Diplomado Planeación, Administración, Evaluación y
Control de Proyectos
Módulo 5. 2El manejo de los problemas y su solución
Presentaciones
• Nombre• Empresa• Puesto• Experiencia en Análisis de Problemas y Toma de Decisiones
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Alejandro Fernández del Castillo Flores
• Lic. en Administración por la UNAM, maestría en la UIA.• Consultor de Dirección en Capital Humano desde hace más de 30 años. ConLógica, Alpe Consultores y Hay Group
• Profesor e instructor desde hace más de 15 años en ITESM, AMA, UNAM y otros más.
• Certificados de Coach Ejecutivo y Practicante de PNL por la International Society of Neuro-Semantics.
• Consultor general certificado por CONOCER.• Empresa certificada bajo la norma ISO 9000
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Objetivo
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• Conocer las principales técnicas paradiagnosticar un problema, la forma deplantear la solución al mismo y lasacciones a tomar.
Temario
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• El proceso de análisis de problemas y toma de decisiones en la administración de proyectos
• Técnicas para la identificación y diagnóstico de problemas
• La toma de decisiones para solución de problemas• Las acciones preventivas para evitar la recurrencia• La innovación y la creatividad
Bibliografía
• Kepner, Charles H. & Tregoe, Benjamin B. El nuevo directivo racional, Análisis de problemas y toma de decisiones, McGraw-Hill
• Imai, Masaaki. KAISEN La clave de la ventaja competitiva japonesa, CECSA• PMI, A guide to the Project Managenent Body of Knowledge• International Institute for Learning, Inc. Seminario en administración profesional de proyectos
• Chang, Richard Y. & Niedzwiecki, Las herramientas para la mejora continua de la calidad Volúmenes I y I, Granica
• Kerzner, Harold, Project Management, A system Approach to Planning, Scheduling and Controling, John Wiley & Sons Inc.
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Se vale preguntar
El qué más participa más aprende
Horario Viernes de 18:00 a 22:00 Sábado de 9:00 a 13:00
Descansos 20:00 y 11:00 Aprox.Se puede no estar de acuerdo
Respeto a los demás, a mi mismo(a), a las reglas
REGLAS DEL JUEGO
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Identificación de expectativas• Qué es lo más importante que quiero aprender en este módulo
• Cómo quiero que trabajemos
• Qué no me gustaría que pasara
• A qué me comprometo
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• Qué es lo más importante que quiero aprender en este módulo• Metodología para diagnosticar si hay un problema y tipo de problema• Poder tomar la mejor decisión si efectos colaterales• Comprender y analizar las características y personalidad para poder desarrollar sus competencias
• Cómo quiero que trabajemos• Casos prácticos, no solo teoría• Participación en grupo• Problemas aplicados a la vida• Más énfasis conforme a los intereses de los participantes
• Qué no me gustaría que pasara• Información innecesaria• Módulo tan teórico que perdamos el interés• Aburrido
• A qué me comprometo• Praticipar• Ser ropositivos• Buscar más fuentes de información• Compartir lo aprendido
Temario
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1. El proceso de análisis de problemas y toma de decisiones en la administración de proyectos
2. Técnicas para la identificación y diagnóstico de problemas
3. La toma de decisiones para solución de problemas
4. Las acciones preventivas para evitar la recurrencia
5. La innovación y la creatividad
Práctica
• Piensa en uno de los últimos proyectos en que has participado• Cuáles fueron los indicadores de los entregables en términos de volumen, calidad, tiempo, costo y relaciones humanas
• En qué etapa del proyecto se presentaron las mayores dificultades, problemas o inconvenientes que impactaron al proyecto
• Si los volvieras a hacer qué harías diferente• De las muchas decisiones que tomaste cuál consideras que fue la más dificil y por qué
★ Responder de manera individual★ intercambiar experiencias con su compañeros de equipo★ Presentar conclusiones en plenario
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Conocimiento de los valores
• ¿Qué mueve al hombre en el curso de su existencia?
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• ¿Cuáles son los criterios de vida?
• ¿Cuáles son los intereses en y para la vida?
• ¿Qué le mueve a decidir una cosa sobre otra?
Los valores son:• Criterios de vida• Preferencias vitales • Motivadores• Intereses primordiales
Tipos de valores
Teórico. Es el hombre/ mujer en continua búsqueda de la verdad, la encuentra a través del conocimiento
Predominan en él/ ella los valores intelectuales y centra su búsqueda a través de la investigación, del estudio y de la experimentación sobre bases sólidas y objetivas
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Tipos de valores
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Estéticos. Buscador(a) de la belleza, centra su mundo en la observación de la armonía y de la formas desde una visión subjetiva del mundo.
La experimentación del arte está dada a través de los sentidos
Tipos de valores
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Político. Su ordenación básica es la búsqueda del dominio y del poder.
Personas competitivas, dominadoras que buscan destacar y el reconocimiento social.
Tipos de valores
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Económicos(as). Su fin es lucrar y su Dios el dinero.
Aman las cosas y las personas en la medida de su utilidad para los fines económicos, no solamente para satisfacer su propias necesidades sino también para necesidades sociales que traigan consigo reconocimiento y un éxito
Tipos de valores
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Social. Es el hombre/ mujer olvidado de sí mismo que centra su vida en los demás. Altruismo, donación, generosidad.
Su fundamento es la dignidad humana y su meta es el amor al prójimo.
Tipos de valores
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Justicia. Es el hombre/ la mujer que busca la igualdad para todos, con sus derechos y obligaciones.
Se apega a los principios éticos y morales. Busca dar a cada quien lo suyo ni de más ni de menos
Tipos de valores
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Regulatorio. Busca el orden, el cumplimiento de normas, políticas y procedimientos, sigue los sistemas con precisión y disciplina.
Se interesa porque los demás cumplan con lo establecido.
Busca mejorar y perfeccionar
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0 5 10 15 20 25
Teórico
Económico
Artístico
Social
Político
Justicia
Regulatorio
Valores profesionales
• Cada caso es distinto, no hay perfil bueno o malo
• Buscar que el tuyo sea congruente con los estilos y cultura de la empresa
• Identificar los estilos con otros miembros de la Organización
• Buscar en el equipo la armonía y complementariedad
Verdades a Medias
1. “Yo soy mi puesto”2. Los grandes desafíos están fuera de mi control3. La ilusión de hacerse cargo sin tomar el poder4. La fijación en los hechos cercanos y no en las
causas5. La falta de atención al deterioro cotidiano6. La ilusión de que se aprende con la experiencia o
el efecto acostumbramiento.
PROBLEMAS QUE SE DERIVAN DE LA FALTA DE VISIÓN SISTÉMICA
1. Olvidar que los problemas de un área se derivan de las soluciones de otra y de otro proceso
1. No prestar atención a que las soluciones fáciles o conocidas pueden generar más problemas
1. Olvidar que las causas y los efectos casi nunca están próximos en el tiempo y en el espacio
4. Creer que es imposible alcanzar metas aparentemente contradictorias por tener un pensamiento lineal
4. Partir de la creencia de que dividir un elefante a la mitad genera dos elefantes
4. Reducir el análisis de problemas a la búsqueda de culpables
PROBLEMAS QUE SE DERIVAN DE LA FALTA DE VISIÓN SISTÉMICA
Esta es la historia de cuatro personas llamadas: TODOS, ALGUIEN, CUALQUIERA Y NADIE.
Había que llevar a cabo una tarea y TODOS estaba seguro de que ALGUIEN lo haría.
CUALQUIERA lo podía haber hecho, pero NADIE lo quiso hacer.
ALGUIEN se enojó, porque esto era tarea de TODOS.
TODOS pensó que CUALQUIERA lo podía hacer, pero NADIEpudo darse cuenta de que TODOS no lo haría.
Finalmente, ALGUIEN culpó a TODOS de que NADIE hiciera lo que CUALQUIERA pudo haber hecho
La VISIÓN SISTÉMICA requiere de un cambio de enfoque para:
Ver totalidades en lugar de partes.Ver a las personas como partícipes activos en el proceso de modelar la realidad, en vez de verlas como seres que se limitan a reaccionar con impotencia. Crear el futuro, en vez de reaccionar ante el presente.Poder integrar disciplinas de aprendizaje en nuestra práctica cotidiana.Colaborar para que la organización se transforme en una organización inteligente con proyección al futuro.
VISIÓN SISTÉMICA
PENSAMIENTO SISTÉMICO
Disciplina que permite entender las interdependencias y las
consecuencias que generan nuestras acciones.
SISTEMA
Grupo de componentes interrelacionados e
interdependientes que forman un todo complejo y unificado.
PRINCIPIOS DEL PENSAMIENTO SISTÉMICO
Ver el todo.
Balancear el corto y el largo plazo.
Reconocer la naturaleza dinámica, compleja e interdependiente de las áreas de una organización.
Considerar factores cuantitativos y cualitativos.
Recordar que todos actuamos dentro de estructuras sistémicas y somos parte de ellas.
Empleados Familiares
Sindicato y líderes sindicales
Bancos y BanquerosClientes
Proveedores de Materias primas
Proveedores de Servicios
Comunidad
Gobierno Federal, estatal y municipal
SAT
Clientes de los clientes
Sindicato y líderes sindicales
Clientes InternosProveedores de Información
Proveedores de Materiales de trabajo
CompañerosRecursos Humanos
Normatividad del puesto
Clientes de los clientes internos
Algunos de estos elementos del sistema cambian de un proceso a otro
Modelos para Análisis de Problemas y Toma de Decisiones
Kepner &TregoePatrones1. Evaluación y aclaración2. Causa efecto3. Elección de opciones4. Anticipación del futuro
Lo que se busca es que los directivos sean más eficaces al enfrentar situaciones en su trabajo cotidiano y que esto les ayude a tener mejores resultados en su trabajo. Sus premisas son: ser ordenado y metódico al enfrentarse a situaciones, problemas o decisiones, buscar información confiable y usarla con lógica, tomar en cuenta todos los factores que están involucrados en una decisión y mantener la situación bajo control
Siete pasos de Calidad Total1. Seleccionar el problema2. Clarificar y subdividir el problema3. Analizar la(s) causa(s) raíz 4. Establecer el nivel exigido5. Definir y programar soluciones6. Implantar y verificar las soluciones7. Acciones de garantía
Es una guía de acción que busca ordenar las acciones con base en el consenso de los participantes, muy práctica para equipos de trabajo naturales y que buscan la mejora continua
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Lecciones aprendidas tema 1
• Los valores e intereses personales son determinantes en nuestra forma de ver los problemas y en la toma de decisiones
• Los tipos de valores son: regulatorio, teórico, estético político, económico, social y de justicia• Cada uno tiene sus propios valores, no es bueno ni malo. Es recomendable que sean congruentes con los estilos de la empresa y sus directivos
• La visión sistémica permite ver lo que rodea la situación como un todo• El pensamiento sistémico permite entender las interdependencias y las consecuencias que generan nuestras acciones
• En el análisis y solución de problemas hay varios modelos, los más conocidos y practicados son Kepner & Tregoe y los siete pasos de la Calidad Total y mejora continua
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Temario
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1. El proceso de análisis de problemas y toma de decisiones en la administración de proyectos
2. Técnicas para la identificación y diagnóstico de problemas
3. La toma de decisiones para solución de problemas
4. Las acciones preventivas para evitar la recurrencia
5. La innovación y la creatividad
Práctica Para un proyecto que hayas realizado en los últimos seis meses o estés realizando actualmente responder a las siguientes preguntas:• ¿Cuál es el problema más difícil al que te has presentado?• ¿Qué método(s) utilizaste para conocer la(s) causa(s) raíz?• ¿Cómo confirmaste que esa era la causa raíz o eran las causas raíz?• ¿Qué has hecho para seleccionar las alternativas de acción?• ¿Con que frecuencia se presenta otra vez ese problema?
★ Responder de manera individual★ intercambiar experiencias con su compañeros de equipo★ Presentar conclusiones en plenario
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¿Qué es un problema?
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Tenemos un problema cuando la realidad es distinta a lo que queremos, al deber ser
La solución al problema es el proceso consciente de reducir la diferencia
Debiera ser
Realidad, es
Problema
Tipos de problema
1. Desviación. (corrección)Son las diferencias del deseado, una situación que se sale de su curso normal
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2. MejoraSon cambios a los estándares para lograr mejoras en calidad, costo, servicio al cliente y otros más
Brecha
Brecha
Debiera ser
Debiera ser
Realidad, es
Realidad, es
El problema consiste en qué hacer cerrar las brechas
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Brecha
Debiera ser
Realidad, es
Algunas preguntas clave• Qué cambió, qué sucedió, qué se hizo, qué pasó que hubo un cambio
• Materias primas• Personas• Equipos• Métodos• Medio ambiente
Ahí esta la causa raíz
Lo importante es encontrar lo que provocó la desviación
Diagnóstico de la causa del problema
Una técnica que nos ayuda a definir problemas, consiste en responder a una serie de preguntas tales como:
a) ¿Qué es lo que presenta la desviación, la falla?b) ¿En qué consiste la desviación, la falla?c) ¿En dónde (sitio) se encuentra la falla?d) ¿En qué parte del producto o servicio?e) ¿Cuándo se observó la falla por primera vez?f) ¿Cuándo se ha vuelto a presentar?g) ¿Cuántas unidades, productos o servicios se ha afectado?h) ¿Qué tanto ha afectado al usuario de ese servicio o producto?i) ¿Qué tan extendida está la falla en otras áreas procesos, productos?
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¿Qué es lo que presenta la desviación, la falla?El auto azul está descompuesto
¿En qué consiste la desviación, la falla?Al dar vuelta a la llave no enciende
¿En dónde (sitio) se encuentra la falla?En el auto azul que está en el
estacionamiento de servicio desde ayer por la tarde¿Cuándo se observó la falla por primera vez?Hoy por la mañana, ayer funcionó sin
problema alguno¿Cuándo se ha vuelto a presentar?Hace 30 minutos que corroboré la falla
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¿Cuántas unidades, productos o servicios se ha afectado?Tres visitas de servicio que se
programaron desde ayer¿Qué tanto ha afectado al usuario de ese servicio o producto?Hubo necesidad de reprogramar las
citas para cubrir con otros técnicos¿Qué tan extendida está la falla en otras áreas procesos, productos?No únicamente a este vehículoEl vigilante informó que al iniciar su
turno este auto tenía las luces prendidas
Especificar la desviación QuéDóndeCuándoMagnitud
ESNO ES
DiferenciasDesarrollar posibles causasCambio o diferencias
Probar para hallar causa• Explicar el ES y el NO ES• Mínimo de suposiciones• Verificar
La causa se ha determinado
Diagnóstico de la causa del problema
K&T Formato para encontrar la falla, Primera parte
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Pregunta de especificación ES NO ES
¿Qué es diferente en el es?
¿Qué ha cambiado en relación al es?
Identidad¿QUÉ?¿En qué?
Fuga en las cubetas de 4 litros
Cubeta ligera
Cambio de proveedor de materia prima del empaque de la tapa de la cubeta de 4 Lts.
El equipo, la máquina que hace los empaques requiere ajustes cuando hay cambios en la materia prima
Ubicación¿DÓNDE?PlantaZona, línea
Distribuidores Clientes industriales
Los distribuidores tienen inventarios promedio de 3 meses los industriales de una semana
Nada ha cambiado
Tiempo¿CUÁNDO?Una vez, cuántas veces
Las quejas son desde hace 5 semanas
No había quejas antes de 5 semanas
No hay cambio sólo en distribuidores
No se hicieron todas las pruebas antes de lanzar el producto por presión de ventas y necesidades de los clientes
Tamaño, magnitud¿CUÁNTO(S)?
18% la última semana
No en cubeta ligera Han crecido las quejas Tienden a crecer
K&T Formato para encontrar la falla1 de 2 segunda parte
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Pregunta de especificación ES NO ES
¿Qué es diferente en el es?
¿Qué ha cambiado en relación al es?
Identidad¿QUÉ?¿En qué?
Fuga en las cubetas de 4 litrosCuando se usa con líquidos de baja densidad
Cubeta ligera
Líquidos de alta densidad
Cambio de proveedor de materia prima del empaque
El equipo, la máquina que hace los empaques requiere ajustes cuando hay cambios en la materia prima.Es posible que no se hicieron los ajustes al equipo
Ubicación¿DÓNDE?PlantaZona, línea Distribuidores
Clientes industriales
Los distribuidores tienen inventarios promedio de 3 meses los industriales de una semana
Nada ha cambiadoDespués de los problemas de producción se suspendieron las entregas a clientes industriales
Tiempo¿CUÁNDO?Una vez, cuántas veces
Las quejas son desde hace 5 semanas
No había quejas antes de 5 semanas
No hay cambioNo se hicieron todas las pruebas antes de lanzar el producto
Tamaño, magnitud¿CUÁNTO(S)?
18% la última semana No en cubeta ligera Han crecido las quejas Tienden a crecer
K&T Formato para encontrar la falla2 de 2 segunda parte
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POSIBLES CAUSAS de entre los cambios y Diferencias:1. El cambio de proveedor de materia prima de los empaques obliga a cambios
en el ajuste de los equipos aparentemente no se hicieron por la inercia del trabajo, presión de los clientes y en parte por la rotación de personal
PASOS PARA VERIFICAR LA CAUSA
1. Identificar los lotes de producción de los empaques con fugas2. Hacer pruebas con las cubetas defectuosas que se han recibido3. Determinar qué materia prima se usó en esos lotes4. Identificar al personal en la operación de los equipos para saber si era de los de nuevo ingreso
Resumen de técnicas de K&T para análisis de un problema
1. Definición del problema2. Descripción del problema en cuatro dimensiones: Identidad, ubicación, tiempo y magnitud
3. Extracción de la información clave más probable
4. Pruebas para deducir la causa real5. Verificación de la causa real
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Herramientas de Calidad totaly Mejora Continua
• Lluvia de ideas• Diagrama de Afinidad• Diagrama Matricial• Diagrama de Campo de Fuerzas• Causa Efecto• Criterios de calificación• Plantilla de Verificación
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• Diagrama de Árbol• Gráfico de Pareto• Flujo Secuencial• Flujo de Proceso• Diagrama de Dispersión• Gráfico de Ejecución• Grafico de Control• Histograma
Pasos1. Preparar las sesión con participantes, lugar y materiales2. Identificar el efecto, el asunto3. Identificar las categorías de causas4. Inferir por medio de una por tormenta de ideas las causas potenciales del problema
5. Examinar cada categoría principal de causa 6. Llegar a un acuerdo sobre la(s) causa(s) más probable(s)7. Validar con datos duros cada una de las causas más probables
Asunto, problema, característica de
calidad...
Medio AmbienteMáquinas
MétodosMaterialesMano de obra
Escribe las causas primarias
También:LugaresProcedimientosPolíticasSistemasCapacidadesProveedores
Asunto, problema, característica de
calidad...
Máquinas
MétodosMaterialesMano de obra
Escribe las causas secundarias
Continúa hasta llegar al nivel de análisis suficiente, que todos los qué participan hayan opinado más de dos veces
También:LugaresProcedimientosPolíticasSistemasCapacidadesProveedores
Medio Ambiente
Asunto, problema, característica de
calidad...
Medio ambienteMáquinas
MétodosMaterialesMano de obra
Determina la importancia que tiene cada factor para encontrar la causa raíz
Por qué Por qué
Entre el 3 y 5 veces de por qué por qué se llega a la causa raíz
Práctica
• Caso de informes mensuales de variaciones al presupuesto que se entregan tarde. Detalles en el material del participante, página 5
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Decide el asunto ¿Cuáles son los aspectos que vas a investigar?Define el método para la recopilación de datosRealiza la recopilación de datosElabora la tabla de concentración de datosConcentra los datos en la tablaDibuja la gráfica
“Los pocos vitales y los muchos triviales”
“LA LEY DEL 80 – 20”
PARETO
ASPECTOS OCURRENCIAS TOTAL %
Aspecto 1 lllll lllll lll 13 16.6
Aspecto 2 lllll lllll lllll ll 17 21.7
Aspecto 3 lllll 5 6.4
Aspecto 4 lllll lll 8 10.2
Aspecto 5 lllll lllll lllll lllll lllll l 26 33.3
Aspecto 6 lllll llll 9 11.5
Total 78 100
ASUNTO:
PARETO
Aspectos a investigar.
Totales individuales.
Total acumulado
Composición porcentual % Acumulado.
5 26 26 33.3 33.3
2 17 43 21.7 55.0
1 13 56 16.6 71.6
6 9 65 11.5 83.1
4 8 73 10.2 93.3
3 5 78 6.4 100.0
78 100.0
PARETO
N 100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0 0
5 2 1 6 4 3
PráticaHacer gráfico con Porcentaje por la composición procentualy con el acumulado
Lecciones aprendidas tema 2
• El método de K&T busca identificar la causa raíz al analizar las desviaciones con base en entidad, ubicación, tiempo y magnitud. Con la preguntas es, no es, cuál es da desviación, comparación lógica y otros
• Método de análisis de causa efecto Ishikawa con el proceso por qué por qué hasta llegar a la(s) causa(s) raíz
• Análisis de Pareto 80- 20 es muy útil para determinar la frecuencia o importancia relativa de diferentes problemas y sus causas y así concentrarse en cuestiones vitales
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Temario
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1. El proceso de análisis de problemas y toma de decisiones en la administración de proyectos
2. Técnicas para la identificación y diagnóstico de problemas
3. La toma de decisiones para solución de problemas
4. Las acciones preventivas para evitar la recurrencia
5. La innovación y la creatividad
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Somos, en gran parte el resultado de nuestras decisiones
Nos pasamos la vida tomando decisiones y viviendo las consecuencias
Decidir es renunciar a lo no seleccionado
Decidir es seleccionar escoger
Las decisiones que hemos tomado en la vida son las que nos han traído aquí
Cuántos problemas son reales y cuántos los creamos en la mente
Si quieres un resultado distinto has las cosas de otra manera
ASUNTO
Fuerzas impulsoras
Fuerzas restrictivas
EL CAMPO DE FUERZAS DE KURT LEWIN
Asunto1. Situación actual2. Objetivo a lograr
Qué es lo que nos está impidiendo alcanzar la meta
Qué es lo que nos conduce a nuestro objetivo
Asuntoü Situación actualLa empresa tiene problemas de flujo de efectivo por lo que requiere tener una mejor utilización de los recursos actuales. Pide la reducción de los inventarios de materia primaü Objetivo a lograrReducir el inventario en 25% en un plazo de “n” semanas
Fuerzas impulsoras• Es una instrucción de la Dirección
• Tenemos inventario suficiente para más de 60 días
• Los negocios van bien• Tenemos un costo financiero excesivo
Fuerzas Restrictivas• Actitudes de otros compradores a mismo proveedores
• Los proveedores están ofreciendo descuentos por volumen
• Tenemos contratos con algunos proveedores de compras mínimas por mes
• Ha habido pérdidas de materiales en carreteras
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EL CAMPO DE FUERZAS DE KURT LEWIN
Práctica
Aplicar el Campo de Fuerzas a la Asistencia y Puntualidad de los alumnos de este diplomado
Definir en equipos:• Situación actual• Objetivo• Fuerzas impulsoras• Fuerzas restrictivas• Acciones a tomar
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• Fuerzas impulsoras•••••
• Fuerzas restrictivas•••••
Acciones a tomar
________________________________________________
________________________________________________
________________________________________________
Toma de decisiones en Mejora Continua
Para seleccionar alternativas de mejora se toman en cuenta estos criterios, entre otros:1. Cuál de las alternativas está más alineada con los objetivos y estrategias del negocio2. Cuál de las alternativas dará resultados más pronto3. Qué alternativas podemos hacer con los recursos actuales, sin necesidad de pedir ampliaciones al presupuesto4. Cuál alternativa tiene más posibilidades reales de éxito
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Alternativa Alineación Tiempo Recursos PosibilidadABCDSuma
Calificar 5 las más alta 1 la más bajo
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Alternativa Alineación Tiempo Recursos Posibilidad SUMAA 3 5 3 4 15B 4 5 5 3 17C 2 3 4 4 13D 4 3 4 4 15
Calificar 5 las más alta 1 la más bajo
A. Comprar un montacargas para reducir el tiempo de carga de las cajas del camiónB. Tener 2 computadoras más en el departamento de servicio al clienteC. Hacer una aplicación de TI que facilite el seguimiento de los pedidos por los asesoresD. Una aplicación para que los asesores de venta vean los inventarios disponibles en un iphone de Apple
Alternativa de proyecto de mejora másconveniente
*
** Posible empate técnico
*
Toma de decisiones, Práctica
Propósito Decidir qué coche comprar
Proceso1. Ponerse de acuerdo “Para qué van a usar el coche”2. Decidir las condiciones mínimas indispensables que debe cumplir cualquier alternativa para que el propósito se logre en las mejores condiciones. Por ejemplo: Precio máximo, planes de financiamiento, tamaño, equipamiento: Estéreo, Tel. sin manos, aire acondicionado o automático, entre otras. Si alguna alternativa con cumple con estas características será desechada.
3. Decidir características deseables, NO indispensables. Por ejemplo: Rendimiento de la gasolina, potencia del motor, equipamiento: Estéreo, vidrios y puertas eléctricas, Tel. sin manos, aire acondicionado o automático, entre otras.
4. Ponderar con suma 100% todas las características deseables
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Toma de decisiones• La toma de decisiones se centra en elegir una entre varias posibles opciones o alternativas y asegurar que con la seleccionada se van a cumplir con las metas y objetivos planteados
• Un método establecido y conocido por todos reduce los posibles conflictos durante el proceso y después del mismo
• Un buen método también puede reducir se manipule la decisión o sea tendenciosa
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El método de K&T establece 4 pasos que son:1. Se acuerda que es necesario hacer una selección entre varias alternativas
2. Se determinan los factores específicos que deben ser satisfechos para que decisión tenga éxito
3. Se decide la alternativa que mejor satisfará los factores de decisión seleccionados
4. Se hace un análisis de riesgos que las alternativa seleccionada que pudieran poner en riesgo la seguridad y el éxito del proyecto
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1. Enunciado de la decisión
• Enunciado de la decisión a tomar
• Responde a las preguntas – ¿Con qué propósito? – ¿Cuál? – ¿Cómo?
• Ejemplos:“Seleccionar a un nuevo Director de aseguramiento de la calidad que logre la certificación de los principales clientes”“Diseñar un nuevo proceso de selección de personal que reduzca los tiempo de contratación e incremente la permanencia del personal de nuevo ingreso”
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2. Definción de factores específicos• Se definirán cada uno de los factores que usarán para tomar la decisión. Son de dos tipos:• Indispensables. No se aceptará alternativa alguna que no cubra con esos factores. Por ejemplo: Reloj digital con cronómetro. Celular con internet. Casa de tres recámaras y dos estacionamientos.
• Deseables. Otros factores que darán mayor peso a una alternativa u opción sobre las demás. Por ejemplo: Reloj digital con GPS. Celular con memoria de hasta 64 GB. Casa con estacionamientos techados y tres baños.
• Todos los factores se definen con base en las necesidades del proyecto. ¿Qué es lo que hará diferencia al proyecto? – más útil, – más seguro, menor riesgo en la ejecución y en la operación,– más rápido,– con un mejor resultado costo-beneficio– o cualquier otro criterio
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Factores de éxito al generar alternativas
• Flexibilidad• No aferrarse a la experiencia, la costumbre• Agilidad de pensamiento• Romper paradigmas• Visión a largo plazo• Benchmarking de prácticas• Pensamiento lateral
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Pasos a seguir
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Alternativa 1
Alternativa 2
Alternativa 3
Pasa
No Pasa
SI
NO
Alternativa rechazada
Cada alternativa se compara con factores deseables
¿Cumple con
Factores Indispensables?
Selección de alternativas
AlternativasFactor deseable Ponderación 1 2 3
A 40 40 35B 25 15 25C 20 18 14D 15 12 15
SUMA 100% 85 89
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IMPORTANCIA DEL FACTOR PARA EL
PROYECTO
No pasó, no cumplió con factores indispensables
Hasta ahora parece la mejor
alternativa
Para algunos puede ser empate
técnico
Práctica compra de coche
Tomar información de práctica de compra de auto• Plantear tres alternativas con: • Una marca japonesa: Toyota, Honda, Nissan• Una marca americana: Ford, Chevrolet, Dodge• Una marca europea: Renault, Fiat, VW• Para detalle de modelos se puede consultar, si lo desean www.autocosmos.com.mx/nuevos
• Comparar cada alternativa con factores indispensables, si pasa aplicar la tabla anterior a los factores deseables
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Selección de alternativas
AlternativasFactor deseable Ponderación Japonesa Americana Europea
SUMA 100%
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Lecciones aprendidas tema 3
• El análisis de Campo de Fuerzas ayuda a definir la estrategia de acción con base en Fuerzas impulsoras y Fuerzas restrictivas, las que facilitan y las que limitan
• Decidir es seleccionar entre varias opciones o alternativas, es aceptar dejar lo no seleccionado
• K&T plantean un proceso de cuatro pasos o etapas que son: El enunciado de la decisión, Factores específicos de decisión, Decidir la alternativa y el Análisis de riesgos de la alternativa seleccionada
• Primero se filtran las alternativas con base en factores indispensables y después se aplican los deseables para hacer la ponderación de cada alternativa
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Temario
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1. El proceso de análisis de problemas y toma de decisiones en la administración de proyectos
2. Técnicas para la identificación y diagnóstico de problemas
3. La toma de decisiones para solución de problemas
4. Las acciones preventivas para evitar la recurrencia
5. La innovación y la creatividad
Práctica
• ¿Qué se entiende por un posible problema futuro, problema en potencia?
• ¿Cómo podemos identificar un problema en potencia?
• ¿Cuáles consideras que son los principales elementos de un análisis de riesgos?
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Manejo de problemas en potencia
Qué puede fallar,
desviación en potencia
Probabilidad y gravedad
Anticipar posibles causas
Tomar acciones
preventivasEstablecer controles
Hacer planes de
contingencia
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Preguntas consecutivas para su tratamiento
Ø ¿Qué puede marchar mal?
Ø ¿Cuáles serían la consecuencias si ocurre?
Ø ¿Qué es específicamente el problema?
Ø ¿Cuáles son las posibles causas?
Ø ¿Qué probabilidades de que ocurra tiene cada causa?
Ø ¿Cómo puede evitarse una posible causa o reducirse al mínimo?
Ø ¿Cómo pueden manejarse los problemas en potencia más graves?
Análisis de problemas en potencia
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Fuentes de problemas en potencia
Ø Cuando se intenta algo nuevo o desconocido.
Ø Cuando los plazos o límites de tiempo son muy rígidos.
Ø Cuando una regla o norma es crítica o tiene impacto sobre otros.
Ø Cuando falta una alternativa.
Ø Cuando afecta a más de una persona, función o departamento.
Ø Cuando la responsabilidad es difícil de asignar o queda fuera de la acción del directivo.
Análisis de problemas en potencia
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Análisis de riesgos
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Posibilidad de que ocurra
Alto
Grado de impacto
Bajo Bajo Alta
1. Huelga2. Devaluación mayor3. Nuevos competidores4. Incremento de precios de la materia prima5. Pérdida de clientes clave
5
4
3
2
1
Análisis de riesgos
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Posibilidad de que ocurraBajo Alta
Acciones1. Correr el riesgo2. NO correr el riesgo, no me la juego3. Planes para que no suceda4. Planes de contingencia5. Paso el riesgo a otros
5
4
3
2
1
1. Huelga2. Devaluación mayor3. Nuevos competidores4. Incremento de precios de la materia prima5. Pérdida de clientes clave
Alto
Grado de impacto
Bajo
Análisis de problemas en potencia K&T
Alternativa A Alternativa B
Riesgoidentificado
Probabilidad Grado de impacto
Factor = P x GI Riesgoidentificado
Probabilidad Grado de impacto
Factor =P x GI
Suma de factor riesgo
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Aplicar a ejercicio de compra de auto, lámina 80
• Acciones preventivas. Conjunto de actividades que se realizan con el propósito de reducir la posibilidad de que ocurra un evento o deviación en el proceso de ejecución.
• Ejemplos. – Evitar quedarse sin gasolina en un viaje largo. Llenar el tanque cada vez que el nivel está a 25%
– Tener una batería de respaldo para que el proceso no se pare en caso de una falla en la corriente eléctrica.
– Evitar condiciones inseguras– Reducir actos inseguros
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Acciones contingentes. Lo que se hará en caso de que se presente una situación que ponga en riesgo el éxito del proyecto
Preguntas clave• ¿Qué hacer en caso de que se presente el problema en potencia?
• ¿Quién debe hacer qué?• ¿Qué recursos serán necesarios?• ¿A quiénes debe recurrir para autorizaciones?• ¿A quién recurrir para recursos extraordinarios?
Planes de acción contingente
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Acciones contingentes. Lo que se hará en caso de que se presente una situación que ponga en riesgo el éxito del proyecto
Ejemplos:q Tener extinguidores en buen estado y personal capacitado para usarlos
q Planta de emergencia es caso de falla de la corriente eléctrica
q Tener rutas alternas en caso de bloqueo de caminosq Mantener compras de materiales críticos a mínimo dos proveedores para que en caso de falla de alguno de ellos no se suspenda el abasto de materias primas
Práctica
• Encontrar problemas en potencia para la inauguración de unas oficinas en Santa Fe para 150 empleados con 1,850 mts. cuadrados. Usar preguntas láminas 85 y 86 y formato siguiente lámina. Además tres acciones preventivas y tres acciones contingentes
Internas. • Cantidad de asistentes• Invitados especiales, transporte de los que vienen de otras ciudades o del extranjero• Sonido• Alimentos y bebidas
Externas• Tráfico y bloqueos• Estacionamiento• Lluvia• Energía eléctrica
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Análisis de problemas en potencia
Riesgo identificado Probabilidad Grado de impacto
Factor = P x GI
Suma de factor riesgo
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Lecciones aprendidas tema 4
• Los problemas en potencia existen y pueden ser un factor clave de éxito de cualquier proyecto, decisión o plan de acción
• Su identificación y manejo es producto de la experiencia, no de una técnica específica
• Las preguntas pueden ir en este orden de ideas: Qué puede fallar, cuál es la probabilidad real de que suceda, cuál sería el impacto si sucede y cuáles serían las causas que lo provocarían
• Las acciones pueden ser: Correr el riesgo, No correr el riesgo, hacer algo para que no suceda, tener un plan de contingencia en caso de que suceda y pasarle el riesgo a otros
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Temario
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1. El proceso de análisis de problemas y toma de decisiones en la administración de proyectos
2. Técnicas para la identificación y diagnóstico de problemas
3. La toma de decisiones para solución de problemas
4. Las acciones preventivas para evitar la recurrencia
5. La innovación y la creatividad
1. La creatividad está reservada para algunas personas
2. La creatividad se aplica sólo a algunos ámbitos del quehacer humano
3. Quien es creativo, sólo lo es en algunos momentos
4. Se nace creativo
5. La inspiración es el origen de la creatividad
6. La inteligencia es una condición para el desarrollo de la creatividad 7. Las personas creativas son buenas
SIETE MITOS SOBRE LA CREATIVIDAD
CREATIVIDAD
Capacidad humana de aportar, a partir de elementos preestablecidos, algo valioso, hasta entonces inexistente
Nueve Rasgos del Perfil Creativo:
1. Rebeldía2. Curiosidad3. Capacidad de asombro4. Criticidad5. Perseverancia6. Seguridad personal7. Sentido experimental8. Maestría9. Vocación
Tipos de pensamiento:
• Convergente – Divergente (Guilford, en 1951)
• Holístico (Jan Smuts 1927)
• Lateral – Vertical (Edward De Bono, en 1970)
Pensamiento lateral es:
“Buscar la solución de un problema mediante métodos heterodoxos o aparentemente ilógicos".
El pensamiento lateral tiene que ver con moverse a los lados al resolver un problema para ensayar diferentes percepciones, diferentes conceptos y diferentes puntos de vista.
PENSAMIENTO LATERAL
¿POR QUÉ EL PENSAMIENTO LATERAL ES IMPORTANTE EN MI TRABAJO?
El pensamiento lateral permite:
Tener una mayor visión de posibles soluciones a un problema.Buscar soluciones de mayor eficacia, grado de lógica y Flexibilidad en el uso de “Modelos Mentales”.
PENSAMIENTO LATERAL
Diferencias entre PENSAMIENTO LINEAL y PENSAMIENTO LATERAL
LINEAL LATERAL
Es selectivo. Es creador
Importa la corrección lógica del encadenamiento de ideas.
Lo esencial es la efectividad en el resultado, no en el proceso.
Se mueve en una dirección determinada.
Se mueve para crear una dirección y deambula sin rumbo.
Es analítico, explica e interpreta. Es provocativo.
LINEAL LATERAL
Sigue la secuencia de las ideas. Puede efectuar saltos.
Se desecha toda idea que no tenga una base sólida en qué apoyarse.
Valen todas las ideas.
Cada paso ha de ser correcto. No es preciso que los pasos sean correctos.
Se usa la negación para bloquear bifurcaciones y desviaciones.
No se rechaza ningún camino.
Diferencias entre PENSAMIENTO LINEAL y PENSAMIENTO LATERAL
LINEAL LATERAL
Se excluye lo que no parece estar relacionado con el tema.
Se explora incluso lo que parece completamente ajeno al tema.
Sigue los caminos más evidentes. Sigue los caminos menos evidentes.
Es un proceso finito: se piensa para llegar a una solución .
Es un proceso probabilístico; no siempre se llega a una solución, pero tiene más probabilidades de llegar a una solución óptima.
Diferencias entre PENSAMIENTO LINEAL y PENSAMIENTO LATERAL
LINEAL LATERAL
Importa la calidad de las ideas Importa la cantidadEs necesario para enjuiciar ideas y para aplicarlas.
Es necesario para generar ideas
Diferencias entre PENSAMIENTO LINEAL y PENSAMIENTO LATERAL
Lecciones aprendidas tema 5
• Definición y mitos sobre la creatividad• Perfil creativo, autodiagnóstico de la forma en que usamos la creatividad
• Los tipos de pensamiento que son convergente, holístico y lateral
• EL pensamiento lateral y la creatividad
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Gracias por: Su atención y participaciónAlejandro Fernández del Castillo [email protected] 55 1534 1634