas en el
monto de ventas anuales. El origen, crecimiento, desarrollo y evolución se efectuó
14
de una manera empírica pero contando con un grupo de profesionales con amplia
experiencia en la aplicación autorizada de los productos SIKA. Para el mantenimiento de los clientes, y en el logro de una buena relación
comercial, la empresa ofrece asesoría técnica en la optimización de los productos
en el mantenimiento industrial y la construcción. Ha procurado llevar a los
usuarios solución integral de problemas que se presenten en el ámbito propio de
la construcción y la industria. Cuenta además con la experiencia para desarrollar
obras civiles (vías, edificios, puentes, etc.) y posee una serie de equipos y
herramientas especializadas para la excelente aplicación de los productos que
distribuye.
El posicionamiento de Balcher Ltda. en el mercado colombiano, es directamente
proporcional a la expansión publicitaria de la empresa SIKA quien le crea
expectativas a nivel internacional, ya que esta última proviene de Europa, donde
se originó; aspecto que desde su fundación le ha mantenido confiada a la vez que
le he evitado hacer grandes inversiones para dar a conocer los productos en
mención.
Hasta hace un par de años la empresa no se había preocupado por certificación
de calidad, ya que los productos que distribuye de SIKA se encuentran
debidamente certificados a la vez que la misma empresa; y los procesos
administrativos para mantenerse en cumplimiento de las exigencias empresariales
se han venido incrementando de acuerdo a las necesidades. Con el tema de la
globalización, la apertura comercial iniciada hace pocos años en Colombia, el
Tratado de Libre Comercio (TLC) que se aproxima con grandes expectativas y el
cuestionamiento de la gran mayoría de empresas internacionales acerca de la
certificación de calidad, en el año 2005 entra inquietud en las directivas de Balcher
por iniciar el proceso conducente a lograr la implantación de un sistema de calidad
de los procesos de distribución y asesoría especializada.
15
Por otro lado, desde hace más de tres años, se ha venido sintiendo el peso de la
competencia. En primer lugar, SIKA concede a otras distribuidoras los mismos
productos que a Balcher Ltda.; aunque se mantienen descuentos especiales para
Balcher, las otras distribuidoras a riesgo de pérdida venden a precios inferiores. Y
en segundo lugar hay una o dos empresas fabricantes de productos similares.
Estas situaciones obligan a la empresa Balcher Ltda. A hacerse algunos
planteamientos:
¿ Es necesaria la certificación de Balcher Ltda. por una norma de Gestión de Calidad a nivel internacional ? ¿ Cuál puede ser la trascendencia de la certificación de Balcher Ltda. con la implementación de la Por la Norma ISO 9001 - 2000 ?
¿ Cómo diseñar un Sistema de Gestión de Calidad para la empresa Balcher Ltda.?
16
2. JUSTIFICACIÓN
La empresa colombiana atraviesa por un buen momento y las expectativas de
mejoramiento son mayores, según las apreciaciones económicas de muchos
conocedores de la materia y la reactivación que la industria de la construcción ha
venido teniendo en los dos últimos años. Ante el desafío que plantea la apertura
económica y la proximidad del TLC, se hace necesario cuestionarse si estamos
preparados para permanecer dentro las empresas progresistas. En este contexto,
Balcher Ltda. no puede ser la excepción. Observar la parte administrativa y
operativa de la empresa despierta la importancia de un sistema de gestión de
calidad que permita identificar los procesos que la afecten, e implementarlos;
además de verificar la calidad de los servicios de asesoría que ofrece.
Para que la empresa Balcher Ltda. identifique profundamente sus debilidades, sus
oportunidades, sus amenazas y fortalezas, debe realizar un estudio investigativo
de sus procesos en procura de clasificar, caracterizar, implementar y desarrollar
los que estén afectando de alguna manera la calidad. En esta investigación debe
reflejarse el compromiso de la compañía con sus clientes internos y externos
dentro de los mejores parámetros de servicio y para ello se hace necesaria la
implementación de un Sistema de Gestión de Calidad (SGC).
Igualmente el que la empresa cuente con un Sistema de Gestión de Calidad la
ayudará a tener una visión más amplia de la condición de los clientes, en relación
con los servicios y asesorías que reciben, y mantendrá una continua renovación y
actualización de sus exigencias, no obstante de ser un fundamento para mantener
la visión y la misión de Balcher Ltda.
17
La calidad es un tema de bastante relevancia en el ambiente empresarial. Los
clientes exigen que los servicios que utilizan y los productos que consumen sean
de un gran nivel de calidad. La competitividad de las organizaciones, la habilidad
de las negociaciones, la oportunidad de la exportación, el alcance de grandes
licitaciones, etc., exigen de sistemas de gestión de calidad y para lograrse deben
ser implementados tanto en los productos como en los servicios y los procesos
administrativos.
Si la empresa Balcher Ltda. quiere mantenerse vanguardista y competitiva no
puede relegar a un lugar de poca importancia el SGC, ni conformarse con la
certificación de los productos SIKA, sino que debe ocupar un sitio preponderante y
trascendental porque este sistema debe ser el derrotero a seguir por toda la
organización.
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3. OBJETIVOS
3.1 OBJETIVO GENERAL
Diseñar el sistema de gestión de calidad y su respectivo manual, para la
empresa Balcher Ltda., que le permita iniciar el proceso con miras a obtener
la certificación en la norma ISO 9001
3.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS
3.2.1 Establecer la situación actual de la empresa en términos de gestión
administrativa y operativa en cumplimiento de su objeto social.
3.2.2 Identificar las expectativas, necesidades y requisitos del cliente en relación
con la adquisición y el uso de los productos distribuidos por Balcher Ltda.
3.2.3 Identificar los requisitos de gestión de calidad de la Norma ISO 9001 - 2000.
3.2.4 Establecer una metodología de implementación de un sistema de gestión
de calidad para la empresa Balcher Ltda.
19
4. MARCO TEÓRICO
El Sistema de Gestión de Calidad dentro de las organizaciones empresariales es
aquella parte del sistema de gestión de la organización que se enfoca en el logro
de resultados, en relación con los objetivos de la calidad, para satisfacer las
necesidades, expectativas y requisitos de las partes interesadas en mantener una
relación óptima. Esos objetivos de calidad deben complementar los objetivos de la
organización en cuanto a crecimiento, recursos financieros rentabilidad, medio
ambiente, seguridad industrial y salud ocupacional; al igual que deben estar
íntimamente relacionados con las diferentes partes del sistema de gestión de la
organización.
A nivel mundial existe la Organización Internacional de Normalización (ISO) la cual
edita una serie de normas adoptadas por varios países con el fin de lograr la
calidad total en las empresas. En Latinoamérica comienza en el Brasil con la
Asociación Brasileña de Normas Técnicas - ABNT, que simplifica y regula los
procedimientos necesarios para tomar en cuenta los requisitos de calidad y puede
ser utilizada como una guía por las empresas que tienen por objetivo la calidad.
En Colombia, existe el Instituto Colombiano de Normas Técnicas y Certificación,
ICONTEC, como organismo nacional de normalización, con la misión fundamental
de brindar soporte y desarrollo a la empresa manufacturera y productora y
proteger al consumidor. Es un ente colaborativo con el sector gubernamental,
que apoya al sector privado en el territorio nacional para lograr ventajas
competitivas en los mercados interno y externo, el cual procura la representación
de todos los sectores en el proceso de normalización.
20
4.1 MARCO REFERENCIAL
Concurren internacionalmente organismos preocupados por la calidad empresarial
en todos sus procesos. Tal es el caso de ISO (Organización Internacional de
Normalización) como federación mundial de organismos nacionales de
normalización que prepara y edita normas internacionales a través de comités
técnicos en colaboración estrecha con la Comisión Electrotécnica Internacional
(CEI). Estos comités adoptan proyectos de normas internacionales (FDIS) los
cuales son aprobados por el 75% de los organismos miembros en calidad de
votantes; uno de ellos es el que ha preparado la norma internacional ISO 9000.
4.1.1 Antecedentes Históricos
Debe tenerse en cuenta el contexto histórico europeo en el cual surgen muchas de
las industrias que trascienden a los países suramericanos. La Revolución
Industrial como conjunto de fenómenos políticos y socioeconómicos se inicia en
Inglaterra especialmente, al final de la segunda mitad del siglo XVIII, y trasciende
inmediatamente a Francia, con invenciones y avances tecnológicos que alcanzan
auge a nivel mundial en la segunda mitad del siglo XIX. Esta revolución condujo a
la sociedad de una economía agrícola tradicional mantenida por siglos, y aún
milenios, a otra de procesos de producción mecanizados para fabricar bienes a
gran escala. La historia se refiere a la revolución industrial como el proceso
específico sufrido por Inglaterra y a la industrialización como la expansión, del
mismo fenómeno, hacia otros países o el desarrollo industrial de las naciones.
Las máquinas a vapor como fuerzas propulsoras, con la ayuda del carbón como
combustible, contribuyen a la masificación de la producción y a la consiguiente
globalización de los medios de transporte terrestre y marítimo. Cronológicamente
coincide la aparición de los Estados Unidos como potencia industrial
21
expansionista. De esta manera la historia empresarial mundial cambia en menos
de un siglo lo que no había evolucionado en más de veinte, y en cada década
consecuente se efectúan cambios industriales y tecnológicos de una manera
acelerada, exigiendo implementación sistemática en todos los ámbitos a su
alrededor. Actualmente no se necesita una década para observar cambios, sino
que año tras año los avances tecnológicos, y con ellos las exigencias en la
industria y los productos, se precipitan aceleradamente sobre un mundo en
continua evolución científica.
La historia de las organizaciones empresariales se ve afectada de una forma
vertiginosa exigiendo, cada vez más, productos que satisfagan los deseos y las
necesidades de los clientes, la competitividad aparece en escena con desafíos
cada vez mayores llevando a patrones de calidad exigentes, originando excelencia
en la producción de bienes y servicios creando la génesis de la calidad total. Esto
se convierte en una preocupación internacional de finales del siglo XX. Con la
expectativa del inicio del nuevo siglo y tercer milenio, se proponen los sistemas de
gestión de calidad, dando paso a organismos internacionales dedicados
exclusivamente al control de calidad como es el caso de ISO y CEI.
4.1.2 Reseña Institucional
El 23 de febrero de 1947 fue fundada en Ginebra, Suiza, una organización
internacional, no gubernamental, denominada originalmente: International
Organization for Standardization, que significa Organización Internacional para la
Normalización. ISO es la sigla que representa tal organización, se usa
unificadamente a nivel mundial y se evita de esta manera que en cada país la
entidad sea designada por una sigla diferente. El origen de la palabra ISO viene
del griego "isos", que significa igual y popularmente se transformó en el prefijo
"iso", utilizado en varios términos de nuestro idioma castellano para designar
igualdad, entre otros tenemos: isométrico, isósceles, isotónico. El objetivo de ISO
22
es precisamente mantener parámetros y patrones de igualdad para productos y
servicios facilitando con ello el intercambio internacional.
Las exigencias cada vez mayores del mercado, el surgimiento de nuevas
tecnologías, el incremento de procesos y la evolución de la ciencia obligan a las
normas ISO también a modificarse. Se ha acordado que ellas deben ser
revisadas, por lo menos, cada cinco años. Es por esta razón que una empresa
que conquista y obtiene la Certificación ISO necesita estar constantemente
actualizándose, para mantenerla. Las normas son definidas por comités que
representan a los países participantes. Los comités cubren más de 200 áreas
técnicas. Los países signatarios son responsables por más del 95% de la
producción industrial mundial. Las normas son utilizadas por empresas de los
más variados portes y tipos en todos los continentes.
La norma ISO Serie 9000 existe desde 1987. Se tienen cinco conjuntos de
normas: ISO 9000, ISO 9001, ISO 9002, ISO 9003 e ISO 9004. Existen otras
normas ISO que complementan a las anteriores. La norma ISO Serie 9000 es una
guía orientadora para que la empresa pueda seleccionar la serie más adecuada a
sus necesidades, que pueden ser en las áreas de marketing, planificación,
producción, posventa etc. Es importante para la organización de la empresa, ya
que orienta los procedimientos necesarios para el buen cumplimiento de las
actividades ejercidas. Con la norma ISO Serie 9000 la adopción de acciones
correctivas, el control de documentos y productos, así como la capacitación serán
optimizados. La ISO 9004 complementa la ISO 9000, abordando el área de como
debe ser la Gestión de la Calidad en la empresa, abarcando 5 temas principales:
• Servicios;
• Materiales procesados;
• Perfeccionamiento de la calidad;
• Planes de calidad y
23
• Gerenciamiento de la producción
Las otras series son importantes cuando la empresa necesita comprobar que es
administrada con calidad. Se utiliza la ISO 9001 cuando necesita comprobarse la
calidad de punta a punta en todo el proceso: desde la materia prima hasta la
posventa, incluyendo diseño y desarrollo. Es por eso que esta serie presenta un
mayor número de requisitos. La ISO 9002 es adecuada para garantizar la calidad
de la producción e instalación.
En caso, de que lo que se busque, sea el aseguramiento de la calidad en la
inspección y ensayos finales, la serie indicada es la ISO 9003. Con esta serie, la
empresa demuestra su capacidad de garantizar resultados satisfactorios a través
de ensayos.
Además de estas series, la creciente preocupación con el medio ambiente creó la
necesidad de establecer normas dirigidas a una economía auto sostenible. Esas
normas son establecidas en la ISO Serie 14000.
4.1.3 El sistema de gestión de calidad
Para hablar del sistema de gestión de calidad es importante en primer lugar definir
qué es calidad. Puede llegar a ser difícil definir calidad aunque resulte fácil
detectar cuando un producto o servicio no posee calidad; las reclamaciones, los
conflictos y la insatisfacción de un cliente nos conducen a determinar ausencia o
falta de calidad. Lo qué no se debe hacer, cómo no proceder, lo qué no se debe
presentar parece determinar lo qué debe hacerse, el procedimiento adecuado y la
presentación óptima de un producto o un servicio. Puede llegar un cliente a
pensar que un producto o servicio es óptimo, mientras que otro puede insistir en
decir que su calidad es insatisfactoria.
24
Actualmente se exige que las empresas presenten productos y servicios de
calidad. La demanda es cada vez mayor, quien no cumpla con la calidad esta
llamado a perecer empresarialmente. ¿ Por qué esta exigencia ? ¿ Quiere decir
que antes los productos podían ser peores y que ahora hay que mejorarlos? ¿Y
peores o mejores con relación a qué ?
Estas y muchas otras preguntas surgen siempre que alguien se interesa por
procesos que buscan la calidad. Eduard Deming dice que: “la calidad es atender
o exceder las expectativas del cliente”. Feigenbaun opina: “calidad es una forma
de gerenciar la empresa”1
Dos definiciones interesantes con diferente dirección. La primera nos enfoca al
público externo, el cliente, y la segunda prioriza los procedimientos internos de la
organización; pero puede decirse que dentro de la calidad debe ir intrínsecamente
un factor común a saber: “el cliente”. Y también puede afirmarse que la buena
gestión de una empresa busca satisfacer las necesidades del mercado, pues de lo
contrario ella no podrá sobrevivir, y por consiguiente del cliente.
Entonces, se podría afirmar que cualquier producto o servicio que satisfaga
plenamente las necesidades y expectativas del cliente, posee calidad. De esta
manera la calidad adquiere flexibilidad, es adaptable a cambios históricos,
socioculturales, económicos y de varios ambientes, además que puede englobar
todos los tipos de organizaciones (empresas privadas y públicas, instituciones con
y sin ánimo de lucro, pequeña mediana y grande empresa, multinacionales, etc.).
De manera que presentar calidad nos da visión de gestión y de sistema, nos sitúa
en unas necesidades y unas expectativas.
Un Sistema de Gestión de Calidad es la forma como una organización realiza la
gestión empresarial asociada con la satisfacción del cliente con productos y
_______________ 1 www. Sistemas de Gestión de Calidad .com.co
25
servicios de calidad. El manual de calidad posee el siguiente conjunto de
elementos; procesos, procedimientos, estructura organizacional y recursos. Estos
elementos están mutuamente relacionados, interactúan y tienen definida su
orientación mediante una política y los correspondientes objetivos y se optimice la
utilización de los recursos que tiene a su alcance2.
Las actividades de dirección y control se pueden agrupar en; la planificación, la
cual orienta al establecimiento de objetivos y la especificación de los procesos y
los recursos, el control esta orientado al cumplimiento de los requisitos, es decir
conformidad, el aseguramiento que esta orientado a generar confianza en que se
cumplirán los requisitos y la mejora la cual esta orientada a aumentar la capacidad
para cumplir con los requisitos.
Para establecer un Sistema de Gestión es necesario recordar que todas las
empresas ya disponen de una estructura de gestión y que esta debería ser la base
sobre la que se construya el sistema. La organización puede descubrir que ya esta
cumpliendo muchos de los requisitos incluidos en la norma aunque no se haya
dejado constancia del modo en que se satisfacen.
Estos tienen que ver con evaluación de la forma como se hacen las cosas y de las
razones por las cuales se hacen, precisando por escrito la manera como se hacen
y registrando los resultados para demostrar que se hicieron.
Muchas de las empresas ya están realizando gran parte de las operaciones que la
norma especifica.
_______________ 2 ICONTEC. Fundamentos y Vocabulario NTC ISO 9000/2000. Bogotá, Colombia. 2000.
26
4.1.4 NTC ISO 9001/2000 Un Sistema de Gestión de Calidad ISO 9000, es el que se implementa sobre la
versión actual de norma de requisitos, es decir la norma ISO 9001/2000. A partir
de la actualización 2000, la serie de normas ISO 9000 consta de: La norma ISO
9000, establece los conceptos, principios, fundamentos y vocabulario del Sistema
de Gestión de Calidad, su familia esta compuesta por: la norma ISO 9001, que
establece los requisitos por cumplir, la norma ISO 9004 que proporciona una guía
para mejorar el desempeño del Sistema de Gestión de Calidad.
Sus inicios se comenzaron a dar con la implantación en Estados Unidos desde
1990 debido a un efecto en cascada generado, en gran parte, por la publicidad y
los medios de comunicación, los cuales definieron a la norma ISO 9000 como “El
Pasaporte a Europa” que garantizaba competitividad global y que además, la
empresa que no se certificara se vería incapaz de comercializar con países
europeos.
Algo de la historia de la normatividad ISO es si sigla que significa: Organización
Internacional de Normalización ISO que es una federación mundial de organismos
nacionales de normalización (Organismos Miembros de ISO). El trabajo de
preparación de normas internacionales normalmente se realiza a través de los
comités técnicos de ISO.
El Sistema de Gestión de Calidad basado en procesos de la familia de las Normas
ISO 9001/2000, muestra que las partes interesadas juegan un papel significativo
para proporcionar elementos de entrada a la organización y la ventaja del control
continuo en los procesos individuales dentro del propio sistema de procesos,
además este enfatiza la importancia de la comprensión y cumplimiento de los
requisitos, la necesidad de considerarlos términos en el valor que aportan la
27
obtención de resultados de desempeño de los procesos y la mejora continua en
mediciones objetivas.
La normalización es una actividad que consiste en establecer con respecto a
problemas reales o potenciales, disposiciones para uso común y repetido,
encaminadas al logro del grado óptimo de orden en un contexto dado. La actividad
consta de los procesos de formulario, publicación e implementación de las
normas.
Alguno beneficios de la normalización son una mejor adopción de los productos
procesos o servicios a sus propósitos previstos, eliminar obstáculos al comercio y
facilitar la cooperación tecnológica3
4.1.5 La empresa Balcher Ltda. Para hablar de Balcher Ltda. se hace necesario hablar de la empresa SIKA, ya
que por excelencia es distribuidora de los productos fabricados por esta. La
empresa SIKA nace en los años 1910-12 bajo el nombre “Kaspar Winkler & Co.”
con sede en el sector de Altstetten, un suburbio de la ciudad alemana de Zürich,
como empresa fabricante de unos doce productos químicos entre los que se
contaban impermeabilizantes, acelerantes o reguladores de fraguado de hormigón
(concreto) y otros aditivos para protección y mejoramiento de la durabilidad del
cemento y otros acabados en la industria de la construcción. Hacia el año 1930 se
conoce esta industria con el nombre de SIKA y adquiere trascendencia mundial
por la calidad de sus productos. Fue fundada por el señor Kaspar Winkler,
definido por sus contemporáneos como “un verdadero albañil”, un maestro de
_______________ 3 Ibid
28
construcción con reconocidos conocimientos de química e ingeniería. Esta
industria se establece y desarrolla ampliamente en Suiza.4
Al comienzo de la década de 1950 aparece en Colombia la primera fábrica de
productos SIKA en medio de un proceso de desarrollo y refinamiento técnico de la
arquitectura y la ingeniería en el país, bajo el nombre de “SIKA LIMITADA
Productos impermeabilizantes de concreto”. En 1971 pasa a ser una Sociedad
Anónima con la razón social SIKA ANDINA S.A. y en el año de 2001 obtiene la
Certificación de Calidad en sus productos de la Norma ISO 9002. Desde el
comienzo esta empresa ofrece oportunidad laboral a diferentes personas,
especialmente a Asesores Comerciales (vendedores) quienes adquieren
conocimientos de los productos fabricados por SIKA.
SIKA decide eliminar las relaciones laborales con estos vendedores y ellos forman
una oficina de comisionistas, al pasar el tiempo la oficina no arroja los mejores
resultados y se toma la decisión de crear una sociedad que se dedicaría a la
distribución de los productos con el aval de SIKA y en el año 1985 surge la
empresa BALCHER LTDA. – Construcciones, distribuciones y aplicaciones
técnicas – que se especializa en la distribución y asesoría para la aplicación de
los productos SIKA, teniendo éxito a corto plazo y se decide incursionar en el
mercado de la construcción (obras civiles) logrando reconocimiento a nivel
nacional por la calidad de sus servicios.
En la actualidad, Balcher Ltda., Ofrece asesoría técnica, en mantenimiento
industrial y construcción, llevando a los clientes solución integral de problemas que
se presentan en el día a día. Cuenta con la experiencia para desarrollar obras
_______________ 4 Téllez Germán. SIKA 50 AÑOS EN COLOMBIA. Escala Ltda. Bogotá, Colombia. 2001.
29
civiles (vías, edificios, puentes entre otros) y posee equipos y herramientas
especializadas para la excelente aplicación de los productos SIKA.
La labor se desarrolla entonces de una manera empírica y los procesos se
incrementan de acuerdo a las necesidades manteniendo, en la actualidad, la
gerencia en una sola persona; la asistencia de un ingeniero civil, como gerente de
obras y asesor técnico; un gerente de ventas que coordina en diez asesores
comerciales. Estos tres gerentes son socios propietarios y quienes dirigen toda la
labor intercambiando funciones. Un contador se ocupa de toda la parte contable y
de coordinar procesos administrativos de orientación. Además se tienen dos
almacenistas, tres que atienden los pedidos, asesoran y facturan y un funcionario
en cobranzas. Con otros que se ocupan de diversos oficios se completan en total
34 personas atendiendo la empresa.
4.2 MARCO CONCEPTUAL
Los sistemas de gestión de la calidad contribuyen en las organizaciones a
aumentar la satisfacción del cliente, quienes necesitan productos con
características que satisfagan sus necesidades y expectativas. Estas necesidades
y expectativas son las que se definen como requisitos del cliente; que pueden ser
contractuales o determinadas por las empresas y aceptadas por los clientes.
Dado que las necesidades y expectativas de los clientes son cambiantes, por la
presión de la competencia y el avance tecnológico, las organizaciones deben
mejorar continuamente sus productos y sus procesos a través de la
implementación del sistema de gestión de calidad.
El sistema de gestión de calidad debe ser el marco de referencia para la mejora
continua de la operatividad y los procesos empresariales, con el objeto de
30
incrementar la probabilidad de aumentar la satisfacción del cliente proporcionando
confianza tanto a la organización como a sus clientes en la satisfacción de estos
últimos de una manera coherente.
La familia de normas ISO 9000 distingue entre requisitos para los sistemas de
gestión de la calidad y requisitos para los productos. Los requisitos para los
sistemas de gestión de la calidad son genéricos y aplicables a organizaciones de
cualquier sector económico e industrial independientemente del producto ofrecido.
La norma ISO 9001 no establece requisitos para los productos, estos pueden ser
especificados por los clientes o por la organización anticipándose a los requisitos
del cliente, o por disposiciones reglamentarias.
Para mayor comprensión del contenido del presente trabajo se hace necesario
definir algunos conceptos básicos utilizados y como han sido concebidos para el
desarrollo del mismo así:
Visión Estratégica: Es un mapa de rutas del futuro de una compañía, de la
dirección que lleva, de la posición que pretende ocupar y de las capacidades que
planea desarrollar.
Objetivos: Son criterios para dar seguimiento al desempeño y al progreso de una
organización.
Objetivos Financieros: Son la señal de un compromiso con resultados tales
como aumento de las ganancias, una utilidad aceptable sobre la inversión,
crecimiento de dividendos, buen flujo de efectivo y crédito comercial.
Objetivos Estratégicos: Dirigen sus esfuerzos hacia resultados como
participación positiva del mercado adicional, situarse a la delantera de los
competidores, servicio al cliente e innovación, lograr costos generales mas bajos,
lograr una ventaja competitiva sostenible y lograr oportunidades de crecimiento
atractivas.
31
Estrategia: Consiste en las acciones y enfoques de negocios que emplea la
administración para lograr el desempeño organizacional.
Plan Estratégico: Una Exposición que delinea la misión de una organización y su
futura dirección, los objetivos de desempeño a corto y largo plazo y la estrategia.
Visión Estratégica: Es un punto de vista de la dirección futura de la organización
y de la estructura del negocio; un concepto que sirve de guía para lo que se esta
tratando de hacer y en lo que se quiere convertir la organización.
Indicadores de Gestión: Son la herramienta fundamental para la evaluación, los
cuales se refieren a formulaciones (a veces matemáticas) con los que se busca
reflejar una situación determinada. Un indicador aislado, obtenido una sola vez,
puede ser de poca utilidad; en cambio cuando se analizan los resultados a través
de variables de tiempo, persona y lugar, se observan las tendencias que el mismo
puede mostrar con el transcurrir del tiempo, y si se analizan, de manera integral,
con otros indicadores, se convierten en poderosas herramientas de gerencia.
Calidad: Es el grado en el que un conjunto de características inherentes cumplen
los requisitos. La calidad puede o debe utilizarse acompañada de adjetivos tales
como; pobre, bueno o excelente. Inherente significa que existe en algo
especialmente como una característica permanente.
Control de Calidad: Rango diferenciador o inherente de un producto, un proceso
o un sistema en relación a un requisito.
Satisfacción: Grado de percepción que tiene el cliente en el cumplimiento de los
requisitos.
Clase: Categoría, rango o niveles asociados a productos, procesos o servicios
que tienen el mismo uso funcional.
32
Trazabilidad: Rastrear la historia del producto con evidencias objetivas llamadas
registros.
Capacidad: La aptitud o la habilidad de una organización, un proceso o un
sistema de suministrar un producto que cumpla con los requisitos.
Sistema de Gestión de Calidad: Dirección y control de una organización con
respecto a la calidad, utilizando herramientas como políticas y objetivos de
calidad.
Cliente: Organización o persona que recibe un producto.
Satisfacción del Cliente: Percepción del cliente sobre el grado en que se han
cumplido sus requisitos.
Mejora Continua: Actividad recurrente para aumentar la capacidad para cumplir
los requisitos.
Procesos: Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan,
las cuales transformas elementos de entrada en resultados.
Servicio: Resultado de llevar a cabo necesariamente al menos una actividad en la
interfaz entre el proveedor y el cliente y generalmente el intangible.
Aseguramiento de la Calidad: Parte de la gestión de calidad orientada a
proporcionar confianza en que cumplirán los requisitos de la calidad.
Diseño y Desarrollo: Conjunto de procesos que transforman los requisitos en
características especializadas o en la especialización de procesos.
Procedimiento: Forma especializada para llevar a cabo una actividad o un
proceso.
33
Conformidad: Cumpliendo de un requisito.
No conformidad: Incumplimiento de un requisito.
Manual de Calidad: Documento que especifica el Sistema de Gestión de Calidad
de una organización.
4.2.1 Etapas del Sistema de Gestión de Calidad
Determinar las necesidades y expectativas de los clientes y de otras partes
interesadas.
Establecer la política y objetivos de la calidad de la organización.
Determinar los procesos y las responsabilidades necesarias para el logro de los
objetivos de calidad.
Determinar y proporcionar los recursos necesarios para el logro de los objetivos
de la calidad.
Establecer los métodos para medir la eficacia y eficiencia de cada proceso.
Aplicar estas medidas para determinar la eficacia y eficiencia de cada proceso.
Determinar los medios para prevenir no conformidades y eliminar sus causas
Establecer y aplicar un proceso para la mejora continua del sistema de gestión
de la calidad.
34
4.2.2 Enfoque basado en procesos
El enfoque basado en procesos es la identificación y gestión sistemática de los
procesos empleados en la organización y en particular las interacciones entre
tales procesos. Cualquier actividad, o conjunto de actividades que utiliza recursos
para transformar entradas en salidas puede considerarse como un proceso. Para
que las organizaciones operen de manera eficaz, tienen que identificar y gestionar
numerosos procesos interrelacionados e interactuantes. A menudo a la salida de
un proceso forma directamente la entrada del siguiente.
4.2.3 Beneficios de la calidad
La calidad que satisface plenamente genera innumerables beneficios. Trae mayor
productividad, conquista y asegura la fidelidad de clientes, garantiza un espacio de
mercado para la empresa o institución y permite que ella permanezca fiel a sus
objetivos. Toda organización posee un objetivo principal: Satisfacer la necesidad
de las personas. Ese objetivo incluye otros, secundarios: desarrollo y
presentación de productos o servicios con calidad, costo competitivo y buena
captación de mercado. Ahora, ¿cuáles son las personas que la organización
debe atender y satisfacer?
Básicamente la empresa interactúa con cinco grupos: clientes, funcionarios,
proveedores, accionistas y el mercado.
Las relaciones con tales grupos es siempre de ida y vuelta. Los papeles se
invierten continuamente. Al solicitar algo nos convertimos en un proveedores
-suministramos información y categorizaciones. El proveedor, en el primer
momento, es un cliente, recibe información. Después que recibe las materias
primas, otros productos para ser transformados o servicios, asume el papel de
cliente. El público (cliente), al suministrar pistas sobre lo que desea y sobre cuales
35
son sus expectativas, asume el papel de proveedor. La organización en ese
instante se vuelve cliente, recibe los datos, los procesa y los devuelve en la forma
de productos o servicios con más calidad. En esta etapa deja de ser cliente y
pasa a ser proveedor del mercado.
Sabemos que los intereses de estos grupos son a veces conflictivos. Los
funcionarios, por ejemplo, pueden desear mayores salarios. Cuando, en realidad,
eso implica, eventualmente, costos mayores que afectan el precio final del
producto, lo que no interesa a los clientes. Éstos, al mismo tiempo, pueden
desear un envase más práctico. Pero el envase más práctico aumenta la
contaminación ambiental, puede generar una desatención de necesidades
comunes. La Gestión de la Calidad necesita administrar tales conflictos, optando
por medidas que ni siempre resultan fáciles y adoptando procesos para equilibrar
intereses diversos.
En la medida en que se encuentra el equilibrio se alcanza mayor productividad.
Productividad no significa mayor facturación, aumentar ventas o prestación de
servicios en números absolutos. Productividad es un concepto que siempre
abarca dos variables interdependientes: costos y resultados obtenidos. Una
empresa es productiva cuando obtiene más resultados con menos costos. ¿De
qué sirve ofrecer un precio bajo si nadie desea comprar el producto porque no
posee calidad? En este caso la productividad será cero.
Si la calidad sólo trae ventajas, ¿donde debe aplicarse? ¿Es posible extender los
conceptos de calidad tanto para productos como para servicios? ¿Es posible
introducir modelos de calidad en todos los tipos de organización? Siempre que un
producto o servicio, ya sea en el resultado final o en su proceso, presente una
característica indeseable, deberá recibir un tratamiento para mejorar su calidad.
Ese producto, proceso o servicio tiene un problema. Transformar problemas y
desafíos en oportunidades de mejora es el área o especialización de quien actúa
en Gestión de la Calidad. Esto significa que las acciones para obtener la calidad
36
pueden ser adoptadas en todo tipo de empresa que ofrece al mercado bienes,
servicios o informaciones dirigidas a la atención de las necesidades de los
diversos grupos de clientes.
4.3 SIGNIFICADO DE LA NORMA ISO 9000 EN LA ORGANIZACIÓN
Esencialmente significa obtener una ventaja competitiva, diferenciarse de la
competencia, demostrar su preocupación por la calidad, iniciar un proyecto dirigido
hacia la calidad total, cumplir con la exigencia de sus clientes en cuanto a
satisfacción de necesidades, mantener un lugar privilegiado en el mercado y estar
lleno de oportunidades comerciales, entre otras ventajas.
No tener visión de esta situación implica ser ciego también ante los aspectos
fundamentales que están presentes en todo proceso de cambio. Ya que no se
trata sólo de modificar el organigrama o de comunicar la nueva visión de la
dirección de la empresa; sino que, este proceso consiste en crear una nueva
realidad organizacional al modificar su esencia, y no simplemente en aplicar un
cambio superficial u obligatorio del área comercial.
Este proceso de cambio debe entenderse como una intervención decidida de la
dirección de la empresa orientada a crear y desarrollar nuevas ideas, como un
esfuerzo deliberado para mejorar el sistema, que permita generar nuevas
posibilidades de acción, sobre la base de nuevos conceptos para los patrones de
funcionamiento de la organización. Todo cambio tiene etapas y algunas de ellas
más difíciles de superar que otras.
37
5. METODOLOGÍA
Para dar cumplimiento al objetivo general se ha procedido a realizar la
investigación respectiva, cuyo análisis de resultados nos situará en la realidad de
la empresa Balcher Ltda. y brindará herramientas acerca de la necesidad de
proponer un sistema de gestión de calidad para sus procesos.
En primer lugar se seleccionó la población, en consideración al conocimiento que
se tiene de la empresa por ser de la familia, estar vinculado en las labores
cotidianas desde hace más de cinco años y conocer habitualmente su desarrollo.
Se tuvo en cuenta a los gerentes mencionados arriba; al contador, especialmente
por su antigüedad de veinte años al servicio de la empresa, quien conoce
ampliamente los procesos administrativos a través de la historia de Balcher y
quien se constituyó en la primera fuente de información, a los colaboradores o
clientes internos.
El conocimiento de la empresa desde su fundación y el contacto con ella de una
manera continua, condujo a formular y describir la problemática en materia de
calidad de procesos y la necesidad de desarrollar estrategias conducentes a la
certificación en la norma ISO 9000, aunque el gerente principal piensa que no es
necesaria dicha certificación porque siempre ha funcionado sin ella, se mantenido
y los productos que distribuye ya están certificados.
Las situaciones de origen, evolución, desarrollo, estado actual, exigencias
internacionales, y nuevas oportunidades comerciales para la empresa Balcher,
desafiaron el planteamiento de objetivos específicos en la obtención de la calidad
y efectividad de los productos y servicios ofrecidos, a sus clientes en la
38
satisfacción de sus necesidades y expectativas, por parte de la empresa Balcher
Ltda.
La propuesta se delimita específicamente a la empresa Balcher Ltda., pero será
de aplicabilidad a empresas que ofrezcan productos – especialmente otras
distribuidoras de SIKA – y servicios similares dentro del área de la construcción y
la ingeniería civil considerando las particularidades de los bienes y servicios
ofrecidos por homólogas.
En los antecedentes de la investigación se encontró la inquietud por parte del
contador, de sistematizar la empresa para un mejor funcionamiento organizacional
que conduzca a una mayor efectividad en la distribución de los productos propios
de su labor y especialmente en la prestación de los servicios de asesoría; y para
ello considera la creación de diversas áreas de trabajo con personal y funciones
específicas.
5.1 TIPO DE INVESTIGACIÓN
Con el fin de determinar las características de la empresa Balcher Ltda. se ha
realizado especialmente uso de la investigación descriptiva en busca de
establecer factibilidad y necesidad de una propuesta de sistema de gestión de
calidad. También se ha utilizado investigación documental en los archivos de la
empresa, considerando los procesos administrativos que utiliza en el desarrollo de
sus funciones comerciales y organizacionales.
39
5.2 POBLACIÓN Y MUESTRA
Básicamente la población estimada como objeto de investigación para el presente
trabajo, está conformada por funcionarios de la empresa que en su totalidad son
37, teniendo en cuenta: Los directivos, gerentes y contador y una muestra de los
clientes internos.
Como parte esencial de la investigación se buscó las personas con conocimiento
de la empresa Balcher desde sus comienzos, desarrollo y estado actual. Y se
tomó una muestra de diez (10) personas equivalentes al 27.02 %.
5.3 INSTRUMENTOS
Teniendo en cuenta el papel de los instrumentos en la obtención de información
acerca del objeto de investigación (procesos administrativos de la empresa
Balcher Ltda.), se emplearon:
5.3.1 La Entrevista a Directivos Este instrumento permite entablar relación con la persona informante en que se
pueden captar otros aspectos no reflejados en forma escrita, documentos y
archivos de la empresa. Su utilización se efectúa de manera estructurada, con un
documento cuestionario previamente elaborado el cual indica las situaciones que
se desean investigar referente al sistema de gestión de calidad. Se aplica
especialmente a los directivos de la empresa. En la agenda de trabajo se
programó entrevista personal con cuestionario predeterminado al contador, según
anexo de encuestas.
40
5.3.2 Entrevista a empleados Las encuestas han sido elaboradas procurando llegar a cada persona informante
de una manera objetiva en obtención de datos acordes con la realidad vivenciada
en los aspectos administrativos de procesos y sistema de gestión de la calidad.
Se tuvieron en cuenta 7 ítems con criterios evaluativos de sí, no, con selección
múltiple y pregunta abierta, a saber:
1. Organigrama.
2. Políticas de la empresa.
3. Manual de funciones.
4. Departamentos de la empresa.
5. Inventario.
6. Productos y servicios.
7. Compromiso con el cliente – Promesa básica comercial.
5.4 RECOLECCIÓN Y TABULACIÓN DE DATOS
Para la recolección de datos se han aplicado las encuestas seleccionadas. Para
la población directiva se programó entrevista acordada previamente. Para el
personal de atención al cliente se programó entrevista individual y se le aplicó el
cuestionario previamente elaborado con la oportunidad de establecer diálogos que
brindaron informaciones adicionales para la propuesta del sistema de gestión de
calidad.
41
5.5 ANÁLISIS CUANTITATIVO Y CUALITATIVO DE LA INFORMACIÓN
Dentro del análisis de resultados se debe recordar el conocimiento de la empresa
por el continuo contacto personal y familiar de la misma. VER ANEXO.
Análisis Cuantitativo y Cualitativo de Entrevistas.
Más que la aplicación de un instrumento, estas entrevistas se convirtieron en una
serie de sesiones prolongadas en donde prácticamente se detectaron los procesos
que sigue la empresa en la actualidad. La entrevista más significativa, dada su
vinculación con la empresa por más de veinte años, fue la del contador. La
siguiente la información obtenida en las entrevistas realizadas:
Ítem No. 1 - Organigrama
Puede decirse que existe un organigrama en que los tres socios ocupan la
gerencia así: Gerencia administrativa en la persona del gerente general y jefe
inmediato de todo el personal. Gerencia de ventas que coordina diez asesores
(vendedores) comerciales. Gerencia de obras a cargo de un ingeniero civil quien
brinda asesoría técnica. Contador a cargo de todo lo relacionado con contabilidad.
Ítem No. 2 - Políticas de la empresa
Se orienta de una forma verbal a manera de instrucción, según el programa de la
empresa SIKA.
42
Ítem No. 3 - Manual de funciones
No existe de manera escrita. El personal colabora en diferentes tareas y
funciones.
Ítem No. 4. - Departamentos o áreas de la empresa
No existen departamentos.
Ítem No. 5 - Inventario.
Se tiene un programa sistematizado que parte de la facturación de productos y
servicios, el cual fue instalado por la empresa SIKA, desde hace más de diez
años, y adecuado según las necesidades de Balcher.
Ítem No. 6 - Productos y servicios
Venta de los productos SIKA en puntos de venta y a través de los diez asesores
comerciales con la ayuda de distribuidores y aplicadores conocedores de los
procesos para la optimización de los mismos. Servicios técnicos en obras civiles
negociados por el gerente de ventas y ejecutados por el gerente de obras.
Ítem No. 7 - Compromiso con el cliente – Promesa básica comercial
Garantía en contratos pequeños. En obras grandes contrato de cumplimiento y
pólizas de seguros.
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Proceso Administrativo del Producto
Pedido a la empresa SIKA, según las ventas y necesidades de almacenamiento.
Llegan a Balcher de acuerdo a existencias de regionales de SIKA.
Recibe el almacenista quien observa fecha de vencimiento, facturación, cantidad,
calidad de presentación. Luego el gerente verifica. Se alimenta el sistema.
Ventas por mostrador. Facturación, cancelación, entrega por parte del
almacenista quien con su firma lo certifica.
Ventas programadas. Clientes nuevos pagan de contado, se convierten en
potenciales para crédito después de tres o cuatro compras de contado.
Ventas a crédito. Se exigen los siguientes documentos: Cámara de comercio,
tres referencias comerciales, al menos una referencia bancaria, estados
financieros de la empresa o negocio, declaración de renta, Rut. Una vez
verificada la veracidad de la información, el gerente aprueba la venta a crédito y se
procede a la entrega a domicilio. Se concede el crédito máximo a 45 días, si el
cliente no paga se le bloquea nueva facturación. Se cruza información con la
empresa SIKA para verificar clientes.
Se cuenta con seguros, en los puntos de venta, contra incendio, catástrofes y
sustracción. Para los envíos fuera de Bogotá se asegura el valor de la mercancía
con las transportadoras que se utilicen.
44
PROPUESTA
La presente propuesta es realizada a partir de la metodología y los pasos
planteados por la norma ISO 9000 versión 2000, que empieza por la definición de
la filosofía empresarial desde la perspectiva de la planeación estratégica, razón
por la cual se inició con la realización de talleres de sensibilización a directivos y a
todo el personal para concientizarlos sobre la importancia de implementar un
sistema de gestión de calidad y la elaboración del manual de calidad como
herramientas para estandarizar los procesos de la empresa, mejorar la
competitividad y asegurar la satisfacción del cliente.
Posteriormente se tomará la norma buscando determinar lo que la organización
debe hacer para implementar su SGC, se establecerá la situación actual, el grado
de “madurez” y se iniciará con la documentación de la empresa y el diseño del
Manual de Calidad, la definición y caracterización de procesos.
45
6. FILOSOFIA ORGANIZACIONAL
6.1 MISIÓN
En Balcher Ltda. Trabajamos en equipo, distribuyendo y aplicando productos para
la construcción y la industria proporcionando a los clientes asistencia técnica,
desarrollando obras civiles (vías, edificaciones, restauración de estructuras, etc.)
Brindando calidad y confianza. Afianzando el liderazgo en el mercado nacional, a
través del mejor servicio al cliente.
Nuestro equipo, conformado por personal responsable y honesto encamina a
nuestra empresa hacia un futuro promisorio.
6.2 VISIÓN
Seremos reconocidos como una de las mejores empresas distribuidoras
productos para la construcción, proveyendo asesorías técnicas permanente y
haciendo aplicaciones técnicas de productos químicos e impermeables para la
construcción y la industria, colocándonos a la vanguardia de las empresas que
ofrecen sus servicios en obras civiles.
Nos caracterizaremos por prestar un excelente servicio y por la excelente calidad
de los productos que comercializamos asegurando la preferencia de nuestros
clientes.
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6.3 VALORES
6.3.1 Calidad
Damos lo mejor de nosotros buscando siempre hacer el trabajo bien desde el
principio.
6.3.2 Responsabilidad
Estamos totalmente orientados a cumplir nuestros compromisos.
6.3.3 Servicio Servimos con esfuerzo y devoción a nuestros clientes para asegurar su
preferencia por nosotros
6.4 POLÍTICA DE CALIDAD En Balcher Ltda., estamos comprometidos con la excelencia, satisfaciendo las
necesidades de nuestros clientes y mejorando constantemente los estándares de
calidad. Asimismo estamos involucrados y dedicados a la implementación y
optimización del Sistema de Gestión de la Calidad mediante el desarrollo de
procesos sostenibles con el fin de satisfacer las necesidades y requisitos de
nuestros clientes, ofreciendo servicios y asesorías confiables en el medio de la
construcción en aras de un mejoramiento permanente.
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6.5 ORGANIGRAMA
Gerente General
GerenteTécnico
GerenteDe Ventas
Ventas industria
Ventasalmacenes
Obras civiles
Mantenimiento Industrias
Ventasobras
Director deObras
ResidenteDe Obra
Mantenimiento industrias
Maestro General
48
7. CRITERIOS A TENER EN CUENTA AL IMPLEMENTAR LA NORMA NTC ISO 9001/2000
La norma está diseñada para ser aplicada en las organizaciones que se desean
certificar, siguiendo rigurosamente la metodología que ella plantea, la cual exige el
cumplimiento de todos los debes que presenta a partir del capítulo cuatro.
Para facilitar la implementación, se hizo el desglose de cada uno, para que sea
más fácil la implementación y para mostrar a la empresa la magnitud del
compromiso que está adquiriendo. Por aspectos netamente metodológicos, se ha
respetado la numeración de la norma, razón por la cual los ítems dentro del actual
numeral 7 se utilizarán con el número 4 y sus respectivos niveles encontrados en
la citada norma. Estos, capítulo por capítulo son:
4. SISTEMA DE GESTION DE CALIDAD
DEBES DE LA ORGANIZACIÓN
4.1 REQUISITOS GENERALES:
4.1.1. La organización debe establecer un Sistema de Gestión de Calidad.
4.1.2. La organización debe documentar el Sistema de Gestión de Calidad.
4.1.3. La organización debe implementar el Sistema de Gestión de Calidad.
4.1.4. La organización debe mantener el Sistema de Gestión de Calidad.
4.1.5. La organización debe mejorar continuamente su eficacia de acuerdo de
acuerdo con los requisitos de la norma internacional.
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4.1.6. La organización debe identificar los procesos necesarios para el sistema
de gestión de calidad.
4.1.7. La organización debe aplicar los procesos necesarios para el sistema
de gestión de calidad a través de ella.
4.1.8. La organización debe determinar la secuencia y la interacción de estos
procesos.
4.1.9. La organización debe determinar los criterios necesarios para
asegurarse que tanto la operación como el control des estos procesos
sean eficaces.
4.1.10. La organización debe determinar los métodos necesarios para
asegurarse que tanto la operación como el control des estos procesos
sean eficaces.
4.1.11. La organización debe asegurarse de la disponibilidad de recursos
necesarios para apoyar la operación y el seguimiento de estos.
4.1.12. La organización debe asegurarse de la disponibilidad de información
necesaria para apoyar la operación y el seguimiento de estos.
4.1.13. La organización debe realizar el seguimiento de estos procesos.
4.1.14. La organización debe realizar la medición de estos procesos.
4.1.15. La organización debe realizar el análisis de estos procesos.
4.1.16. La organización debe implementar las acciones necesarias para
alcanzar los resultados planificados.
4.1.17. La organización debe mejorar continuamente estos procesos.
4.1.18. La organización debe gestionar estos procesos de acuerdo con los
requisitos de esta norma internacional.
4.1.19. La organización debe controlar dichos procesos contratados
externamente.
4.1.20. La organización debe requerir que los procesos contratados
externamente, estén identificados con el Sistema de Gestión de Calidad.
50
4.2 REQUISITOS DE LA DOCUMENTACIÓN:
DEBES DE LA DOCUMENTACIÓN
4.2.1 GENERALIDADES:
4.2.1.1. La documentación del Sistema de Gestión debe incluir declaraciones
juramentadas de una Política de la Calidad y objetivos de la calidad.
4.2.1.2. La documentación del Sistema de Gestión debe incluir un Manual de la
calidad.
4.2.1.3. La documentación del Sistema de Gestión debe incluir los
procedimientos documentados requeridos en esta norma internacional.
4.2.1.4. La documentación del Sistema de Gestión debe incluir los documentos
necesitados por la organización para asegurarse de la eficaz
planificación, operario y control de sus procesos.
4.2.1.5. La documentación del Sistema de Gestión debe incluir los registros
requeridos por esta norma internacional.
4.2.1.6. La documentación del Sistema de Gestión debe identificar que cuando
aparezca el término “procesos documentados” dentro de esta norma
internacional, significa que el procedimiento sea establecido,
documentado, implementado y mantenido.
4.2.1.7. La documentación del Sistema de Gestión debe registrar como
“procedimiento documentado” el control de los documentos.
4.2.1.8. La documentación del Sistema de Gestión debe registrar como
“procedimiento documentado” el control de los registros.
4.2.1.9. La documentación del Sistema de Gestión debe registrar como
“procedimiento documentado” la Auditoria interna.
4.2.1.10. La documentación del Sistema de Gestión debe registrar como
“procedimiento documentado” el control del producto no conforme.
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4.2.1.11. La documentación del Sistema de Gestión debe registrar como
“procedimiento documentado” la Acción Correctiva.
4.2.1.12. La documentación del Sistema de Gestión debe registrar como
“procedimiento documentado” la Acción Preventiva.
4.2.2. MANUAL DE CALIDAD 4.2.2.1. La organización debe establecer un Manual de Calidad.
4.2.2.2. La organización debe mantener un Manual de Calidad.
4.2.2.3. El manual de calidad debe incluir el alcance del Sistema de Gestión de
Calidad, incluyendo los detalles y la justificación de cualquier exclusión.
4.2.2.4. El manual de calidad debe incluir los procedimientos documentados
establecidos para el Sistema de Gestión de Calidad o referenciar a los
mismos.
4.2.2.5. El manual de calidad debe incluir una descripción de la interacción entre
los procesos del Sistema de Gestión de Calidad.
4.2.3. CONTROL DE LOS DOCUMENTOS
4.2.3.1. Los documentos requeridos por el Sistema de Gestión de Calidad
deben controlarse.
4.2.3.2. El control de documentos debe establecer un procedimiento
documentado que defina los controles necesarios para aprobar los
documentos en cuanto a su adecuación antes de su emisión.
4.2.3.3. El control de documentos debe establecer un procedimiento
documentado que revise y actualice los documentos cuando sean
necesarios y aprobarlos nuevamente.
52
4.2.3.4. El control de documentos debe establecer un procedimiento
documentado que asegure que se identifiquen los cambios y el estado
de revisión actual de los documentos.
4.2.3.5. El control de documentos debe establecer un procedimiento
documentado que asegure de que las versiones pertinentes de los
documentos aplicables se encuentren disponibles en los puntos de uso.
4.2.3.6. El control de documentos debe establecer un procedimiento
documentado asegurar de que los documentos permanecen legibles y
fácilmente identificables.
4.2.3.7. El control de documentos debe establecer un procedimiento
documentado asegurar que se identifican los documentos de origen
externo y se controla su distribución.
4.2.3.8. El control de documentos debe establecer un procedimiento
documentado que prevenga el uso no intencionado de documentos
obsoletos y aplicarles una identificación adecuada en el caso de que se
mantengan por cualquier razón.
4.2.4 CONTROL DE LOS REGISTROS
4.2.4.1 Los registros deben establecerse y mantenerse para proporcionar
evidencia de la conformidad con los requisitos así como de la operación
eficaz del Sistema de Gestión de Calidad.
4.2.4.2 Los registros deben permanecer legibles.
4.2.4.3 Los registros deben ser fácilmente identificables.
4.2.4.4 Los registros deben ser fácilmente recuperables.
4.2.4.5 Los registros deben establecer un procedimiento documentado para
definir los controles necesarios, para la identificación, el
almacenamiento, la protección, la recuperación, el tiempo de retención y
la disposición de los requisitos.
53
5. RESPONSABILIDAD DE LA DIRECCIÓN
5.1 COMPROMISO DE LA DIRECCIÓN
5.1.1. La Alta Dirección debe proporcionar evidencia de sus compromisos con el
desarrollo del Sistema de Gestión de Calidad.
5.1.2. La Alta Dirección debe proporcionar evidencia de sus compromisos con la
implementación del Sistema de Gestión de Calidad.
5.1.3. La Alta Dirección debe proporcionar evidencia de su compromiso con la
mejora continua de su eficacia.
5.1.4. La Alta Dirección debe permanecer comunicando a la organización la
importancia de satisfacer tanto los requisitos del cliente, como los legales y
reglamentarios.
5.1.5. La Alta Dirección debe establecer la Política de Calidad.
5.1.6. La Alta Dirección debe asegurar que se establezcan los objetivos de la
calidad.
5.1.7. La Alta Dirección debe llevar a cabo las revisiones por la dirección.
5.1.8. La Alta Dirección debe asegurar la disponibilidad de recursos.
5.2 ENFOQUE AL CLIENTE
5.2.1 La Alta Dirección debe asegurarse de que los requisitos del cliente se
determinan y se cumplan con el propósito de aumentar la satisfacción del
cliente.
54
5.3 PÓLITICA DE LA CALIDAD
5.3.1 La Alta Dirección debe asegurarse de que la Política de Calidad es
adecuada al propósito de la organización.
5.3.2 La Alta Dirección debe asegurarse de que la Política de Calidad incluye un
compromiso de cumplir con los requisitos.
5.3.3 La Alta Dirección debe asegurarse de que la Política de Calidad incluye la
mejora continua de la eficiencia del Sistema de Gestión de Calidad.
5.3.4 La Alta Dirección debe asegurarse de que la Política de Calidad
proporciona un marco de referencia para establecer y revisar los objetivos
de calidad.
5.3.5 La Alta Dirección debe asegurarse de que la Política de Calidad sea
comunicada y entendida dentro de la organización.
5.3.6 La Alta Dirección debe asegurarse de que la Política de Calidad sea
revisada para su continua adecuación.
5.4 PLANIFICACIÓN
5.4.1 OBJETIVOS DE LA CALIDAD
5.4.1.1 La Alta Dirección debe asegurarse de que los objetivos de la Calidad,
incluyendo aquellos necesarios para cumplir los requisitos para el
producto, se establecen en las funciones y niveles pertinentes dentro de
la organización.
5.4.1.2 Los objetivos de la Calidad deben ser medibles y coherentes con la
Política de la Calidad.
55
5.4.2. PLANIFICACIÓN DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD
5.4.2.1. La Alta Dirección debe asegurarse de que la planificación del Sistema
de Gestión de la Calidad se realiza con el fin de cumplir los requisitos
citados, así como los objetivos de la Calidad.
5.4.2.2. La Alta Dirección debe asegurarse de que se mantiene la integridad del
Sistema de Gestión de la Calidad cuando se planifican e implementan
cambios en este.
5.5 RESPONSABILIDAD, AUTORIDAD Y COMUNICACIÓN
5.5.1 RESPONSABILIDAD Y AUTORIDAD
5.5.1.1 La Alta Dirección debe asegurarse de que las responsabilidades y las
autoridades están definidas y son comunicadas dentro de la
organización.
5.5.2 REPRESENTANTE DE LA DIRECCIÓN
5.5.2.1 La Alta Dirección debe designar un miembro de la de Dirección quien,
con independencia de otras responsabilidades, debe tener la
responsabilidad y autoridad del Sistema de Gestión de Calidad.
5.5.2.2 El miembro designado por la alta dirección debe tener la
responsabilidad y la autoridad de asegurarse que se establecen los
procesos necesarios para el Sistema de Gestión de Calidad.
5.5.2.3 El miembro designado por la alta dirección debe tener la
responsabilidad y la autoridad de asegurarse que se implementan los
procesos necesarios para el Sistema de Gestión de Calidad.
56
5.5.2.4 El miembro designado por la alta dirección debe tener la
responsabilidad y la autoridad de asegurarse que se mantienen los
procesos necesarios para el Sistema de Gestión de Calidad.
5.5.2.5 El miembro designado por la alta dirección debe tener la
responsabilidad y la autoridad de informar a la Alta Dirección sobre el
desempeño del Sistema de Gestión de Calidad y de cualquier necesidad
de mejora.
5.5.2.6 El miembro designado por la alta dirección debe tener la
responsabilidad de asegurarse de que se promueva la toma de
conciencia de los requisitos del cliente en todos los niveles de la
organización.
5.5.3 COMUNICACIÓN INTERNA
5.5.3.1 La Alta Dirección debe asegurarse de que se establecen los procesos
de comunicación apropiados dentro de la organización.
5.5.3.2 La Alta Dirección debe asegurarse de que la comunicación se efectúa
considerando la eficiencia del Sistema de Gestión de la Calidad.
5.6 REVISIÓN POR LA DIRECCIÓN
5.6.1 GENERALIDADES
5.6.1.1 La Alta Dirección debe a intervalos planificados revisar el Sistema de
Gestión de la Calidad de la organización.
5.6.1.2 La Alta Dirección debe asegurarse de su conveniencia, adecuación y
eficiencia continua.
57
5.6.1.3 La revisión debe incluir la evaluación de las oportunidades de mejora y
la necesidad de efectuar cambios en el Sistema de Gestión de la
Calidad.
5.6.1.4 La revisión debe incluir las Políticas de Calidad y los Objetivos de
Calidad.
5.6.1.5 La revisión debe mantenerse registros de la revisión por la dirección.
5.6.2 INFORMACIÓN PARA LA REVISIÓN
5.6.2.1 La información de entrada para la revisión por la dirección debe incluir
resultados de auditorias.
5.6.2.2 La información de entrada para la revisión por la dirección debe incluir
retroalimentación del cliente.
5.6.2.3 La información de entrada para la revisión por la dirección debe incluir
desempeño de los procesos y conformidad del producto.
5.6.2.4 La información de entrada para la revisión por la dirección debe incluir el
estado de las acciones correctivas y preventivas.
5.6.2.5 La información de entrada para la revisión por la dirección debe incluir
acciones de seguimiento de revisiones por la dirección previas.
5.6.2.6 La información de entrada para la revisión por la dirección debe incluir
cambios que podrían efectuar el Sistema de Gestión de la Calidad.
5.6.2.7 La información de entrada para la revisión por la dirección debe incluir
recomendaciones para la mejora.
5.6.3 LOS RESULTADOS DE LA REVISIÓN
5.6.3.1 Los resultados de la revisión por la dirección debe incluir todas las
direcciones y acciones relacionadas con la mejora de la eficiencia del
Sistema de Gestión de la Calidad y sus procesos.
58
5.6.3.2 Los resultados de la revisión por la dirección debe incluir todas las
direcciones y acciones relacionadas con la mejora del producto en
relación con los requisitos del cliente.
5.6.3.3 Los resultados de la revisión por la dirección debe incluir todas las
direcciones y acciones relacionadas con las necesidades de recursos.
6. GESTIÓN DE LOS RECURSOS 6.1 PROVISIÓN DE RECURSOS
6.1.1 La organización debe determinar y proporcionar los recursos necesarios
para implementar y mantener el Sistema de Gestión de la Calidad.
6.1.2 La organización debe determinar y proporcionar los recursos necesarios
para mejorar continuamente la eficacia del Sistema de Gestión de la
Calidad.
6.1.3 La organización debe determinar y proporcionar los recursos necesarios
para aumentar la satisfacción del cliente mediante el cumplimiento de sus
requisitos.
6.2 RECURSOS HUMANOS
6.2.1 GENERALIDADES
6.2.1.1 El personal que realice trabajos que afecten la calidad del producto
debe ser competente con base en la educación, formación, habilidades
y experiencia apropiadas.
59
6.2.2 COMPETENCIA TOMA DE CONCIENCIA Y FORMACION
6.2.2.1 La organización debe determinar la competencia necesaria para el
personal que realiza trabajos que afectan a la calidad del producto.
6.2.2.2 La organización debe proporcionar formación o tomar otras acciones
para satisfacer dichas necesidades.
6.2.2.3 La organización debe evaluar la eficiencia de las acciones tomadas.
6.2.2.4 La organización debe asegurarse de que su personal es conciente de la
pertinencia e importancia de sus actividades y de cómo contribuye al
logro de los objetivos de la calidad.
6.2.2.5 La organización debe mantener los requisitos apropiados de la
educación, formación, habilidades y experiencia.
6.3 INFRAESTRUCTURA
6.3.1 La organización debe determinar, proporcionar y mantener la
infraestructura necesaria para lograr la conformidad con los requisitos del
producto.
6.3.2 La infraestructura debe incluir cuando sea aplicable edificios, espacio de
trabajo y servicios asociados.
6.3.3 La infraestructura debe incluir cuando sea aplicable equipos para los
procesos, tanto hardware como software.
6.3.4 La infraestructura debe incluir cuando sea aplicable, servicios de apoyo
(transporte o comunicación).
6.4 AMBIENTE DE TRABAJO
6.4.1 La organización debe determinar y gestionar el ambiente de trabajo
necesario para lograr la conformidad con los requisitos del producto.
60
7. REALIZACIÓN DEL PRODUCTO:
7.1 PLANIFICACION DE LA REALIZACION DEL PRODUCTO
7.1.1 La organización debe planificar los procesos necesarios, para la realización
del producto.
7.1.2 La organización debe desarrollar los procesos necesarios, para la
realización del producto.
7.1.3 La planificación de la realización del producto debe ser coherente con los
requisitos de los otros procesos del Sistema de Gestión de Calidad.
7.1.4 Durante la planificación de la realización del producto la organización debe
determinar cuando sea apropiado lo siguiente;
a) Los objetivos de calidad y los requisitos para el producto.
b) La necesidad de establecer procesos, documentos y de proporcionar
recursos específicos para el producto.
c) Las actividades requeridas de verificación, validación, seguimiento,
inspección y ensayo o prueba especifica para el producto así como los
criterios para la aceptación del mismo.
d) Los requisitos que sean necesarios para proporcionar evidencia de que
los procesos de realización y el producto resultante cumplen los
requisitos.
7.1.5 El resultado de esta planificación debe presentarse de forma adecuada
para la metodología de operación de la organización.
61
7.2. PROCESOS RELACIONADOS CON EL CLIENTE 7.2.1. DETERMINACION DE LOS REQUISITOS RELACIONADOS CON EL
PRODUCTO.
7.2.1.1. La organización debe determinar:
a) Los requisitos especificados por el cliente incluyendo los requisitos para
las actividades de entrega y las posteriores a la misma.
b) Los requisitos no establecidos por el cliente pero necesarios para el uso
especificado o para el uso previsto cundo sea conocido.
c) Los requisitos legales y reglamentarios relacionados con el producto.
d) Cualquier requisito adicional determinado por l organización.
7.2.2. REVISION DE LOS REQUISITOS RELACIONADOS CON EL
PRODUCTO.
7.2.2.1 La organización debe revisar los requisitos relacionados con el
producto. Esta revisión debe efectuarse antes de que la organización se
comprometa a proporcionar un producto al cliente, debe asegurarse de
que:
a) Están definidos los requisitos del producto.
b) Están resueltas las diferencias existentes entre los requisitos del
contrato o pedido y los expresados previamente.
7.2.2.2 La organización tiene la capacidad para cumplir con los requisitos
definidos.
7.2.2.3 Deben mantenerse registros de los resultados de la revisión y de las
acciones originadas por la misma.
62
7.2.2.4 Cuando el cliente no proporcione una declaración documentada de los
requisitos la organización debe confirmar los requisitos del cliente antes
de la aceptación.
7.2.2.5 Cuando se cambien los requisitos del producto, la organización debe
asegurarse de que la documentación pertinente sea modificada y que el
personal correspondiente sea consciente de los requisitos modificados.
7.2.3. COMUNICACIÓN CON EL CLIENTE:
7.2.3.1. La organización debe determinar e implementar disposiciones eficaces
para la comunicación con los clientes relativas a:
a) La información sobre el producto.
b) Las consultas, contratos o atención de pedidos, incluyendo las
modificaciones.
c) La retroalimentación del cliente, incluyendo sus quejas.
7.3. DISEÑO Y DESARROLLO 7.3.1. PLANEACIÓN DEL DISEÑO Y DESARROLLO
7.3.1.1. La organización debe planificar y controlar el diseño y desarrollo del
producto.
7.3.1.2. Durante la planificación del diseño y desarrollo, la organización debe
determinar :
a) Las etapas de diseño y desarrollo.
b) La revisión, verificación y validación, apropiadas para cada etapa
del diseño y desarrollo.
63
c) Las responsabilidades y autoridades para el diseño y desarrollo.
7.3.1.3. La organización debe gestionar las interfases entre los diferentes
grupos involucrados en el diseño y el desarrollo.
7.3.2. ELEMENTOS DE ENTRADA PARA EL DISEÑO Y DESARROLLO
7.3.2.1. Deben determinarse los elementos de entrada relacionados con los
requisitos del producto y mantenerse registros, estos elementos de
entrada deben incluir:
a) Los requisitos funcionales y de desempeño.
b) Los requisitos legales y reglamentarios aplicables.
c) La información proveniente de diseños previos similares cuando
sea aplicable.
d) Cualquier otro requisito esencial para el diseño y el desarrollo.
7.3.2.2. Estos elementos deben revisarse apara verificar su adecuación.
7.3.2.3. Los requisitos deben estar completos sin ambigüedades y no deben ser
contradictorios.
7.3.3. RESULTADOS DEL DISEÑO Y DESARROLLO
7.3.3.1. Los resultados del diseño y desarrollo deben proporcionarse de tal
manera que permitan la verificación respecto a los elementos de entrada
para el diseño y desarrollo y deben aprobarse antes de su liberación.
7.3.3.2. Los resultados del diseño y desarrollo deben:
a) Cumplir los requisitos de los elementos de entrada para el diseño
y el desarrollo.
b) Proporcionar información apropiada para la compra, la producción
y la presentación del servicio.
64
c) Contener o hacer referencia a los criterios de aceptación del
producto.
d) Especificar las características del producto que son esenciales
para el uso seguro y correcto.
7.3.4. REVISION DEL DISEÑO Y DESARROLLO
7.3.4.1. En las etapas adecuadas, deben realizarse revisiones sistemáticas del
diseño y desarrollo de acuerdo con lo planificado.
a) Evaluar la capacidad de los resultados de diseños y desarrollo
para cumplir los requisitos.
b) Identificar cualquier problema y proponer las acciones necesarias.
7.3.4.2. Los participantes en dichas revisiones deben incluir representantes de
las funciones relacionadas con las etapas de diseño y desarrollo, que se
están revisando, deben mantenerse registros de los resultados de las
revisiones y de cualquier acción necesaria.
7.3.5. VERIFICACIÓN DEL DISEÑO Y DESARROLLO
7.3.5.1. Se debe realizar la verificación, de acuerdo con lo planificado, para
asegurarse de que los resultados del diseño y desarrollo cumplen los
requisitos de los resultados del diseño y el desarrollo, cumplen los
requisitos de los elementos de entrada del diseño y desarrollo.
7.3.5.2. Deben mantenerse registros de los resultados de la verificación y de
cualquier acción que sea necesaria.
65
7.3.6. VALIDACION DEL DISEÑO Y DESARROLLO
7.3.6.1. Se debe realizar la validación del diseño y desarrollo de acuerdo con lo
planificado, para asegurarse de que el producto resultante es capaz de
satisfacer los requisitos para su aplicación especificada o su previsto,
cuando sea conocido. Siempre que sea factible, la validación debe
completarse antes de la entrega o implementación del producto.
7.3.6.2. Deben mantenerse registro de los resultados de la validación y de
cualquier acción que sea necesaria.
7.3.7. CONTROL DE LOS CAMBIOS DEL DISEÑO Y DESARROLLO
7.3.7.1. Los cambios del diseño y el desarrollo deben identificarse y mantenerse
registros.
7.3.7.2. Los cambios revisarse, verificarse y validarse, según sea apropiado y
aprobarse cantes de su implementación.
7.3.7.3. la revisión de los cambios del diseño y desarrollo debe incluir la
validación del efecto de los cambios en las partes constitutivas y en el
producto ya entregado.
7.3.7.4. Deben mantenerse registros de los resultados de la revisión de los
cambios y de cualquier acción que sea necesaria.
7.4. COMPRAS
7.4.1. PROCESO DE COMPRAS
7.4.1.1. La organización debe asegurarse de que el producto adquirido cumple
los requisitos de compra especificados.
66
7.4.1.2. El tipo y alcance del control aplicado al proveedor y al producto
adquirido debe depender del impacto del producto adquirido en la
posterior realización del producto o sobre el producto final.
7.4.1.3. La organización debe evaluar y seleccionar los proveedores en función
de su capacidad para suministrar productos de acuerdo con los
requisitos de la organización.
7.4.1.4. Deben establecerse los criterios para la selección, evaluación y la
reevaluación.
7.4.1.5. Deben mantenerse los registros de los resultados de las evaluaciones y
de cualquier acción necesaria que se derive de las mismas.
7.4.2 INFORMACIÓN DE LAS COMPRAS
7.4.2.1. La información de las compras debe describir el producto a comprar,
incluyendo, cuando sea apropiado:
a) Requisitos para la aprobación del producto, procedimientos
procesos y equipos.
b) Requisitos para la clasificación del personal.
c) Requisitos del Sistema de Gestión de Calidad.
7.4.2.2. La organización debe asegurarse de al adecuación de los requisitos de
compra especificados, antes de comunicárselo al proveedor.
7.4.3. VERIFICACION DE LOS PRODUCTOS COMPRADOS
7.4.3.1. La organización debe establecer e implementar la inspección u otras
actividades necesarias para asegurarse de que el producto comprado
cumple los requisitos de compra especificados.
67
7.4.3.2. Cuando la organización quiere llevar a cabo la verificación en las
instalaciones del proveedor, la organización debe establecer en la
información de compra las disposiciones para la verificación pretendida
y el método para la implementación del producto.
7.5. PRODUCCIONY PRESTACION DEL SERVICIO 7.5.1. CONTROL DE LA PRODUCCION Y PRESTACION DEL SERVICIO
7.5.1.1. La organización debe planificar y llevar a cabo la producción y la
prestación del servicio bajo condiciones controladas. Las condiciones
controladas cuando sea aplicable:
a) La disponibilidad de información que describa las características
del producto.
b) La disponibilidad de instrucciones de trabajo, cuando sea
necesario.
c) El uso del equipo apropiado.
d) La disponibilidad y uso de dispositivos de seguimiento y medición.
e) La implementación del seguimiento y de la medición.
f) La implementación de actividades de liberación, entrega y
posteriores a la entrega.
7.5.2 VALIDACION DE LOS PROCESOS DE LA PRODUCCION Y DE LA
PRESTACION DEL SERVICIO
7.5.2.1. La organización debe validar aquellos procesos de producción y de
prestación del servicio donde los productos resultantes no pueden
verificarse mediante actividades de seguimiento o medición posteriores.
68
Esto incluye a cualquier proceso en el que las diferencias se hagan
aparentes únicamente después de que el producto este siendo utilizado
o se halla prestado el servicio.
7.5.2.2. La validación debe mostrar la capacidad de estos procesos para
alcanzar los resultados planificados.
7.5.2.3. La organización debe establecer las disposiciones para estos procesos
incluyendo cuando sea aplicable;
a) Los criterios definidos para la revisión y aprobación de los
procesos.
b) La aprobación de equipos y calificación del personal.
c) El uso de métodos y procedimientos específicos.
d) Los requisitos de los registros.
e) La revalidación.
7.5.3. IDENTIFICACION Y TRAZABILIDAD
7.5.3.1. Cuando sea apropiado, la organización debe identificar el producto por
medios adecuados, a través de toda la realización del producto.
7.5.3.2. La organización debe identificar el estado del producto con respecto a
los requisitos de la medición.
7.5.3.3. Cuando la trazabilidad sea un requisito la organización debe controlar y
registrar la identificación única del producto.
69
7.5.4. PRIORIDAD DEL CLIENTE
7.5.4.1. La organización debe cuidar los bienes que son prioridad del cliente
mientras estén bajo el control de la organización o estén siendo
utilizados por la misma.
7.5.4.2. La organización debe identificar, verificar, proteger y salvaguardar los
bienes que son prioridad del cliente utilizados para su utilización o
incorporación dentro del producto.
7.5.4.3. Cualquier bien que sea prioridad del cliente que se pierda, deteriore o
que de algún otro modo se considere inadecuado para su uso debe ser
registrado y comunicado al cliente.
7.5.5 PRESERVACIÓN DEL PRODUCTO
7.5.5.1. La organización debe preservar la conformidad del producto durante el
proceso interno y la entrega al destino previsto.
7.5.5.2. Esta preservación debe incluir la identificación, manipulación, embalaje,
almacenamiento y protección.
7.5.5.3. La preservación debe aplicarse también a las partes constitutivas de un
producto.
7.6 CONTROL DE LOS DISPOSITIVOS DE SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN 7.6.1. La organización debe determinar el seguimiento y la medición a realizar,
los dispositivos de medición y seguimientos necesarios para proporcionar
la evidencia de la conformidad del producto con los requisitos
determinados.
70
7.6.2. La organización debe establecer procesos para asegurar de que el
seguimiento y medición pueden realizarse y se realizan de una manera
coherente con los requisitos de seguimiento y medición .
7.6.3. Cuando sea necesario asegurase de la validez de los resultados, el equipo
de medición debe:
a) Calibrarse o verificarse a intervalos especificados, o antes de su
utilización, comparado con patrones de medición trazables a
patrones de medición nacionales o internacionales.
b) Cuando no existan tales patrones debe registrarse la base
utilizada para la calibración o la verificación.
c) Ajustarse o reajustarse según sea necesario.
d) Identificarse para poder determinar el estado de calibración.
e) Protegerse contra ajustes que pudieran invalidar el resultado de la
medición.
f) Protegerse contra los daños y el deterioro durante la
manipulación, el mantenimiento y el almacenamiento.
7.6.4. Además la organización debe evaluar y registrar la validez de los
resultados de las mediciones anteriores cuando se detecte que el equipo
no esta conforme con los requisitos.
7.6.5. La organización debe tomar las acciones apropiadas sobre el equipo y
sobre cualquier producto afectado.
7.6.6. Deben mantenerse registros de los resultados de la calibración y la
verificación.
7.6.7. Debe confirmarse la capacidad de los programas informáticos, para
satisfacer su aplicación prevista, cuando estos se utilicen en las
actividades de seguimiento y medición de los requisitos especificados.
7.6.8. Estos deben llevar se a cabo antes de iniciar su utilización y confirmarse
de nuevo cuando sea necesario.
71
8. DIAGNÓSTICO SITUACIONAL DE LA EMPRESA BALCHER LTDA. DE ACUERDO A LA NORMA NTC ISO 9001/2000
8.1 OBJETIVO: A través de varias reuniones con el Gerente y después de presentar lo que la
norma exige, capítulo por capítulo, se determinaron los procesos y parámetros a
seguir para el eventual diagnóstico de la situación actual de la empresa en función
del enfoque basado en los procesos, en el que las organizaciones deben operan
de manera eficiente y eficaz, identificando y gestionando sistemáticamente los
numerosos procesos que interactúan.
Para definir los procesos se deben tener en cuenta los tres objetivos más
importantes del Mejoramiento de los Procesos de la Empresa
• Hacer efectivos los procesos, generando los resultados esperados.
• Hacer eficientes los procesos.
• Hacer los procesos adaptables, teniendo la capacidad para adaptarse a los
clientes cambiantes y a las necesidades de la empresa.
Todos los procesos bien definidos y bien administrados tienen algunas
características comunes;
• Tiene a alguien a quien se considera responsable de aquella forma de la
cual se cumple el proceso.
• Tiene límites bien definidos.
• Tiene interacciones y responsabilidades internas bien definidas.
72
• Tienen procedimientos documentados, obligaciones de trabajo y requisitos
de entrenamiento.
• Tiene medida de evaluación y objetivos que se realizan con el cliente.
• Han formalizado procesos de cambio.
Los procesos de la empresa nacieron en primer lugar como resultado de la
necesidad de determinar una tarea empresarial. Los procesos se desarrollaron
rápidamente para afrontar la necesidad inmediata de servir a una gran población
de clientes potenciales
Casi todo lo que hacemos o en lo que nos involucramos constituye un proceso.
Existen procesos altamente complejos que involucran a miles de personas y
procesos muy sencillos que solo requieren segundos de su tiempo. Debido a estas
diferencias tenemos necesidad de establecer una jerarquía del proceso.
Desde un punto de vista macro, los procesos son las actividades claves que se
requieren para manejar y/o dirigir una organización la definición de nuevo producto
es un buen ejemplo de un macro de proceso. Normalmente se integra un equipo
de mejoramiento del proceso para trabajar en el mejoramiento de un
macroproceso.
Un macroproceso puede subdividirse en subprocesos que tiene una relación
lógica, actividades secuenciales que contribuyen a la misión del macro de
procesos complejos que se dividen en un determinado numero de subprocesos
con el fin de minimizar el tiempo que se requiere para mejorar el macro proceso y
dar un enfoque particular en un problema, un área de altos costos y un área de
prolongadas demoras.
73
Cada actividad consta de un número determinado de tareas, normalmente estas
tareas están a cargo de un individuo o de grupos pequeños. Ellos se encargan
hasta del microproceso de la misión más pequeña
8.2 ANALISIS SITUACIONAL DEL PROCESO El diagnóstico es una evaluación del sistema de gestión de calidad, basado en la
normas ISO9001/2000 (Sistema de gestión de calidad) que resulta de la opinión o
juicio respecto de la eficiencia y la eficacia de la organización por un equipo de
trabajo.
El propósito del diagnóstico es:
Establecer el perfil del sistema de gestión de la organización basados en los
lineamientos de la norma ISO 9001/2000
Proporcionar las directrices basadas en hechos, con respecto en donde la
organización requiere de ajustes para establecer, documentar e implementar
un sistema de gestión de calidad.
Elaborar el plan de acción que genere bases para establecer el sistema de
gestión de calidad según la norma ISO 9001/2000
Presentar recomendaciones en cada uno de los niveles pertinentes de la
organización que induzcan a una mejor utilización de los recursos para la
implementación de la norma ISO 9001/2000
74
Identificar y facilitar la asignación de prioridades de las oportunidades para
implementación del sistema de gestión de calidad según la norma ISO
9001/2000 (Sistema de gestión de calidad).
La metodología de diagnóstico descrita, esta prevista para promover un enfoque
simple y fácil de usar para determinar el grado relativo a la situación para la
implementación del sistema de gestión de calidad e identificar las principales
áreas para realizar ajustes.
Las características específicas de la presente metodología de diagnóstico son:
• Es aplicable al sistema de gestión de calidad
• Es aplicable a la organización completa.
• Se realiza por equipo compuesto por representantes de diversos procesos.
• Identifica y facilita la asignación de prioridades de las oportunidades para
mejorar.
Para conducir y operar una organización en forma exitosa se requiere que esta se
dirija y se controle en forma sistemática y transparente. Se puede lograr el éxito
implementando y manteniendo un sistema de gestión de calidad que este
diseñado para mejorar continuamente su desempeño mediante la consideración
de las necesidades de todas las partes interesadas. La gestión de una
organización comprende la gestión de la calidad entre otras disciplinas de gestión.
El cuadro siguiente presenta de manera detallada y concisa la situación actual de
la empresa frente a los requerimientos específicos de la norma de obligatorio
cumplimiento, los cuales fueron analizados uno a uno para determinar de manera
práctica la situación real de la organización y su grado de madurez para
implementar un sistema de calidad bajo la norma ISO 9000
75
No. CAPITULOS DIAGNOSTICO RECOMENDACIONES
4.SISTEMA DE GESTION DE CALIDAD ( 4.1 Requisitos generales de la documentacion)
Por la experiencia que ha obtenido se tienen identificados los procesos, pero por medio de excesivos tramites se implementan acciones para alcanzar los resultados planificados. No existen en la actualidad metodos nesesarios para asegurarse que tanto la operacion como el control de estos procesos sean eficaces
Determinar los metodos de control adecuados de acuerdo con los requisitos necesarios para cumplir con el sistema de gestion de calidad: ademas simplificar los tramites necesarios para alcanzar un buen resultado
4.2 REQUISITOS DE LA DOCUMENTACIÓN
No existe en al actualidad ducumentacion organizada y por lo tanto esta no cumple con lo requerido por el aseguramiento de la calidad
Se debe definir los objetivos y politica de calida para complementar la documentacion y de esta manera dar el ajuste al nuevo enfoque de un manual de calidad
4.2.2 Manual de Calidad No existe un manual de calidad
complementar la documentacion par realizar el manual de calidad deacuerdo y acorde con a los nuevos requerimentos, y se de aprobacion por parte de la direccion del departamento y de la empresa
4.2.3 Control de los Documentos No existe un control organizado por parte del representante de la direccion
Se debe desarrollar un formato unico para llevar a cabo el control de los documentos actualizados, según la norma de calidad ISO 9001/2000
4.2.4 Control de los RegistrosNo existe un control organizado de reguistros que asegure su recuperacion,que muestre la recuperacion y proteccion de cada proceso
Se debe desarrollar un formato unico para llevar a cabo el control de los registros y de la actualizacion según lo exigido por la norma, manteniendolos en un proceso de mejoramiento continuo
5.1 RESPONSABILIDAD DE LA DIRECCION
Existe una comunicacion y una orientacion de forma verbal por parte de la alta direccion en el sostenimiento del sistema de gestion de la calidad. Por medio de reuniones con diferentes grupos que estan trabajando en conjunto en la busqueda de un mejoramiento continuo
Se debe crear mayor compromiso por parte de la direcion en el sostenimiento,revicion periodica y desarrollo de indices de gestion del sisitema de calidad
Se busca dar organización a los procesos ademas de establecer horarios y formatos de uso y prestamo de para hecer seguimiento sobre la prestacion del servicio.
Se debe enfocar las necesidades y espectativas del cliente en periodos mas cortos para para el analisis y mejoramiemto del servicion
El perfil del personal requerido para los diferentes puestos no se ha establecido
Se necesario hacer un diagnostico del puesto deacuerdo con las necesidades del cliente y de esta forma asignar el personal con el perfil adecuado
5.3 POLITICA DE CALIDAD Ya existe un modelo de la posible Politica de Calidad
Se debe implementar una politica de calidad conforme al sisitema de calidad. Mayor compromiso por parte de la direccion para revicion continua de esta politica
5.4 PLANIFICACIÓN (Objetivos de la calidad )
Se esta trabajando en la conformacion de los objetivos de calidad corporativos y de cada una de las unidades
Se debe definir los nuevos objetibos de calidad deacuerdo y según lo requerido por el sisitema de gestion de calidad ( ISO 9001/2000
5.5 RESPONSABILIDAD, AUTORIDAD Y DOCUMENTACIÓN
Existe en el departamento sin conocimiento claro, y no estan bien definidas las responsabilidades por parte de la direccion. No existen suficientes parametros en la toma de conciencia de los requisitos del cliente
Mejorar y definir la comunicación en todos los procesos porparte del a direccion, orientados hacia la eficiencia del desempeño del sistema de gestion de calidad
5.6 REVISIÓN POR LA DIRECCIÓN
No existen previsiones por lo tanto no hay mejoras ni registros ni resultados de auditorias, existe una retroalimentacion parcial con el cliente en funcion del desarrollo de las practicas. Se tiene una estadistica del desempeño de los procesos y confiabilidad del producto, pero no se contempla la parte del grado de satisfaccion del cliente
Debe implementarse la revicion de la gestion periodicamente en cada uno de los procesos. Debe asignaece mas recursos principal mente en formacion. Tener mas contacto con el cliente, mantener correcciones preventivas, correctivas y mantener un seguimiento continuo
6. GESTIÓN DE LOS RECURSOS ( 6.1 Provision de recursos )
Existen los recursos necesario para dar cumplimiento a los requisitos
Continuar aportando los recursos necesarios para implementar el sistema de gestion de calidad, ademas para aumentar la satisfaccion del cliente
6.2 RECURSOS HUMANOS Existe, se ha preocupado por tener el personal idoneo acorde a las actividades
Se debe continuar con el personal competente y dar formacion aun nuevo personal si se considera necesario
6.3 INFRAESTRUCTURA Existe con todas las exigencias que este requiere Se deben mantener y adecuarlas a los requerimientos de la norma (ISO 9001/2000)
6,4 AMBIENTE DE TRABAJO Existe y es el adecuado, aunque hay resistencia al cambio se esta culturizando a la gente. Se debe mantener y fortalecerlo
7.REALIZACIÓN DEL PRODUCTO (7.1Planificación de la realizacion del producto)
No existe Se debe planificar y desarrollar los procesos necesarios para el sistema de gestion de calidad
7.2 PROCESOS RELACIONADOS CON EL CLIENTE No estan bien definidos Se debe mejorar las relaciones con el cliente para
mejorar el servicio
NTC ISO 9001/2000
ENFOQUE AL CLIENTE5.2
76
9. DISEÑO Y ELABORACION DE DOCUMENTOS NECESARIOS PARA EL DESARROLLO DEL SGC Y LA IMPLEMENTACION DE LA NORMA
EN LA EMPRESA BALCHER LTDA.
A continuación se incluyen, a manera de ejemplo, algunos de los procedimientos,
formatos y caracterizaciones de los procesos, elaborados para ayudar a la
empresa a iniciar el camino hacia la implementación del Sistema de Gestión de la
Calidad.
También se incluye el mapa de procesos que se elaboró para la compañía y la
caracterización de los procesos más críticos para el Sistema de Gestión de la
Calidad.
Todos los documentos relacionados cumplen con los requisitos de la norma y
fueron entregados en medio magnético a la Gerencia General de Balcher para su
control e implementación.
En la parte final se presenta un modelo del Manual de Calidad con todas sus
especificaciones para que sea terminado por la Compañía (Ver anexo No. 1).
Igualmente se anexan las presentaciones que se hicieron en Power Point para la
sensibilización del personal.
CONTROL DE DOCUMENTOS Y REGISTROS PR-CL-01
Versión 01
Hoja 01 de 17
1. OBJETO Asegurar el uso de documentos vigentes, legibles, fácilmente identificables y asequibles, mediante
controles adecuados en las etapas elaboración, revisión, aprobación, despliegue, entrega y
archivo.
2. ALCANCE Este procedimiento aplica a los documentos requeridos por el Sistema de Gestión de la Calidad.
Cubre las etapas del desarrollo de un documento. Inicia con la identificación de la necesidad de un
documento hasta su implementación y evaluación.
Incluye la estandarización del contenido y presentación de un documento. Incluye el control de
Registros.
3. DEFINICIONES
3.1 Documento (3.7.2 ISO 9000/00)
Información y su medio de soporte Ejemplo: Registro, especificación, procedimiento documentado,
dibujo, informe, norma. El medio de soporte puede ser papel, disco magnético, óptico o
electrónico, fotografía o muestra patrón o una combinación de éstos.
3.2 Registro (3.7.6 ISO 9000/00)
Documento que presenta datos obtenidos o proporciona evidencia de actividades desempeñadas.
3.3 Proceso (3.4.1 ISO 9000/00)
Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales transforman
elementos de entrada en resultados. Los procesos identificados en la empresa se ubican en tres
niveles: Procesos Gerenciales, Procesos Operativos y Procesos de Soporte.
3.4 Procedimiento ((3.4.5 ISO 9000/00)
Forma especificada para llevar a cabo una actividad o un proceso.
3.5 Instructivo Es un documento que describe detalladamente la forma “cómo” debe ejecutarse una actividad o
tarea, para asegurar su realización.
3
CONTROL DE DOCUMENTOS Y REGISTROS PR-CL-01
Versión 01
Hoja 02 de 17
3.6 Manual de Calidad Documento que especifica el sistema de gestión de la calidad de una organización.
3.7 Desarrollo de un documento Es un proceso mediante el cual se crea, se aplica y se mantiene un documento. Consta de las
siguientes etapas:
3.7.1 Borrador Etapa que comprende la identificación de la necesidad de un documento, la recolección, el análisis
de la información pertinente y su elaboración.
3.7.2 Edición Impresión de un documento de acuerdo con la estructura establecida en este procedimiento.
3.7.3 Revisión Etapa que comprende la verificación de que lo que esta escrito corresponde a lo establecido o con
la mejor metodología para desarrollar la actividad específica que se ha documentado.
3.7.4 Aprobación Etapa que consiste en la aceptación de que lo documentado corresponde a Políticas, Objetivos u
otros documentos de la organización.
3.7.5 Capacitación del documento Etapa que comprende la publicación del documento y la puesta en conocimiento de los usuarios, a
través de cualquier medio.
3.7.6 Implementación Etapa en que se emplea el documento y se hace la comprobación permanente de su vigencia.
3.8 Estado de un documento
Condición referente a la existencia del documento una vez ha sido publicado y divulgado. Los
posibles estados son:
4
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Hoja 03 de 17
3.8.1 Vigencia Documento que indica su actualización y la obligatoriedad de su aplicación.
3.8.2 Obsoleto Documento que indica la pérdida de su vigencia.
3.9 Actualización Proceso mediante el cual un documento se adecuó a las condiciones o prácticas actuales, bien sea
por la ocurrencia de un cambio y/o por la necesidad de verificar su validez en intervalos de tiempos
definidos.
3.10 Copia Controlada Son copias de todos aquellos documentos sujetos al control de su tenencia una vez aprobados.
3.11 Copia no Controlada Son copias de aquellos documentos que se emiten ante solicitud de una dependencia o usuario
ocasional de la misma y que eximen al emisor de la responsabilidad del control de actualización.
Pueden ser emitidas para clientes o entidades externas.
4. DOCUMENTOS DE REFERENCIA ML-CL-01 Manual de Calidad
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CONTROL DE DOCUMENTOS Y REGISTROS PR-CL-01
Versión 01
Hoja 04 de 17
5. PROCEDIMIENTO PARA EL DESARROLLO Y CONTROL DE DOCUMENTOS 5.1 Estructura de la Documentación La documentación del Sistema de Gestión de la Calidad se clasifica así:
6
CONTROL DE DOCUMENTOS Y REGISTROS PR-CL-01
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Hoja 05 de 17
5.2 Flujograma
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Hoja 06 de 17
5.3 Criterios para el Desarrollo y control de documentos
La creación y actualización de un documento pueden ser sugeridas por las personas involucradas
en el proceso y el Director, Contador o Gerente decidirán sobre su conveniencia. Si es aprobada la
elaboración o modificación de un documento, el mismo cargo que aprobó su conveniencia
designará a una persona o equipo de trabajo para realizar el borrador del documento junto con el
Profesional de Calidad, teniendo en cuenta los siguientes criterios:
5.3.1 Preparación
• Para elaborar el borrador de un documento se siguen los parámetros dados en el Anexo A.
• Para editar un documento se siguen los criterios dados en los Anexos A y B.
• Para el texto de documentos se debe utilizar una redacción que sea:
-Clara, precisa y breve. El texto debe ser el necesario para la comprensión del documento.
- Uniforme terminología: utilizando siempre el mismo término para un mismo concepto.
- Comprensible para todos los niveles, evitando en lo posible vocablos extranjeros. Si se
trata de palabras muy especializadas, éstas deben precisarse en el capítulo
“DEFINICIONES” del contenido del documento.
• Los parámetros para evaluar si un documento es necesario para el sistema de Gestión de
la Calidad, son los siguientes:
- Si es un requisito ISO 9001:2000.
- Si es un requisito del cliente.
- Si afecta la satisfacción del clientes.
- Si afecta la calidad del servicio.
- Si afecta a otros procesos, del Sistema de Gestión de la Calidad.
- Si es necesario para asegurar la eficaz planificación, operación y control de los procesos
de la empresa.
- Si el método de ejecución del procedimiento es muy frecuente o complejo y requiere ser
documentado.
- Si apoya la competencia del personal.
- Si afecta partes interesadas o es una exigencia de ley.
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CONTROL DE DOCUMENTOS Y REGISTROS PR-CL-01
Versión 01
Hoja 07 de 17
5.3.2 Revisión y aprobación
• Los responsables de elaboración, revisión y aprobación de los documentos del Sistema de
Gestión de la Calidad, están definidos en la tabla No. 1.
TABLA 1. RESPONSABILIDADES DE ELABORACIÓN, REVISIÓN Y APROBACIÓN DE DOCUMENTOS
DOCUMENTO ELABORA REVISA APRUEBA
Manual de Calidad y
procedimientos documentados
de la Norma ISO 9000:2000
Profesional de Calidad Representante de
Gerencia
Gerente
Procedimientos / Instructivos /
Formatos
Ejecutor (es) Contador y/o Gerentes Gerente
• Las suspensiones o anulaciones de vigencia de un documento solo pueden ser aprobadas
por el mismo nivel que lo aprobó inicialmente o superior:
5.3.3 Cuando un documento sufre un cambio se identifica éste en el mismo documento, generalmente
antes de las firmas de revisión y aprobación, en el siguiente cuadro:
VERSIÓN FECHA REVISO APROBO CAMBIO REALIZADO
Número de
versión del
documento que
fue modificado.
Fecha de
aprobación la
versión del
documento
modificado.
Persona que
revisó el
documento
actualizado
Persona que
aprobó los
cambios del
documento.
Resumen del(los)
cambio(s)
realizado(s).
De esta manera el lector puede identificar los cambios de las diferentes versiones del documento.
• Todo cambio realizado a los documentos del SGC se informan a las partes interesadas de
la empresa.
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Hoja 08 de 17
• El profesional de calidad es responsable por actualizar las carpetas en los puntos de uso
de copias controladas, tanto en medio magnético como físico, de documentos nuevos o
modificados.
• Si a un documento se le realiza modificaciones pequeñas, se puede informar por medio de
un memorando el cual debe anexarse copia en el documento original y en las copias controladas.
Después del tercer memorando debe actualizarse el documento.
• La evidencia de la divulgación de los documentos del SGC puede ser e-mail enviados,
memorandos informando los cambios, firma de asistencia en listados de capacitación o firma en el
mismo documento.
5.3.4 Control de Documentos
• Las copias controladas están ubicadas en los puntos de uso. Las copias controladas
impresas se identifican con un sello de “copia controlada” y en medio magnético son las que se
encuentran en la red en una carpeta oficial de los documentos del SGC bajo políticas de seguridad.
El Profesional de Calidad es responsable por actualizarlas en caso de actualización o creación de
un documento.
• Las copias no controladas impresas son las que no tienen sello de “copia controlada”
original y en medio magnético son aquellas que no se encuentran en la carpeta oficial de los
documentos del SGC en la red. El personal debe abstenerse de fotocopiar los documentos del
SGC y en caso de hacerlo debe ser consciente que estas copias no se actualizan en caso de
modificaciones.
• El Profesional de Calidad es responsable por destruir los documentos obsoletos de copias
controladas siempre que un documento se actualice. Si algún documento obsoleto es retenido por
propósitos legales y/o de protección de conocimiento se sellan con el término “Obsoleto” y son
archivados por el Profesional de Calidad para prevenir su uso inadecuado.
• Los documentos vigentes son los relacionados en el Listado Maestro de Control de
documentos FR-CL-02 y en el Listado Maestro de formatos FR-CL-03.
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CONTROL DE DOCUMENTOS Y REGISTROS PR-CL-01
Versión 01
Hoja 09 de 17
- Todas las firmas e iniciales se ingresan donde correspondan.
- La información contenida en el registro sea correcta y no se haya alterado en forma
inapropiada.
- Todo error cometido en el registro se haya corregido en forma adecuada y queden
registradas las iniciales del corrector y la fecha de corrección.
• Los contenedores para almacenar los registros pueden ser archivadores, gabinetes, cajas,
directorios computacionales, etc., siempre y cuando permitan una adecuada identificación y
almacenamiento de los registros, con el fin de minimizar el deterioro, daño o pérdida.
• Los registros del sistema de Gestión de la Calidad solo pueden prestarse a personas
autorizadas. El responsable de archivo debe llevar el control de préstamo de los registros.
• Si de la disposición de algún registro es necesario dejar evidencia, en el cuadro de Control
de Registros en la columna “disposición” se debe hacer la anotación correspondiente.
• Los registros deben ser transferidos periódicamente al archivo central, de acuerdo a la
programación realizada.
5.3.6 Control de Documentos de Origen Externo
• Todos los documentos de origen externo, dirigidos a la empresa o sus funcionarios,
recibidos por cualquier medio, deben radicarse, excepto los e-mail, documentos que sean
exclusivamente publicitarios o personales y los faxes que contengan la información para su
trazabilidad (fecha, origen, etc.). La recepción es responsable de distribuir los documentos y dejar
evidencia de esta distribución.
• Los e-mail que afecten el Sistema de Gestión de Calidad deberán guardarse en carpetas
en el computador del receptor por un período de seis meses.
• Los funcionarios de la empresa que reciban documentos de origen externo que pueden
afectar al Sistema de Gestión de Calidad, deben informar al Profesional de Calidad, para actualizar
el listado maestro y distribuirlos de acuerdo a las disposiciones de la Organización. Por lo general,
solo se deja copia controlada en el archivo de la gerencia, en una carpeta debidamente
identificada.
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CONTROL DE DOCUMENTOS Y REGISTROS PR-CL-01
Versión 01
Hoja 10 de 17
Un documento externo que afecta el SGC es aquel entregado por el cliente, entes legales,
proveedores y entidades certificadoras que pueden introducir requisitos o cambios y/o es
susceptible de actualizaciones.
Los documentos de origen externo no serán aprobados, excepto aquellos que involucran las dos
partes.
6. CONTROL DE REGISTROS
Registro
Código del Formulario
Criterio
de Búsqueda
Diligencia
Revisa
Almacena
Cargos
Autorizados para
Consulta
Método de Retención/ Ubicación
Período
De Retención
Disposición
Lista
Maestra de Control de
Documentos
FR-CL-02
Fecha
Profesional de Calidad
Representante de Gerencia
Profesional de Calidad
Todos
Archivo de Profesional de Calidad
Hasta dos
actualizaciones del Listado
Destruir
Lista
Maestra de Formatos
FR-CL-03
Fecha
Profesional de Calidad
Representante de Gerencia
Profesional de Calidad
Todos
Archivo de Profesional de Calidad
Hasta dos
actualizaciones del Listado
Borrar el archivo
Mejorando
para notificar de cambios en documentos
Fecha
Nombre
del documento
Responsable
de Elaboración
Personas de la Lista de distribución
Profesional de Calidad
Todos
Archivo de Profesional de Calidad
Hasta
reemplazo del documento
Destruir
Registros de divulgación
de documentos
Integrantes de la lista
Responsable
de Capacitación
En cada
documento
Contador
Todos
Anexado
en el documento
original
Hasta dos
actualizaciones en el
documento
Destruir
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CONTROL DE DOCUMENTOS Y REGISTROS PR-CL-01
Versión 01
Hoja 11 de 17
ANEXO A CONTENIDO DE LOS DOCUMENTOS El contenido es la manera como está organizado un documento. En la siguiente tabla se
encuentran los capítulos que contiene la documentación del sistema de Gestión de Calidad, según
el tipo de documento.
TABLA 2. CONTENIDO DE LOS DOCUMENTOS SUBTÍTULO SIGNIFICADO PROCEDIMIENTO INSTRUCTIVO
1. OBJETO
Propósito general del documento. Es un párrafo que se
refiere a la intención y enfoque del procedimiento. El
propósito también puede indicar por qué el
procedimiento es importante.
Aplica
Aplica
2. ALCANCE
Cubrimiento del documento expresado en términos de
procesos, cargos, áreas. Es una descripción de las
áreas funcionales, personal y otros aspectos
organizacionales cubiertos y afectados por el
procedimiento. Indica también el inicio y final del
procedimiento.
Aplica
Opcional
3. DEFINICIONES Son los conceptos necesarios para la comprensión del
documento.
Aplica*1 Opcional
4. DOCUMENTOS DE REFERENCIA
Todos aquellos patrones, normas, estándares,
especificaciones u otros documentos y procedimientos
que lo soportan y/o complementa.
Aplica*1
Opcional
5. DESCRIPCIÓN DEL PROCESO
Son las actividades que conforman el procedimiento o
instructivo y que son objeto del documento. En general,
define “qué se debe hacer”, “quién lo debe hacer”,
“cuándo” y “en dónde” se debe realizar, señala los
documentos y registros asociados a las actividades y
demás información que se consideren necesarios.
Puede incluir recursos, observaciones, criterios,
antecedentes, condiciones, herramientas, etc., según
corresponda
Aplica
Preferiblemente en
Flujograma
Aplica
Preferiblemente
descripción
detallada de las
actividades
6. CONTROL DE REGISTROS
Es una tabla en la que se relacionan todos los registros
que se generan en la ejecución del procedimiento. (Ver
cuadro No.1)
Opcional
Opcional
7. ANEXOS Son documentos que se citan en el texto y que se
incluyen para satisfacer la necesidad de comprenderlo
y aplicarlos eficazmente.
Opcional
Opcional
*1 Si no hay definiciones o documentos de referencia en el procedimiento, se escribe “No aplica” y
se conserva la numeración.
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CONTROL DE DOCUMENTOS Y REGISTROS PR-CL-01
Versión 01
Hoja 12 de 17
Cuadro No. 1
Nombre del
Registro
Código del Formulario
Marcador
de Búsqueda
Diligencia
Revisa
Archiva
Cargos
Autorizados para
Consulta
Método de Retención/ Ubicación
Período
De Retención
Disposición
Nombre asignado para su identificación
Código asignado al formulario del registro (cuándo aplique)
Criterio utilizado para ubicación e identificación rápida. Ej: por fecha, por orden alfabético, etc.
Cargo encargado de diligenciar el registro.
Cargo encargado de controlar que el registro haya sido diligenciado correctamente.
Cargo encargado de almacenamiento
Indicar si el registro tiene acceso restringido y, en caso de ser así, los cargos autorizados
Indicar cómo se mantendrá almacenado el documento. Ej: archivadores, gabinetes, cajas, directorios computacionales y lugar físico dónde se mantendrá almacenado el registro, ej: Oficina Coordinador de Mtto
Tiempo durante el cual se mantendrá almacenado el registro antes de ser retirado del lugar de almacenamiento
Indicar qué hacer con el registro una vez ha cumplido su período de retención. Puede ser eliminado o pasar a otra ubicación de almacenamiento.
La estructura del Manual de Calidad es Definida en el mismo documento.
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CONTROL DE DOCUMENTOS Y REGISTROS PR-CL-01
Versión 01
Hoja 13 de 17
ANEXO B
FORMATO Y PRESENTACIÓN DE LOS DOCUMENTOS B1. Las tablas, ilustraciones, gráficos, fotografías, dibujos, anexos, etc., deben llevar el título
correspondiente precedido de la palabra tabla, figura, etc., se enumeran en forma consecutiva, con
números arábigos y se presentan en la misma página en la cual se mencionan, o en la siguiente,
excepto los anexos que se presentan al final del documento.
B2. Debajo de una fórmula se debe explicar el significado de la expresión matemática, el
significado de los símbolos que representan las diferentes magnitudes.
Distribución de la Información para los Documentos Procedimentales B3. Todas las páginas del documento incluyen el siguiente encabezado:
(1) Logotipo
(2) Nombre del documento (3) Código del documento
(4) Versión: __
(5) Hoja__ de_
La versión determina el número de veces que ha sido actualizado el documento debidamente
aprobado. Todo documento en su primera edición se debe numerar como Versió: 01.
B4. Código de los documentos Los documentos del sistema de Gestión de la Calidad están identificados con un código,
conformado por los siguientes elementos:
ABC
A: Es la abreviatura del tipo del documento.
B: Es la abreviatura de la dependencia que es responsable por asegurar que se cumplan las
actividades o criterios establecidos en el documento.
C: Un número de dos dígitos que corresponde al consecutivo por cada tipo de documento.
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CONTROL DE DOCUMENTOS Y REGISTROS PR-CL-01
Versión 01
Hoja 14 de 17
TABLA No. 4 IDENTIFICACIÓN DEL PROCESO
DEPENDENCIA ABREVIATURA
Gerencia General GG
Calidad CL
Gerencia Operativa GOP
Compras y Almacén CA
Gestión Humana: Selección y Formación GH
Administración de Infraestructura AL
Gestión Financiera y Contable GFC
TABLA No. 5 ELEMENTOS DEL CÓDIGO DE UN DOCUMENTO
DOCUMENTO A VER TABLA No.4
C
PROCEDIMIENTO PR PROCESO CONSECUTIVO
INSTRUCTIVO IT PROCESO CONSECUTIVO
MANUAL ML PROCESO CONSECUTIVO
PLAN PL PROCESO CONSECUTIVO
FORMATO DE REGISTROS FR PROCESO CONSECUTIVO
B5. La(s) última(s) página(s) de un procedimiento o instructivo contiene en su orden la
siguiente información:
El Cuadro de Control de Cambios con las modificaciones hechas al documento a partir de la
Versión 02. la distribución de los elementos es la siguiente:
VERSIÓN FECHA REVISO APROBÓ CAMBIO REALIZADO
No. De Versión
del documento
que fue
modificado
Fecha en que
se terminó la
revisión del
documento.
Persona que
revisó el
documento.
Persona que
aprobó los
cambios y
modificaciones
del documento.
Detalle del cambio realizado.
Si son varios cambios se
remite a la versión anterior.
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CONTROL DE DOCUMENTOS Y REGISTROS PR-CL-01
Versión 01
Hoja 15 de 17
- Cuadro para las firmas de los funcionarios responsables de la Elaboración, Revisión y Aprobación
de los documentos, que lleva la siguiente información:
Elaboró:
(1) Nombres y Apellidos (2) Cargo
Revisó:
(4) Nombres y Apellidos (5) Cargo
Aprobó:
(7) Nombres y Apellidos (8) Cargo (9) Fecha
- La lista de Capacitación del Documento:
FECHA
FUNCIONARIO
CARGO
FIRMA
Fecha en la que se
capacitó sobre el
documento.
Nombre de la persona
responsable o parte
interesada que recibe
la capacitación.
Cargo de la persona
responsable o parte
interesada que recibe
la capacitación.
Firma de la persona
responsable o parte
interesada que recibe
la capacitación.
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CONTROL DE DOCUMENTOS Y REGISTROS PR-CL-01
Versión 01
Hoja 16 de 17
B6. Formatos Los formatos para registro de evidencia objetiva, se diseñan de acuerdo con la necesidad
específica, sin restricciones de tamaño, letra, distribución de datos a consignar, etc., sin embargo,
como mínimo deben tener la siguiente información:
- Logo de la empresa.
- Nombre del formato.
- Código del formato.
- Versión del formato.
- Fecha de diligenciamiento.
- Los datos a consignar.
CONTROL DE CAMBIOS
VERSION FECHA REVISÓ APROBÓ CAMBIO REALIZADO
Elaboró:
Mauricio Caroprese Profesional de Calidad
Revisó y Aprobó:
Dairo Dávila Representante de Gerencia
Fecha:____________
18
CONTROL DE DOCUMENTOS Y REGISTROS PR-CL-01
Versión 01
Hoja 17 de 17
Los abajo firmantes evidencian la divulgación y disposición para consulta del presente documento
en archivo de Gestión de la Calidad y en los sitios de consulta destinados:
FECHA NOMBRE CARGO FIRMA
19
NOMBRE DEL DOCUMENTO
PR-CL-02
Versión 01
Hoja 01 de 2
1. OBJETO
Propósito general del documento. Es un párrafo que se refiere a la intención y enfoque del
procedimiento. El propósito también puede indicar por qué el procedimiento es importante
2. ALACANCE Cubrimiento del documento expresado en términos de procesos, cargos, áreas. Es una descripción
de las áreas funcionales, personal y otros aspectos organizacionales cubiertos y afectados por el
procedimiento. Indica también el inicio y final del procedimiento.
3. DEFINICIONES Son los conceptos necesarios para la comprensión del documento. Si no es necesario, se escribe
“No aplica”
4. DOCUMENTOS DE REFERENCIA
Todos documentos internos (procedimientos, instructivos, etc) o documentos externos (contrato de
concesión, leyes o normas, etc) que soportan este procedimiento y/o complementan. . Si no es
necesario, se escribe “No aplica”
5. DESCRIPCIÓN DEL PROCESO
Flujogramas
No. ACTIVIDAD RESPONSABLE FORMATO
En general, define “qué se debe hacer”, “cuándo” y “en
dónde” se debe realizar.
Señala "quién lo
debe hacer"
Si en el
desarrollo de
la actividad
se requiere
un formato
5.2 Criterios
- Si en una actividad especial se necesita ampliar la información, sobre políticas de la
empresa, directrices o reglas de cómo desarrollar dicha actividad, y demás información que
se considere necesarios. Por ello es importante señalar el número de la actividad a la que
se hace referencia.
20
NOMBRE DEL DOCUMENTO PR-CL-02
Versión 01
Hoja 02 de 2
6. CONTROL DE REGISTROS
Registro Código
del Formulario
Criterio de
Búsqueda Diligencia Revisa Almacena
Cargos que tienen acceso
Método de Retención/
Ubicación
Periodo de
Retención Disposición
Nombre asignado
para su
identificación
Código
asignado al
formulario
del registro
(cuándo
aplique)
Criterio
utilizado
para
ubicación e
identificació
n rápida. Ej:
por fecha,
por orden
alfabético,
etc,.
Cargo
encargado de
diligenciar el
registro
Cargo
encargado de
controlar que
el registro
haya sido
diligenciado
correctamente.
Cargo
encargado de su
almacenamiento.
Indicar si el
registro
tiene acceso
restringido y,
en caso de
ser así, los
cargos
autorizados.
Indicar cómo
se mantendrá
almacenado el
documento. Ej:
archivadores,
gabinetes,
cajas,
directorios
computacional
es y Lugar
físico donde
se mantendrá
almacenado el
registro, ej:
Oficina
Coordinador
de Mtto
Tiempo durante
el
cual se
mantendrá
almacenado el
registro antes
de ser retirado
del lugar de
almacenamiento
Indicar que hacer
con el registro
una vez ha
cumplido su
periodo de
retención. Puede
ser eliminado o
pasar a otra
ubicación de
almacenamiento
Elaboró:
Revisó:
Aprobó:
Los abajo firmantes evidencian la divulgación y disposición para consulta del presente documento en formato en la red, ubicado en Gestión de la Calidad y en los sitios de consulta destinados
21
ACCIONES CORRECTIVAS Y PREVENTIVAS PR-CL-03
Versión 01
Hoja 01 de 11
1. OBJETO Asegurar la implementación de acciones eficaces y apropiadas para eliminar las causas de no
conformidades del SGC, potenciales o reales, y prevenir que ocurran o vuelvan a ocurrir.
2. ALCANCE Inicia con la identificación de un problema real o potencial hasta el cierre de la solicitud y
evaluación de la eficacia de las acciones correctivas o preventivas tomadas.
Este procedimiento está relacionado con las cláusulas 8.5.2 y 8.5.3 de la Norma ISO 9001:2000
3. DEFINICIONES
3.1 Acción Correctiva ( 3.6.5 ISO 9000:2000 ) Acción tomada para eliminar la causa de una no conformidad detectada u otra situación
indeseable.
• Puede haber más de una causa para una no conformidad.
• La acción correctiva se toma para prevenir que algo vuelva a
producirse, mientras que la acción preventiva se toma para prevenir que
algo suceda.
• Existe diferencia entre corrección y acción correctiva
3.2 Acción Preventiva ( 3.6.4 ISO 9000:2000 ) Acción tomada para eliminar la causa de una no conformidad potencial u otra situación
potencialmente indeseable.
7.4.2. Puede haber más de una causa para una no conformidad potencial
7.4.3. La acción preventiva se toma para prevenir que algo suceda
mientras que la acción correctiva se toma para prevenir que algo
vuelva a producirse
3.3 Conformidad ( 3.6.1 ISO 9000:2000 ) Cumplimiento de un requisito.
22
ACCIONES CORRECTIVAS Y PREVENTIVAS PR-CL-03
Versión 01
Hoja 02 de 11
3.4 Concesión ( 3.6.11 ISO 9000:2000 ) Autorización para utilizar o liberar un producto que no es conforme con los requisitos especificados.
Una concesión está generalmente limitada a la entrega de un producto que tiene características no
conformes, dentro de límites definidos por un tiempo o cantidad acordados.
3.5 Corrección ( 3.6.6 ISO 9000:2000 ) Acción tomada para eliminar una no conformidad detectada.
7.4.4. Una corrección puede utilizarse junto con una acción correctiva
7.4.5. Una corrección puede ser por ejemplo un reproceso o una
reclasificación
3.6 Defecto ( 3.6.3 ISO 9000:2000 ) Incumplimiento de un requisito asociado a un uso previsto o especificado.
3.7 Desecho ( 3.6.10 ISO 9000:2000 ) Acción tomada sobre un producto no conforme para impedir su uso inicialmente previsto. Ejemplo:
Reciclaje, destrucción. En el caso de un servicio no conforme, el uso se impide no continuando el
servicio.
3.8 No Conformidad ( 3.6.2 ISO 9000:2000 ) Incumplimiento de un requisito.
3.9 Liberación ( 3.6.13 ISO 9000:2000 ) Autorización para proseguir con la siguiente etapa de un proceso.
3.10 Mejora de la Calidad ( 3.2.12 ISO 9000:2000 ) Parte de la gestión de la calidad orientada a aumentar la capacidad de cumplir con los requisitos de
la calidad.
23
ACCIONES CORRECTIVAS Y PREVENTIVAS PR-CL-03
Versión 01
Hoja 03 de 11
3.11 Mejora Continua ( 3.2.13 ISO 9000:2000 ) Actividad recurrente para aumenta la capacidad de cumplir los requisitos.
3.12 Observación Declaración de un hecho efectuado durante una auditoria, sustentada en evidencia objetiva y que
no se constituye en el incumplimiento de un requisito.
3.13 Permiso de Desviación ( 3.6.12 ISO 9000:2000 ) Autorización para apartarse de los requisitos originalmente especificados de un producto antes de
su realización. Un permiso de desviación se da generalmente para una cantidad limitada de
producto o para un periodo de tiempo limitado y para un uso especifico.
3.14 Reclasificación ( 3.6.8 ISO 9000:2000 ) Variación de la clase de un producto no conforme, de tal forma que sea conforme con requisitos
que difieren de los iniciales.
3.15 Reparación ( 3.6.9 ISO 9000:2000 ) Acción tomada sobre un producto no conforme para convertirlo en aceptable para su utilización
prevista.
3.16 Reproceso ( 3.6.7 ISO 9000:2000 ) Acción tomada sobre un producto no conforme para que cumpla con los requisitos. Al contrario que
el reproceso, la reparación puede afectar o cambiar partes del producto no conforme.
4. DOCUMENTOS DE REFERENCIA
PR.CL-02 Auditorías Internas
PR-CL-04 Control de Producto No Conforme
PR-CL-05 Quejas y Soluciones
Contrato de Concesión
24
ACCIONES CORRECTIVAS Y PREVENTIVAS PR-CL-03
Versión 01
Hoja 04 de 11
5. DESCRIPCIÓN DEL PROCESO
5.1 Flujogramas
5.1.1 Acciones Preventivas y Correctivas
CUALQUIER EMPLEADO PROFESIONAL DECALIDAD
RESPONSABLE DELPROCESO
Identifica una noconformidad potencial o real
(ver criterios 5.2.1)
¿Es convenienteaplicar una acción /
preventiva/correctiva(ver 5.2.2)
Abre acción preventiva/correctiva para eliminar lacausa, diligenciando enFR-CL-12(ver 5.2.3)
SI
Designa responsablespara el estudio de
causas, planificación eimplementación del plan
NO
EQUIPO DESIGNADO
Analiza la no conformidadpotencial/real hasta
identificar las causas(ver criterios 5.2.4)
Registra en el FR-CL-12,la(s) causa(s) y el Plan deAcciones aprobado einforman al Profesional deCalidad
¿Es adecuadala acción propuesta?
(ver 5.2.5)
Propone accionespreventivas/correctivas
según corresponda
NO
SI
Implanta la acción Realiza seguimiento
¿Fue eficaz laacción tomada?
(ver 5.2.6)
Registra los resultadosen el FR-CL-12
NO
Cierra la acción en elFR-CL-12 y archivaSI
Replantea lascausas y acciones
25
ACCIONES CORRECTIVAS Y PREVENTIVAS PR-CL-03
Versión 01
Hoja 05 de 11
5.2 Criterios
5.2.1 Criterios para identificar no conformidades reales o potenciales
• Una no conformidad real se detecta de las siguientes fuentes:
o Resultados de las auditorías internas de calidad
o No cumplimiento de indicadores de gestión
o Desempeño de los procesos y observaciones realizadas durante seguimiento
o Quejas y reclamos de los clientes
o Resultados de la encuesta a los clientes
o No cumplimiento de la Ley.
o Registros de calidad
o Servicio no conforme,
o Re-evaluación de proveedores, etc
• Una no conformidad potencial se detecta de las siguientes fuentes:
o Evaluación de tendencias de indicadores de gestión de los procesos
o Percepción del cliente en cuanto a calidad
o Participación el personal
o Identificación de riesgos
o Problemas o quejas de otras Empresas Operadoras
o Revisión de necesidades del cliente, etc.
5.2.2 Criterios para evaluar la necesidad de una acción preventiva o correctiva
• Si existe una no conformidad real se implementa una corrección o una acción correctiva.
• Si existe una no conformidad potencial se implementa una acción preventiva
• Una corrección es una acción tomada para eliminar una no conformidad detectada (ISO
9000). La corrección siempre actúa sobre EL RESULTADO (el efecto). La corrección
consiste en solucionar de forma inmediata el problema mediante reproceso, reclasificación o
reparación.
26
ACCIONES CORRECTIVAS Y PREVENTIVAS PR-CL-03
Versión 01
Hoja 06 de 11
• Una acción correctiva es una acción tomada para eliminar la causa de una no conformidad
detectada u otra situación indeseable. La acción correctiva actúa ante la CAUSA REAL. La
acción correctiva consiste en averiguar por qué ocurrió la no conformidad y asegurarse que
el problema no ocurra de nuevo. Se elimina la causa del problema.
• Una acción preventiva es una acción tomada para eliminar la causa de una no conformidad
potencial u otra situación potencialmente indeseable. La acción preventiva actúa sobre la
CAUSA POTENCIAL
• La apertura de una acción correctiva se produce a raíz de la detección de un problema
individual de importancia significativa, o bien de un problema menor repetitivo.
• La necesidad de una acción correctiva puede surgir cuando ocurre una no conformidad
interna (incumplimiento de un requisito) del servicio o del sistema de gestión de la calidad, o
a partir de fuentes externas tales como clientes, proveedores, etc.
5.2.3 Criterios para redactar no conformidades
Una no conformidad es una observación exacta de los hechos. Es recuperable (trazable) y ayuda a
la implementación de una acción correctiva.
La descripción de la no conformidad debe ayudar al dueño de proceso a tomar acción correctiva
Se debe describir teniendo en cuenta: El que, cuando, donde y cuantos del hallazgo. La cláusula
que se esta incumpliendo (documento interno, la ley o la norma ISO 9001/00)
Una no conformidad conviene ser redactada de forma:
- Concreta. Evitando escribir no conformidades largas.
- Clara. Evitando escribir no conformidades con enfoque disperso o incoherente.
- Sencilla: Evitando utilizar un lenguaje sencillo, que sea comprensible para las personas
interesadas.
- Completa: que incluya el qué, cuántos, dónde, cuándo
- Objetiva. Evitando expresar opiniones o redacciones confusas, vagas o triviales.
27
ACCIONES CORRECTIVAS Y PREVENTIVAS PR-CL-03
Versión 01
Hoja 07 de 11
5.2.4 Criterios para identificar causas de una no conformidad
Las causas de las no conformidades se investigan con técnicas sencillas que permiten analizar el
problema y plantear acciones eficaces.
La metodología para identificar las causas son:
• Los tres por qué: Consiste en investigar 3 veces el por que de cada causa. Se pretende ir hasta la causa raíz del
problema y está planteado en el FR ---
En el primer por qué se registra el por que se está presentando el problema
En el segundo por que se registra el por que se esta presentando el primer por que
En el tercer por que se registra el por que se esta presentando el segundo por que.
• Lluvia de ideas o Brainstorming Es una técnica mediante la cual, en forma ordenada, un grupo de personas genera ideas sobre un
tema especifico
Sus principales beneficios son:
- Permitir la creatividad y motivación reciproca entre los miembros de un grupo, desinhibiendo su
poder creativo, estableciendo una atmósfera de comunicación y de libertad de expresión.
- Elevar la moral y el espíritu de grupo.
- Explorar nuevas posibilidades de resolver un problema
- Obtener diferentes puntos de vista sobre la situación motivo de estudio
- Buscar ideas nuevas y dinámicas con respecto al caso en estudio
El procedimiento consiste en:
- Escoger al moderador de la sesión
- Concretar el tema a tratar delimitándolo
- Definir cuanto tiempo se dedicara al estudio del problema
- Escoger a la persona responsable de registrar en un papelógrafo
- Solicitar ideas en forma rotativa, estimulando la participación de cada uno de los miembros
del grupo.
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ACCIONES CORRECTIVAS Y PREVENTIVAS PR-CL-03
Versión 01
Hoja 08 de 11
- En el proceso de generación de ideas no se evalúan ni critican, ni minimizan, ni se pone en
tela de juicio las ideas expresadas, salvo aquellas que no estén dentro del alcance del tema
- Cuando se agote la generación de ideas se procede a clasificarlas y a efectuar un análisis
critico asegurándose de que todas las ideas son comprendidas para descartar las que el
grupo considere conveniente, reduciendo aquellas que deben trabajarse con mayor
profundidad
- Para la selección es importante considerar las ideas mas significativas y factibles, teniendo
en cuenta las limitaciones que existen en la realidad
- Si no hay consenso, se procede a votar para la selección definitiva de las ideas.
• Espina de pescado o Diagrama de Ishikawa
Es un diagrama con apariencia de espina de pescado que muestra la relación entre un efecto o un
problema y las posibles causas que influyen en el.
Sus principales beneficios son:
- Representar visualmente las causas probables del problema o efecto
- Ayudar al equipo de trabajo a identificar causas probables.
- Analizar y eliminar causas de un problema
El procedimiento consiste en:
- Escribir el problema o efecto en un extremo derecho
Mano Obra Maquina MedicionAlta rotacion
Largas jornadas No se habia medido la insatisfaccion de
Falta de personal los ususarios en este aspecto
Falta de formacion Software actual
presenta fallas
Proceso poco agil por falta de sistematizacion Instalaciones cortas para el Ausencia de volumen de personalAusencia de manuales escritos computadores
Iluminacion defectuosa
Metodos Materia Prima Medio Ambiente
Ineficaz atencion de usuarios en
instalaciones de la Organizacion
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ACCIONES CORRECTIVAS Y PREVENTIVAS PR-CL-03
Versión 01
Hoja 09 de 11
- Identificar las probables causas del efecto o problema y ubicarlas en las espinas de la parte
izquierda del diagrama .
- Para facilitar el análisis se puede agrupar las causas según correspondan a la clasificación
de las 6M (Mano de obra, Máquina, Método, Medio Ambiente, Materiales y Medición)
- Definir la importancia de cada causa teniendo en cuenta su impacto real sobre el efecto.
En el anexo 1 se explica cada metodología y se amplia sobre herramientas de calidad que pueden
ser utilizadas para la investigación de causas.
La investigación de las causas no puede ser la repetición de la no conformidad pero con una
redacción diferente.
5.2.5 Criterios para evaluar la viabilidad de una acción preventiva o correctiva
Las acciones deben ser suficientes y coherentes con la magnitud del problema.
Deben enfocarse a eliminar la CAUSA de las no conformidades
Deben planificarse acciones para eliminar todas las causas del problema
Conviene asignarles responsables y fechas
Antes de implementar una acción preventiva es importante analizar los riesgos tales como:
Cuál es el problema potencial o real?
Cuáles son las consecuencias de no hacer nada, qué efecto tiene?
Cuál es la solución preferida?
Cuánto costará la solución?
Cuánto ahorrará la solución?
Cuáles son las alternativas y su costo relativo?
Cómo incide en la satisfacción del cliente?
En cuánto tiempo se implementará?
Hay algún riesgo para hacerlos?
Cuál es la relación costo – beneficio?
30
ACCIONES CORRECTIVAS Y PREVENTIVAS PR-CL-03
Versión 01
Hoja 10 de 11
5.2.6 Criterios para evaluar la eficacia de una acción preventiva o correctiva
Con objeto de realizar un control estricto sobre el cumplimiento de las Acciones Correctivas y
Preventivas, el Profesional Calidad mantiene una Lista de Seguimiento en la que se indican las
Acciones adoptadas, responsable de aplicación, plazo y fecha de cierre.
Se realizan tantos seguimientos como sean necesarios hasta que la acción evidencie eficacia. Se
registran resultados de la eficacia
El Responsable del proceso no solo hace seguimiento, además evalúa la eficacia de la acción
tomada en la medida que elimine las causas de la no conformidad y por ende no se presente el
problema en caso de una acción preventiva o no se vuelva a presentar en el caso de una acción
correctiva.
Preferiblemente este resultado se mide a través de indicadores. Los seguimientos se registran en
el mismo forma FR-CL-12. Si existen documentos que soporten dichas acciones se guardan como
evidencia de la planificación, ejecución y control de las acciones tomadas.
UNA ACCION SOLO SE DEBE CERRAR HASTA QUE SE HAYA COMPROBADO SU EFICACIA
CONTROL DE REGISTROS
Nombre del Registro
Código del
Formato
Criterio de
Búsqueda Diligencia Revisa Almacena
Restricción de
Acceso
Método de Retención/
Ubicación
Periodo de
Retención Disposición
Plan de Mejora FR-----
No. de solicitud
Área
Solicitante
Profesional de Calidad
Responsable
de la AC o AP
Profesional de Calidad
Responsable de la AC o AP
Profesional de Calidad Ninguna
Archivo de Profesional de Calidad
Después de cerrada la AC o AP, hasta dos revisiones por
gerencia
Destruir
Elaboró:
Mauricio Caroprese Profesional de Calidad
Revisó:
COMITÉ DE CALIDAD
Aprobó:
Dairo Dávila Representante de Gerencia
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ACCIONES CORRECTIVAS Y PREVENTIVAS PR-CL-03
Versión 01
Hoja 11 de 11
Los abajo firmantes evidencian la divulgación y disposición para consulta del presente documento
en archivo de Gestión de la Calidad y en los sitios de consulta destinados
FECHA NOMBRE CARGO FIRMA
MAPA DE PROCESOS DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD
REQUISITOS Y NECESIDADES
Sika
Empleados
Partes Interesadas
Clientes
SATISFACCIÓN
Sika
Empleados
Partes Interesadas
Clientes
GESTIÓN GERENCIAL
GESTIÓN DE CALIDAD Control de Documentos
Inquietudes, Quejas y Soluciones
Auditorías Internas
Acciones Correctivas y Preventivas
GESTIÓN OPERATIVA
Programación de Servicios de Asesoría
Supervisión Control de las Obras
Compras
Mantenimiento
GESTIÓN DE RECURSOS Gestión
Financiera Administración de la Infraestructura
Gestión Comercial
GESTIÓN HUMANA
Selección y Vinculación
Formación
Seguridad y S. Ocupacional
3
PLANEAR - Determinar los requisitos del cliente - Definir las responsabilidades y autoridades dentro de la Empresa - Designar un Representante de la Dirección - Planificar cambios para actualizar el SGC - Planificar recursos para el SGC y para la mejora continua HACER - Realizar la Planificación Estratégica del SGC - Realizar la Planificación de Procesos - Mantener comunicación con Sika para conocer sus requisitos y grado de satisfacción - Comunicar y asegurar que se entienda: * Las responsabilidades y autoridades del personal * La planificación del Sistema de Gestión de Calidad * Los requisitos (del cliente, las partes interesadas, los Legales y del SGC) y la importancia de satisfacerlos - Asegurar que se desplieguen los objetivos del SGC. - Asegurar la disponibilidad de los recursos necesarios para el SGC - Asegurar que se promueva una cultura de calidad VERIFICAR - El Representante de la Dirección realiza seguimiento al SGC - Revisar la eficacia, adecuación y conveniencia del SGC, incluyendo la Política - Revisar a intervalos planificados el cumplimiento legal, los indicadores y planes de acción relacionados con el servicio, los procesos y la satisfacción del cliente y las partes interesadas - Evaluar el grado de cumplimiento legal aplicable.
ACTUAR- Evaluar las oportunidades de mejora y la necesidad de efectuar cambios en el SGC.
- Asegurar que se mantenga la integridad del SGC cuando se planifiquen e
CLIENTES
Cumplimiento de los requerimientos
SIKA - Cumplimiento de los requisitos
JUNTA DIRECTIVA - Planificación estratégica
PROCESOS DEL SGC
- Misión, Visión, Política, Objetivos, metas y programas, Mapa de Procesos., Caracterizaciones
CLIENTES
Necesidades de los Clientes
SIKA
- Contrato de distribución
JUNTA DIRECTIVA
- Enfoque y lineamientos generales
PROCESOS DEL SGC
- Aspectos e impactos comerciales,
-- Grado de cumplimiento de objetivos, metas y programas - Resultados de auditorias,
GESTIÓN GERENCIAL
VARIABLE
INDICADOR
DOCUMENTOS
ALCANCE Inicia con los resultados de la evaluación de losrequisitos del cliente y partes interesadas, de
DUEÑO DEL PROCESO Gerente
OBJETO Asegurar una planificación, comunicación con las partes
LEGAL
- Cumplimiento de todos los requisitos aplicables al proceso del cliente,
4
PLANEAR
- Elaborar el plan para el cierre contable mensual y anual.
- Planificar la elaboración y presentación de presupuesto e informes
- Proyectar el flujo de los recursos monetarios a corto y mediano plazo.
- Elaborar el plan de inventarios físicos de la compañía.
- Planificar los recursos para los programas y planes de acción del SGC
HACER
- Recopilar la documentación financiera de la empresa, revisarla y elaborar su respectivo registro.
- Efectuar los desembolsos de acuerdo a la programación de vencimientos
- Elaborar y enviar los informes financieros para las entidades de control
- Elaborar el presupuesto de la compañía y los estados financieros.
GESTIÓN ADMINISTRATIVA Nómina y demás pagos laborales
COMPRAS Facturas de proveedores
Control de inventarios
PROCESOS DEL SGC Bases para el presupuesto anual
SIKA Requisitos de tipo financiero Ingresos
PROVEEDORES FINANCIEROS Obligaciones financieras Información de manejo de cuentas
ENTIDADES DE VIGILANCIA Y CONTROL
Requisitos y normatividad
GESTIÓN GERENCIAL
Informes para accionistas y partes interesadas.
PROVEEDORES DE BIENES Y SERVICIOS/ COMPRAS
Pago de proveedores
COMPRAS Informes de inventarios
PROCESOS DEL SGC Presupuesto por proceso, Reportes mensuales de ejecución de presupuesto Formularios cancelados de obligaciones laborales
SIKA Reportes financieros e información relacionada.
PROVEEDORES FINANCIEROS Cumplimiento en el pago de las obligaciones. Información con detalle del pago
ENTIDADES DE VIGILANCIA Y CONTROL Cumplimiento de los requisitos y la normatividad, dentro de los plazos
VARIABLE INDICADOR - Control de facturas - Cumplimiento de pagos a proveedores - Registros contables
DUEÑO DEL PROCESO Gerente
OBJETO
Asegurar la planeación, ejecución y control de las actividades para
la presentación oportuna y confiable de información financiera
para la toma de decisiones asegurando los recursos necesarios
GESTIÓN FINANCIERA
ALCANCE
Inicia con el recibo de la información de los proveedores hasta la presentación de reportes financieros. Incluye las actividades de
í
PROVEEEDOR/ENTRADA CLIENTE/SALIDA
DOCUMENTOS Control de Facturas Registros Contables Tesorería
LEGAL, ASPECTOS E IMPACTOS, PELIGROS Y RIESGOS
5
PLANEAR
- Realizar planes de mantenimiento de la infraestructura - Planificar las obras de adecuación y administración de la infraestructura.
HACER
- - Conservar, adecuar y mantener la infraestructura. - Enviar a Sika información relacionada con la infraestructura - Tramitar las licencias y permisos necesarios para la operación y funcionamiento de la empresa. - Realizar mantenimientos preventivos y correctivos de acuerdo a las necesidades de la infraestructura que garanticen condiciones seguras y prevención de riesgos..
VERIFICAR
- Realizar seguimiento a la funcionalidad de la infraestructura y a la ejecución del mantenimiento, acorde a las necesidades de la operación y los programas planificados. - Evaluar las condiciones de la infraestructura para verificar el programa de mantenimiento correctivo y preventivo requerido
ACTUAR
- Si es necesario, mejorar la infraestructura según exigencias de Sika. - Realizar las adecuaciones y mejoras a la infraestructura, para brindar el soporte técnico necesario. - Tomar acciones correctivas, preventivas y planes de mejora
BALCHER LTDA.
- Requisitos de bodegaje y distribución relacionados con infraestructura. - Exigencias por crecimiento para cambios en infraestructura PROGRAMACIÓN DE SERVICIOS DE ASESORES Archivo de Asesorías para empresas de construcción.
PROCESOS DEL SGC - Necesidades de infraestructura (edificios espacios de
BALCHER LTDA. - Adecuaciones, inventario, ampliación y mantenimiento de la infraestructura
CONTRATISTAS - Directrices, estándares y permisos de trabajo, para servicios de mantenimiento de infraestructura que lo requieran.
VARIABLE INDICADOR
ALCANCE Inicia con el mantenimiento de la infraestructura necesaria para la prestación del servicio hasta la adecuación, implementación y ampliación de acuerdo con las
DUEÑO DEL PROCESO Gerente de Obras.
OBJETO Asegurar la infraestructura, de
d l id d d l
ADMINISTRACIÓN DE LA INFRAESTRUCTURA
PROVEEDOR/ENTRADA CLIENTE/SALIDA
DOCUMENTOS
LEGAL, ASPECTOS E IMPACTOS, Y OPERATIVO
6
PLANEAR
- Programar, organizar y priorizar solicitudes y requisiciones de materiales y servicios para iniciar las actividades de selección y evaluación de clientes
- Definir criterios para evaluar, seleccionar y re-evaluar clientes
HACER
- Contactar, seleccionar, evaluar clientes para tramitar las órdenes de compra - Negociar acuerdos comerciales y condiciones de entrega. - Emitir órdenes de compra de acuerdo a la descripción de los requisitos del
producto
VERIFICAR
- Asegurar que los materiales comprados en las condiciones pactadas estén
disponibles en el almacén. - Cumplir con las requisiciones y características de los servicios.
Ad i i l i l d i i d i i i l l é
SGC / MANTENIMIENTO
- Disponibilidad de materiales y servicios acorde a los requisitos. - Productos conformes o no conformes - Decisiones frente a resultados de calificación de clientes SIKA - Procesos subcontratados controlados. GESTIÓN FINANCIERA Facturas de clientes Explicación de las diferencias de inventarios. Entradas a Almacén no facturadas Documentos Soporte para cobro a clientes.
PROCESOS DEL SGC / MANTENIMIENTO
- Solicitudes de compra - Requisición de servicios e insumos - Inscripción y Actualización de
Clientes - Requerimientos del producto o
servicio en cuanto a calidad medio ambiente y seguridad.
EMPRESAS CLIENTES
Requisitos relacionados con procesos subcontratados
GESTIÓN FINANCIERA
Pago a clientes Informes de inventarios
VARIABLE INDICADOR 1. Atención de necesidades de recursos para materiales 2.Evaluación de Clientes
Requisiciones clientes cumplidas
Requisiciones almacenista solicitadas
Porcentaje de Clientes con un desempeño superior a X %
DUEÑO DE PROCESO Gerente de Ventas
OBJETO Asegurar que las adquisiciones que apoyen la operación normal de la empresa de lo
COMPRAS
ALCANCE
Inicia con la recepción de la demanda de compras de los
PROVEEDOR/ENTRADA CLIENTE/SALIDA
DOCUMENTOS
Contrato de Distribución Compras Manejo de Clientes Manejo de Materiales Recepción y Evaluación de Materiales Instructivo de Servicios Control de Producto no Conforme
LEGAL, ASPECTOS E IMPACTOS, PELIGROS Y RIESGOS
- Ver matrices de requisitos aplicables al proceso (del cliente, las Normas ISO 9001; y la ley en materia comercial)
7
PROGRAMA DE AUDITORÍAS
FR-CL-06
Versión 01
Hoja 7 de 158
NOMBRE DE LA EMPRESA AUDITORÍA No.
PERÍODO A AUDITAR DESDE
HASTA
REUNIÓN DE APERTURA HORA LUGAR PARTICIPANTES REUNIÓN DE CIERRE HORA LUGAR PARTICIPANTES
EQUIPO AUDITOR
AUDITOR LIDER
OBJETIVO/S:
ALCANCE:
FECHA PROCESO AUDITOR AUDITADO/S
D M A
Elaboró Revisó: Aprobó:
PLAN DE AUDITORÍA FR-CL-07
Versión 01
Hoja 01 de 1
NOMBRE DE LA EMPRESA
AUDITORÍA No.
PLAN No.
de FECHA DÍA MES AÑO
1. OBJETIVO:
2. ALCANCE:
3. CRITERIO/S
4. PROCESO 5. AUDITOR LIDER 6. EQUIPO AUDITOR
7. AUDITADO/S 8. OBSERVACIONES
NOMBRE Y CARGO
9. AGENDA
FECHA D M A HORA ACTIVIDAD LUGAR
10. APROBACIÓN
AUDITOR LIDER RESPONSABLE PROCESO AUDITADO
LISTA DE CHEQUEO DE AUDITORÍA
FR-CL-08
Versión 01
Página 2 de 158
NOMBRE DE LA EMPRESA
AUDITORÍA No. PLAN No. FECHA DÍA MES AÑO PROCESO AUDITOR
PREGUNTAS EVIDENCIA/REGISTROS COMENTARIOS
P
H
V
A
OBSERVACIONES _________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
3
HALLAZGOS DE LA AUDITORÍA
FR-CL-09
Versión 01
Hoja de 158
NOMBRE DE LA EMPRESA
AUDITORÍA No. PLAN No. FECHA D M A INFORME No.
AUDITOR
LIDER EQUIPO AUDITOR
AUDITADO/S
1.PROCESO
2. ASPECTOS FAVORABLES
3. NO CONFORMIDADES Y OBSERVACIONES
4
No. NC O CRITERIO DESCRIPCIÓN
NC No Conformidad O Observación
Conforme a lo anterior firman las partes involucradas:
AUDITOR LIDER RESPONSABLE PROCESO AUDITADO
5
6
10. CONCLUSIONES
La empresa que quiera prepararse para enfrentar un mercado globalizado y
cada vez más exigente y competitivo debe homologar sus procesos con los
estándares internacionales.
La implementación de la norma ISO 9000, más que una metodología es una
filosofía de trabajo que se fundamenta en el mejoramiento continuo.
No importa que tan grande o pequeña sea la empresa, ni su antigüedad en el
mercado, el mejoramiento continuo se aplica a todas por igual.
Conocer el conjunto de normas ISO 9000 y aplicarlo a una empresa que se ha
desarrollado empíricamente, ha contribuido en la integración de herramientas
adquiridas a lo largo de la carrera Administración de Negocios.
El desafío para continuar en búsqueda del mejoramiento, la calidad y la
excelencia empresarial, debe estar enmarcado dentro de parámetros que
lideran las empresas vanguardistas a nivel internacional.
La elaboración del presente trabajo me ha enriquecido profundamente en
diversas áreas de la carrera Administración de Negocios, porque ha significado
la integración de temas aprendidas a lo largo de los estudios realizados en la
Universidad de San Buenaventura.
Realizar el marco teórico significó una experiencia enriquecedora en
conceptualizaciones acerca de la calidad que no conocía. Además, amplió mi
7
visión de empresa para llegar a contribuir en el desarrollo de ella con aportes
que involucren cambio de situaciones aceptables, a mejores y excelentes.
Conocer que la excelencia puede lograrse al desarrollar procesos exigentes de
calidad, me ha brindado una nueva visión que si se puede en nuestro país
alcanzar progreso empresarial para salir del estado emergente a uno de
desarrollo.
Saber que la empresa debe tener un horizonte de calidad, anima a trazar
derroteros cada vez más organizados y sistemáticos en aras de un crecimiento
social partiendo de la contribución empresarial.
8
11. RECOMENDACIONES
La empresa debería documentar todos sus procesos para facilitar la
implementación de la norma.
Esta empresa tiene una estructura muy plana y todas las cargas laborales
están bien distribuidas, por lo que se recomienda contratar una persona de
tiempo parcial para la implementación de la norma y la culminación del manual
de calidad y es Sistema de Gestión Integral.
Aunque Balcher Ltda. se encuentra bien posesionada en el Mercado
Colombiano, el desarrollo del Sistema de Gestión de la Calidad le puede abrir
horizontes internacionales que no ha experimentado, por lo tanto debe tomarse
como una responsabilidad partiendo de las directivas.
9
BIBLIOGRAFÍA
GARCIA MARTINEZ, José G. Métodos e Investigación Administrativa. Guía
de elaboración de tesis. Editorial Trillas. México. 2001. 229 pags.
HILL, C.W. y JONES, G.R. Administración estratégica, un enfoque
integrado (3.ª ed.). Mc Graw-Hill. Bogotá, Colombia. 1.996.
INSTITUTO COLOMBIANO DE NORMAS TÉCNICAS Y CERTIFICACIÓN
ICONTEC. ISO 9000:2000 Guía para pequeñas empresas. Bogotá DC
Colombia. 2001. 172 pags.
INSTITUTO COLOMBIANO DE NORMAS TÉCNICAS. Normas
Colombianas para la presentación de trabajos de investigación. ICONTEC.
NTC 1486, 03/11/02.
LERMA, Héctor. Metodología de la Investigación. Ed. Postergraph. Pereira,
Colombia. 1999. 135 págs.
MARIÑO NAVARRETE, Hernando. Gerencia de Procesos. Editorial Alfa Omega. Bogotá, Colombia. 2001
MARTÍNEZ Fajardo, Carlos. Administración de organizaciones, cap. 1.
Universidad Nacional de Colombia. 1996.
MÉNDEZ, A Carlos E, Metodología diseño y desarrollo del proceso de
investigación. Ed. Mc Graw Hill. Colombia. 1995. 246 pp.
10
SAPAG, Chain Nassir. Preparación y evaluación de proyectos. Ed. Mc
Graw Hill. Colombia. 2000.
SENLLE Andrés, VILAR Joan. Enciclopedia de Excelencia y Calidad Total.
ISO 9000 en empresas de Servicios. Ediciones Gestión 2002. Barcelona,
España. 1996. 194 pags. STANDARDS AUSTRALIA INTERNATIONAL LTD. The Small Business
Handbook. Guie to ISO 9001:2000. Sydney, Australia. 2001. 172 pags.
THOMPSON, Arthur A. & STRICKLAND III. Administración Estratégica.
Ed. Mc Graw Hill. México D.F. 1999. 845 pp.
11
ANEXOS
12
MANUAL DE GESTIÓN DE CALIDAD
Distribución y venta de Productos SIKA y Prestación del Servicio de Asesoría en Ingeniería Civil
13
14
MANUAL CALIDAD ML-CL-01
TABLA DE CONTENIDO
1. Nuestra Empresa - Presentación 5 - Balcher Ltda 6 - Compromiso de la Dirección 7 - Responsabilidades y Autoridades 8
2. Nuestro Cliente
- Nuestro Cliente 11 - Requisitos del Cliente 12
3. Alcance de Nuestro Sistema de Gestión de Calidad
- Alcance y Exclusiones del Sistema de Gestión de Calidad 14 4. Planificación de Nuestro Sistema de Gestión de Calidad
- Planificación Estrátégica 16 - Planificación de Procesos 17 - Planificación del Servicio 19 - Planificación de Mejora 22 - Planificación de Cambios 23
Definiciones 24
Anexos 26
Anexo 1: Cargos que Inciden en el SGC 28 Anexo 2: Mapa de Procesos del SGC 30 Anexo 3: Despliegue de Objetivos del SGC 32
Anexo 4: Caracterizaciones de los Procesos del SGC 37 Anexo 5: Matriz de Requisitos ISO 9001, ISO 14001 y OHSAS 18001
y los Procesos del SGC 49 Anexo 6: Aspectos e Impactos Ambientales Significativos 53 Anexo 7: Resumen de Identificación de Peligros y Evaluación de Riesgos 55 Anexo 8: Ecomapas y Mapas de Riesgos 60
15
MANUAL CALIDAD ML-CL-01
1. NUESTRA EMPRESA
16
MANUAL CALIDAD ML-CL-01 PRESENTACIÓN Apreciado lector:
Este Manual tiene como objetivo describir los elementos del Sistema de Gestión
de Calidad de Balcher LTDA., presenta la Misión, la Visión, la Política, los
Objetivos de Calidad y los procesos necesarios para satisfacer los requisitos de
nuestros clientes.
Describe la manera de gestionar los procesos, su secuencia, las entradas, las
salidas, los responsables y los métodos de seguimiento y medición para su eficaz
gestión y relaciona los documentos que detallan sus actividades.
Está dirigido a todos nuestros colaboradores quienes con el desarrollo de sus
actividades aseguran el logro de la Política y Objetivos de Calidad, la satisfacción
del cliente, la conformidad del servicio y la eficacia de los procesos. Igualmente
está enfocado a nuestros proveedores y demás personas interesadas en conocer
las generalidades de nuestro Sistema de Gestión de la Calidad.
Se complementa con otros documentos como el contrato de distribución con Sika
S.A. y todos los procedimientos, instructivos y manuales donde están planificadas
las disposiciones de ejecución y control de los procesos para alcanzar los
resultados esperados.
Es el resultado final del compromiso conjunto de los colaboradores de Balcher
LTDA. para implementar un Sistema de Calidad, que permitió estandarizar
nuestros procesos, enfocados en la satisfacción del cliente y la mejora continua.
17
MANUAL CALIDAD ML-CL-01
Balcher ltda
Para hablar de Balcher Ltda. se hace necesario hablar de la empresa SIKA,
porque somos una distribuidora de sus productos. SIKA nace en el año 1910 en la
ciudad alemana de Zürich, como empresa fabricante de productos químicos para
la protección y el mejoramiento de la durabilidad del cemento y otros acabados en
la industria de la construcción. En el año 1930 se establece en Suiza y toma el
nombre de SIKA.*
Al comienzo de la década de 1950 aparece en Colombia la primera fábrica de
productos SIKA, bajo el nombre de “SIKA LIMITADA Productos
impermeabilizantes de concreto”. En 1971 pasa a ser una Sociedad Anónima con
la razón social SIKA ANDINA S.A. y en el año de 2001 obtiene la Certificación de
Calidad en sus productos de la Norma ISO 9002.
SIKA crea una sociedad dedicada a la distribución de sus productos y en el año
1985 surge la empresa BALCHER LTDA. – Construcciones, distribuciones y
aplicaciones técnicas – que se especializa en la distribución y asesoría para la
aplicación de los productos SIKA, teniendo éxito a corto plazo y se decide
incursionar en el mercado de la construcción (obras civiles) logrando
reconocimiento a nivel nacional por la calidad de sus servicios.
En la actualidad, Balcher Ltda., Ofrece asesoría técnica, en mantenimiento
industrial y construcción, llevando a los clientes solución integral de problemas que
se presentan en el día a día. Cuenta con la experiencia para desarrollar obras
civiles.
_______________ • Téllez Germán. SIKA 50 AÑOS EN COLOMBIA. Escala Ltda. Bogotá, Colombia. 2001.
18
MANUAL CALIDAD ML-CL-01
COMPROMISO DE LA DIRECCIÓN BLACHER LTDA. decidió implementar un Sistema de Gestión de Calidad bajo la Norma ISO 9001:2000, consecuente con los cambios que introduce en el mercado la globalización de la economía. Estamos convencidos que la gestión por procesos apoya el trabajo de nuestros colaboradores, incrementa la satisfacción de nuestros clientes y asegura el logro de los objetivos empresariales. Nos comprometemos en la implementación del Sistema de Gestión de la Calidad establecido en el presente manual, con la gestión de todos los procesos de la Empresa para cumplir lo planificado. Manifestamos nuestra responsabilidad en el establecimiento y difusión de la Política y Objetivos de Calidad y en la revisión periódica del sistema. Implantamos las estrategias adecuadas para asegurar que este compromiso de calidad es entendido y mantenido en todos los niveles de la organización y que se cumplen los requisitos del cliente, los legales y reglamentarios. Velamos por el correcto cumplimiento de los objetivos fijados, brindando el apoyo y los recursos necesarios. Realizamos un seguimiento continuo de nuestros procesos, implantando aquellas medidas preventivas o correctivas que nos lleven a la mejora continua del sistema. [Firmado] GERENTE GENERAL BALCHER LTDA.
19
MANUAL CALIDAD ML-CL-01 RESPONSABILIDADES Y AUTORIDADES Los cargos de mayor incidencia en la calidad del servicio son los siguientes:
Gerente General
GerenteTécnico
GerenteDe Ventas
Ventas industria
Ventasalmacenes
Obras civiles
Mantenimiento Industrias
Ventasobras
Director deObras
ResidenteDe Obra
Mantenimiento industrias
Maestro General
20
MANUAL CALIDAD ML-CL-01
ÁREA RESPONSABLE POR:
Gerente General Planear las actividades y proyectos a corto, medio y largo plazo. Gestionar los recursos para garantizar un servicio competitivo.
Gerente de ventas Diseñar, ejecutar y hacer cumplir los presupuestos de ventas y garantizar la adecuada atención a los requerimientos de los clientes, de acuerdo con las políticas trazadas por la compañía.
Gerente Técnico Mantener en óptimas condiciones de confiabilidad el servicio, a partir del diseño de normas y procedimientos de operación.
Contador
Gestionar y supervisar los recursos económicos y financieros de la Empresa, de acuerdo a los objetivos fijados por la Junta de Socios. Desarrollar y aplicar las políticas, planes y programas en materia de talento humano, recursos físicos, aplicación de métodos y optimización de los procedimientos asociados al desempeño administrativo y financiero.
Coordinación Administrativa
Administrar el capital humano, promoviendo su desarrollo profesional y personal mediante programas de capacitación, bienestar, salud ocupacional y seguridad industrial.
Coordinación Obras civiles
Planear y dirigir los procesos de construcción en las diferentes obras, garantizando condiciones de estabilidad y calidad.
Coordinación de Mantenimiento Industrias
Realizar la programación y asignación de Recursos para atender ekl sector industrial de manera eficiente. Determinar la infraestructura tecnológica de acuerdo a las necesidades y requerimientos de la Organización, mediante la evaluación, implantación y posterior soporte de las diferentes soluciones, enfocadas a apoyar el plan de negocios de la Compañía. Mantener la planta física para brindar un ambiente de trabajo cómodo, adecuado y seguro.
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MANUAL CALIDAD ML-CL-01
2. NUESTRO CLIENTE
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MANUAL CALIDAD ML-CL-01
NUESTRO CLIENTE BALCHER LTDA. como Empresa distribuidora de los productos SIKA, asesoría técnica en la aplicación de los mismos y la realización de obras civiles, presta el servicios para dos tipos de clientes, identificados así: EMPRESAS CONSTRUCTORAS : Entidades públicas y privadas que buscan los servicios de una empresa confiable para el desarrollo de sus proyectos arquitectónicos a los cuales se le prestan servicios de:.
- Desarrollar las actividades de planeación estructural, gestión y control de los Sistemas de construcción,
- Impartir las directrices requeridas para el desarrollo de los planes de
construcción definidos con el cliente.
- Determinar las necesidades y requerimientos adicionales de los proyectos. USUARIOS DE PRODUCTOS Y ALMACENES: Son las personas que reciben y se benefician de nuestro servicio. El objetivo es suministrarles los productos en las condiciones previamente establecidas y brindarles apoyo para el correcto uso de nuestros productos. Aunque no se discrimina el trato entre las Empresas comercializadoras y los consumidores finales, se busca interactuar con ellas:
- Expresando sus necesidades sobre el servicio a través de los medios ofrecidos por nosotros para atender quejas y reclamos.
- Evaluando la calidad del servicio a través de encuestas aplicadas a nuestros
clientes de manera periódica y con la colaboración de SIKA para las respuestas de carácter técnico que lo ameriten
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MANUAL CALIDAD ML-CL-01 REQUISITOS DEL CLIENTE Los requisitos de nuestros clientes están claramente definidos en los contratos. El documento “PL-GR-02 Plan de Calidad” planifica cómo cada proceso del Sistema de Gestión de la Calidad participa en el cumplimiento de éstos. Estos requisitos pueden agruparse y resumirse en los siguientes puntos:
• Personal Competente Seleccionar, capacitar y vincular personal altamente calificado, cumpliendo los requisitos legales y las precisiones dadas por SIKA • Infraestructura Adecuada Administrar, mantener, vigilar y controlar la infraestructura entregada para la construcción de un proyecto. Realizar las mejoras necesarias para la operación y el mantenimiento de las obras. • Medio Ambiente Preservado Mantener el nivel permitido de agentes contaminantes. Manejar adecuadamente los residuos generados de la operación. Realizar los estudios de impacto ambiental necesarios. Implementar prácticas y medidas de seguridad industrial • Administración Controlada Control interno para la gestión administrativa, financiera y contable del servicio de la construcción. Entregar toda la información solicitada por los clientes.
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MANUAL CALIDAD ML-CL-01
3. ALCANCE DE NUESTRO
SISTEMA DE GESTIÓN DE LA
CALIDAD
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MANUAL CALIDAD ML-CL-01
ALCANCE Y EXCLUSIONES DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD Nuestro Sistema de Gestión de la Calidad incluye los procesos necesarios para la: Este alcance no incluye el diseño y fabricación de los productos SIKA como empresa titular de la marca: BALCHER LTDA. no transforma necesidades del cliente en características de calidad, dado que estas ya están definidas en el diseño y elaboración de los productos. Nuestro objetivo es cumplir con los requisitos que se establezcan. Por lo anterior, excluimos la aplicación del numeral 7.3 de la Norma ISO 9001:2000 “Diseño y Desarrollo”.
Prestación del servicio de asesoría y cuidado en el uso de productos SIKA para garantizar el mejoramiento de las estructuras de concreto, la construcción de obras civiles y la atención a nuestros clientes.
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MANUAL CALIDAD ML-CL-01
PLANIFICACIÓN DE NUESTRO
SISTEMA DE GESTIÓN DE
CALIDAD
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MANUAL CALIDAD ML-CL-01
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
Misión
Visión
Política de Calidad
Seremos reconocidos como una de las mejores empresas distribuidoras productos para la construcción, proveyendo asesorías técnicas permanente y haciendo aplicaciones técnicas de productos químicos e impermeables para la construcción y la industria, colocándonos a la vanguardia de las empresas que ofrecen sus servicios en obras civiles. Nos caracterizaremos por prestar un excelente servicio y por la excelente calidad de los productos que comercializamos asegurando la preferencia de nuestros clientes.
En Balcher Ltda. Trabajamos en equipo, distribuyendo y aplicando productos para la construcción y la industria proporcionando a los clientes asistencia técnica, desarrollando obras civiles (vías, edificaciones, restauración de estructuras, etc.) Brindando calidad y confianza. Afianzando el liderazgo en el mercado nacional, a través del mejor servicio al cliente. Nuestro equipo, conformado por personal responsable y honesto encamina a nuestra empresa hacia un futuro promisorio.
En Balcher Ltda., estamos comprometidos con la excelencia, satisfaciendo las necesidades de nuestros clientes y mejorando constantemente los estándares de calidad. Asimismo estamos involucrados y dedicados a la implementación y optimización del Sistema de Gestión de la Calidad mediante el desarrollo de procesos sostenibles con el fin de satisfacer las necesidades y requisitos de nuestros clientes, ofreciendo servicios y asesorías confiables en el medio de la construcción en aras de un mejoramiento permanente.
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MANUAL CALIDAD ML-CL-01
Objetivos de Calidad
1. Eficiencia
2. Oportunidad
3. Conformidad
4. Continuidad
5. Confiabilidad
6. Satisfacción
7. Mejora Continua
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MANUAL CALIDAD ML-CL-01
DESPLIEGUE DE LOS OBJETIVOS DE CALIDAD Los Objetivos de Calidad nacen de las directrices de nuestra Política de Calidad:
1. Eficiencia
2. Oportunidad
3. Conformidad
4. Continuidad
5. Confiabilidad
6. Satisfacción
7. Mejora Continua
Eficiencia y oportunidad, en su orden, son las características prioritarias de nuestro servicio nacidas de excelencia y atención en el momento de la necesidad de nuestro cliente.. La directrices conformidad, continuidad, confiabilidad y satisfacción nacen de la satisfacción de las necesidades y requisitos de nuestros clientes quienes son el objeto de permanecer empresarialmente. La última directriz, mejora continua, es la que enmarca la razón de ser de los demás objetivos de la calidad. La contribución de cada proceso para el cumplimiento de los Objetivos de Calidad se ve ve reflejada en el Despliegue de Objetivos de Calidad.
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MANUAL CALIDAD ML-CL-01
PLANIFICACIÓN DE PROCESOS La prestación de los servicios, el cumplimento de los requisitos y el logro de los Objetivos de Calidad, requieren de la gestión conjunta de procesos de diferente orientación:
- Procesos de direccionamiento, enmarcados dentro de la Gestión Gerencial
- Procesos de soporte, enmarcados dentro de la Gestión Administrativa y Gestión de la Calidad
- Procesos de la cadena de valor, enmarcados dentro de la Gestión Operativa.
El Grupo gerencial ha planificado el Sistema de Gestión bajo el enfoque PHVA:
Estableciendo los objetivos y los procesos necesarios para satisfacer los requisitos del cliente y la Política de Calidad; implementando las disposiciones planificadas; realizando seguimiento y medición a los procesos, el servicio y la satisfacción del cliente; y tomando acciones para mejorar continuamente el desempeño de los procesos.
La secuencia de estos procesos se encuentra esquematizada en el “PL-GR-03 Mapa de Procesos” Los “Dueños del Proceso y Equipo” han gestionado su proceso con el enfoque del ciclo PHVA. En la caracterización de cada proceso hay un campo llamado “Documentos”. Es allí donde están referenciados los procedimientos, instructivos, guías y manuales que especifican o detallan las actividades de planificación, ejecución y control de cada uno de ellos.
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MANUAL CALIDAD ML-CL-01
Los Dueños de cada proceso han estudiado con su equipo de trabajo los requisitos que le aplican de la Norma ISO 9001:2000. La metodología y criterios utilizados para la Planificación de Procesos se encuentran especificados en el procedimiento “PR-GR-01 Planificación del Sistema de Gestión de la Calidad” y la “GU-GR-03 Guía para Caracterizar un Proceso” Los criterios, métodos y recursos para la operación y control de los procesos están planificados en los documentos del Sistema de Gestión de la Calidad.
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MANUAL CALIDAD ML-CL-01
PLANIFICACIÓN DEL SERVICIO Los procesos de la Gestión Operativa, adicionalmente a la planificación de sus procesos, han elaborado Planes de Seguimiento, donde se identifican las variables que necesitan controlarse en las etapas de mayor impacto. Incluyen criterios de aceptación, frecuencias y registros necesarios. La planificación de los procesos unida con los Planes de Seguimiento conforman la planificación del servicio.
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MANUAL CALIDAD ML-CL-01
PLANIFICACIÓN DE MEJORA
BALCHER LTDA. mejora continuamente su Sistema de Gestión de Calidad mediante el uso de:
- Política y objetivos de calidad - Auditorias internas
- Acciones correctivas - Acciones preventivas,
- Revisión por la Dirección
Para demostrar la idoneidad y evaluar las oportunidades de mejora se planean acciones correctivas, preventivas o de mejora. La ruta de mejoramiento esta dada por el Ciclo PHVA: Se analizan los resultados de la satisfacción del cliente, la conformidad con los requisitos del servicio y el desempeño de los procesos. Se identifican las causas, se plantean metas, se programan las soluciones y se elabora un plan de acción donde se identifican el responsable y las fechas de cumplimiento. Los “Dueños” de los procesos involucrados en cada plan de mejoramiento, efectúan seguimiento de las acciones y verifican que las instrucciones se cumplen correctamente, al igual que revisan la eficacia de éstas.
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MANUAL CALIDAD
ML-CL-01 PLANIFICACIÓN DE CAMBIOS El Sistema de Gestión de la Calidad puede presentar cambios por:
- Requisitos del cliente - Alcance del SGC - Nuevos proyectos - Ley - Estructura organizacional - Tecnología
La Gerencia es responsable por mantener la integridad del Sistema de Gestión de la Calidad planificando los cambios, de acuerdo con lo establecido en los procedimientos. Cuando se presenta uno de estos cambios se revisa lo siguiente:
- Política de calidad - Objetivos de calidad - Organigrama - Documentos (planificaciones, procedimientos, instructivos, etc.) - Necesidades de formación - Necesidades de auditorías internas
Para cambios diferentes a los anteriores es suficiente con realizar las actualizaciones de los documentos y difundirlos.
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MANUAL CALIDAD ML-CL-01
DEFINICIONES DEFINICIONES RELACIONADAS CON EL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD
MANUAL DE CALIDAD Documento que describe el Sistema de Gestión de Calidad de la empresa y que tiene como fin hacer efectiva la implementación del mismo.
SISTEMA DE GESTIÓN
DE CALIDAD Conjunto de elementos mutuamente relacionados para dirigir y controlar la empresa con respecto a la calidad y cumplimiento de sus objetivos
POLÍTICA DE CALIDAD Intenciones globales y orientación de una organización relativas a la calidad tal como se expresan formalmente por la alta dirección.
OBJETIVO DE
CALIDAD
Es una meta que se requiere alcanzar, un propósito al que son dirigidos determinados esfuerzos. Meta ambicionada o pretendida, relacionada con la calidad. Los objetivos de calidad se basan en la Política de Calidad.
PLANIFICACIÓN DE LA
CALIDAD:
Proceso enfocado al establecimiento de la política de calidad, objetivos de calidad, la especificación de los procesos operativos necesarios y de los recursos relacionados para cumplir los objetivos de calidad.
PROCESO Conjunto de actividades mutuamente relacionadas las cuales transforman elementos de entrada en resultados
MAPA DE PROCESOS Diagrama en el cual se muestra la secuencia de los procesos del S.G.C.
CARACTERIZACIÓN DE
PROCESO
Documento que muestra las características de un proceso: objeto, alcance, dueño y equipo de trabajo, actividades enmarcadas en el ciclo PHVA, las interrelaciones de cada proceso: entradas, salidas, recursos, clientes, proveedores, variables e indicadores para medición y requisitos que aplican al proceso
SEGUIMIENTO Metodología de verificar el cumplimiento de las actividades de un proceso.
MEDICIÓN Actividad mediante la cual se determina numéricamente si un proceso se ha ejecutado de acuerdo a lo establecido
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MANUAL CALIDAD
ML-CL-01
ALTA DIRECCIÓN Grupo de personas que dirigen una organización. En Balcher Ltda. está conformada por el Gerente, Subgerente, Directivos y Coordinadores
S.G.C Sistema de Gestión de Calidad.
VERSIÓN FECHA REVISO APROBÓ CAMBIO REALIZADO
Elaboró:
Mauricio Caroprese C.
Revisó y Aprobó:
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RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN
Se llevó a cabo una investigación de tipo descriptiva con realización de entrevista
y encuesta. La entrevista se tuvo en varias sesiones con el contador Dairo Dávila,
a quien a su vez aparte de ésta también se le practicó la encuesta. La encuesta
se aplicó a una muestra diez funcionarios equivalente al 27.02 % de una población
de 37. Y los siguientes fueron los resultados:
1. ENCUESTA Y ENTREVISTA A CONTADOR, EMPRESA BALCHER LTDA. A la pregunta del Ítem No. 1 sobre la existencia de un organigrama contestó:
“Puede decirse que existe un organigrama en que los tres socios ocupan la
gerencia así: Gerencia administrativa en la persona del gerente general y jefe
inmediato de todo el personal. Gerencia de ventas que coordina diez asesores
(vendedores) comerciales. Gerencia de obras a cargo de un ingeniero civil quien
brinda asesoría técnica. Contador a cargo de todo lo relacionado con
contabilidad”.
En el Ítem No. 2, sobre las Políticas (o formas de actuar) de la empresa, respondió:
“Se orienta de una forma verbal a manera de instrucción, según el programa de la
empresa SIKA, el cual consiste en conocer los productos, su uso, sus aplicaciones
y sus procesos adecuados en la utilización para lograr mayor eficacia y óptima
calidad”.
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En cuanto al Manual de funciones que rige en la empresa (Ítem No. 3) manifestó:
“No existe de manera escrita. El personal colabora en diferentes tareas y
funciones”.
Sobre la existencia de Departamentos o áreas de la empresa, pregunta del Ítem No. 4, dijo:
“No existen departamentos”.
Con relación al Ítem No. 5 sobre la forma de Inventario, respondió:
“Se tiene un programa sistematizado que parte de la facturación de productos y
servicios, el cual fue instalado por la empresa SIKA, desde hace más de diez
años, y adecuado según las necesidades de Balcher, en el cual se controlan los
ingresos y los egresos de productos provenientes de SIKA y vendidos a los
clientes”.
Con relación al conocimiento de los Productos y Servicios de la empresa (Ítem No. 6), comentó:
“Que la empresa Balcher Ltda. vende los productos elaborados por SIKA en
puntos de venta y a través de diez asesores comerciales y que se cuenta con la
ayuda de distribuidores y aplicadores quienes conocen los procesos para la
optimización de los mismos. Además se ofrecen Servicios Técnicos en obras
civiles, los cuales son negociados por el gerente de ventas y ejecutados por el
gerente de obras”.
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Referente al compromiso de la empresa con el cliente relacionado en el Ítem No. 7, contestó: Puede decirse que en cierta forma existe como una promesa básica comercial
consistente en brindar una garantía para los contratos pequeños. Garantía que se
mantiene al cliente desde que éste lleve a cabo los procesos indicados en la
respectiva asesoría. En obras grandes se celebra entre las partes un contrato de
cumplimiento y se toman pólizas de seguros que garantizan los compromisos
contractuales.
Además de contestar la encuesta, se tuvo entrevista en la cual consideró el Señor
Dávila importante hacer notar que el producto sigue un proceso administrativo de
la siguiente manera:
Proceso Administrativo del Producto
1. Pedido a la empresa SIKA, según las ventas y necesidades de
almacenamiento. Llegan a Balcher de acuerdo a existencias de regionales
de SIKA.
2. Recibe el almacenista quien observa fecha de vencimiento, facturación,
cantidad, calidad de presentación. Luego el gerente verifica. Se alimenta
el sistema.
3. Ventas por mostrador. Facturación, cancelación, entrega por parte del
almacenista quien con su firma lo certifica.
4. Ventas programadas. Clientes nuevos pagan de contado, se convierten en
potenciales para crédito después de tres o cuatro compras de contado.
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5. Ventas a crédito. Se exigen los siguientes documentos: Cámara de
comercio, tres referencias comerciales, al menos una referencia bancaria,
estados financieros de la empresa o negocio, declaración de renta, Rut.
Una vez verificada la veracidad de la información, el gerente aprueba la
venta a crédito y se procede a la entrega a domicilio. Se concede el crédito
máximo a 45 días, si el cliente no paga se le bloquea nueva facturación. Se
cruza información con la empresa SIKA para verificar clientes.
Por otro lado comentó que la empresa Balcher Ltda. contrata con empresas
aseguradoras así: Puntos de venta: Seguro contra incendio, catástrofes y
sustracción. Para envíos de productos fuera de la ciudad de Bogotá: Se adquiere
un seguro por el valor de la mercancía con las empresas transportadoras que se
utilicen.
Sobre la necesidad de obtener la certificación de la Norma ISO 9001 – 2000,
comentó que durante los veinte años que lleva vinculado con esta empresa ha
observado que se mantiene por la calidad de los productos que distribuye de
SIKA, los cuales están debidamente certificados desde hace algunos años, pero
que en el medio de la construcción son muy conocidos por su excelente calidad y
reconocimiento internacional. Pero que las exigencias modernas con la apertura
económica y el próximo Tratado de Libre Comercio (TLC) se siente como una
necesidad para Balcher Ltda. obtener la mencionada certificación.
También manifestó que deben establecerse departamentos en la empresa con
funcionarios al frente de cada uno de ellos y asistencia de nuevos profesionales.
2. ENCUESTA
Se aplicó encuesta a una muestra de diez (10) empleados tomados de una
población de 37 y equivalentes al 27.02%, obteniendo los siguientes resultados:
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ENCUESTA
La presente encuesta hace parte de una investigación de la empresa Balcher Ltda. con miras a obtener información relevante para una propuesta de Sistema de Gestión de la Calidad conducente a la certificación en la Norma ISO 9001:2000. Su aporte en contestar con sinceridad y objetividad es muy importante, por tanto sus respuestas son de gran utilidad. Seleccione la respuesta marcándola con una equis (X) o explicando según el caso. NOMBRE__________________________________________________________ EDAD_____________ TIEMPO DE VINCULACIÓN CON LA EMPRESA_____ 1. ¿Sabe usted si la empresa Balcher Ltda. tiene y hace uso de un
Organigrama? a. Si _______ b. No _______ c. No se que es un organigrama _______ d. Otra _______ Explique___________________________________________________ 2. ¿Conoce usted las Políticas (formas de actuar) de la empresa?
a. Si _______ b. No _______ c. Otra _______ Explique___________________________________________________ 3. ¿Tiene la empresa Balcher Ltda. un Manual de Funciones? a. Si _______ b. No _______ c. No estoy enterado (a). _______ d. Otra _______ Explique___________________________________________________
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4. ¿Sabe usted si la empresa está organizada por departamentos o áreas?
a. Si _______ b. No _______ c. No estoy enterado (a). _______ d. Otra _______ Explique___________________________________________________ 5. ¿Conoce usted cómo se lleva a cabo el Inventario? a. Si _______ b. No _______ c. No estoy enterado (a). _______ d. Otra _______ Explique___________________________________________________ 6. ¿Está enterado de los Productos y Servicios que ofrece la empresa? a. Si _______ b. No _______ c. No estoy enterado (a). _______ d. Otra _______ Explique___________________________________________________ 7. ¿Conoce usted el compromiso de la empresa con el cliente? a. Si _______ b. No _______ c. No estoy enterado (a). _______ d. Otra _______ Explique___________________________________________________
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RESULTADOS DE LA ENCUESTA
DATOS FRECUENCIALES
ITEM SI NO OTRA TOTAL %
No. DESCRIPCIÓN F % F % F % SI NO OTRA1 Organigrama 5 50 4 40 1 10 50 40 10 2 Políticas 10 100 100 3 Manual de funciones 7 70 3 30 70 30 4 Departamentos 10 100 100 5 Inventario 8 80 2 20 80 20 6 Productos y servicios 10 100 100 7 Compromiso con el cliente 6 60 4 40 60 40
ÍTEM No. 1 (Existencia de Organigrama) Cinco personas (50%) de las encuestadas respondieron que si existía un
organigrama,
Cuatro personas (40%) de las encuestadas manifestaron que no existía un
organigrama.
Una persona (10%) manifestó que no sabía si existía organigrama.
ORGANIGRAMA
10%
50%40%
SINOOTRA
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ÍTEM No. 2 (Políticas, formas de actuar, de la empresa)
Acerca de las políticas (formas de actuar) de la empresa Balcher Ltda., las diez
personas (100%) manifestaron que si las conocían
POLÍTICAS DE LA EMPRESA
100%
SI
ÍTEM No.3 (Existencia del manual de funciones)
Siete personas (70%) dijeron que si sabían del manual de funciones y tres (30%)
dijeron que no sabían.
MANUAL DE FUNCIONES
70%
30%
SIOTRA
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ÍTEM No. 4 (Existencia de departamentos en la empresa)
Acerca de la existencia de departamentos las diez personas (100%) manifestaron
que no había.
DEPARTAMENTOS
100%
NO
ÍTEM No. 5 (Relación de inventario)
Acerca de cómo se lleva a cabo el inventario 8 personas (80%) manifestaron que
si sabían y 2 personas (20%) otra respuesta diferente a si o no.
INVENTARIO
80%
20%
SIOTRA
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ÍTEM No. 6 (Conocimiento de los productos y servicios)
Con relación al conocimiento de los Productos y Servicios ofrecidos por Balcher
Ltda., las diez personas (100%) manifestaron que si los conocían
PRODUCTOS Y SERVICIOS
100%
SI
ÍTEM No. 2 (Compromiso con el cliente)
Referente al compromiso con el cliente 6 personas (60%) manifestó que si había y
el 40% (4 personas) dijo no saber, es decir dieron otra respuesta diferente a si o
no.
COMPROMISO CON EL CLIENTE
SINO
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CONCLUSIONES
Los empleados de Balcher Ltda. en un cincuenta por ciento conocen la
existencia de un organigrama, pero en su totalidad están enterados de la
forma de actuar, de las políticas de la empresa.
En cuanto al manual de funciones, a pesar que el setenta por ciento
manifestó que la empresa si lo tiene, en realidad se referían a que los
empleados saben que les toca hacer porque de manera instructiva reciben
orientación.
A todos los funcionarios les es claro que la empresa no tiene departamentos
pero igualmente todos conocen los productos y servicios que ofrece Balcher
Ltda.
El compromiso con el cliente se aprende con el trajín diario y más del
El cincuenta por ciento manifestó saber la promesa que efectúa la empresa.
SENSIBILIZACISENSIBILIZACIÓÓNNHACIA LA CALIDADHACIA LA CALIDAD
OBJETIVOOBJETIVO
Mostrar la importancia del desarrollo Mostrar la importancia del desarrollo e implementacie implementacióón del Sistema de n del Sistema de GestiGestióón de Calidad y concientizar n de Calidad y concientizar sobre la transformacisobre la transformacióón de la cultura n de la cultura organizacional.organizacional.
CONTENIDOCONTENIDO
1. Antecedentes 2. Introducción al Ambiente ISO3. Enfoque ISO 9001: 20004. Sistema de Gestión de Calidad5. Finalidad de los Sistemas de Gestión de Calidad6. Origen de los Sistemas de Gestión de Calidad7. Barreras del cambio 8. Qué es la transformación de la cultura organizacional9. Triángulo del servicio 10. Para qué normalizar11. Sistemas de documentación12. Qué es un proceso13. Procesos enfocados en el cliente.
1. ANTECEDENTES1. ANTECEDENTES
DECADA DE LOS SETENTA
• RIVALIDAD DE MULTIPLES PROGRAMAS DE GESTION DE CALIDAD
• GRADO DE SEMEJANZA EN DETALLES DE REQUISITOS
• CONVENIENTE ESTABLECER UNA NORMA INTERNACIONAL
• 1.979 ISO/TC 176 “ Gestión de la Calidad y Aseguramiento de la Calidad”
ISO: INTERNATIONAL ORGANIZATION FOR ISO: INTERNATIONAL ORGANIZATION FOR STANDARDIZATIONSTANDARDIZATION
SERIE DE NORMAS ISOSERIE DE NORMAS ISO
CALIDAD: ISO 9000:2000CALIDAD: ISO 9000:2000ISO 9000:2000 FUNDAMENTOS Y VOCABULARIOISO 9000:2000 FUNDAMENTOS Y VOCABULARIOISO 9001:2000 REQUISITOSISO 9001:2000 REQUISITOSISO 9004:2000 DIRECTRICES PARA LA MEJORA DEL ISO 9004:2000 DIRECTRICES PARA LA MEJORA DEL
DESEMPEDESEMPEÑÑO.O.ISO 19011:2002 DIRECTRICES PARA LA AUDITORIA ISO 19011:2002 DIRECTRICES PARA LA AUDITORIA
AMBIENTAL Y DE CALIDADAMBIENTAL Y DE CALIDAD
2. Introducción al Ambiente ISO
SERIE DE NORMAS ISOSERIE DE NORMAS ISOMEDIO AMBIENTE: ISO 14000:1996MEDIO AMBIENTE: ISO 14000:1996
ISO 14001:1996 SISTEMAS DE ADMINISTRACION ISO 14001:1996 SISTEMAS DE ADMINISTRACION AMBIENTALAMBIENTAL--REQUISITOSREQUISITOS
ISO 14004:1996 SISTEMAS DE ADMINISTRACION ISO 14004:1996 SISTEMAS DE ADMINISTRACION AMBIENTALAMBIENTAL--DIRECTRICES GENERALES DIRECTRICES GENERALES SOBRE PRINCIPIOS, SISTEMAS Y TECNICAS SOBRE PRINCIPIOS, SISTEMAS Y TECNICAS DE APOYO.DE APOYO.
ISO 19011:2002 DIRECTRICES PARA LA AUDITORIA ISO 19011:2002 DIRECTRICES PARA LA AUDITORIA AMBIENTAL Y DE CALIDADAMBIENTAL Y DE CALIDAD
2. Introducción al Ambiente ISO
OTRAS NORMASOTRAS NORMAS
OSHAS 18001 SISTEMAS DE SEGURIDAD Y SALUD OSHAS 18001 SISTEMAS DE SEGURIDAD Y SALUD OCUPACIONALOCUPACIONAL
PREMIO COLOMBIANO A LA CALIDADPREMIO COLOMBIANO A LA CALIDADSASA--80008000ISO GUIDE 73 RISK MANAGEMENTISO GUIDE 73 RISK MANAGEMENTISO GUIDE 72 DEVELOPMENT MANAGEMENT SYSTEMISO GUIDE 72 DEVELOPMENT MANAGEMENT SYSTEMNORMAS SECTORIALES NORMAS SECTORIALES ( AUTOMOTRIZ; FINANCIAL; HACCP; BPM; ( AUTOMOTRIZ; FINANCIAL; HACCP; BPM; LABORATORIOS; ALIMENTOS; EDUCACION, ETC.)LABORATORIOS; ALIMENTOS; EDUCACION, ETC.)
FORMAS DE OPERACIFORMAS DE OPERACIÓÓN DE LA ORGANIZACION N DE LA ORGANIZACION
2. Introducción al Ambiente ISO
3. ENFOQUE ISO 9001:20003. ENFOQUE ISO 9001:2000
El Cliente
La participación de las personas
Los procesos
El sistema para la gestión de la calidad
El mejoramiento continuo
Los datos para la toma de decisiones
las relaciones C-P mutuamente beneficiosa
El Liderazgo Empresarial
8 principios de la gestión dirigidos hacia:
4. SISTEMA DE GESTI4. SISTEMA DE GESTIÓÓN DE N DE CALIDADCALIDAD
Objetivos de Calidad
ProcesosEstructura
organizacional
Recursos Documentación
Política de Calidad
5. FINALIDAD DE LOS SISTEMAS DE 5. FINALIDAD DE LOS SISTEMAS DE GESTIGESTIÓÓN DE CALIDADN DE CALIDAD
BUSCA:
PROBLEMAS Y SUS CAUSAS
ENCUENTRA:
SOLUCIONES Y MÉTODOS PARA APLICARLAS
PREVIENE LA REPETICIÓN DEL PROBLEMA
NUNCA BUSCA:
CULPABLES
PROCESOS AISLADOSSISTEMA OPERATIVO TRADICIONALSISTEMA OPERATIVO TRADICIONAL
PLANEACION
VENTAS
PRESUPUESTOS
SUMINISTROS
PRODUCCION
DISTRIBUCION
ADMINISTRACION
FINANZAS
CLIENTE
PLAN
IFIC
ACIÓ
NVE
NTA
SPR
ESU
PUES
TOS
SUM
INIS
TRO
SPR
OD
UCC
IÓN
DIS
TRIB
UCI
ÓN
ADM
INIS
TRAC
IÓN
FIN
ANZA
SCL
IEN
TE
Información fragmentada
6. ORIGEN DE LOS SISTEMAS DE 6. ORIGEN DE LOS SISTEMAS DE GESTIGESTIÓÓN DE CALIDADN DE CALIDAD
SISTEMA SISTEMA DE GESTIDE GESTIÓÓN DE CALIDADN DE CALIDAD
DONDE QUEDA EL CLIENTE?INCRÉDULOS SOLOS AISLADOS APÁTICOS
OBJETIVOSINDIVIDUALES
OBJETIVOSDEPARTAMENTALES
FUNCIONALES
ESPECIALIZACIÓN
GENIO SOLITARIO Impositivoautoritario
6. ORIGEN DE LOS SISTEMAS DE 6. ORIGEN DE LOS SISTEMAS DE GESTIGESTIÓÓN DE CALIDADN DE CALIDAD
TECNOLOGÍA
PROCESOS
INFRAESTRUC-TURA
ORGANIZACIÓNADMINISTRATIVA
SISTEMASDE
INFORMACIÓN
SISTEMAS DEMOTIVACIÓN YCOMPENSACIÓN
ACTITUDES
YREGULACIONES
NORMAS
BARRERASAL
CAMBIO
TIEMPO
7. BARRERAS DEL CAMBIO
8. 8. ¿¿QuQuéé es la transformacies la transformacióón de la n de la Cultura Organizacional?Cultura Organizacional?
Remodelamiento radical de los procesos del negocio, estructuras, sistemas gerenciales y valores para alcanzar altos niveles de
desarrollo de una empresa.
Fina
nzas
Inve
stig
ació
n
Pers
onal
Adqu
isic
ión
Man
ufac
tura
Mar
ketin
g
Logí
stic
a
Vent
as
PASADO FUTURO
CLIENTE
PROCESO DELNEGOCIO
9. TRIÁNGULO DEL SERVICIO
ESTRATEGIASMisiónVisiónPolíticasObjetivos
CLIENTESatisfacción
RECURSO HUMANOSISTEMA
OPERACIONAL
RecursosProcesos
TALLER No. 1: TALLER No. 1:
SistemaSistema de Gestide Gestióón de n de CalidadCalidad y y TriTriáángulongulo del del ServicioServicio
Break: 10 Break: 10 minutosminutos
PARADIGMAS SUBYACENTES HOSTILES A LA PARADIGMAS SUBYACENTES HOSTILES A LA CALIDAD Y AL ALTO RENDIMIENTOCALIDAD Y AL ALTO RENDIMIENTO
PropPropóósito y Misisito y Misióón Corporativan Corporativa
•Nuestra misión y propósito central es hacer dinero yproducir utilidades para nuestros accionistas a corto plazo.
•Nuestros clientes y empleados son secundarios a nuestros accionistas.
PARADIGMAS SUBYACENTES HOSTILES A LA PARADIGMAS SUBYACENTES HOSTILES A LA CALIDAD Y AL ALTO RENDIMIENTOCALIDAD Y AL ALTO RENDIMIENTO
-Nosotros somos más inteligentes que ellos y por eso sabemos lo que necesitan y no necesitamos al cliente.
-Acá la gente busca precio, la calidad no es un factordeterminante en sus decisiones de compra, pues noles importa la diferencia entre productos y serviciosde mala y buena calidad.
CLIENTES
CARACTERÍSTICAS DE LOS SERVICIOS
No es tangibleNo es transferible
Interacción humanaSu producción sucede durante la prestaciónno permite garantía
Todo producto lleva implícito un servicio
CULTURA DEL SERVICIO
Se requiere de una definición amplia y extensa que incluya a cada uno de los miembros del equipo y que permita aplicaciones prácticas a nivel personal en nuestra labor dentro de la institución.
LA PRESTACIÓN DE UN SERVICIO EXCELENTE:
“ ES EL PROCESO DE CREAR IMPRESIONES POSITIVAS SOBRE BASES CONSISTENTES POR ENCIMA DE LAS EXPECTATIVAS
NORMALES DE NUESTROS BENEFICIARIOS”.
PENSAMIENTO ESTRATÉGICO
CIFRAS - HECHOS EMOCIONESSENTIMIENTOS
CAPACIDADCRITICA
CAPACIDAD DEBRINDAR
SOLUCIONES
CAPACIDAD PARAGENERAR IDEAS
CAPACIDAD DE DOMINIODE LOS ELEMENTOS
PENSAMIENTO ESTRATÉGICO
Reconocer al clienteCOMO
Lo fundamental
Entender al cliente Cumplir con sus Exigencias
Generar en la Organización Sentido de Pertenencia
Estimular la Excelencia Forma de vida
Cumplir disposiciones Asegurarla
Obtener resultados Gestión empresarial
PARA
EL
COMO
PARA
POR
PRINCIPIOS DE LIDERAZGO
•Desear involucrarse y comprometerse en el progreso
•Creer en las propias capacidades y habilidades
•Compartir: dar y recibir
•Transformar el estilo de vida hacia la calidad
•Capacidad y motivación para comunicarse
•Integrarse efectivamente con las personas
•Orientar la energía a nuevas visiones.
PRINCIPIOS QUE FOMENTAN EL CAMBIOPARA EL ÉXITO
Todo es susceptible de mejorar
Todos tienen capacidad para aportar y crear
Nadie mejor que el que hace la labor diaria, conoce los problemas y sus posibles soluciones
Todos nos realizamos y nos desarrollamos a partir de los demás
El trabajo en equipo es el pilar fundamental para alcanzar el éxito personal y de la empresa
El fracaso o el éxito es responsabilidad de todos como equipo
El aprendizaje continuo es parte del trabajo
Trabajamos para la satisfacción del cliente
Cada actividad es esencial e importante para la empresa
La cultura organizacional debe estar basada en la confianza, la responsabilidad, la iniciativa y la solidaridad.
La principal responsabilidad de los directores y jefes es lograr la transformación de la cultura organizacional mediante acciones orientadoras y facilitadoras
PRINCIPIOS QUE FOMENTAN EL CAMBIOPARA EL ÉXITO
DEFINICIONES PARA LA CONFIGURACIÓN, INTEGRACIÓN Y CONSOLIDACIÓN DE
EQUIPOS DE TRABAJO
EXCELENTE EN PROCESOS COMUNICATIVOSBUSCA LA
RESPONSABILIDAD COMPARTIDA EN ACCIÓN
ENFOCADO HACIA TAREAS Y LOGROS
ESPECÍFICOS
CARACTERIZACION POR UN LIDERAZGO
PARTICIPATIVOENCUENTRA RESPUESTAS RÁPIDAS
EXHIBE TALENTOS CREATIVOS -CONTRARRESTA BARRERAS
UNIDO EN UNA MISIÓN Y UNOS(S)
PROPÓSITO(S)
CONSCIENTE DEL PRESENTE/FUTURO VS
PASADO/PRESENTE
10. PARA QU10. PARA QUÉÉ NORMALIZAR ?NORMALIZAR ?
SINNORMALIZACIÓN
SON:
N PROBLEMAS QUE NECESITAN N SOLUCIONES
CUANDO UN PROBLEMA SE REPITE N VECES
CON NORMALIZACIÓN
ES:
UNA SOLUCIÓN QUE SE REPITEN VECES
=
11. SISTEMA DE DOCUMENTACI11. SISTEMA DE DOCUMENTACIÓÓNN
Política, Objetivos, Manual
Procedimientos e instructivos
Registros y evidencias
SISTEMA
DE
PLAN
DE
CALI
DAD
# 1
PLAN
# 2
CALIDAD
PolPolíítica y Objetivostica y ObjetivosLa política da una razón de ser a la calidad dentro de la organización
Los objetivos son las metas alcanzables que fijan el rumbo y facilitan la planificación
Recuerde:
Si no sabe a dónde va . . .
. . . no sabrá en donde está
ni tampoco, cuando llegó
PROCEDIMIENTOS E INSTRUCTIVOS
PROCEDIMIENTOS DEL SISTEMADE GESTIÓN DE LA CALIDAD
PROCEDIMIENTOS TÉCNICOS, INSTRUCTIVOSY NORMAS
ESTABLECIDOS + DOCUMENTADOS + IMPLEMENTADOS + MANTENIDOS
REGISTROS DE CALIDAD
elaborar
identificar
recopilar
almacenar
clasificar
indizar
proteger
Disposición de registros
Tiempos deretención
recuperar
ACTIVIDAD(ES)ENTRADAS
Insumos Materiales Servicios
SALIDAS
ResultadosProductosServicios
RECURSOS
Personal Mecanismos Conocimiento Instalaciones
Capital
DIRECTRICES
Gestión de Recursos Gestión de Procesos
Procedimientos Desarrollo y Control
12. QU12. QUÉÉ ES UN PROCESOES UN PROCESO
13. Modelo de procesos 13. Modelo de procesos enfocados en el clienteenfocados en el cliente
GESTIÓN DE RECURSOS
GESTIÓN DE PROCESOS
CLIENTES
Entradas SalidasProcesos
CLIENTES
A PV H
RESPONSABILIDAD DIRECCIÓN
MEDICIÓN, ANÁLISIS, MEJORAR
TIPOLOGÍA REPRESENTATIVA DE PERSONALIDADES EN LAS
EMPRESAS
3%GANADORES
10%EJECUTORES
27%APROVECHADOS
60%PASANTES