INSTITUTO POLITECNICO NACIONAL
UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE
INGENIERIA Y CIENCIAS SOCIALES Y ADMINISTRATIVAS
SECCIÓN DE ESTUDIOS DE POSGRADO E INVESTIGACIÓN
“DISEÑO DE UN SISTEMA DE AUTOEVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO PARA MEJORAR EL SGC DE SILICONE
TECHNOLOGY DE MÉXICO, S.A. DE C.V. A TRAVÉS DEL MODELO DE LA NORMA ISO 9004:2009”
T E S I S
QUE PARA OBTENER EL GRADO DE M A E S T R O E N C I E N C I A S
EN ESTUDIOS INTERDISCIPLINARIOS PARA PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS
PRESENTA: SUSANA ROLON TORRES
DIRECTORES: DRA. CRISTINA GRINAY BAGNIS
DR. FAUSTINO RICARDO GARCÍA SOSA
MÉXICO, D.F. 2014
iv
Agradecimientos:
A mis padres y hermana :
Por creer en mí en todo momento y brindarme todo su apoyo incondicionalmente.
A mi esposo Adolfo:
Por todo su amor, confianza e incansable apoyo para impulsarme en el logro de mis objetivos y por contagiarme de su visión emprendedora y perseverante para no dejarse vencer incluso en los momentos más adversos; logrando así que nuestro proyecto de vida sea una hermosa aventura.
A mis hijos Ángel, Omar y Paola:
Por ser mi mayor fuente de inspiración para enfrentar nuevos retos con el objetivo de ser mejor cada día. En particular a Paola quien me acompañó en muchos momentos durante esta grandiosa experiencia.
v
A mis directores de tesis:
A la Dra. Cristina Garibay:
Por toda su guía y apoyo para realizar este trabajo y por todas sus aportaciones basadas en su amplia experiencia y calidad humana que la caracterizan.
Al Dr. Faustino García:
Por toda su orientación, seguimiento y supervisión para realizar este trabajo y por el apoyo mostrado en todo momento.
vi
ÍNDICE
Página
RESUMEN ABSTRACT
x xi
INTRODUCCIÓN
1
CAPITULO 1.- Antecedentes de la empresa
5
1.1 Filosofía de la empresa 1.2 Esquema de trabajo, ubicación, espacios 1.3 Clientes 1.4 Tamaño y estructura de la empresa 1.5 Sistema de Gestión de la calidad
1.5.1 Requisitos de documentación
8 9
10 10 11 13
CAPITULO 2.- MARCO TEÓRICO Y CONCEPTUAL
2.1 Familia de las normas ISO 9000 2.2 Antecedentes de las revisiones a las normas ISO 9001:2008
2.2.1 Términos, definiciones y fundamentos de gestión de la calidad.
2.3 Los ocho principios de la calidad y su relación con ISO 9001:2000
2.3.1 Descripción e interpretación 2.3.2 Ejemplos del despliegue de cada principio a través de los distintos requisitos de la norma ISO 9001:2008
2.4 Importancia y situación actual de los SGC en México 2.5 Importancia de las MIPyME´s en México, su impacto financiero, productivo y su competitividad
17 18 25
29
30 33
35 37
vii
CAPITULO 3 .- MODELOS DE REFERENCIA PARA LA AUTOEVALUACIÓN
3.1 Modelo Nacional para la Competitividad 3.3.1 Modelo Nacional para la competitividad micro y pequeñas empresas
3.2 Modelo de Deming- El ciclo P-H-V-A y el enfoque basado en procesos
3.2.1 Enfoque basado en procesos 3.2.2 Interacción de los procesos
3.3 El enfoque de los procesos en el SGC 3.3.1 Documentación de los procesos
42 45
49
51 59 60 62
CAPITULO 4 .- SISTEMA DE AUTOEVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
4.1 Metodología de la investigación Fase 1 Diagnóstico Fase 2 Capacitación Fase 3 Auditoría interna Fase 4 Revisión por la dirección
4.2 Sistema de autoevaluación del desempeño Fase 5 y 6 Resultados de la autoevaluación Fase 7 Presentación de resultados Fase 8 Plan de acción
65 66 67 68 68
70
73 81 81
CONCLUSIONES ANEXOS BIBLIOGRAFIA
82
84
90
IINNDDIICCEE DDEE FFIIGGUURRAASS YY TTAABBLLAASS
viii
INDICE DE FIGURAS Y TABLAS
Índice de figuras
No Titulo Capítulo Página
1 Croquis de ubicación de la empresa Capítulo I 9
2 Organigrama de la empresa Capítulo I 10
3 Mapa de procesos de la organización Capítulo I 12
4 Estructura documental del SGC Capítulo I 14
5
Ilustración de un ejemplo de resultados de una
autoevaluación Capítulo II 24
6 Cadena de procesos interrelacionados. Capítulo II 28
7 Típica red de procesos que interactúan Capítulo II 29
8 Certificaciones ISO 9001 Capítulo II 36
9 Número de empresas en México y su aportación al PIB Capítulo II 38
10 Crecimiento del número de empresas Capítulo II 39
11 Ranking de competitividad en países latinoamericanos Capítulo II 40
12 Competitividad de las MIPYMES Mexicanas Capítulo II 40
13 Modelo nacional de competitividad MIPYME
Capítulo III 45
14 El ciclo “Planificar-Hacer-Verificar-Actuar” Capítulo III 49
15
Ejemplo de vínculo de los procesos vertical y horizontal a
través de los departamentos en una organización Capítulo III 52
16 Evaluación de un proceso Capítulo III 57
17 Representación esquemática de un proceso Capítulo III 58
18 Ejemplo de una interacción de procesos Capítulo III 59
19
Modelo de un Sistema de Gestión de la Calidad, basado
en procesos Capítulo III 61
20 Metodología de la investigación Capítulo IV 65
IINNDDIICCEE DDEE FFIIGGUURRAASS YY TTAABBLLAASS
ix
Índice de figuras
No Titulo Capítulo Página
21
Modelo ampliado de un sistema de gestión de la calidad
basado en procesos Capítulo IV 71
22 Nivel de madurez frente al éxito sostenido
Capítulo IV 74
23
Gráfico del resultado de la autoevaluación de los
elementos clave en la organización. Capítulo IV 76
Índice de tablas
No Titulo Capítulo Pagina
1 Procesos documentados en la empresa Capítulo I 11
2
Indicadores de desempeño de los procesos en la
empresa Capítulo I
15
3 Normas que forman parte de la familia ISO 9000:2008 Capítulo II 20
4
Ejemplos de necesidades y expectativas de las partes
interesadas Capítulo II
22
5 Exponentes de la calidad Capítulo II 27
6 Despliegue de los 8 principios de la calidad Capítulo II
34
7 Ejemplos de resultados del negocio Capítulo III 48
8 Resultados de indicadores al cierre del 2011 Capítulo IV 67
9 Resultados de indicadores al cierre del 2013
Capítulo IV 69
10
Resultado de la autoevaluación de los elementos clave en
la organización. Capítulo IV
76
11
Recomendaciones acorde al resultado de la
autoevaluación de los elementos clave en la organización Capítulo IV
80
RREESSUUMMEENN
x
RESUMEN En el presente trabajo se muestran los resultados de una investigación realizada para
diseñar un sistema de autoevaluación del desempeño del Sistema de Gestión de la
Calidad de una PyME mexicana, para lo cual se aplica una herramienta basada en el
modelo de la norma internacional ISO 9004:2009, en donde a través de los resultados
obtenidos de la autoevaluación, se pueda identificar sus fortalezas y las áreas por
mejorar y con base en éstas, determinar el nivel de madurez actual. Posteriormente se
emiten una serie de recomendaciones que le permitan a la organización priorizar,
planificar e implementar mejoras e innovaciones que contribuyan al éxito sostenido de la
organización, a través de: la mejora continua del desempeño global de la organización, la
innovación en los procesos, los productos y la estructura de la organización, cuando sea
necesario, el reconocimiento de las mejores prácticas y la identificación de otras
oportunidades de mejora.
Palabras clave: SGC, autoevaluación, desempeño, gestión, PyME.
xi
ABSTRACT
The results of a research carried out to design a system of self-assessment of
performance Quality Management System Mexican SMEs, for which a tool based on the
model of the ISO international standard was applied are presented in this paper
9004:2009, where through the results of self-assessment, you can identify your strengths
and areas for improvement and based on these, determine the current maturity level.
Subsequently, a series of recommendations that will enable the organization to prioritize,
plan and implement improvements and innovations that contribute to the continued
success of the organization, issued through: continuous improvement of the overall
performance of the organization, innovation in processes, products and organizational
structure, as necessary, recognizing best practices and identifying other opportunities for
improvement.
Keywords: QMS, self-assessment, performance management, SME.
IINNTTRROODDUUCCCCIIOONN
1
INTRODUCCIÓN La globalización de la economía en las últimas décadas ha generado alianzas económicas entre diferentes regiones del mundo, por lo que actualmente las empresas, independientemente del sector de actividad, hacen frente a mercados competitivos en los que deben de buscar estrategias que concilien la satisfacción de sus clientes con la eficacia económica de sus actividades (incremento en la productividad, reducción de tiempos y costos asociados a procesos, etc.). Una manera de hacerlo es trabajar con un esquema orientado hacia la calidad, es decir, enfocar la calidad como una estrategia de negocio. Esta estrategia de calidad implica, entre otros métodos, que las empresas implementen un Sistema de Gestión de la Calidad (SGC) basado en las normas ISO 9000 orientado a:
1. Incrementar la satisfacción del cliente: los clientes son la razón por la cual una organización existe; sin los clientes satisfechos las operaciones de cualquier organización serian inútiles, aún cuando se tengan los mejores empleados, las mejores técnicas y los mejores equipos, por lo que ahora es indispensable que los esfuerzos sean dirigidos a lograr su satisfacción.
2. Optimización de los procesos de producción: adoptar una política de mejoramiento
continuo, mejorando sus procesos y evitando algunos males habituales como: bajo rendimiento, poco enfoque al cliente, barreras departamentales, subprocesos inútiles debido a la falta de una visión global del proceso, excesivas inspecciones, reprocesos, etc.,
3. Desarrollar el potencial humano de la empresa: la calidad empieza con la gente e
involucra políticas, responsabilidades y valores, para ello es necesario que en la organización exista un proceso de mejora continua en el desarrollo de las personas.
Existen muchas empresas que consideran que se trata de una moda pasajera que no les incumbe, o que buscan únicamente una certificación de su sistema de calidad para lucirla; otras fracasan al implementar un sistema mal enfocado y superficial, basado en ideas incorrectas, que acaba siendo abandonado con la consiguiente frustración y el convencimiento de que todo el movimiento acerca de la calidad no sirve para nada. Sin embargo, no toman en cuenta que la mejor forma de operar en una empresa es hacer bien a la primera, y con el menor consumo de recursos, las actividades necesarias para satisfacer a los clientes internos y externos y mejorarlo continuamente. En esto consiste precisamente un Sistema de Gestión de la Calidad “mejorar continuamente cada
IINNTTRROODDUUCCCCIIOONN
2
uno de los procesos que se llevan a cabo en una empresa y de este modo, lograr que cada vez sea más competitiva”. El implementar y certificar un SGC ISO 9000 en una organización, no significa la eliminación total de fallas en sus procesos internos, pero les brinda métodos y procedimientos eficaces sistematizados para determinar las causas de los problemas, para luego corregirlos y evitar que éstos se repitan nuevamente. Y en consecuencia se inculca la cultura de la prevención en la organización. Por otra parte, la actual versión de las normas ISO 9000 promueven la adopción de un enfoque a procesos, en este trabajo se pretende mantener el enlace del SGC con los procesos de la empresa “Silicone Technology de México S.A. de C.V.” Al adoptar un enfoque de procesos se determina la estructura especifica de procesos en una organización, que busca tener claro cómo un conjunto de actividades y departamentos se relacionan entre sí, dependen entre sí, tienen un inicio y un final, y obtienen resultados por un conjunto de circunstancias que implican a toda la empresa y no sólo a un área específicamente, es decir, se puede conocer la secuencia de todos los procesos y principalmente sus interacciones, que generalmente es en donde se hacen los cuellos de botella que los vuelven ineficaces. Por lo anterior el implementar un SGC trae consigo beneficios tangibles, entre ellos, una mayor competitividad, debido a que se podrán tomar decisiones más efectivas al contar con procesos más eficientes y basadas en datos del desempeño de los mismos, lo que traerá como consecuencia el incremento de la productividad. Otros beneficios intangibles que se obtienen son: empleados más satisfechos y orgullosos de su trabajo debido a que participan más en la toma de decisiones, lo que permite mejorar el clima laboral, incrementar el trabajo en equipo y cumplir cada vez más con las exigencias de los clientes y de la sociedad. Para las empresas mexicanas, principalmente para las PyME´s, se tiene la problemática de no contar con una autoevaluación, la cual debería de convertirse en un proceso normal de gestión y termómetro que mida la evolución de su desempeño y que les ayude a ser cada vez más competitivas. Por ello, los empresarios o directores de empresas deberían realizar periódicamente una autoevaluación general de su organización y a través de ello diseñar o elaborar su plan estratégico que les permita lograr el éxito sostenido y su permanencia en el mercado. La autoevaluación es un examen global, sistemático y regular de las actividades y resultados de una organización, comparados con un modelo de excelencia empresarial.
IINNTTRROODDUUCCCCIIOONN
3
La autoevaluación al SGC con la norma ISO 9004, permite a las organizaciones tener una visión global del desempeño de la organización, monitorear el grado de madurez de su Sistema de Gestión e identificar prioridades y áreas de mejora que van a permitir un éxito sostenido.
En la actualidad, la Alta Dirección de Silicone Technology de México S.A. de C.V. carece de una herramienta práctica para el diagnóstico, evaluación y fortalecimiento de su SGC, que le permita establecer su propio sistema de autoevaluación y en consecuencia las acciones necesarias para mejorar su desempeño y medir periódicamente el grado de madurez de dicho sistema. De lo anterior nace el presente trabajo de tesis, teniendo como objetivo general: Diseñar un sistema de autoevaluación del desempeño del Sistema de Gestión de la Calidad de Silicone Technology de México S.A. de C.V., aplicando el modelo de la norma ISO 9004:2009 Así como alcanzar los siguientes objetivos particulares:
• Analizar los modelos de autoevaluación con enfoque a la calidad que existen para las empresas mexicanas.
• Determinar los principios que considera el modelo de autoevaluación de la norma ISO 9004:2009.
• Evaluar el desempeño actual del Sistema de Gestión de la Calidad de la empresa. • Definir un sistema para que Silicone Technology de México S.A. de C.V.
autoevalúe su Sistema de Gestión de la Calidad de forma periódica.
De esta manera el presente trabajo de tesis está conformado con los siguientes
capítulos:
En el Capitulo 1. Antecedentes de la empresa, se describe a la empresa sujeto de
estudio, sus antecedentes, sector en el que trabaja, antecedentes desde la
implementación inicial de su Sistema de Gestión de la Calidad (SGC) con respecto a la
norma ISO 9001:2008, factores que la motivaron a hacerlo, así como la problemática que
presenta.
IINNTTRROODDUUCCCCIIOONN
4
En el Capitulo 2. Marco Teórico y conceptual, se describe la información acerca de las
normas ISO 9000, su importancia, la situación de su aplicación en nuestro país y los
beneficios que aportan a las organizaciones.
En el Capitulo 3. Modelos de referencia para la autoevaluación, se describen los
diferentes modelos que pueden ser empleados para la autoevaluación de las
organizaciones, por ejemplo: el Modelo Nacional de Competitividad y el Modelo Deming,
Planear- Hacer- Verificar- Actuar, así como su relación con el enfoque basado en
procesos, como uno de los principios de gestión de la calidad de la ISO 9000 y como uno
de los fundamentos de la ISO 9001:2008.
En el Capitulo 4. Diseño del sistema de autoevaluación del desempeño, se describe
la metodología empleada para conocer en primera instancia el nivel de desempeño
actual de la empresa, y que servirá como base para proponer el sistema de
autoevaluación del desempeño. También se aplicará el sistema de autoevaluación a la
organización y se analizarán los resultados.
Finalmente se incluyen las Conclusiones y Recomendaciones que se realizan a la
organización tomando como referencia el resultado obtenido de la autoevaluación.
CCAAPPIITTUULLOO II AANNTTEECCEEDDEENNTTEESS DDEE LLAA EEMMPPRREESSAA
5
1. Antecedentes de la empresa
Silicone Technolgy de México, S.A. de C.V., es una empresa dedicada a la fabricación y
comercialización de productos químicos, en los cuales los polímeros de silicón son la
base principal. La empresa, ubicada en la Ciudad de México, está orientada a satisfacer
los requerimientos y necesidades de diferentes sectores industriales, como son: químico,
hulero y cosmético, entre otros. Asimismo, cuenta con especialidades químicas que le
permiten cubrir la creciente demanda del desarrollo de productos enfocados al área
automotriz.
Desde sus inicios la empresa, ha fundamentado sus actividades en la completa
satisfacción del cliente, con una respuesta pronta y eficaz a cada una de sus
necesidades, con el fuerte compromiso de honestidad, eficiencia, competitividad y
servicio.
Silicone Technology de México, es una empresa 100% mexicana, integrada por dos
socios, quienes cuentan con más de 20 años de experiencia en el sector, lo cual
constituye el pilar fundamental, ya que se tiene la capacidad de resolver toda clase de
retos tecnológicos que presenten sus clientes, en las áreas de especialidad de la
empresa. Asimismo, la compañía ofrece productos de calidad a precios competitivos, así
como el soporte para brindar asesoría técnica a sus clientes. Cuenta con un laboratorio
de investigación y desarrollo de nuevos productos, que le permite formular y desarrollar
productos acordes con los requerimientos de sus clientes y de las tendencias del
mercado.
CCAAPPIITTUULLOO II AANNTTEECCEEDDEENNTTEESS DDEE LLAA EEMMPPRREESSAA
6
Se tiene plenamente identificado el mercado potencial de la empresa, así como su
segmentación, la cual comprende los siguientes sectores:
- Industria química,
- Industria de la construcción,
- Industria hulera,
- Fabricación de productos de limpieza para uso automotriz,
- Fabricación de plásticos,
- Procesos de fabricación de la industria textil y pieles,
- Impresión de papel,
- Fabricación de antiadherentes y
- Tratamientos hidrofóbicos de cargas.
Silicone Technology de México, cuenta con una extensa línea de productos, entre los que
se encuentran los siguientes:
1. Aditivos para tintas y papel.
2. Promotores de adherencia.
3. Antiadherentes para:
Ceras
Hules
Plásticos
Resinas
4. Antiespumantes para:
Procesos industriales
5. Aditivos para productos de cuidado personal.
6. Abrillantadores para:
Hules
Plásticos
Vinilo
7. Limpiadores para:
Hogar
CCAAPPIITTUULLOO II AANNTTEECCEEDDEENNTTEESS DDEE LLAA EEMMPPRREESSAA
7
Industria
8. Ceras para pisos
9. Ceras para muebles
10. Especialidades
En el área de cosmética automotriz, se tienen productos tales como:
Desengrasante para motor,
Shampoo para automóvil,
Ceras y pulimentos para autos,
Pulimentos para vidrios,
Aromatizantes ambientales y para auto,
Abrillantadores para vinilo.
Algunas de las ventajas competitivas que tiene plenamente identificadas la empresa son:
a. Entendimiento de las necesidades de sus clientes.
b. Crecimiento de la empresa a través de innovación.
c. Desarrollo de productos de alto valor percibido por los consumidores.
En virtud de lo anterior, se destaca que la empresa está orientada a satisfacer los
requerimientos y necesidades de diferentes sectores industriales, conforme a las
necesidades específicas de cada uno de ellos. Asimismo, el negocio es competitivo, al
ofrecer productos de calidad internacional a precios nacionales, aunada a su misión, que
entre otros aspectos incluye, proporcionar asistencia técnica y el desarrollo de nuevos
productos. La empresa invariablemente, entrega el certificado de calidad de producto, ya
que cuenta con laboratorio propio que le permite verificar sus productos, situación que la
ubica en una mejor posición sobre la competencia ya que muchas empresas del sector
no cuentan con laboratorio de control de calidad propio. Otro aspecto que ofrece una
ventaja para la empresa es el grado de sensibilidad y experiencia de más de 20 años de
su personal, que le permite desarrollar productos a la medida de sus clientes, con el
respaldo de otorgarles asesoría y asistencia técnica.
CCAAPPIITTUULLOO II AANNTTEECCEEDDEENNTTEESS DDEE LLAA EEMMPPRREESSAA
8
1.1. Filosofía de la empresa
Misión
“Elaborar y ofrecer una amplia variedad de productos de calidad, en su mayoría
formulados con silicón, dirigidos principalmente al sector industrial y de estética
automotriz. Además de proporcionar asistencia técnica y desarrollar nuevos productos de
acuerdo con las necesidades del cliente.” (Silicone Techology de México, S.A. de C.V.,
2011)
Visión
“Posicionarnos y distinguirnos en el mercado mediante la satisfacción de nuestros
clientes a través de la competitividad, confianza, mejora continua, innovación de nuevos
productos, reflejándose en el constante crecimiento de la empresa.” (Silicone Techology
de México, S.A. de C.V., 2011)
Política de la calidad
“En Silicone Technology de México, S.A. de C.V. asumimos el firme compromiso de
satisfacer a nuestros clientes ofreciéndoles productos de calidad de acuerdo con sus
requisitos, estableciendo y cumpliendo estándares que operan bajo un sistema de
gestión de la calidad que contribuya a la operación eficaz y mejora continua de nuestros
procesos, contando para ello con personal capacitado, motivado y comprometido con la
calidad.” (Silicone Techology de México, S.A. de C.V., 2011)
CCAAPPIITTUULLOO II AANNTTEECCEEDDEENNTTEESS DDEE LLAA EEMMPPRREESSAA
9
1.2 Esquema de trabajo, ubicación, espacios.
• Esquema de trabajo.- La empresa se conforma por áreas con funciones
específicas, operando para articular las capacidades técnicas y administrativas
para ofrecer un servicio integral a los clientes internos y externos, tanto de soporte
administrativo, técnico y comercial.
• Ubicación.- La planta productiva está ubicada al norte de la Ciudad de México, en
Enriqueta 3235 Bodega AA; está ubicación permite estar cerca de sus
proveedores y algunos de sus clientes, se cuenta con acceso rápido a vías de
transporte para desplazarse a toda la Ciudad de México y sus alrededores. MAPA
Figura 1. Croquis de ubicación de la empresa
• Espacios.- La empresa cuenta con una superficie total de 620 m2. La planta
productiva, cuenta con espacios para carga y descarga, almacén de materia
prima, producto terminado, áreas de producción, envases, recepción y oficinas.
CCAAPPIITTUULLOO II AANNTTEECCEEDDEENNTTEESS DDEE LLAA EEMMPPRREESSAA
10
1.3 Clientes
Silicone Technology de México, S.A. de C.V., cuenta con una extensa cartera de clientes,
que actualmente están satisfechos con los servicios y productos que les ofrecen, algunos
de ellos son:
1) Nestlé México, S.A. de C.V.
2) Lallemand México, S.A. de C.V.
3) Milyon, S.A. de C.V.
4) Industrias Verduzco
5) Embalajes Duna, S.A. de C.V.
6) Grupo Industrial Ajusco, S.A. de C.V.
1.4 Tamaño y estructura de la empresa Silicone Technology de México, S.A. de C.V. es una empresa pequeña, 100% Mexicana
y actualmente su estructura organizacional está formada por 11 empleados distribuidos
conforme al organigrama general mostrado a continuación:
GERENCIA DE PLANTA
GERENCIA DE ADMINISTRACIÓN
.
ÁREA DEPRODUCCIÓN
ÁREA DE CONTROL DE
CALIDAD
ÁREA DE LOGÍSTICA
ÁREA DE VENTAS
ÁREA ADMINISTRATIVA
GERENCIA GENERAL
OPERADOR
OPERADOR
OPERADOR.
RESPONSABLE DE CONTROL DE CALIDAD.
CHOFER
CHOFER
VENDEDORA
VENDEDORA
AUXILIAR ADMINISTRATIVO
ÁREA DE CONTABILIDAD
CONTADOR
Figura 2. Organigrama de la empresa (Silicone Techology de México, S.A. de C.V., 2011)
CCAAPPIITTUULLOO II AANNTTEECCEEDDEENNTTEESS DDEE LLAA EEMMPPRREESSAA
11
En el manual de descripción de puestos se describen las responsabilidades y
autoridades de los principales puestos de las áreas mostradas en el organigrama
anterior, que administran, ejecutan y verifican trabajos que afectan la calidad de los
productos y servicios que ofrecen.
1.5 Sistema de gestión de la calidad. En la organización se tiene establecido, documentado e implementado un Sistema de
Gestión de la Calidad (SGC), en donde se encuentran identificados los procesos que
influyen en la satisfacción de sus clientes; estos procesos se controlan para mejorar la
eficacia de acuerdo con los requisitos de la norma NMX-CC-9001-IMNC-2008/ISO
9001:2008.
Dentro del sistema de gestión de la calidad se tienen:
a) Determinados los procesos claves y de apoyo necesarios en la organización y
que son realizados por el personal:
Nombre del Proceso
Código del Procedimiento
documentado
Producción PO-PRO Control de Calidad PO-CCA
Logística PO-LOG Ventas PO-VTA
Diseño y Desarrollo de Nuevos Productos PO-DNP Almacenamiento de Materia Prima, Insumos y
Producto Terminado PO-AIP
Facturación PO-FAC Compras PO-COM
Capacitación PO-CAP Tabla 1. Procesos documentados en la empresa
CCAAPPIITTUULLOO II AANNTTEECCEEDDEENNTTEESS DDEE LLAA EEMMPPRREESSAA
12
Así mismo, se ha determinado la secuencia e interacción de dichos procesos:
Figura 3. Mapa de procesos de la organización
(Silicone Techology de México, S.A. de C.V., 2011)
b) Procedimientos que determinan las características de calidad para estos
procesos, así como los criterios de medición y/o monitoreo para asegurar la operación y control de los mismos;
c) La disponibilidad de recursos por parte de la gerencia general para asegurar la operación y el seguimiento de los procesos;
d) El seguimiento, la medición y el análisis del desempeño de los procesos periódicamente;
e) La implementación de acciones correctivas y preventivas necesarias, con base en la evaluación del desempeño de los procesos; verificando continuamente su eficacia para alcanzar los resultados planificados y la mejora continua de los procesos.
CCAAPPIITTUULLOO II AANNTTEECCEEDDEENNTTEESS DDEE LLAA EEMMPPRREESSAA
13
Los procesos relacionados con los servicios contratados externamente que pueden
afectar la conformidad de los productos (ISO 176/ sc2, 2008), son controlados por la
gerencia de administración, que solicita el servicio a través del proceso de compras; tales
procesos son:
• Servicio de mantenimiento y calibración de equipos
• Servicios de Análisis Químicos
• Servicio de control de plagas
Se decidió contratar externamente a laboratorios que ofrecen servicios de análisis
químicos que tengan acreditación ante la Entidad Mexicana de Acreditación bajo la
norma 17025, con la finalidad contar con análisis de aguas de proceso, o algunas
características de materias primas que no pueden analizarse en el laboratorio interno de
la empresa, pero que son importantes para los productos terminados.
1.5.1 Requisitos de la documentación. La documentación del SGC incluye:
a) La declaración de una política de calidad y objetivos de calidad de la organización:
ver sección 1.1 Filosofía de la empresa; b) El manual del SGC, que cumple con los requisitos de la norma ISO 9001:2008; c) Procedimientos específicos de calidad documentados para la ejecución de tareas
y procedimientos generales requeridos por la norma ISO 9001:2008 y que cumplen con los requisitos establecidos:
Título Código
Control de los documentos PG-SGC-01 Control de los registros PG-SGC-02
Control de producto no conforme PG-SGC-03 Acciones correctivas PG-SGC-04 Acciones preventivas PG-SGC-05 Auditorías internas PG-SGC-06
Revisión por la dirección PG-SGC-07 Satisfacción del cliente PG-SGC-08
CCAAPPIITTUULLOO II AANNTTEECCEEDDEENNTTEESS DDEE LLAA EEMMPPRREESSAA
14
d) Instrucciones de trabajo, especificaciones internas de los productos que se
fabrican, programas de trabajo, organigrama y documentos externos, para asegurarse de la eficaz planificación, operación y control del SGC y de todos los procesos, conforme a la siguiente estructura documental, mostrada en la Figura No. 4.
Figura 4. Estructura documental del SGC
(Silicone Techology de México, S.A. de C.V., 2011)
e) Y los registros de calidad para dar evidencia de las actividades desempeñadas y requeridas por la norma, también incluido en la figura No. 4.
Indicadores de desempeño Silicone Technology de México, S.A. de C.V. se encuentra en la etapa final de
implementación de sus SGC ISO 9001:2008, una vez que ya se han documentado sus
procesos y se han realizado dos auditorías internas, la primera en Agosto del 2011 y la
última en Diciembre 2013, en donde se han definido los siguientes procesos y sus
respectivos indicadores de desempeño.
Nombre del proceso
Indicadores de desempeño
Producción • Cantidad fabricada por mes.
• Numero de lotes dentro de especificaciones.
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15
Nombre del proceso
Indicadores de desempeño
Control de Calidad • Número de productos terminados rechazados.
% de productos inspeccionados =
Núm. de productos inspeccionados
Núm. de productos fabricados
x 100
Logística % de entregas a clientes con documentación completa
% de entregas a tiempo a clientes
Ventas • % ventas cerradas con prospectos de clientes=
No. total de ventas cerradas
No. total de prospectos de clientes
x 100
• Incremento en ventas=
$ venta en el mes del año en curso
$ venta del mismo mes del año anterior
x 100
Diseño y Desarrollo de Nuevos Productos
• Porcentaje de productos desarrollados.
Almacenamiento de Materia Prima,
Insumos y Producto Terminado
• Confiabilidad de inventarios de materia prima (%)
• Confiabilidad de inventarios de producto terminado (%)
Facturación • Número de facturas canceladas.
Compras • Número de órdenes de compra atendidas=
No. total de ordenes de compra atendidas en un mes No. total de ordenes de compra generadas en un mes
x 100
• Número total de órdenes de compra urgentes =
No. total de ordenes de compra urgentes en un mes No. total de ordenes de compra generadas en un mes
100x
CCAAPPIITTUULLOO II AANNTTEECCEEDDEENNTTEESS DDEE LLAA EEMMPPRREESSAA
16
Nombre del proceso
Indicadores de desempeño
Capacitación • Cumplimiento del programa de capacitación.
SGC • Índice de satisfacción del cliente mostrador. • Índice de satisfacción del cliente empresarial. • Número de quejas recibidas.
Tabla 2. Indicadores de desempeño de los procesos en la empresa En la actualidad, la Alta Dirección de Silicone Technology de México S.A. de C.V. carece de una herramienta práctica para el diagnóstico, evaluación y fortalecimiento de
su SGC, que le permita establecer su propio sistema de autoevaluación y en
consecuencia poder determinar las acciones necesarias para mejorar su desempeño y
medir periódicamente el grado de madurez de dicho sistema; es por esto que se
pretende diseñar un sistema de autoevaluación del desempeño de su SGC, aplicando el
modelo de autoevaluación de la norma ISO 9004:2009, mismo que la organización podrá
ir adaptando conforme vaya incrementando el grado de madurez de su SGC.
Para lo anterior, es importante resaltar que la investigación y la aplicación de la
metodología a desarrollar será prácticamente en toda la organización, con respecto a los
procesos que se han identificado en el Mapa de procesos mostrado anteriormente
(Figura 3) y en relación a los indicadores de desempeño que se han declarado, dicha
metodología se describe a detalle en el Capitulo 4.
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17
2. MARCO TEÓRICO Y CONCEPTUAL 2.1. Familia de normas internacionales ISO 9000 ISO1
, la Organización Internacional de Normalización, es una entidad integrada por
organismos nacionales de normalización de diversos países miembros de ISO. La
elaboración de las normas internacionales se realiza a través de comités técnicos
pertenecientes a la ISO.
Resumen histórico de la ISO
AÑO EVENTO
1946 En Ginebra Suiza se elaboran normas internacionales de productos.
1979 Se publican las normas británicas BS-5750, primeras normas sobre sistemas de calidad y son la base de la normatividad ISO 9000. Es creado el comité técnico ISO/TC 176 , cuya función es la de crear y difundir normas internacionales de sistemas de calidad.
1986 El comité técnico ISO/TC 176 publica la norma ISO 8402 relativa al vocabulario empleado en las normas de calidad.
1987 Se publica para la comunidad europea la serie de las normas ISO 9001, 9002, 9003 y 9004.
1994 Se realizó la revisión de la versión 1987 de la serie ISO 9000 y entonces se publica la versión 1994.
1994 Se publica en México la norma mexicana NMX-CC-003-1994 que corresponde a los requisitos de la serie de normas ISO 9000 para la obtención de la certificación.
2000 Se realizó la revisión de la versión 1994 de la serie ISO 9000 y se publica la versión 2000, versión que es oficial a partir del 15 de Diciembre e inicia el periodo de coexistencia con la versión 1994, concluyendo éste en diciembre del 2003.
1 Las siglas ISO se derivan del griego ISOS que significa igualdad
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AÑO EVENTO
2002 Se publica la norma ISO 19011:2002 “Directrices para la auditoría de los sistemas de gestión de la calidad y/o ambiental”.
Se publica la especificación técnica ISO/ TS 16949 (proveedores del sector automotriz, requisitos para la aplicación de ISO 9001:2000 ).
2005 Se publica la norma ISO 9000:2005 Sistemas de Gestión de la calidad “Fundamentos y Vocabulario”
2008 Se publica en México en el tercer trimestre del 2008, la NMX-CC-9001-IMNC-2008 “Sistemas de Gestión de la calidad - Requisitos”. Las normas 9001:2000 y 9001:2008 están en periodo de transición desde el 15 de Noviembre del 2008 y hasta el 15 de noviembre del 2009, en donde la versión 2000 ya es obsoleta.
2009 Se publica en México en noviembre del 2009, la NMX-CC-9004-IMNC-2009 “Gestión para el éxito sostenido de una organización - Enfoque de gestión de la calidad”. La norma NMX-CC-9004-IMNC-2009 cancela y reemplaza a la norma mexicana NMX-CC-9004-IMNC-2000 y su declaratoria de vigencia fue publicada por la Dirección General de Normas (DGN) de la Secretaría de Economía en el Diario Oficial de la Federación el jueves 21 de enero del 2010.
2011 A nivel internacional se publica la norma ISO 19011: Directrices para la auditoría de los sistemas de gestión; la segunda edición se publica el 15 de Noviembre del 2011. En México su correspondiente NMX como norma mexicana se emite hasta el 2012.
2.2 Antecedentes de las revisiones a las normas del año 2008 Las normas ISO son revisadas periódicamente para decidir si necesitan ser confirmadas,
actualizadas o canceladas, con el propósito de asegurar que las mismas tomen en
cuenta los desarrollos tecnológicos y de mercado, y que sean representativas del estado
de la ciencia y de la técnica. La serie ISO 9000 fue publicada por primera ocasión en
1987 y no fue sino hasta 1994 que se publicó su primera revisión; la razón fue que los
sistemas de gestión eran novedosos para muchas organizaciones que se
comprometieron con el establecimiento de sistemas de calidad basados en estas normas
CCAAPPIITTUULLOO IIII MMAARRCCOO TTEEOORRIICCOO YY CCOONNCCEEPPTTUUAALL
19
ISO 9000. En esta circunstancia, el comité ISO/TC 1762
consideró que hacer
modificaciones sustanciales en las normas podría conllevar el riesgo de interrumpir
dichos esfuerzos. Por ello la revisión de 1994 fue relativamente menor y se enfocó a
eliminar las inconsistencias internas.
Con la finalidad de modernizar los sistemas de gestión de la calidad y de mejorar las
prácticas organizacionales, fue necesario realizar cambios estructurales a las normas
anteriores (1994). La principal razón para su revisión fue debido a que se detectaron
varias necesidades como son: establecer el enfoque de procesos como el fundamento de
los sistemas de gestión de la calidad, promover la mejora continua, poner más atención a
los recursos, incluyendo el recurso humano, incorporar los principios de gestión de la
calidad en la organización y una mejor relación entre los requisitos de aseguramiento de
la calidad (ISO 9001) y las directrices para mejorar su desempeño (ISO 9004).
Los principales cambios en la familia de las normas ISO 9000:2000 fueron: la estructura,
el énfasis en el compromiso de la alta dirección y de asegurar la disponibilidad de los
recursos necesarios, el enfoque de procesos, promover la mejora continua y el aumentar
la satisfacción del cliente y de otras partes interesadas y con respecto a la disminución
en el número de procedimientos documentados requeridos (haciendo énfasis en que la
organización demuestre su operación efectiva).
Con respecto a las revisiones en la versión ISO 9001:2008 no se realizan cambios
estructurales; los principales cambios son: “mayor énfasis en los requerimientos
regulatorios y estatutarios; los controles que se tienen para los procesos que la
organización declara como subcontratados (outsourcing); se aclara el término ambiente
de trabajo, ampliándolo a las condiciones necesarias para garantizar la conformidad de
los productos para cumplir con los requerimientos refiriéndose a factores físicos,
ambientales y de otro tipo como ruido, temperatura, humedad, etc.; se aclaran las
diferencias entre los términos diseño y desarrollo; la validación de los procesos
especiales proporcionando más ejemplos de éstos; se hace énfasis en los indicadores de 2 El proceso de revisión de las normas ISO 9000 se efectuó bajo las bases de consenso entre los expertos en calidad de los grupos miembros de todo el mundo, bajo la coordinación del comité técnico TC 176 de ISO.
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20
desempeño del Sistema de Gestión de la Calidad (SGC) y en el uso de técnicas
estadísticas para el seguimiento y medición de los procesos y resalta la importancia de
verificar la efectividad de las acciones tomadas en acciones correctivas y preventivas. Y
en su relación con la norma ISO 9001:9004, ahora se recomienda su aplicación por la
organización para la mejora continua del SGC, a diferencia de la versión 2000, en la que
esta última sólo proporcionaba las “Recomendaciones para la mejora del desempeño” Normas que forman parte de la familia ISO 9000:2008:
Sistemas de Gestión de la calidad ISO 9000:2005 / NMX-CC-9000-IMNC-2008 Fundamentos y vocabulario
ISO 9001:2008/ NMX-CC-9001-IMNC-2008 Requisitos
ISO 9004:2009 NMX-CC-9004-IMNC-2009
Gestión para el éxito sostenido de una organización – Enfoque de gestión de la calidad
ISO 19011:2011
Directrices para la auditoría de los sistemas de gestión
Tabla 3. Normas de la familia IS0 9000:2008 ISO 9000:2005 Fundamentos y vocabulario Esta norma define el vocabulario y describe los principios básicos de los sistemas de
gestión de la calidad. La ISO 9000:2005 no introduce ningún cambio a las descripciones
fundamentales de los sistemas de gestión de la calidad, según lo presentado en la
edición anterior publicada en 2000. Sin embargo, algunas definiciones y las notas
explicativas ampliadas se han agregado para alinear esta norma con los documentos
más recientes en la familia de la ISO 9000. Los ejemplos incluyen lo siguiente: “experto
técnico, requisito, capacidad, contrato, auditor, equipo auditor, plan de auditoría y objetivo
de la auditoría”.
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ISO 9001:2008 Requisitos La experiencia de las auditorías y las consultas recibidas en relación con la interpretación
de requisitos justificaron la necesidad de hacer modificaciones a la norma ISO 9001. Se
recibieron muchas sugerencias para añadir requisitos nuevos, pero tras realizar un
análisis del efecto que estos cambios podían tener sobre la aceptación de la norma en
las organizaciones, finalmente sólo se aprobaron aquéllos que suponen un mayor
beneficio con un menor impacto.
Así, los cambios en esta norma son pequeños, pues los normalizadores son conscientes
de que, para muchas organizaciones, adaptarse a los nuevos requisitos de la edición del
año 2000 supuso un enorme esfuerzo.
Por lo anterior, la edición 2008 de la ISO 9001, no incluyó nuevos requisitos. “Las
modificaciones propuestas están orientadas hacia una mejora de la redacción actual, en
cuanto a la terminología y expresiones utilizadas, que facilite la interpretación de los
requisitos ya existentes, que sea coherente con las otras normas de la familia ISO 9000 y
que aporte una mejor compatibilidad con la norma ISO 14001:2004 sobre gestión
ambiental”.
ISO 9004 Gestión para el éxito sostenido de una organización – Enfoque de gestión de la calidad Esta norma está dirigida a la alta dirección de las organizaciones, y aborda el tema de la
gestión de la sostenibilidad desde el punto de vista de la gestión de la calidad. La ISO
9004 no es una guía de implementación de la ISO 9001, ni un modelo de excelencia.
La norma ISO 9004:2009 define el éxito sostenido como el resultado de la capacidad de
una organización para lograr y mantener sus objetivos a largo plazo.
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El entorno de la organización es la combinación de factores internos y externos y de
condiciones que pueden afectar el logro de los objetivos de una organización, y su
comportamiento hacia las partes interesadas.
El sistema de gestión de la calidad de la organización debería basarse en los 8 principios
de gestión de la calidad como método para asegurar un éxito sostenido.
La organización debería hacer un seguimiento del entorno de manera constante para
identificar, evaluar y gestionar los riesgos relacionados con las partes interesadas y sus
necesidades y expectativas cambiantes (Tabla 4), las cuales deberían satisfacerse de
manera equilibrada para lograr el éxito sostenido a largo plazo.
Parte interesada Necesidades y expectativas
Clientes Calidad, precio y desempeño en la entrega de los productos
Propietarios/accionistas Rentabilidad sostenida Transparencia
Personal en la organización Buen ambiente de trabajo Seguridad del trabajo Reconocimiento y recompensa
Proveedores y aliados Beneficios mutuos y continuidad
Sociedad Protección ambiental Comportamiento ético Cumplimiento de requisitos legales y reglamentarios
Tabla 4. Ejemplos de necesidades y expectativas de las partes interesadas. (9004:2009, 2009)
Para llegar a ser sostenibles, las organizaciones deben ser capaces de adaptarse a los
cambios en su entorno de negocio. “Aprender, mejorar e innovar será su desafío” y en la
norma se incorporan conceptos novedosos, abordando por ejemplo la necesidad de una
comunicación eficaz en la organización, la implicación y la motivación del personal, la
planificación estratégica y la gestión de riesgos en la organización.
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El alcance de esta norma es proporcionar una guía para:
• Los procesos estratégicos y operativos de la organización.
• La identificación continua de oportunidades de mejora y de innovación.
• Los objetivos de satisfacción del cliente, lealtad del cliente y calidad del producto.
• El desempeño de la organización en la satisfacción de sus clientes y de otras
partes interesadas.
• El despliegue de los 8 principios de gestión de la calidad más allá de los requisitos
dados en la ISO 9001.
• La eficacia y eficiencia del sistema de gestión de la calidad.
• La relación del sistema de gestión de la calidad con otros sistemas de gestión
existentes dentro de la organización.
• El seguimiento y medición del sistema de gestión de la calidad con respecto a la
visión, misión y los objetivos.
• Alcanzar la excelencia en el desempeño.
La norma ofrece una herramienta para la evaluación del nivel de madurez alcanzado por
la organización en este tema, en donde se pueden identificar 5 niveles, ofreciendo
información detallada para llevar a cabo una evaluación rápida para los directores y una
evaluación operacional para los propietarios de los procesos.
En la figura 5 se muestra un ejemplo de presentación de los resultados de una
evaluación, que se incluye en la norma ISO 9004.
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Figura 5. Ilustración de un ejemplo de resultados de una autoevaluación. (9004:2009, 2009)
Finalmente la ISO 19011:2011, es una norma que proporciona orientación sobre los
fundamentos de la auditoría, la gestión de los programas de auditoría, la conducción de
auditorías de los sistemas de gestión, así como las calificaciones para los auditores de
los sistemas de gestión.
Principalmente se pretende su uso por los auditores y las organizaciones que necesiten
conducir auditorías internas y externas de los sistemas de gestión. Otros posibles
usuarios serían las organizaciones involucradas en la certificación y formación de
auditores, la acreditación y la normalización en el área de la evaluación de la
conformidad.
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25
2.2.1 Términos, definiciones y fundamentos de Gestión de la calidad (ISO 9000, 2005) 3
A continuación se presentan algunos de los principales términos relacionados con los SGC.
Sistema: conjunto de elementos mutuamente relacionados o que interactúan.
Gestión: actividades coordinadas para dirigir y controlar una organización.
Sistemas de gestión: sistema para establecer la política, los objetivos y lograr dichos
objetivos.
Un Sistema de Gestión de la Calidad (SGC) se define como un sistema de gestión para
dirigir y controlar una organización con respecto a la calidad.
La gestión consta de cuatro funciones básicas:
Planificar: determinar objetivos y estrategias adecuadas para el logro de los mismos.
Organizar: diseñar la estructura de la organización y asignar las tareas para el
cumplimiento de los objetivos establecidos.
Dirigir: influir en los miembros de la organización motivándolos para que actúen de tal
modo que puedan lograrse los objetivos establecidos.
Controlar: asegurar que el rendimiento actual de la organización se ajuste a lo
planificado.
La gestión de la calidad: actividades coordinadas para dirigir y controlar una
organización en lo relativo a la calidad
3 Con la finalidad de comprender los conceptos individuales, se recomienda estudiar la ISO 9000:2005-Fundamentos y vocabulario
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La gestión de la calidad comprende diferentes niveles:
Control de la calidad: es la parte de la gestión de la calidad orientada al cumplimiento
de los requisitos de la calidad (inspecciones y pruebas al producto en las diferentes
etapas del proceso).
Aseguramiento de la calidad: es la parte de la gestión de la calidad orientada a
proporcionar confianza de que se cumplirán los requisitos de la calidad (actividades
enfocadas al producto).
Gestión de la calidad: consiste en una serie de actividades coordinadas para dirigir y
controlar una organización en lo relativo a la calidad (gestión integral de todos los
procesos involucrados en la realización del producto o en la prestación del servicio).
Gestión total de la calidad: orientación de todas las actividades en la mejora continua
de los productos, bienes y servicios, sistemas y procesos de una organización,
considerando a todas las partes interesadas.
Mejora de la calidad: parte de la gestión de la calidad orientada a aumentar la
capacidad de cumplir con los requisitos de la calidad
Fundamentos del SGC:
Para que una organización logre la competitividad y la calidad que le permitan
mantenerse en el mercado, debe tener una comprensión clara de los procesos que
intervienen en la realización de sus productos, así como la interacción de estos para
lograr los resultados esperados; también debe identificar cuáles son los factores del
entorno que le afectan, con el fin de poder responder a las necesidades de los clientes y
de otras partes interesadas. Estos aspectos están incluidos desde la versión de las
normas ISO 9000:2000, a través del enfoque de procesos y del enfoque de sistema en
los cuáles debe basarse el desarrollo del SGC.
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27
Pero comencemos describiendo que es la calidad, según diversos exponentes de la
calidad y su relación con los objetivos y responsables de la misma,
Tabla 5. Exponentes de la calidad (González, 1996) Tomando como referencia las definiciones anteriores, es importante que para lograr la
calidad que el cliente espera se determinen los objetivos de la calidad, los cuales han
sido declarados por la empresa caso de estudio y al personal responsable de su logro a
través de los procesos, para lo cual es indispensable considerar lo siguiente:
a) Enfoque de procesos: el enfoque de procesos consiste en la identificación y gestión
sistemática de los procesos empleados en la organización y en particular las
interacciones entre dichos procesos.
El enfoque de procesos resalta la importancia de comprender y dar cumplimiento a los
requisitos, de tomar en cuenta la necesidad de considerar los procesos en términos del
valor que aportan, con la obtención de resultados del desempeño y su eficacia para que
por último con base en mediciones objetivas se mejoren continuamente los procesos.
Un proceso es un conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan,
las cuales transforman entradas en resultados. (176/sc2, 2008)
Los procesos en una organización generalmente son planificados y se llevan a cabo bajo
condiciones controladas, para agregar valor. Para llevar a cabo las diferentes actividades
consideradas en un proceso, deben proporcionarse los recursos necesarios, debe de
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28
establecerse un sistema de mediciones para proporcionar datos e información sobre el
desempeño del proceso y las características de las entradas y las salidas o resultados.
Esto permitirá evaluar la eficacia y la eficiencia de los procesos.
A las salidas de un proceso se les llama productos, es decir, un producto es el resultado
de un proceso.
Existen cuatro categorías genéricas de productos:
Servicio: Producto intangible (Ejemplos: auditoría, transporte, hospedaje) Hardware: Producto tangible (Ejemplo: parte de un mecanismo de un equipo) Software: Producto intelectual (Ejemplos: programa de un equipo, diccionario) Materiales procesados: Producto tangible (Ejemplos: pigmentos, lubricantes)
Un procedimiento es una forma específica para llevar a cabo una actividad o un
proceso
b) Enfoque de sistemas: el enfoque de sistemas, ligado al enfoque de procesos,
establece que mediante la identificación, comprensión y gestión de los procesos
interrelacionados como un sistema, se contribuye a la eficacia y eficiencia de la
organización en el logro de sus objetivos. Los procesos necesarios para el sistema de
gestión de la calidad incluyen no sólo aquellos relacionados con la realización del
producto (aquellos que directamente contribuyen a la fabricación de un producto a la
prestación de un servicio), sino también a los procesos de gestión, seguimiento y
PROCESO A
PROCESO B
Entrada al Proceso A
Salida del Proceso A
Entrada al Proceso B
Salida del Proceso B
Entrada al Proceso C
Figura 6. Cadena de procesos interrelacionados.
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29
medición, tales como la gestión de los recursos, los procesos de comunicación, las
auditorías internas, la capacitación, la revisión del sistema, etc. Estos procesos
conforman el sistema de gestión de la calidad, descritos en los capítulos del 4 al 8 (4.-
Sistema de gestión de la calidad, 5.- Responsabilidad de la dirección, 6.- Gestión de
recursos, 7.- Realización del producto y 8.- Medición, análisis y mejora), de la norma ISO
9001:2008, norma que establece los requisitos a cumplir por cualquier organización que
pretenda certificarse. En la Figura No. 7 se muestra un ejemplo del enfoque de sistemas.
Figura 7. Típica red de procesos que interactúan (Bagnis, 2009)
2.3 Los ocho principios de la calidad y su relación con ISO 9001
Un principio de gestión de la calidad es una regla o idea fundamental y amplia para la
dirección y operación de una organización que tienda al desarrollo de la mejora continua
en el largo plazo, mediante un enfoque hacia los clientes, atendiendo al mismo tiempo las
necesidades de todas las partes interesadas.
Cliente externo
Cliente externo
Proceso A
Proceso EProceso C
Proceso D
Proceso B
Proceso F
Entrada A
Entrada F
Entrada CEntrada E
Entrada D
Entrada B
Cliente Interno
Cliente Interno
P
H
A
V
P
H
A
V
P
H
A
VP
H
A
V
P
H
A
V
P
H
A
V
P
H
A
V
Salida C
Salida E
Salida D
Salida F
RetroalimentaciónRetroalimentación
Cliente externo
Cliente externo
Proceso A
Proceso EProceso C
Proceso D
Proceso B
Proceso F
Entrada A
Entrada F
Entrada CEntrada E
Entrada D
Entrada B
Cliente Interno
Cliente Interno
P
H
A
V
P
H
A
V
P
H
A
V
P
H
A
V
P
H
A
V
P
H
A
VP
H
A
V
P
H
A
V
P
H
A
V
P
H
A
V
P
H
A
V
P
H
A
V
P
H
A
V
P
H
A
V
Salida C
Salida E
Salida D
Salida F
RetroalimentaciónRetroalimentación
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Los principios de la calidad son los cimientos para lograr la calidad, se deben entender
para diseñar el sistema, tomando en consideración los aspectos que se describen en
cada uno de ellos.
Cabe señalar que, en gran medida, estos principios también pueden encontrarse en los
modelos de los premios de calidad, con lo que se reafirma que éstos y los modelos de la
ISO 9000, tienen una base en común (Anexo 1).
Las normas ISO 9000 se basan en ocho principios de gestión de la calidad, los cuales
pueden ser usados por la alta dirección como un marco de referencia para orientar a la
organización hacia la mejora de su desempeño. Aunque todos los principios se
encuentran en forma breve en la ISO 9001, en la ISO 9004 se describen de una forma
más amplia.
Los principios de la calidad se describirán inicialmente como los encontramos en las
normas ISO 9000:2005 e ISO 9004:2009, después se proporciona una breve
interpretación de los mismos y finalmente se dan ejemplos del despliegue de cada
principio a través de los distintos elementos o requisitos de la norma ISO 9001.
2.3.1 Descripción e interpretación Enfoque al cliente: Las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto deberían comprender las
necesidades actuales y futuras de los clientes, satisfacer los requisitos de los clientes y
esforzarse en exceder las expectativas de los clientes. (ISO 9000, 2005).
El cliente es la razón por la cual una organización existe, sin los clientes que compran los
productos, las operaciones de las organizaciones son inútiles, aun cuando se tengan los
mejores empleados, las mejores técnicas y los mejores equipos, por lo que los esfuerzos
deben de estar dirigidos a lograr su satisfacción. Este concepto también es aplicable
tanto a los clientes internos como a los externos.
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Liderazgo: Los líderes establecen la unidad de propósito y la orientación de la organización. Ellos
deberían crear y mantener un ambiente interno, en el cual el personal pueda llegar a
involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la organización. (ISO 9000, 2005).
La participación de los líderes es necesaria para establecer un sistema de calidad. Estos
son los responsables de crear un entorno que propicie que la organización proporcione
productos de calidad y, a su vez, deben contribuir al crecimiento y mejoramiento de la
organización. Es recomendable que el liderazgo sea participativo, es decir, que se
establezca una línea de liderazgo en la que se participen personas a todos los niveles de
la organización.
Participación de las personas: Las personas, a todos los niveles, son la esencia de una organización y su total
compromiso posibilita que sus habilidades sean usadas para el beneficio de la
organización. (ISO 9000, 2005).
La gente a todos los niveles son la esencia de toda la organización y su involucramiento
y habilidad debe ser usado para el beneficio de la organización.
Al aplicar este principio se pueden obtener diversos beneficios en la organización por
ejemplo: personal motivado, involucrado y comprometido, aumento en el deseo de
participar y contribuir con la organización y personal que conoce la importancia de su
contribución y rol en la organización.
Enfoque basado en procesos: Un resultado deseado se alcanza más eficientemente cuando las actividades y los
recursos relacionados se gestionan como un proceso. (ISO 9000, 2005).
La mejor manera de alcanzar los resultados deseados es plantear las actividades como
un proceso pues de esta forma se pueden identificar las actividades principales y las
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funciones dentro de la organización, así como su responsabilidad y autoridad; enfocar los
factores como - recursos, métodos, y materiales – para implementar la eficiencia de la
organización y evaluar riesgos, consecuencias e impactos de actividades con clientes,
proveedores y partes interesadas, aunado a la reducción de costos y de tiempos
mediante el uso efectivo de recursos.
Enfoque de sistema para la gestión: Identificar, entender y gestionar los procesos interrelacionados como un sistema,
contribuye a la eficacia y eficiencia de una organización en el logro de sus objetivos. (ISO
9000, 2005).
La organización es un conjunto de procesos que a su vez se relacionan como un sistema
constituido por actividades, personal y recursos que tienen que administrarse como un
solo proceso, con el objeto fundamental de la mejora continua de la organización y la
satisfacción del cliente.
Mejora continua: La mejora continua del desempeño global de la organización debería ser un objetivo
permanente de ésta. (ISO 9000, 2005)
Al tomar en cuenta este principio permitirá a las organizaciones sobrevivir en el
mercado debido a que al proveer al personal con entrenamiento en los métodos y
herramientas de mejora continua se podrán hacer mejoras en productos, procesos y
sistemas con objetivos individuales en toda la organización y se puede evaluar el
desempeño y ventajas a través de la capacidad de la organización. La mejora continua
también se puede dar comparando el desempeño de la propia organización a través del
tiempo y luego compararse con los competidores.
Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones: Las decisiones eficaces se basan en el análisis de los datos y la información. (ISO 9000,
2005).
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Generalmente existen datos e información que se generan a partir de las actividades
diarias en una organización y que se encuentran disponibles, pero sólo se pueden tomar
decisiones efectivas si se basan en el análisis adecuado de datos e información.
Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor: Una organización y sus proveedores son interdependientes, y una relación mutuamente
beneficiosa aumenta la capacidad de ambos para crear valor. (ISO 9000, 2005)
Las organizaciones tienen proveedores y éstos están íntimamente relacionados con el
éxito de la organización por lo que deberían tratarse como socios reconociendo la
necesidad de ambos de la existencia y la participación del otro, de tal manera que la
relación sea benéfica para ambos. Aunque la organización y los proveedores son
independientes deben desarrollar beneficios mutuos con la habilidad para crear valor,
dado que de esta forma se pueden obtener diversos beneficios como: incrementar la
habilidad para crear valor para las partes interesadas, flexibilidad y rapidez de los
responsables de cambiar el mercado de los clientes con sus respectivas necesidades y
expectativas, además de optimización de costos y recursos.
2.3.2 Ejemplos del despliegue de cada principio a través de los distintos requisitos de la norma ISO 9001:2008
A continuación se presentan ejemplos de la aplicación de los principios de la calidad en
los requisitos de la norma ISO 9001.
Principio de la calidad Requisitos de la norma
1) Enfoque al cliente
5.2
Enfoque hacia el cliente
7.2 Procesos relacionados con el cliente 7.2.1 Determinación de requisitos relacionados al
producto 7.2.2 Revisión de requisitos relativos al producto 7.2.3 7.5.4 8.2.1
Comunicación con el cliente Propiedad del cliente Satisfacción del cliente
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Principio de la calidad Requisitos de la norma
2) Liderazgo
5.1
Compromiso de la dirección
5.3 Política de calidad 5.4.1 Objetivos de la calidad 5.4.2 Planificación del sistema de gestión de la calidad 5.5.1 Responsabilidad y autoridad 5.5.3 Comunicación interna 5.6 Revisión por la dirección 6.2 Recursos humanos
3) Participación de las personas
5.5.3
Comunicación interna
6.2.2 Competencia, toma de conciencia y formación 6.3 Infraestructura 6.4 Ambiente de trabajo
4) Enfoque basado en procesos
4.1
Requisitos generales del SGC
7.1 Planificación de la realización del producto
5) Enfoque de sistema para la gestión
4.1
Requisitos generales del SGC
4.2.2 Manual de la calidad 5.4.2 Planificación del SGC
6) Mejora continua
8.1
Generalidades de medición, análisis y mejora
8.2 Seguimiento y medición 8.2.1 Satisfacción del cliente 8.2.2 Auditoría interna 8.5.1 Mejora continua 8.5.2 Acción correctiva 8.5.3 Acción preventiva
7) Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones
8.4
Análisis de datos
8) Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor
7.4
Compras
7.4.1 Proceso de compras 7.4.2 Información de las compras 7.4.3 Verificación de los productos comprados
Tabla 6. Despliegue de los 8 principios de la calidad (Carbellido, 2009)
CCAAPPIITTUULLOO IIII MMAARRCCOO TTEEOORRIICCOO YY CCOONNCCEEPPTTUUAALL
35
2.4. Importancia y situación actual de los SGC en México
México está rezagado en la certificación de sus empresas (González, 2011); de acuerdo
a la información publicada en septiembre de 2011, se incrementó en 32% el número de
empresas certificadas en calidad durante los últimos seis años, al llegar a 9,500
negocios; dicha cifra sólo representa 0.2% del total de empresas que existen en nuestro
país.
México es la segunda economía más fuerte y grande de América Latina y está
posicionado en el cuarto sitio de la región en cuanto al número de empresas con
certificado de calidad, seguido de Brasil, Argentina y Chile; mientras que a nivel mundial
se ubica en la posición número 30. (González, 2011)
En el año 2011 la cantidad de registros otorgados a empresas certificadas en ISO 9001
fue de 4510, en el 2010 fueron 4454, en donde se puede apreciar que la variación es
mínima; dicha información fue proporcionada por las propias empresas certificadoras,
aunque cabe aclarar que para acercarse más a la cantidad definitiva de organizaciones
certificadas en México, al total de registros mencionados deberá sumársele 22% por la
ausencia de la información de las certificadoras que no la proporcionaron. (Empresarial,
2011)
CCAAPPIITTUULLOO IIII MMAARRCCOO TTEEOORRIICCOO YY CCOONNCCEEPPTTUUAALL
36
Figura 8 (Empresarial, 2011)
Entre las ventajas de que una organización tenga la certificación, se encuentran
(Empresarial, 2011):
• Tener documentados los procesos, que facilita la transmisión y protección del
conocimiento de la organización.
• Trabajar con procesos estandarizados, en donde es posible identificar sus
procesos, medirlos y mejorarlos.
• Vender en el exterior debido a que los países europeos no importan productos si
no están certificados.
• Pueden ser proveedoras de grandes empresas.
• Pueden aumentar sus volúmenes de ventas e ingresos.
• Proporcionar confianza a las partes interesadas, etc.
Y como es bien sabido, un sistema de gestión de la calidad ISO 9000 implementado en
una organización es la columna vertebral sobre la que se sustenta la calidad en las
empresas más exitosas en el comercio internacional, la aplicación de estas normas tiene
CCAAPPIITTUULLOO IIII MMAARRCCOO TTEEOORRIICCOO YY CCOONNCCEEPPTTUUAALL
37
carácter voluntario y su uso garantiza la calidad homogénea e incrementa la credibilidad
y confianza entre clientes y proveedores.
2.5 Importancia de las Mipymes en México, su impacto financiero, productivo y su competitividad
Las micro, pequeñas y medianas empresas (Mipymes) son importantes para las
economías nacionales, no sólo por sus aportaciones a la producción y distribución de
bienes y servicios, sino también por la flexibilidad de adaptarse a los cambios
tecnológicos y por su potencial para la generación de empleos. Representan un
excelente medio para impulsar el desarrollo económico y una mejor distribución de la
riqueza.
A pesar de ser una fuente muy importante de empleos en la economía del país, las Mipymes no cuentan con muchos de los recursos que les permitan desarrollarse y existen en el país grandes problemas que las afectan en gran medida (INEGI, 2005).
Algunos datos que nos ubican dentro de este contexto son:
• Las Mipymes comprenden alrededor del 90% de las empresas constituidas en el
país
• El sector manufacturero representa el 99%, del cual el 82.19% son micro y
pequeñas empresas, que generan el 13.22% de empleos.
• La micro y pequeña empresa comprende el 13.69% de los establecimientos y
origina el 20.80% del empleo.
• A la empresa mediana corresponde el 2.39% de los establecimientos generando el
15.39% de empleos.
Otros datos importantes de la situación actual de las Mipymes son: de cada 100
empresas que se crean, 90 no llegan a los 2 años (Grabinsky, 1992), siendo el índice de
mortalidad muy alto. En el 2009 (INEGI, Censos Económicos, 2009) el 82.5% de las
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38
Pymes desaparece antes de los 2 años y 12.2% de las empresas son nuevos
emprendimientos menores a 4 años (no se entiende a qué se refiere). Este problema,
aunado a la falta de competencia, se agudiza con la apertura de mercados que
comenzó en 1982 y continúa en la época actual. El mercado mexicano ya no está
protegido por barreras arancelarias y no arancelarias que proporcionen a las MiPymes un
posicionamiento en un nicho específico, sino que hoy deben competir con los productos
importados, con valor agregado y a precios más bajos.
En este marco de globalización, las Mipymes deben ser consideradas organizaciones
con rasgos sociales específicos o de naturaleza familiar, que tienen como objetivo
económico sostenerse en el mercado, con el fin social de mantener y dar prosperidad a
la familia.
Número de empresas en México y su aportación al PIB
PIB VS EMPLEOS (INEGI 2008)
Figura 9. Número de empresas en México y su aportación al PIB (Subsecretaría para la
pequeña y mediana empresa, 2010)
Unidades económicas 4,100,000
INEGI 2008
CCAAPPIITTUULLOO IIII MMAARRCCOO TTEEOORRIICCOO YY CCOONNCCEEPPTTUUAALL
39
Según datos de la Subsecretaría para la Pequeña y Mediana empresa, en el 2008 el
99.8% del total de unidades económicas eran Mipymes, las cuales generaron el 72.1%
del total de los empleos; sin embargo, sólo contribuyeron con el 52% del total del
Producto Interno Bruto (PIB).
Para el 2010 y 2012 la Sub Secretaría para la pequeña y Mediana empresa muestra el
crecimiento en la figura No. 10.
Figura 10. Crecimiento del número de empresas
(Subsecretaría para la pequeña y mediana empresa, 2010) Evolución en el Ranking de competitividad en Latinoamérica Según el ultimo Informe de Competitividad Mundial 2012 (IMD, 2012), es posible
observar un descenso generalizado en el índice de competitividad en los países de
América Latina.
• Chile fue el líder de la región, ocupando en el 2012 el lugar 28.
• México ocupó la posición 37, mientras que en el 2011 ocupó el lugar 38 manteniéndose
como la segunda economía de la región, siendo la única que experimentó un crecimiento
en el ranking ese año.
CCAAPPIITTUULLOO IIII MMAARRCCOO TTEEOORRIICCOO YY CCOONNCCEEPPTTUUAALL
40
Figura 11. Ranking de competitividad en países latinoamericanos (IMD, 2012)
Figura 12. Competitividad de las MIPYMES mexicanas
(Subsecretaría para la pequeña y mediana empresa, 2010)
Nota: Escala de 1 a 10, donde 10 es el valor máximo Fuente:IMD en TIPA (2006)
CCAAPPIITTUULLOO IIII MMAARRCCOO TTEEOORRIICCOO YY CCOONNCCEEPPTTUUAALL
41
Por lo anterior, para las empresas mexicanas, en especial las MiPyME´s, la
autoevaluación debería de convertirse en un proceso normal de gestión y termómetro
que mida la evolución de su desempeño y que les ayude a ser cada vez más
competitivas. Por ello, los empresarios o directores de empresas deberían realizar
periódicamente una autoevaluación general de su organización y a través de ello diseñar
o elaborar su plan estratégico. (Subsecretaría para la pequeña y mediana empresa,
2010)
La autoevaluación es un examen global, sistemático y regular de las actividades y
resultados de una organización, los cuales son comparados con un modelo de excelencia
empresarial. (9004:2009, 2009)
La autoevaluación del sistema de gestión de la calidad con la norma ISO 9004:2009,
permite a las organizaciones tener una visión global del desempeño de la organización,
monitorear el grado de madurez del mismo, identificar prioridades y áreas de mejora y
contribuir al éxito sostenido.
CAPITULO III MODELOS DE REFERENCIA PARA LA AUTOEVALUACIÓN
42
3. MODELOS DE REFERENCIA PARA LA AUTOEVALUACIÓN A continuación se muestran diferentes modelos que en la actualidad son empleados para la autoevaluación de las organizaciones. 3.1 MODELO NACIONAL PARA LA COMPETITIVIDAD Actualmente se cuenta con el “Modelo Nacional para la Competitividad en las Micro y
Pequeñas empresas” la cual es una herramienta directiva que tiene por objeto provocar
una reflexión sobre el Modelo de Negocio que incida en el desarrollo de capacidades de
la organización y con éstas en la generación de ventajas competitivas en las micro y
pequeñas empresas que lo aplican.
Es una adaptación del Modelo Nacional para la Competitividad, para apoyar a las
organizaciones micro y pequeñas en su crecimiento y sustentabilidad, con base en el
diseño de un modelo de negocios que se caracterice por su innovación.
Al igual que el Modelo Nacional para la Competitividad, la versión para Micro y Pequeñas
Empresas tiene como premisa básica que la clave del éxito y la competitividad de la
empresa se encuentra en el desarrollo de sus capacidades y en la gestión de sus
recursos humanos, materiales, financieros y tecnológicos.
El Modelo Nacional para la Competitividad Micro y Pequeñas Empresas está
estructurado en diferentes secciones en donde se incluyen preguntas que invitan a la
reflexión y conocimiento de las áreas clave que debe contemplar el diseño del modelo de
negocio (Premio Nacional de Calidad, 2013):
• el conocimiento del entorno,
• la administración de la relación con los clientes,
• la definición de la propuesta de valor de sus productos o servicios,
• la formalización de alianzas,
• la gestión de sus recursos y actividades clave,
CAPITULO III MODELOS DE REFERENCIA PARA LA AUTOEVALUACIÓN
43
• el papel que juega su consejo de administración,
• el control de sus fuentes de ingresos y de su estructura de costos; y
• la medición de los resultados de su estrategia.
El Modelo responde a la necesidad de fortalecer la capacidad de administración de las
micro y pequeñas empresas, para que ésta sirva como una plataforma que soporte su
profesionalización, crecimiento y sustentabilidad.
Los principios del Modelo Nacional para la Competitividad son:
• Liderazgo Estratégico Los líderes de las organizaciones competitivas se caracterizan por su integridad y su
capacidad para entender los retos del entorno, identificar oportunidades, establecer
estrategias y propuestas de valor para generar ventajas competitivas difíciles de imitar.
• Resultados Balanceados El rumbo estratégico de las organizaciones competitivas se logra mediante una ejecución
sustentada en el alto desempeño y el logro de resultados balanceados.
• Enfoque al Cliente Las organizaciones competitivas se caracterizan por la forma como conocen y anticipan
las necesidades de sus clientes, se alinean a ellas y generan valor a través de productos,
servicios y procesos innovadores.
• Calidad Total La administración de las organizaciones competitivas se sustenta en sistemas y procesos
de calidad total, estructurados y confiables que facilitan la toma de decisiones basada en
hechos para impulsar la mejora continua y la innovación.
CAPITULO III MODELOS DE REFERENCIA PARA LA AUTOEVALUACIÓN
44
• Responsabilidad por la Gente El personal de las organizaciones competitivas es valorado y su desarrollo se basa en el
aprendizaje continuo, el respeto y el facultamiento, lo que facilita el alto desempeño, el
logro tanto de los objetivos de la organización como de los objetivos personales,
asegurando con ello la sustentabilidad organizacional.
• Impulso a la innovación Las organizaciones competitivas favorecen una cultura de innovación que se refleja en
sus modelos de negocio, procesos, alianzas, así como en sus productos y servicios, lo
que les permite diferenciarse en los mercados y alcanzar la sustentabilidad económica,
social y ecológica.
• Construcción de Alianzas Las organizaciones competitivas desarrollan y mantienen alianzas estratégicas con
clientes, proveedores, sociedad, instituciones educativas y de gobierno, que contribuyen
a la generación de valor a través del desarrollo de sus capacidades clave, su crecimiento
y sustentabilidad.
• Corresponsabilidad Social El desarrollo sostenido de las organizaciones competitivas se sustenta en un
comportamiento ético y de legalidad que refleja un compromiso sólido y proactivo con la
sustentabilidad económica, social y ecológica
CAPITULO III MODELOS DE REFERENCIA PARA LA AUTOEVALUACIÓN
45
3.1.1 MODELO NACIONAL PARA LA COMPETITIVIDAD MICRO Y PEQUEÑAS EMPRESAS- UN ENFOQUE AL DISEÑO DE UN MODELO DE NEGOCIOS INNOVADOR. En la siguiente figura No. 13, se muestra el modelo nacional de competitividad aplicable para micro y pequeñas empresas.
Figura 13: Modelo Nacional de competitividad MIPYME
Fuente: Premio Nacional de Calidad. www.competitividad.org.mx
a) Conocimiento del Entorno y desarrollo de la Estrategia En este apartado se considera que el conocimiento del entorno, el comportamiento y las
tendencias del mercado, son las bases para fijar el rumbo del negocio y con esta base
diseñar las estrategias para responder a los retos y oportunidades del mercado para
crecer y mejorar la posición competitiva. Para lo anterior se requiere información de
conocimiento del mercado y de los clientes de tal manera que permita el desarrollo de la
estrategia.
CAPITULO III MODELOS DE REFERENCIA PARA LA AUTOEVALUACIÓN
46
b) Relación con los clientes
La relación con los clientes busca mantener un lazo de intercambio y comunicación
constante para retener a los clientes actuales, atraer a nuevos y recibir información que le
permita a la organización conocer con profundidad sus expectativas para centrar la
innovación en el diseño de nuevos o mejorados productos y servicios que los clientes
necesitan. De tal manera son de vital importancia: la promoción y ventas de productos y
servicios, los canales de comunicación y la medición de la satisfacción del cliente
c) Fuentes de ingresos
Los ingresos representan el flujo de efectivo que el negocio genera de sus ventas de
productos y servicios, por lo que el fortalecimiento del modelo de negocio requiere de la
búsqueda continua de nuevas fuentes de ingresos para el crecimiento y la consolidación
del negocio, es decir, es la clave de su permanencia
d) Propuesta de valor
En este apartado se considera que la propuesta de valor es aquella promesa de la
experiencia que el cliente vivirá y el conjunto de beneficios (tangibles o intangibles) que
recibirá por preferir los productos y servicios de la organización y es la razón por la que
los clientes prefieren a sus productos o servicios sobre las demás opciones de compra.
Las organizaciones competitivas, se destacan por el diseño de una propuesta de valor
innovadora que a su vez se encargan de comunicar a sus clientes para anticipar las
razones de compra.
e) Recursos y actividades
Los recursos y actividades clave de la organización, son los activos tangibles e
intangibles más importantes para llevar a cabo la ejecución de la estrategia y el modelo
de negocio. Los recursos y actividades son la base para que la propuesta de valor llegue
a los clientes y ésta se traduzca en resultados para el negocio, que impulsen su
CAPITULO III MODELOS DE REFERENCIA PARA LA AUTOEVALUACIÓN
47
crecimiento y rentabilidad. Es por esto que éstos se convierten en fuentes de ventajas
competitivas, de tal forma que son difíciles de imitar por otras empresas, creando
condiciones que aseguran la competitividad y permanencia en el largo plazo de la
organización, ya que de esta manera se asegura con ello su crecimiento y rentabilidad.
f) Alianzas
En este apartado se considera que las alianzas son claves para el modelo negocio ya
que son las relaciones de mutuo beneficio con clientes, proveedores, socios estratégicos,
etc., que enriquecen la propuesta de valor de ambos, haciéndola más competitiva, ya
que permiten a la empresa mejorar su desempeño, incrementar la capacidad de gestión,
reducir el riesgo y adquirir recursos que impulsan su crecimiento Por lo cual es
importante considerar: las alianzas estratégicas, las alianzas con socios estratégicos y la
Cadena de valor
g) Estructura de Costos En este apartado se considera, desde el punto de vista económico, lo que cuesta,
ejecutar la propuesta de valor que se ofrece a los clientes, impulsar la lealtad de los
clientes y fortalecer los recursos y capacidades. La administración de los costos se
enfoca hacia la eficiencia de la operación sin detrimento de la propuesta de valor, para la
permanencia en el largo plazo de la organización.
h) Resultados
Los resultados responden a la necesidad de mantener una visión integral de los
indicadores clave del negocio para asegurar la ejecución de la estrategia y la propuesta
de valor que se ofrece a los clientes, evaluar su desempeño y capitalizar el aprendizaje
en la toma de decisiones para la eficiencia y el crecimiento del negocio. Por lo que es
importante considerar el ejemplo mostrado en la tabla No. 7.
CAPITULO III MODELOS DE REFERENCIA PARA LA AUTOEVALUACIÓN
48
Resultados financieros, • Flujo de efectivo • Activo circulante entre pasivo
circulante • Ingreso neto
Relación con los clientes:
• Participación de mercado • Satisfacción de clientes
Relación con el personal:
• Rotación del personal • Satisfacción del personal • Número de ideas de mejora e
innovación realizadas por el personal
• Ingresos por participación del personal en mejoras e innovación
• Indicador de competitividad salarial
Relación con la sociedad y el medio ambiente:
• Ahorros en energía, e insumos requeridos para la operación
• Reducción en insumos requeridos para la operación
• ¿Cómo mide la reputación de su empresa en su comunidad? y ¿qué resultados ha obtenido?
Resultados de procesos
• Productividad de la operación (número de Empleados/ventas netas)
• Productividad del capital (rendimiento/inversión)
• Productividad de las ventas (utilidad/empleados)
• Nivel de desempeño de indicadores de procesos
Tabla 7. Ejemplos de resultados del negocio
Fuente: Premio Nacional de Calidad. www.competitividad.org.mx
CAPITULO III MODELOS DE REFERENCIA PARA LA AUTOEVALUACIÓN
49
3.2 MODELO DE DEMING CICLO P-H-V-A Y EL ENFOQUE BASADO EN PROCESOS La norma ISO 9001:2008 resalta la importancia de que en la organización se determine,
implemente, gestione y mejore continuamente la eficacia de los procesos que son
necesarios para el Sistema de Gestión de la Calidad; para ello, recomienda el uso del
ciclo P-H-V-A como una herramienta para mantener y mejorar continuamente la
capacidad de los procesos y mejorar la eficacia y la eficiencia del sistema.
El ciclo de mejora “Planificar-Hacer-Verificar-Actuar” fue desarrollado inicialmente en la
década de 1920 por Walter Shewhart y a partir del año 1950 y en repetidas
oportunidades durante las dos décadas siguientes W. Edwards Deming empleó el ciclo
como introducción a todas y cada una de las capacitaciones que brindó a la alta dirección
de las empresas japonesas, por esa razón es frecuentemente conocido también como
“Ciclo de Deming”. De allí hasta la fecha, este ciclo ha recorrido el mundo como símbolo
indiscutido de la Mejora Continua. (Gutiérrez, 2010)
El concepto PHVA es algo que está presente en todas las áreas de nuestra vida
profesional, personal, y se utiliza continuamente en todo lo que hacemos. Cada actividad,
no importa lo simple o compleja que sea, se enmarca en el siguiente ciclo interminable:
Planificar
¿Qué hacer? ¿Cómo hacerlo?
Actuar
¿Qué se puede mejorar la próxima vez?
Verificar
¿Se hicieron las cosas de acuerdo a
lo planeado?
Hacer
¿Se hizo cómo se planeó?
Figura 14. El ciclo “Planificar-Hacer-Verificar-Actuar”
CAPITULO III MODELOS DE REFERENCIA PARA LA AUTOEVALUACIÓN
50
Está herramienta puede aplicarse en todos los niveles de la organización, ya sea en cada
uno de los procesos o en el sistema global, por ejemplo: en el proceso de planeación
estratégica, en la revisión del SGC o para un proceso específico de realización del
producto o un proceso de apoyo.
Es importante recordar que todos los procesos deben tener responsables designados
que aseguren su cumplimiento y eficacia continua, en algunos casos se les denomina
“dueños de procesos”. Además, todos los procesos claves tienen que ser capaces de
satisfacer las fases del ciclo (176/sc2, 2008):
Planear: Establecer los objetivos y procesos necesarios para obtener resultados acordes
a los requisitos del cliente y a las políticas de la organización, ejemplos, definición de los
procesos y la interacción de los mismos en la organización, la política y objetivos de
calidad, la designación del representante de la dirección, etc.
Hacer: Implementar los procesos de acuerdo a lo planeado, es decir que toda la
organización se apegue a lo planeado.
Verificar: Medir y dar seguimiento a los procesos y productos con respecto a las
políticas, objetivos y a los requerimientos del producto e informar de los resultados a
través de las revisiones por la dirección y auditorias internas de calidad.
Actuar: Aplicar acciones correctivas, preventivas y acciones de mejora como
consecuencia de la verificación; adicionalmente aplicar metodologías para análisis y
solución de problemas a aquellos procesos que necesitan un mejoramiento continuo en
su desempeño.
CAPITULO III MODELOS DE REFERENCIA PARA LA AUTOEVALUACIÓN
51
3.2.1 ENFOQUE BASADO EN PROCESOS
La importancia de la gestión por procesos radica en el hecho de que las empresas y/o
las organizaciones son tan eficientes como lo son sus procesos. El enfoque basado en
procesos se considera en la actualidad como una de las líneas fundamentales a seguir
para gestionar eficientemente las actividades de valor en las empresas.
Los sistemas de gestión de la calidad han asumido la importancia de gestionar por
procesos, desarrollando criterios de actuación para este fin, por lo que en la ISO
9001:2008 se promueve que las organizaciones adopten el enfoque basado en procesos
cuando se esté desarrollando, implementando y mejorando un Sistema de Gestión de la
Calidad (SGC); de igual forma, los requisitos de la norma están estructurados en base a
un modelo basado en procesos (ver figura 6).
Este “ENFOQUE BASADO EN PROCESOS”, se traduce como la aplicación de un
sistema de procesos dentro de una organización, junto con la identificación e interacción
de estos procesos, así como su gestión.
La orientación a procesos constituye un enfoque actual para la mejora continua y es una
excelente manera de organizar y gestionar las actividades de trabajo para crear valor
para el cliente y otras partes interesadas.
Las organizaciones están estructuradas comúnmente como una jerarquía de unidades
funcionales. Las organizaciones habitualmente se gestionan verticalmente, con la
responsabilidad por los resultados obtenidos dividida entre unidades funcionales.
El cliente final u otra parte interesada no siempre ven todo lo que está involucrado. En
consecuencia, a menudo se da menos prioridad a los problemas que ocurren en las
interfases que a las metas a corto plazo de las unidades. Esto conlleva a la escasa o
nula mejora orientada a satisfacer a las partes interesadas, ya que las acciones están
enfocadas a las funciones, más que al resultado previsto.
CAPITULO III MODELOS DE REFERENCIA PARA LA AUTOEVALUACIÓN
52
El enfoque basado en procesos introduce la gestión horizontal, cruzando las barreras
entre diferentes unidades funcionales y unificando sus enfoques hacia las metas
principales de la organización.
También mejora la gestión de las interfases del proceso. Ver figura 15
Figura 15. Ejemplo de vínculo de los procesos vertical y horizontal a través de los departamentos en una
organización (176/sc2, 2008)
El desempeño de una organización puede mejorarse a través del uso del enfoque basado
en procesos. Los procesos se gestionan como un sistema definido por la red de procesos
y sus interacciones creando así un mejor entendimiento que aporta valor.
¿QUE ES UN PROCESO? Un proceso se puede definir como una secuencia repetitiva de actividades que una o
varias personas (participantes) desarrollan para hacer llegar una salida a un
destinatario a partir de unos recursos que se utilizan o bien que se consumen (entradas
al proceso). (176/sc2, 2008)
De acuerdo con la norma ISO 9000:2005/NMX-CC-9000-IMNC-2008 un proceso es “un
conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales
transforman elementos de entrada en resultados y “ el resultado de un proceso es un
producto” y los elementos de entrada para un proceso son generalmente resultados de
otros procesos. (Ver figura 6)
CAPITULO III MODELOS DE REFERENCIA PARA LA AUTOEVALUACIÓN
53
Los elementos que permiten describir el proceso son (176/sc2, 2008):
1. Entrada
2. Recursos
3. Dueños del proceso
4. Los participantes del proceso
5. Secuencia de actividades del proceso
6. Resultado del proceso
7. Destinatarios del resultado del proceso
8. Indicadores
Y para gestionar un proceso es necesario describirlo adecuadamente:
1. Entrada
Los elementos de entrada pueden ser tangibles (equipos, materiales o
componentes) o intangibles (energía, información o un servicio). Las actividades
requieren de la asignación de recursos tales como personal y materiales.
2. Recursos
Son todos aquellos elementos, materiales o información que el proceso consume o
necesita utilizar para poder generar la salida. Los recursos pueden clasificarse en dos
grupos:
QUE SE CONSUMEN EN CADA
REPETICION
QUE SIRVEN PARA MAS DE UNA
REPETICION
Es decir que “se gastan” Ejemplos:
Es decir que “se amortizan”
Ejemplos:
Factura (documento), pedido del cliente Computadora, impresora
Producto liberado, sacos Basculas calibradas, tarimas
Resina, producto terminado Inyectora, espectrofotómetro
Pigmentos, resinas, registros Procedimiento para diseñar nuevos productos
CAPITULO III MODELOS DE REFERENCIA PARA LA AUTOEVALUACIÓN
54
3. Dueño del proceso
Asignar la responsabilidad y autoridad para cada proceso; esto se realiza a través de
la dirección para asegurar la implementación, el mantenimiento y la mejora de cada
proceso y sus interacciones.
Ejemplos de dueño de procesos son:
• El gerente de ventas
• El coordinador del SGC
• El coordinador de control de calidad
4. Los participantes del proceso.
Son las personas o grupo de personas que desarrollan la secuencia de actividades del
proceso. Ejemplos de participantes son:
• La asistente de ventas responsable de la facturación
• El encargado de línea
• El inspector de control de calidad
• El técnico del departamento de diseño y desarrollo
5. Secuencia de actividades del proceso
Es la descripción de las acciones que tienen que realizar los participantes para conseguir
que al destinatario le llegue lo que se pretende hacerle llegar.
Ejemplo de actividades son:
• Capturar en el SAE nombre del cliente, productos, costo, domicilio de
entrega e imprimir.
CAPITULO III MODELOS DE REFERENCIA PARA LA AUTOEVALUACIÓN
55
• Encender bascula, llenar el saco, pesar 25 kg netos, sellar saco y colocar
en tarima.
• Muestrear, inyectar chip del estándar y el producto en proceso, leer
parámetros, etc.
• Hacer pruebas piloto, hacer muestra y validación del diseño.
6. Resultado del proceso
Es lo que genera el proceso, pero es importante destacar dos tipos de salida,
“SALIDA CONCRETA” que es una unidad de resultado producida por el proceso y
debido al funcionamiento constante y repetitivo del proceso el resultado se puede
visualizar un “FLUJO DE SALIDA” constante.
Ejemplos de salidas concretas y flujo de salidas son:
SALIDA CONCRETA
FLUJO DE SALIDA
• Factura • Flujo de facturas realizadas, 5000 al año
• Producto envasado en
sacos
• Flujo de productos envasados, 10,000
sacos al año
• Producto inspeccionado • Flujo de productos inspeccionados, 100
inspecciones a la semana
• Elaboración de Diseño • Flujo de diseños elaborados, 50 diseños al
mes.
Los resultados pueden ser tangibles o intangibles y también pueden ser no
intencionados, tales como el desperdicio o la contaminación ambiental.
CAPITULO III MODELOS DE REFERENCIA PARA LA AUTOEVALUACIÓN
56
7. Destinatarios del resultado del proceso.
Es la persona o conjunto de personas que reciben y valoran lo que les llega desde el
proceso en forma de flujo de salida.
Ejemplos de destinatarios:
• Departamento de reparto
• Departamento de almacenamiento de producto
• La línea de producción
• Cliente
Los destinatarios del resultado del proceso tienen un conjunto de expectativas respecto a
las salidas (para ellos entradas) que reciben del proceso anterior.
Ejemplo de algunas expectativas son:
• El departamento de reparto espera recibir las facturas a las 4 p.m.
• El Almacén de producto terminado espera recibir producto terminado a
las 9:00 a.m.
• La línea de producción espera que el tiempo de inspección de su
producto sea de 15 minutos
• El cliente espera recibir el diseño el día en que se lo prometieron
8. Indicadores
Son mediciones del desempeño de un proceso, que permiten determinar las variaciones
habituales que se producen y las acciones de mejora necesarias. Esto significa que es
necesario registrar datos elegidos cuidadosamente, ya que serán más útiles tres
indicadores bien elegidos que más indicadores mal elegidos.
CAPITULO III MODELOS DE REFERENCIA PARA LA AUTOEVALUACIÓN
57
Los indicadores pueden ser de eficacia o eficiencia; cuando se mide qué tanto un
proceso cumple con las expectativas de los destinatarios del mismo (cliente interno o
externo), se habla de un indicador de eficacia. Ejemplos:
• % de facturas entregadas a tiempo • % de productos entregados a tiempo al proceso de almacenamiento • No. de inspecciones por mes • No de reclamaciones recibidas
Los indicadores de eficiencia son cuando se miden el consumo de recursos del proceso.
Ejemplos:
• No. de facturas / tiempo empleado • Horas/hombre para envasar 2000 kg • No. de inspecciones realizadas / número de inspectores • No de Diseños / $ gastados
La utilización simultánea de ambos tipos de indicadores, es conveniente puesto que
ayudan a evaluar el proceso, por ejemplo si medimos la eficacia desde el punto de vista
del cumplimiento de las expectativas de los clientes externos y la eficiencia desde el
punto de vista de operación y costo.
Los resultadosno cumplen
las expectativas
Los resultadosgeneralmente
cumplenlas expectativas
Los resultadoscumplen
o excedenlas expectativas
CRITICO
REGULAR
ESTABLE
ACEPTABLE
OPTIMO
Procesos con problemasconsiderables de operación,costo y eficiencia.
Proceso con problemasoperacionales que requierenacción
Proceso controlado ydesempeño adecuado
Proceso eficiente y costoaceptable.
Proceso de categoria“mejor en su clase”casi ideal.
EFICACIA(DESEMPEÑO DESDE EL PUNTO DE VISTA DEL CLIENTE)
EFIC
IEN
CIA
(DES
EMPE
ÑO
INTE
RN
O D
EL P
RO
CES
O)
Figura 16. Evaluación de un proceso (INLAC, 2001)
CAPITULO III MODELOS DE REFERENCIA PARA LA AUTOEVALUACIÓN
58
Además, los indicadores se pueden establecer para un proceso global o dentro de un
proceso especifico para que midan la eficacia o la eficiencia del funcionamiento de una
parte del proceso global. Ejemplo:
Indicador global: % de muestras validadas por el cliente.
Indicador específico: % de muestras elaboradas por empleado.
A continuación se muestra una representación gráfica de todos los elementos que forman un proceso:
VALIDACIÓN DEL CLIENTE
INTERVINIENTES PROCESO DE DISEÑO Y DESARROLLO
1
2
3
DISEÑARDESARROLAR
PRUEBA PILOTO VERIFICAR ENTREGAR
DISEÑO FLUJO DE SALIDA
ACTIVIDAD DEL PROCESO
INDICADOR GLOBAL DE EFICIENCIAEN EL PROCESO GLOBAL
INDICADOR ESPECIFICO DE EFICACIAPROCESO ESPECIFICO
EXPECTATIVAS
NU
ME
RO
DE
DIS
EÑ
OS
REA
LIZA
DO
S
ENE FEB MAR ABR MAY JUN
METADEPARTAMENTAL
CO
STO
($)
ENE FEB MAR ABR MAY JUN
METADEPARTAMENTAL
DESTINATARIO
SOLICITUD
Figura 17. Representación esquemática de un proceso
PROCESO Conjunto de actividades interrelacionadas o que
interactúan
ENTRADA RESULTADO PRODUCTO O SERVICIO
Eficacia Grado en que se realizan las actividades planificadas y se alcanzan los resultados
planificados ISO 9000:2005
Eficiencia Relación entre el Resultado alcanzado y
los recursos utilizados ISO 9000:2005
Actividades de seguimiento y
medición
Procedimiento Especificación de la forma en que
se realiza alguna actividad
PARTICIPANTES
CAPITULO III MODELOS DE REFERENCIA PARA LA AUTOEVALUACIÓN
59
3.2.2 INTERACCION DE LOS PROCESOS
Los procesos raramente ocurren en forma aislada. La salida de un proceso normalmente
forma parte de las entradas de los procesos subsecuentes, como se muestra en la
siguiente figura 18:
Figura 18. Ejemplo de una interacción de procesos (176/sc2, 2008)
Las interacciones entre los procesos de una organización frecuentemente pueden ser
complejas, resultando en una red de procesos interdependientes. Las entradas y
resultados de estos procesos frecuentemente pueden estar relacionadas tanto con los
clientes externos como con los internos. En la figura 7 se muestra un ejemplo de una red
de procesos que interactúan. El modelo de la red de procesos ilustra que los clientes
juegan un papel significativo en la definición de requisitos como elementos de entrada. La
retroalimentación de la satisfacción o insatisfacción del cliente por los resultados del
proceso es un elemento de entrada especial para el proceso de mejora continua del
sistema de Gestión de la Calidad.
Es importante notar que el ciclo P-H-V-A puede ser aplicado tanto a cada proceso
individual como a la red de procesos como un todo. Algunos de los procesos importantes
del sistema de gestión de la calidad pueden no tener una interacción directa con el cliente
CAPITULO III MODELOS DE REFERENCIA PARA LA AUTOEVALUACIÓN
60
externo; por ejemplo. El proceso “F” de la figura 7 puede ser un proceso de auditoria
interna, revisión por la dirección, mantenimiento ó formación.
3.3 EL ENFOQUE DE PROCESOS EN EL SISTEMA DE GESTION DE LA CALIDAD
En el modelo del sistema de gestión de la calidad basado en procesos (Ver figura 19) se
identifican cinco grupos de procesos que juntos forman el sistema de gestión de la
calidad y respectivamente forman los capítulos de la norma ISO 9001:2008.
• Capitulo 4: Requisitos del Sistema de Gestión de la calidad
• Capitulo 5: Responsabilidad de la dirección
• Capitulo 6: Gestión de los recursos
• Capitulo 7: Realización del producto
• Capitulo 8: Medición, análisis y mejora
En el lado izquierdo de la figura 19, se pueden ver los requisitos de los clientes como
entrada para la organización y del lado derecho como una salida de los productos sobre
los cuales los clientes muestren su satisfacción. Al centro, están los procesos de la
organización que continuamente deben estar mejorando la satisfacción del cliente en la
forma siguiente:
a) Los requisitos del cliente son las entradas a los procesos de Realización del producto
y la salida de éstos es el producto ó servicio proporcionado al cliente. La satisfacción del
cliente resulta de la evaluación de la percepción del cliente sobre el grado en que la
organización ha cubierto sus requisitos y para lograr esto, el proceso de realización del
producto debe ser controlado.
b) La alta dirección debe asegurarse de que en los procesos asociados con la gestión
de los recursos, se proporcionen los recursos necesarios para que la organización sea
capaz de realizar productos que cumplan con los requisitos de los clientes.
CAPITULO III MODELOS DE REFERENCIA PARA LA AUTOEVALUACIÓN
61
c) La calidad de los procesos y del producto y la satisfacción del cliente deben ser
sometidas a un proceso de medición, análisis y mejora. Si hay diferencias entre los
resultados logrados y los resultados deseados, se deben tomar acciones correctivas y
preventivas.
d) El seguimiento de la satisfacción del cliente requiere la evaluación de la información
relativa a la percepción del cliente de cómo la organización cumplió con sus requisitos. La
diferencia entre el desempeño deseado y el logrado forman la base para la mejora
continua de la eficacia del sistema de gestión de la calidad. Por tanto la compatibilidad
entre la organización y los requisitos del cliente debe hacerse mejor en el futuro. La alta
dirección es responsable del desarrollo e implementación del sistema de gestión de la
calidad y de la mejora continua de su eficacia.
MEJORA CONTINUA DEL
SISTEMA DE GESTION DE LA CALIDAD
C L I E N T E
C L I E N T E
Gestión de recursos
Responsabilidad de la dirección
Medición, análisis, mejora
Entradas Salida
Producto /servicio
S A T I S F A C C I O N
1
2
3
4
5
Realización del producto o
S i i
6
6
7
6
8
R E Q U E R I M I E N T O S
Figura 19. Modelo de un Sistema de Gestión de la Calidad, basado en procesos
Principios de gestión de la calidad involucrados: 1.-Enfoque al cliente 5.-Enfoque de sistema para la gestión 2.-Liderazgo 6.- Mejora Continua 3.-Participación del personal 7.- Enfoque basado en hechos para la toma de decisión 4.-Enfoque basado en procesos 8.-Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor
CAPITULO III MODELOS DE REFERENCIA PARA LA AUTOEVALUACIÓN
62
3.3.1 DOCUMENTACION DE LOS PROCESOS
Los procesos ya existen dentro de la organización, pero es importante identificarlos y
gestionarlos de una manera apropiada, ya que es un requisito de la norma ISO
9001:2008.
Lo habitual en las organizaciones es que sus procesos fluyen a través de distintos
departamentos y puestos, pero no suelen identificarlos, delimitarlos, diferenciarlos y en
muchos casos interrelacionarlos.
Una excelente solución es documentarlos, para coordinar actividades relacionadas con
los clientes internos y externos, proveedores; distinguir entre procesos clave (procesos
relacionados con el cliente, diseño y desarrollo, realización del producto, etc.),
estratégicos (planeación, revisión por la dirección, etc.) y de soporte (capacitación,
mantenimiento, etc.).
Siempre que se determine un proceso su documentación es esencial como punto de
partida. En la norma no hay un catálogo o listado de procesos que deban documentarse,
cada organización debe determinar qué procesos se deben documentar en función de los
requisitos de su cliente, de la naturaleza de sus actividades y de su estrategia corporativa
global.
Para documentarlos, pueden usarse diferentes medios, tales como las representaciones
gráficas, las instrucciones escritas, las listas de verificación, medios visuales, medios
electrónicos o diagramas de flujo.
Durante el mapeo del proceso para su documentación, las organizaciones podrían
considerar los siguientes factores :
CAPITULO III MODELOS DE REFERENCIA PARA LA AUTOEVALUACIÓN
63
• Definir su objetivo Definir explícitamente en términos del cliente, para orientar a los procesos hacia la
satisfacción y expectativas del cliente.
• Especificar los responsables del proceso Al estar, por lo común, distribuidas las actividades de un proceso entre diferentes
áreas funcionales, lo habitual es que nadie se responsabilice del mismo, ni de sus
resultados finales; por eso es importante introducir la figura esencial del dueño del proceso. El dueño del proceso es una persona que participa en sus actividades,
teniendo control sobre el proceso desde el inicio hasta el final.
• Características de calidad Especificar los requisitos del cliente para la aceptación del proceso, es decir como
debe ser o hacerse el proceso.
• Plan de contingencia Acciones para las no conformidades y así no caer en el riesgo de insatisfacción del
cliente.
• Simplificación Es importante procurar reducir el número de personas y departamentos implicados
en el proceso.
• Reducción y eliminación de actividades sin valor Es frecuente encontrar que buena parte de las actividades de un proceso no
aportan nada al resultado final. Puede tratarse de actividades de control,
duplicadas ó simplemente, que se llevan a cabo porque surgieron, por alguna
razón más o menos operativa en principio, pero que no han justificado su
presencia en la actualidad. Se deben cuestionar estas actividades dejando
perdurar las estrictamente necesarias, como aquellas de evaluación
imprescindibles para controlar el proceso.
CAPITULO III MODELOS DE REFERENCIA PARA LA AUTOEVALUACIÓN
64
• Reducción de etapas y tiempos Es importante analizar los tiempos de ciclo del proceso y la reducción de las
etapas, de manera que el tiempo total del proceso disminuya.
• Reducción de burocracia Con frecuencia va ser necesario dotar de más funciones y de mayores
responsabilidades al personal que intervienen en el proceso, como medio para
reducir etapas y acortar tiempos de ciclo.
CAPITULO IV SISTEMA DE AUTOEVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
65
4.0 SISTEMA DE AUTOEVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO 4.1 Metodología de la investigación: En figura No. 20 se muestra la secuencia de la metodología empleada para el logro de los objetivos particulares de este trabajo, en donde se ha considerado el Ciclo de Deming, Planear-Hacer-Verificar- Actuar.
Figura 20. Metodología de investigación
Fase 6
ACTUAR
Fase 4
Fase 7
Fase 2
Fase 8
Fase 5
VERI F ICAR
Fase 3
HACER
Fase 1
PLANEAR
Presentar a la Alta dirección el resultado de los indicadores de desempeño
Recopilar la información del desempeño de los procesos definidos con la ISO 9001:2008
Análisis de datos del desempeño de los procesos descritos en el alcance del SGC
Integrar el equipo de trabajo para continuar con el seguimiento y medición del desempeño de los
procesos
Capacitar al personal de nuevo ingreso para asegurar el mantenimiento del SGC
Auditar el SGC de la organización con respecto a ISO 9001:2008
Analizar resultados de la auditoría
Aplicación y verificación del Sistema de autoevaluación en la organización
Resultados de la aplicación del Sistema de autoevaluación en la organización
Presentación a la Alta dirección de los resultados de la aplicación del Sistema de autoevaluación
Plan de acción para atender áreas de oportunidad en la organización, implementación y seguimiento.
Actualizar documentación necesaria e Implementar documentación
Diseñar y proponer el Sistema de autoevaluación
CAPITULO IV SISTEMA DE AUTOEVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
66
Silicone Technolgy de México, S.A. de C.V., se ha comprometido a colaborar y facilitar los
recursos necesarios para que a través del personal, se le dé seguimiento requerido a cada
uno de sus procesos y de esta manera poder realizar cada una de las fases establecidas en
la metodología de investigación propuesta:
Fase 1: Diagnóstico
En el mes de agosto del 2011, se comenzaron a gestionar los procesos del SGC y se
obtuvieron mediciones del desempeño del SGC de la organización para agosto del 2012, por
lo que fue necesario involucrar al personal para asegurar que se mantuvieran registros de
los procesos en los que participan, los cuales son la base para un posterior análisis de datos
y generación de los indicadores de desempeño de los procesos que se han determinado en
la organización.
También es importante resaltar que la participación del personal es de vital importancia en el
desempeño de los procesos ya que en el caso de estudio, hubo cambios en el personal
inicialmente involucrado en el proyecto por cuestiones ajenas a la organización.
En el primer trimestre del 2012 se realizó un diagnóstico de la situación del SGC,
encontrándose que en el lapso de un año de implementación del SGC, se obtuvieron los
siguientes resultados, cabe señalar que no en todos los procesos se mantuvieron los
registros debido a falta de personal en algún momento o por exceso de cargas de trabajo.
Indicador de desempeño Promedio
Índice de satisfacción de cliente empresarial Planeado 80%
Real 84.42%
Índice de satisfacción de cliente mostrador Planeado 80%
Real 93.97%
Número de clientes nuevos al mes Planeado 1
Real 3
% de compras realizadas oportunamente Planeado 90 %
CAPITULO IV SISTEMA DE AUTOEVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
67
Indicador de desempeño Promedio
Real No Disponible
% Ordenes de compras urgentes Planeado 5% Max.
Real No Disponible
% Confiabilidad de inventarios Planeado 80%
Real No Disponible
% Solicitud de nuevos diseños atendidos Planeado 84.37%
Real No Disponible
% Incremento en la producción mensual Planeado No Disponible
Real 123%
Tabla 8. Resultados de indicadores al cierre del 2011
Fase 2: Capacitación
Durante esta fase fue necesario capacitar nuevamente al personal ya que hubo rotación del
mismo, de 11 personas que inicialmente comenzaron el proyecto de implementación del
sistema de gestión de la calidad en el 2011, se movieron 6 de éstas, incluyendo al
Coordinador del SGC, y se contrató nuevo personal que se incorporó a la organización en
enero del 2013, por lo que al menos en un lapso de seis meses en el 2012, el SGC perdió
continuidad.
Se proporcionó capacitación al personal para asegurar que el SGC se retomara, y los temas
tratados fueron:
Inducción a los SGC con base en ISO 9001:2008
Difusión de la filosofía de la empresa: Misión, Visión, Valores, Política de la calidad,
Objetivos de la calidad y toma de conciencia de su participación y contribución para el
cumplimiento de los mismos.
Identificación de dueños de procesos y asignación de responsabilidades.
Inducción en el procedimiento específico del proceso en el que participan, incluyendo
los registros aplicables y que debían documentar, entre ellos: Ventas, Producción,
Compras, Logística, etc.
CAPITULO IV SISTEMA DE AUTOEVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
68
Indicadores de desempeño del que son responsables en cuanto a su seguimiento y
medición, para ser reportados a la alta dirección.
Posteriormente se realizaron verificaciones en diferentes momentos para asegurar que el
personal es competente para realizar su trabajo de acuerdo a lo dispuesto en los
procedimientos documentados para cada uno de sus respectivos procesos, entre ellos:
Ventas, Compras, Diseño y desarrollo de nuevos productos, Producción, Control de calidad
y del SGC. Para lo anterior se entrevistó al personal y se revisó el correcto llenado de los
registros y en los casos en donde se detectaron errores u omisiones para la requisición de
los mismos, se procedió a dar la retroalimentación para corregirlo.
También se trabajó con cada dueño de proceso para que, tomando como base los registros
de sus procesos, analizara los datos y reportara de manera mensual el resultado del
desempeño de sus procesos, y de esta manera determinar el cumplimiento de metas en sus
indicadores e identificar áreas de oportunidad en los mismos.
Fase 3: Auditoría interna
A finales del mes de noviembre del 2013 se realizó la Auditoría interna a los indicadores del
SGC de la organización, a fin de poder contar con información más continua y actualizada
del seguimiento y medición de los procesos y de permitir que el mismo SGC fuera
madurando una vez que este había sido conocido y entendido por el personal. Es entonces
que a cada dueño de proceso se le verificó el seguimiento a sus procesos y los registros que
se generan al llevarse a cabo éstos. También se revisó el reporte de resultados del
desempeño de sus procesos, de acuerdo a lo dispuesto en los diversos procedimientos. Al
final de esta fase se obtuvieron los resultados que se muestran en la tabla No. 9
Fase 4: Revisión por la dirección
A mediados del mes de diciembre del 2013 se realizó una reunión con la alta dirección y con
su Representante para presentar los resultados de los indicadores de desempeño, con el
CAPITULO IV SISTEMA DE AUTOEVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
69
objetivo de que la Alta dirección contara con la información completa para una mejor toma
de decisiones y plantear acciones para la mejora continua de la organización.
Los resultados obtenidos de los indicadores hasta diciembre del 2013 fueron los siguientes:
Indicador de desempeño Promedio
Índice de satisfacción de cliente empresarial Planeado 80%
Real 90.90%
% de compras realizadas oportunamente Planeado 90%
Real 95%
% Ordenes de compras urgentes Planeado Máx. 5%
Real 35%
% facturas canceladas
Planeado 8% Max
Real 8%
Producto no conforme, PNC (unidades)
Planeado 2 Max.
Real 1.9
% Productos inspeccionados Planeado 95%
Real 82.2%
% Productos dentro de especificación Planeado 95%
Real 97.7%
% Solicitud de nuevos diseños atendidos Planeado 90%
Real 85.18%
% Incremento en la producción mensual Planeado ND
Real 326 %
% entregas a clientes con documentación
completa
Planeado 95%
Real 99.73%
% entregas a tiempo a clientes Planeado 95%
Real 98.60 %
Tabla 9. Resultados de indicadores al cierre del 2013
CAPITULO IV SISTEMA DE AUTOEVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
70
Dentro de esta misma etapa se analizó la necesidad de actualización de la documentación
para a continuación proceder a diseñar y proponer el Sistema de autoevaluación con base
en la norma ISO 9004:2009, e incluso determinar si se mantendrían estos mismos
indicadores o se necesitaría monitorear algunos otros que se ajustaran a las necesidades
actuales de la organización y del SGC para contribuir a su mejora. De lo anterior, la Alta
dirección determinó continuar con los mismos indicadores de desempeño y durante la
revisión de la documentación del SGC, se concluyó que los procedimientos continuaban
vigentes.
Del análisis de los resultados de los indicadores por sí solo no proporciona información
suficiente para determinar la situación real de la organización, ya que en su gran mayoría
solo contempla el análisis del desempeño de los procesos de la organización, pero no así de
todas las partes interesadas y por lo tanto no favorece la toma de decisiones, de ahí la
importancia de considerar en la organización el uso de la herramienta del Sistema de
autoevaluación del desempeño.
4.2 Sistema de autoevaluación con base en la norma ISO 9004:2009
La norma ISO 9004:2009 proporciona un enfoque más completo sobre la gestión de la
calidad que la ISO 9001:2008, debido a que contempla las necesidades y expectativas de
todas las partes interesadas (clientes, propietarios/accionistas, proveedores y socios,
sociedad, personal en la organización) y de esta manera favorece una orientación para la
mejora sistemática y continua del desempeño global de la organización. En la figura 21 se
muestra el modelo ampliado de un SGC basado en procesos que incorpora los elementos de
ambas normas citadas con anterioridad.
CAPITULO IV SISTEMA DE AUTOEVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
71
Figura 21. Modelo ampliado de un sistema de gestión de la calidad basado en procesos
(9004:2009, 2009)
Dentro de esta norma se contemplan los siguientes elementos con sus respectivos
numerales incluidos en la ISO 9004:2009:
4. Gestión para el éxito sostenido de una organización
El sistema de gestión de la calidad de la organización debería basarse en los 8 principios de
gestión de la calidad para asegurar un éxito sostenido.
La organización debería hacer un seguimiento del entorno de manera constante para
identificar, evaluar y gestionar los riesgos con relación a las partes interesadas (Clientes,
propietarios/accionistas, personas en la organización, proveedores, sociedad, etc.), y sus
necesidades y expectativas cambiantes, las cuales deberían satisfacerse de manera
equilibrada para lograr el éxito sostenido a largo plazo.
CAPITULO IV SISTEMA DE AUTOEVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
72
5. Estrategia y política
Para lograr el éxito sostenido, la alta dirección debería establecer y comunicar claramente la
estrategia y las políticas para que sus partes interesadas entiendan claramente, acepten y
apoyen la misión, la visión y los valores.
6. Gestión de los recursos
La organización debería identificar y establecer los métodos y las políticas para asegurar la
disponibilidad de los recursos internos y externos necesarios para lograr sus objetivos a
corto y largo plazo, tales como: recursos financieros, personas en la organización (gestión,
competencias y participación y motivación de las personas), proveedores y aliados (incluida
la selección, evaluación y mejora de las capacidades de proveedores y aliados),
infraestructura, ambiente de trabajo, conocimientos, información y tecnología, recursos
naturales.
7. Gestión de los procesos
La organización debería determinar y gestionar todos los procesos necesarios para
asegurarse de su eficacia y eficiencia, con la finalidad de lograr sus objetivos y la
satisfacción de sus clientes y otras partes interesadas. Para lo cual se requiere de la
planificación y control de los procesos, la cual debería ser coherente con la estrategia de la
organización, incluyendo los procesos contratados externamente. Así como de la
designación de la responsabilidad y autoridad en los procesos para establecer, mantener,
controlar y mejorar los procesos y su interacción con otros procesos.
8. Seguimiento, medición, análisis y revisión
Para lograr el éxito sostenido en el entorno de la organización, ésta debería realizar de
manera regular el seguimiento, la medición, el análisis y la revisión de su desempeño
CAPITULO IV SISTEMA DE AUTOEVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
73
mediante: procesos de seguimiento del entorno; procesos de medición y análisis para el
seguimiento del progreso en el logro de los resultados planificados frente a su misión, visión,
políticas, estrategias y objetivos, y el uso de indicadores clave de desempeño de los factores
críticos de éxito; procesos de auditoría interna; procesos de autoevaluación; estudios
comparativos con las mejores prácticas (benchmarking); el análisis de la información; y la
revisión de la información obtenida del seguimiento, medición y análisis.
9. Mejora, innovación y aprendizaje
Dependiendo del entorno de la organización, la mejora y la innovación de productos,
procesos, estructuras y sistemas de gestión podrían ser necesarios para lograr el éxito
sostenido. El aprendizaje proporciona la base para que la mejora e innovación sean eficaces
y eficientes.
Fase 5 y 6: Resultados de la aplicación del Sistema de autoevaluación con base en
la norma ISO 9004:2009
Hasta el año pasado, la Alta Dirección de la empresa objeto de estudio, carecía de una
herramienta práctica para el diagnóstico, evaluación y fortalecimiento de su Sistema de
Gestión de la Calidad, que le permitiera evaluar su propio sistema de medición, detectar
fortalezas y debilidades y determinar en consecuencia las acciones necesarias para mejorar
su desempeño y medir periódicamente el grado de madurez de dicho sistema.
A partir del seguimiento y la medición de los indicadores de los procesos establecidos en el
SGC ISO 9001:2008, se analizaron los resultados de la evaluación realizada a través de
auditoría interna de la organización y con ello se propuso el sistema de autoevaluación del
desempeño, tomando como base diversos elementos de la norma ISO 9004, que le permita
a la organización tomar mejores decisiones basadas en cifras, datos y hechos, para la
mejora de su desempeño.
CAPITULO IV SISTEMA DE AUTOEVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
74
El éxito sostenido de una organización se obtiene por la capacidad que tiene para satisfacer
las necesidades y expectativas de sus clientes y de otras partes interesadas en el largo
plazo, así como de la medida en que se gestione de forma eficaz, considerando el entorno y
aplicando mejoras e innovaciones de forma apropiada.
La autoevaluación es una revisión comprensiva y sistemática de las actividades de la
organización y de su desempeño en relación con su grado de madurez.
Esta herramienta de autoevaluación utiliza cinco niveles de madurez, que pueden ampliarse
para incluir niveles adicionales o personalizarse según sea necesario. La figura 22
proporciona un ejemplo genérico de cómo se pueden relacionar en forma de tabla los
criterios de desempeño con los niveles de madurez. La organización debe revisar su
desempeño frente a criterios especificados, identificar sus niveles de madurez actuales, y
determinar sus fortalezas y debilidades. Los criterios dados para los niveles más altos
pueden ayudar a la organización a comprender las cuestiones que necesita considerar y
ayudarle a determinar las mejoras necesarias para alcanzar niveles de madurez superiores.
Elemento
Clave
Nivel de madurez
Nivel 1 Nivel 2 Nivel 3 Nivel 4 Nivel 5
Elemento 1 Criterio 1
Nivel de
base
Criterio 1
Mejor practica
Elemento 2 Criterio 2
Nivel de
base
Criterio 2
Mejor practica
Elemento 3 Criterio 3
Nivel de
base
Criterio 3
Mejor practica
Figura 22. Nivel de madurez frente al éxito sostenido (9004:2009, 2009)
A partir de la información contemplada en la norma ISO 9004:2009, se elaboró el
cuestionario que se utilizó como herramienta para realizar la autoevaluación a la
CAPITULO IV SISTEMA DE AUTOEVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
75
organización, la cual se incluye en el Anexo No. 2 de este documento, en donde se evalúan
exclusivamente los elementos clave descritos en la norma.
La herramienta de autoevaluación fue aplicada en el mes de febrero del 2014, en conjunto
con el Representante de la dirección y considerando toda la información disponible del SGC
hasta el momento. Dicha evaluación tiene como objetivo Identificar el nivel de madurez para
cada proceso individual de la organización. Esto se hizo comparando la situación presente
en la organización con la información incorporada en la herramienta del anexo No. 2 y
marcando los elementos que la organización ya está aplicando, comenzando en el nivel 1 y
progresando hacia los niveles de madurez superiores.
Una vez aplicada la herramienta de autoevaluación se presentan la tabla 10 y figura 23, en
donde se muestran los resultados de la autoevaluación de los elementos clave en la
empresa y el nivel de madurez identificado.
Elemento clave Nivel de madurez
identificado
Nivel de madurez identificado
(9004:2009, 2009)
4. Gestión para el
éxito sostenido de
una organización
2 El interés se centra en los clientes y los requisitos legales y reglamentarios, con una respuesta relativamente estructurada a los problemas y oportunidades. Es reactivo y se basa en las decisiones de los directores de la organización.
5. Estrategia y
política
2 Las decisiones se basan en las necesidades y expectativas de los clientes.
6. Gestión Recursos 2 Los recursos se gestionan de manera eficaz.
7. Gestión de los
Procesos
3 Se cuenta con un Sistema de gestión de la calidad (SGC) que es eficaz y eficiente, en donde las actividades se organizan y permiten la flexibilidad.
CAPITULO IV SISTEMA DE AUTOEVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
76
Elemento clave Nivel de madurez
identificado
Nivel de madurez identificado
(9004:2009, 2009)
8. Seguimiento,
medición, análisis y
revisión
2 Ciertos resultados previstos se logran. De manera sistemática se realizan las acciones correctivas y preventivas. Se realiza el seguimiento de la satisfacción del cliente, los procesos de realización clave y el desempeño de los proveedores
9. Mejora, innovación
y aprendizaje
2 Las prioridades de mejora se basan en los datos del análisis de la satisfacción de los clientes o las acciones correctivas y preventivas. El aprendizaje se da a partir de los éxitos y fracasos de la organización y es sistemático.
Tabla 10. Resultado de la autoevaluación de los elementos clave en la organización.
Figura 23. Gráfico del resultado de la autoevaluación de los elementos clave en la organización.
0
1
2
3
4
5
4. Gestión para el éxitosostenido de una organización
5. Estrategia y política
6. Gestión Recursos
7. Gestión de los Procesos
8. Seguimiento, medición,análisis y revisión
9. Mejora, innovación yaprendizaje
Nivel identificado
Mejor práctica
CAPITULO IV SISTEMA DE AUTOEVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
77
Resumen de resultados y recomendaciones
De los resultados obtenidos se puede observar que de los seis elementos clave analizados
ningún elemento se encontró en nivel 0 ó 1 lo que significa que la empresa ya utiliza ciertos
elementos de gestión, estrategia y política, gestión de recursos, seguimiento y medición de
los procesos, etc.; y que para el caso específico del elemento clave “Gestión de los
Procesos” se detectó que se encuentra en el nivel más alto con respecto a los demás
elementos evaluados, determinando que el SGC ISO 9001:2008 ha contribuido a que la
empresa se encuentre en un nivel intermedio en la escala de evaluación. En los demás
elementos clave evaluados la empresa se encuentra en el nivel 2, lo que significa que
requiere seguir trabajando en ciertas áreas y es por esto que a continuación se muestran las
recomendaciones con base a los resultados obtenidos, a fin de que la organización defina
prioridades y pueda establecer un plan de acción para la mejora de su desempeño
organizacional:
Elemento clave Recomendaciones
4. Gestión para el
éxito sostenido de
una organización
Es importante que:
La dirección también se centre en el personal, a fin de que éste se involucre y aporte valor a la organización.
En la organización se identifiquen y determinen las partes interesadas que sean prioritarias o pertinentes para la razón de ser del negocio (Clientes, Propietarios/accionistas, Personal en la organización, Proveedores y aliados, Sociedad), ya que las necesidades y expectativas individuales de éstas son diferentes e incluso pueden estar en conflicto con otras partes interesadas o pueden cambiar.
Los procesos sean flexibles e incluso dinámicos si se requiere, con la finalidad de que éstos se definan e implementen para responder a los problemas y oportunidades que se presenten en la organización.
El enfoque de liderazgo sea menos reactivo y más predictivo, y que no sólo se concentre en la dirección de la organización, tratando de que el poder de decisión también se delegue a equipos de trabajo, con la finalidad de agilizar la respuesta ante situaciones presentes y futuras.
CAPITULO IV SISTEMA DE AUTOEVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
78
Elemento clave Recomendaciones
5. Estrategia y
política
Es importante que:
Se revise la estrategia actual y las políticas para lograr el cumplimiento de la misión, visión y valores, con la finalidad de determinar la necesidad de confirmarla o actualizarla.
Para la formulación de la estrategia se pueden considerar; el análisis de las demandas del cliente, legales o las reglamentarias, de sus productos, y de un análisis (FODA) de sus fortalezas, debilidades oportunidades y amenazas.
NOTA: “Estrategia” se refiere a un plan o un método estructurado de manera lógica para lograr los objetivos, especialmente a lo largo de un periodo de tiempo largo. (9004:2009, 2009)
Posterior a esto, considerar que las decisiones se basen en la estrategia y que estén vinculadas a las necesidades y expectativas de las partes interesadas que la organización ha determinado como prioritarias o pertinentes (Clientes, Propietarios/accionistas, Personal en la organización, Proveedores y aliados, Sociedad). Actualmente las decisiones sólo se basan en las necesidades y expectativas de los clientes.
6. Gestión Recursos
Es importante que:
Periódicamente se revise la identificación de los recursos internos y externos que se necesitan para el logro de sus objetivos a corto y largo plazo (Recursos financieros, Personal en la organización, Proveedores, infraestructura, Ambiente de trabajo, conocimientos, información y tecnología, recursos naturales).
Y que las políticas y los métodos de la organización para la gestión de los recursos sean congruentes con su estrategia para obtener los resultados y que se gestionen de manera eficiente.
CAPITULO IV SISTEMA DE AUTOEVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
79
Elemento clave Recomendaciones
7. Gestión de los
Procesos
Es importante que:
Se aseguren de que el Sistema de gestión de la calidad (SGC)
o se mantenga implementado por el personal que opera en la organización y que los cambios en las actividades en los procesos sean incorporados en la documentación del SGC para asegurar que los procesos se mantengan organizados y vigentes,
o que se mantengan los registros que se hayan definido como necesarios en cada proceso y
o que los procesos puedan ser monitoreados en los indicadores de desempeño, a fin de asegurar su cumplimiento, pero que al mismo tiempo apoye la agilidad y la mejora de la organización.
Ir incorporando los cambios en los procesos para responder a
las necesidades de las partes interesadas identificadas.
8. Seguimiento,
medición, análisis y
revisión
Es importante que:
En la organización se continúe dando el seguimiento y medición de las estrategias, objetivos, indicadores de desempeño, metas, etc., a todos los niveles y en todos los procesos, para evaluar el logro de los resultados con respecto a su misión y visión, pues de esta forma se asegurará, entre otros, la satisfacción del cliente, los procesos de realización clave y el desempeño de los proveedores y de que se obtengan los resultados previstos.
Que se incorporen métricas para realizar el seguimiento de la satisfacción de las personas en la organización y,
Que se incorporen métricas especialmente para el seguimiento, medición, análisis y revisión de los resultados previstos de las necesidades y expectativas de las partes interesadas identificadas. La importancia del seguimiento y la medición radica en que si se cuenta con datos para el análisis, fácilmente se puede determinar si las actividades realizadas los están llevando por el camino correcto para el logro de los objetivos o en su defecto proponer a tiempo los ajustes necesarios que aseguren su cumplimiento.
CAPITULO IV SISTEMA DE AUTOEVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
80
Elemento clave Recomendaciones
De manera sistemática se continúe realizando la implementación de acciones correctivas y preventivas, que contribuyan a la mejora de la organización y a que se obtengan los resultados previstos.
Apoyar en mayor medida para hacer la transición de la corrección a la prevención, es decir, establecer mecanismos para que se vayan incorporando innovaciones (producto, proceso, sistemas, etc.) y mejoras de manera sistemática, para que la mejora no sólo dependa de las acciones correctivas para resolver incumplimientos.
Asegurar la continuidad en la operación, seguimiento y medición de los procesos, particularmente cuando se presentan cambios de personal, para evitar impactos negativos en el mantenimiento del SGC y la obtención de información para la toma de decisiones por la alta dirección.
9. Mejora,
innovación y
aprendizaje
Es importante que:
Para definir las prioridades de mejora que actualmente se basan en los datos del análisis de la satisfacción de los clientes o las acciones correctivas y preventivas, también se basen en las necesidades y expectativas de algunas partes interesadas identificadas, así como de los proveedores y del personal de la organización.
En la organización se defina y establezca un mecanismo que
permita documentar el aprendizaje o conocimiento de la organización y que de esta forma se facilite el compartirlo con todos los colaboradores. Este aprendizaje será de vital importancia ya que son la base para la mejora y la innovación de nuevos productos, procesos, sistemas, aspectos humanos y culturales, infraestructura, ambiente de trabajo, tecnología, etc.
Tabla 11. Recomendaciones acorde al resultado de la autoevaluación de
los elementos clave en la organización.
CAPITULO IV SISTEMA DE AUTOEVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
81
Fase 7:
Presentación a la Alta dirección de los resultados de la aplicación del Sistema de autoevaluación
Los resultados fueron mostrados a la Alta dirección y analizados para corroborar e identificar
las fortalezas y debilidades detectadas.
Fase 8:
Plan de acción para atender áreas de oportunidad en la organización, implementación y seguimiento.
a) De parte de la organización queda la tarea de establecer un plan de acción en donde
sea posible determinar actividades, responsables y fechas de implementación de las
áreas de oportunidad detectadas, así como definir al personal responsable del
seguimiento de dichas actividades para asegurar su correcta implementación en
tiempo y forma.
b) Consolidar los resultados en informes, lo que será de gran ayuda para contar con un
registro del progreso de la organización a través del tiempo y facilitar la comunicación
de la información, tanto interna como externamente hacia sus clientes y las partes
interesadas, según sus intereses. La utilización de gráficos en dicho informe puede
facilitar la comunicación de los resultados como lo muestran las Tablas 9 y 10, así
como la figura No. 23
Debido a que la organización puede estar en distintos niveles de madurez para cada
elemento clave, una revisión de los brechas existentes o de elementos que restringen, o que
limitan para pasar a un siguiente nivel de madurez, puede ayudar a la alta dirección a
planificar y priorizar las actividades de mejora y/o innovación necesarias para pasar
elementos individuales a un nivel superior.
CONCLUSIONES
82
CONCLUSIONES
La autoevaluación es una revisión comprensiva y sistemática de las actividades de la
organización y de su desempeño en relación con su grado de madurez.
En este trabajo de investigación se estableció el sistema de autoevaluación del desempeño
del Sistema de Gestión de la Calidad de una empresa mexicana para promover su éxito
sostenido.
El sistema de autoevaluación basado en ISO 9004:2009 puede ser una herramienta efectiva
para ayudar a las organizaciones de cualquier tamaño a mejorar, es de fácil aplicación e
interpretación de los resultados; sin embargo, requiere llevar a cabo de forma permanente el
seguimiento y medición de los indicadores de desempeño del SGC, el cual debe estar
alineado a sus estrategia y a las políticas, así como a las necesidades y expectativas de sus
partes interesadas; y a partir del análisis de los resultados, establecer un plan de acción que
permita disminuir las brechas entre la situación real y la situación futura deseada a nivel
estratégico de la organización.
El resultado de la autoevaluación muestra fortalezas y debilidades de la PyME en términos
de su desempeño así como de sus mejores prácticas, tanto a nivel general como a nivel de
sus procesos individuales, y permite detectar en la organización el nivel de madurez, y su
progreso en el tiempo.
La autoevaluación puede ayudar a la organización a priorizar, planificar e implementar
mejoras e innovaciones cuando sea necesario. Los resultados de las autoevaluaciones
apoyan:
• la mejora continua del desempeño global de la organización, • el progreso hacia el logro y el mantenimiento del éxito sostenido de la organización, • la innovación en los procesos, los productos y la estructura de la organización,
cuando sea necesario, • el reconocimiento de las mejores prácticas y, • la identificación de otras oportunidades de mejora.
CONCLUSIONES
83
Es importante considerar que estos resultados pueden ser información importante y valiosa
para incorporarse como entradas en sus revisiones por la dirección, las cuales se realizan
dentro de los requerimientos ya incorporados por la norma certificable ISO 9001:2008.
La autoevaluación también puede ser una herramienta de aprendizaje, capaz de
proporcionar una visión real y más completa de la organización y promover la participación
de todas las partes interesadas (clientes, propietarios/accionistas, personas en la
organización, proveedores, sociedad, etc.). También puede utilizarse de manera valiosa para
compartir el conocimiento sobre la organización y su dirección futura.
AANNEEXXOOSS
84
ANEXO 1
EL ÁRBOL DE LA CALIDAD
EXCELENCIA SOCIEDAD CLIENTE
PERSONAL ACCIONISTAS
REQUISITOS DESEABLES
CLIENTE PERSONAL
ACCIONISTAS
REQUISITOS MÍNIMOS
CLIENTE
PRODUCTOS
CONCEPTOS
OBJETIVOS
DE CALIDAD
ESTRUCTURA
ORGANIZACIÓN PERSONAL RECURSOS
PROCESO
ISO 9004
PREMIOS DE CALIDAD
ISO 9001
ISO 9000
AANNEEXXOOSS
85 85
ANEXO 2: HERRAMIENTA PARA LA AUTOEVALUCIÓN DE LOS ELEMENTOS CLAVE
Elemento clave Pregunta Niveles de madurez Nivel identificado
4. Gestión para el éxito sostenido de una
organización
¿En qué se centra el
interés de la dirección?
1 En los productos, accionistas y algunos clientes, con respuestas puntuales a los cambios, problemas y oportunidades.
2 En los clientes y los requisitos legales y reglamentarios, con una respuesta relativamente estructurada a los problemas y oportunidades.
3 En el personal y algunas otras partes interesadas.
Los procesos se definen e implementan en respuesta a problemas y oportunidades.
4 En el equilibrio entre las necesidades de la partes interesadas identificadas.
La mejora continua destaca como parte del centro de interés de la organización.
5 En el equilibrio entre las necesidades de las partes interesadas emergentes. Se fija como objetivo principal tener el mejor desempeño en su clase.
¿Cuál es el enfoque del liderazgo?
1 Es reactivo y se basa en instrucciones descendentes. 2 Es reactivo y se basa en las decisiones de los directores de la
organización.
3 Es predictivo y se basa en el poder de decisión, está delegado en equipos.
4 Es proactivo con una importante participación del personal de la organización en la toma de decisiones.
5 Es proactivo y orientado al aprendizaje, con la habilitación del personal de todos los niveles.
AANNEEXXOOSS
86 86
Elemento clave Pregunta Niveles de madurez Nivel identificado
5. Estrategia y política
¿Cómo se decide sobre la importancia
de la estrategia y
política?
1 Las decisiones se basan en los elementos de entrada informales provenientes del mercado y de otras fuentes.
2 Las decisiones se basan en las necesidades y expectativas de los clientes.
3
Las decisiones se basan en la estrategia y están vinculadas a las necesidades y expectativas de las partes interesadas que la organización ha determinado como prioritarias (Clientes, Propietarios/accionistas, Personal en la organización, Proveedores y aliados, Sociedad).
4 Las decisiones se basan en el despliegue de la estrategia en las necesidades de operación y los procesos.
5 Las decisiones se basan en la necesidad de flexibilidad, de rapidez y de desarrollo sostenible.
6. Gestión de recursos
¿Qué recursos se necesitan
para obtener resultados?
1 Éstos se gestionan de manera puntual.
2 Éstos se gestionan de manera eficaz.
3 Éstos se gestionan de manera eficiente.
4 Éstos se gestionan con eficacia y teniendo en cuenta su escases individual.
5 La gestión y la utilización de los recursos está planificada, desplegada con eficacia y satisface a las partes interesadas.
AANNEEXXOOSS
87 87
Elemento clave Pregunta Niveles de madurez Nivel identificado
7. Gestión de los Procesos
¿Cómo se organizan las actividades?
1 Se cuenta sólo con algunos procedimientos o instrucciones de trabajo básicos implementados. No existe un enfoque sistemático para la organización de actividades.
2 Se cuenta con un sistema de calidad implementado, aunque las actividades se organizan por función.
3 Se cuenta con un Sistema de gestión de la calidad (SGC) que es eficaz y eficiente, en donde las actividades se organizan y permiten la flexibilidad.
4
Se cuenta con un sistema de gestión de la calidad que es eficaz y eficiente, con buenas interacciones entre sus procesos y que apoya la agilidad y la mejora. Los procesos responden a las necesidades de las partes interesadas identificadas.
5 Se cuenta con un sistema de gestión de la calidad que apoya la innovación y los estudios comparativos (benchmarking), y que responde a las necesidades y expectativas de las partes interesadas emergentes, así como de las identificadas.
AANNEEXXOOSS
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Elemento clave Pregunta Niveles de madurez Nivel identificado
8. Seguimiento, medición, análisis y revisión
¿Cómo se obtienen los resultados?
1 Los resultados se obtienen de manera aleatoria.
Las acciones correctivas son de naturaleza puntual.
2 Ciertos resultados previstos se logran.
De manera sistemática se realizan las acciones correctivas y preventivas.
3
Se obtienen los resultados previstos, especialmente para las partes interesadas identificadas.
El seguimiento, la medición y la mejora se utilizan de manera coherente.
4
Hay resultados previstos, positivos y coherentes, con tendencias sostenibles.
De manera sistemática se realizan las mejoras y las innovaciones.
5
Los resultados obtenidos son superiores a la media del sector para la organización y se mantienen a largo plazo.
En todos los niveles de la organización se implementan la mejora y la innovación.
¿Cómo se ejecuta el
seguimiento de los
resultados?
1 Están implementados los indicadores financieros, comerciales y de productividad.
2 Se realiza el seguimiento de la satisfacción del cliente, los procesos de realización clave y el desempeño de los proveedores.
3
Se realiza el seguimiento de la satisfacción de las personas en la organización y de las partes interesadas que la organización ha determinado como prioritarias (Clientes, Propietarios/accionistas, Personal en la organización, Proveedores y aliados, Sociedad).
4 Los indicadores clave del desempeño están alineados con la estrategia de la organización y se utilizan para realizar el seguimiento.
5 Los indicadores clave del desempeño están integrados en el seguimiento en tiempo real de todos los procesos, y el desempeño se comunica eficazmente a todas las partes
AANNEEXXOOSS
89 89
Elemento clave Pregunta Niveles de madurez Nivel identificado
interesadas pertinentes (Clientes, Propietarios/accionistas, Personal en la organización, Proveedores y aliados, Sociedad).
9. Mejora, innovación y aprendizaje
¿Cómo se deciden las prioridades de mejora?
1 Se basan en los errores, las quejas o los criterios financieros.
2 Se basan en los datos del análisis de la satisfacción de los clientes o las acciones correctivas y preventivas.
3 Se basan en las necesidades y expectativas de algunas partes interesadas, así como de los proveedores y del personal de la organización.
4 Se basan en las tendencias y los elementos de entrada de otras partes interesadas, así como del análisis de los cambios sociales, ambientales y económicos.
5 Se basan en los elementos de entrada de las partes interesadas emergentes.
¿Cómo tiene lugar el
aprendizaje?
1 El aprendizajes aleatorio y tiene lugar a nivel individual.
2 El aprendizaje se da a partir de los éxitos y fracasos de la organización y es sistemático.
3 La organización tiene definido e implementado el proceso de aprendizaje y lo comparte.
4 Hay una cultura de aprendizaje y de compartirlo en la organización que se aprovecha para la mejora continua.
5
Los procesos de aprendizaje de la organización se comparten con las partes interesadas pertinentes (Clientes, Propietarios/accionistas, Personal en la organización, Proveedores y aliados, Sociedad) y se apoya la creatividad y la innovación.
BBIIBBLLIIOOGGRRAAFFIIAA
90
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