DISEÑO DE PROCESOS
Día 3: Rediseño de Procesos - El Mejoramiento Continuo
Mg. Amparo Ortega Campana
Problemática
Exceso de tareas manuales
Falta de control
Dificultad en la toma de decisiones
Demora en los tiempos de respuesta
Errores humanos no controlados
Dificultades de trazabilidad
Pérdidas y robos de mercancía
No integrado con los recursos y sistemas de la empresa
PROBLEMÁTICA HABITUAL
2
Características de los procesos tradicionales
Flujo típico de un proceso tradicional
Entrada del
Proceso
Salida del
Proceso
Rediseño de Procesos
4
El Rediseño implica:
Lograr un aumento en la productividad de la organización;
El usuario trabaja más rápido;
No debe confundirse con la gestión del conocimiento o de apoyo a la toma de decisiones;
Involucrarse desde la raíz de la problemática
Rediseño de Procesos
5
Involucrarse en la necesidad y/o problemática:
Desarrollar la visión de negocio:
Identificar los objetivos de los procesos a través de: Reducción de costos
Mejoras de calidad
Reducción de tiempo
Reducción de recursos
Identificar los procesos a rediseñar;
Comprender y medir los procesos existentes;
Identificar herramientas tecnológicas que puedan influenciar en el rediseño.
Rediseño de Procesos
6
Metodología de Rediseño de Procesos:
a. Definir el proceso;
b. Entender la situación actual;
c. Rediseñar en base a patrones, incluyendo la simulación propuesta;
d. Diseño del sistema y construcción de prototipos;
e. Implementar la solución.
Rediseño de Procesos
7
Tecnología de Información y Rediseño de Procesos:
Las TI provee de medios para el mejoramiento;
Aún así la TI no es indispensable:
Si solo automatizamos un proceso ineficiente (aceleración del desorden).
Rediseño de los procesos
El rediseño y la mejora de procesos busca satisfacer mejor los requisitos de los clientes. Los tres elementos principales de un sistema bien diseñado son:
Eficacia o efectividad.
Eficiencia.
Flexibilidad.
Asimismo, los tres tipos de rediseño de procesos que se pueden aplicar son:
Mejora de costes.
Mayor competitividad.
Innovación radical.
Por tanto, el rediseño se trata de replantear desde una base cero cómo se hacen las cosas.
8
Rediseño de Procesos
9
Claves del Éxito:
Implicación de la alta dirección;
Renovación de los sistemas actuales;
Hallar un equilibrio razonable de costo/beneficio;
Compartir conocimiento de distintos departamentos.
Estructura para dirigir el proceso
LIDER
DEL CAMBIO
COMITÉ
DE
REDISEÑO
Estructura básica para dirigir un proceso de rediseño
10
Estructura básica para dirigir el
rediseño de varios procesos
Líder del
Cambio
Encargado de
Procesos
Comité Rediseño
Proceso “A”
Comité Rediseño
Proceso “B”
Comité Rediseño
Proceso “C”
11
Reingeniería de Procesos
12
Ingeniería:
La aplicación de los conocimientos científicos a la invención, perfeccionamiento y utilización de la técnica;
La función coherente que un grupo de expertos aporta al proceso creador de una realización técnica;
Es la forma como el hombre desarrolla técnicas para realizar de manera más fácil, las cosas;
13
Reingeniería:
Es la revisión de los procesos, a fin de hacerlos mucho más efectivos;
Es el rediseño rápido y radical de los procesos estratégicos de valor agregado, de los sistemas, las políticas y las estructuras organizacionales.
Reingeniería de Procesos
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Reingeniería:
Permite aplicar todos los conocimientos en la empresa con el propósito de lograr:
Mayor rapidez;
Mayor calidad;
Mayor cantidad;
Menores costos;
Mayores ganancias.
Reingeniería de Procesos
15
Impulsores:
Cliente: participa sin saberlo en los procesos, para detectar posibilidades, ajustar inventarios y manipular precios;
Competencia: obliga a las empresas a revisar sus procesos;
Reingeniería de Procesos
16
Impulsores:
Costos: costear las operaciones, calculando las actividades del proceso, con resultados exactos;
Tecnologías: existe una relación cíclica entre la capacidad de la tecnología y la reingeniería de procesos.
Reingeniería de Procesos
El papel de TI:
Información disponible en un lugar
y momento
Sólo los expertos pueden realizar los trabajos complejos
La empresa elige: centralización o
descentralización
Regla Clásica
Tecnología
Nueva Regla
Bases de Datos
compartida
Sistemas expertos
Redes de telecomunicaciones
Información simultanea en varios
sitios
Un analista puede realizar el trabajo de
un experto
Alcanzar los beneficios derivados de la centralización y
descentralización
Reingeniería de Procesos
¿Qué se necesita?
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Autoridad delegada;
Responsabilidad por las decisiones que el personal toma;
Capacidad (herramientas, conocimiento, habilidad, etc.);
Confianza;
Comunicación.
¿Cuáles son los problemas para la Reingeniería?
19
Parchar los procesos ineficientes; Cuando los resultados esperados nunca llegan; Los ejecutivos no alcanzan a comprender la reingeniería; No usar la metodología correcta; No tener una mente abierta.
Los errores más comunes al inicio
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Dependencia;
A veces no se incluyen operaciones, personas, productos, procesos y materiales;
No contar con una metodología (autoevaluación y planeación, ciclo productivo, calidad, costos y satisfacción del cliente).
Reingeniería en la Empresa en 7 pasos
21
1. Identificar el proceso y/o área de rediseñar;
2. Definir el alcance (indicando los objetivos, factores críticos de éxito, clientes, productos, valores y paradigmas);
3. Definir el modelo del negocio, los procesos y subprocesos, identificar las responsabilidades y roles asociados, requerimientos de personal;
Reingeniería en la Empresa en 7 pasos
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4. Situación actual de los procesos, personal, tecnología e infraestructura (FODA);
5. Identificar estrategias de acuerdo al FODA;
6. Administrar el cambio
7. Implantación, seguimiento y control con la finalidad de retroalimentar
Dinámica
Elabore un ensayo de los 7 pasos de Reingeniería en su Empresa / Organización que han elegido.
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Reingeniería y Mejora Continua Diferencias
DIFERENCIAS REINGENIERIA MEJORA CONTINUA
NIVEL DE CAMBIO RADICAL AUMENTADO
PUNTO DE INICIACION MANOS LIMPIAS PROCESOS EXISTENTES
PARTICIPACION DE ARRIBA A ABAJO DE ABAJO A ARRIBA
ALCANCE TIPICO AMPLIO ESTRECHO
RIESGO ALTO MODERADO
IMPULSOR PRIMARIO TECNOLOGIA DE LA INFORMACION
CONTROL ESTADISTICO
RIESGO CULTURAL Y ESTRUCTURAL
CULTURAL
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Reingeniería y Mejora Continua similitudes
SIMILITUDES REINGENIERIA MEJORA CONTINUA
BASE DE ANALISIS PROCESOS PROCESOS
MEDICION DE DESEMPEÑO
RIGUROSO RIGUROSO
CAMBIO ORGANIZACIONAL
SIGNIFICATIVO SIGNIFICATIVO
CAMBIO DE COMPORTAMIENTO
SIGNIFICATIVO SIGNIFICATIVO
INVERSION DE TIEMPO
SUSTANCIAL SUSTANCIAL
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26
¿Cómo se detectan áreas de mejora?
l A través de las auditorias internas /externas y la emisión de acciones correctivas
l A través de observaciones realizadas en los procesos
l Voz del cliente : Reactiva y Proactiva
l Proyectos explícitos acorde con políticas y estrategias empresariales
l Otros
El Mejoramiento Continuo
Si no podemos medir, no podemos mejorar.
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Mejoramiento Continuo
Para Deming el proceso de mejoramiento continuo no era más que la aplicación metódica y constante de técnicas y herramientas que le permitieran a los empleados de una empresa poder mejorar sus procesos de fabricación constantemente. El mejoramiento continuo es un proceso científico que demanda su aplicación de forma reiterativa una y otra vez buscando mejorar lo que se realiza en la actualidad. Estas mejoras se logran por medio de todas las acciones diarias que permiten que las empresas sean más competitivas y más capacitadas para satisfacer las necesidades de los clientes.
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Mejoramiento Continuo
Podemos resumir el mejoramiento continuo de la forma en que lo hizo Deming: cuatro pasos que me llevan a dar cambios parciales de los procesos con los cuales se realizan las operaciones de una empresa. Estos pasos son planear, hacer, verificar y actuar. La idea es poder determinar y realizar mejoras dentro de todos los procesos que se llevan dentro de las empresas por medio de un proceso claramente definido en el cual debo primero planificar las acciones que debo llevar a cabo para obtener los resultados que la compañía persigue.
29
30
Es una metodología que permite realizar acciones de mantenimiento y acciones de mejoramiento mediante la repetición del ciclo:
PLANEAR – HACER – VERIFICAR – ACTUAR
Planear
Hacer Verificar
Actuar
MANTENER
los resultados positivos
MEJORAR
los resultados
MANTENER
los resultados positivos
P
H V
A
P
H V
A
P
H V
A
Mejoramiento
continuo
Ciclo PHVA
31
Ciclo PHVA
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Definir “OBJETIVOS”
Identificar “FACTORES CAUSALES”
(Establecer método)
Definir “PUNTOS DE
VERIFICACION Y CONTROL”
Elaborar “PLAN DE
ACTIVIDADES”
CAPACITAR al personal
EJECUTAR lo planeado
VERIFICAR el cumplimiento
de las actividades
VERIFICAR el
cumplimiento del
objetivo
TOMAR ACCIONES
apropiadas en función
al resultado de la
Verificación
VERIFICAR HACER
ACTUAR PLANEAR
Repetir el ciclo
Ciclo PHVA
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PLANEAR : Determinar Objetivos
El Objetivo debe responder a las siguientes interrogantes:
¿ QUÉ ? : Qué es lo que el equipo quiere lograr específicamente.
¿ CUÁNTO ? : Cuánto de beneficio se espera alcanzar, es decir, “Dónde estamos y hacia dónde queremos llegar”.
¿ CUÁNDO ? : Cuándo culminará el trabajo.
Todo trabajo de mejora debe tener un propósito, un objetivo, de tal manera
que orientemos todos los esfuerzos en la misma dirección.
Ejemplos de Objetivos bien definidos :
¿ QUÉ ? : Reducir el tiempo de atención a los clientes, desde el pedido hasta la entrega del producto al cliente.
¿ CUÁNTO ? : De 10 a 4 días
¿ CUÁNDO ? : Para el 25 de Julio de 2013.
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PLANEAR : Establecer Método
Consiste en diseñar la estrategia o metodología de hacer el trabajo para
lograr el objetivo. Es decir, definir el “¿CÓMO SE VA A HACERLO?”
El método a seguir debe :
• Ser sencillo y fácil de hacer
• No ser costoso
• Ser efectivo.
Objetivo
Método 1
Método 2
Método 3
Actividades
¿ Cuál será la forma mas fácil
de hacerlo ?
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PLANEAR : Establecer Método
Otra forma de establecer el método es analizar el objetivo y elaborar el
Diagrama de Causa y Efecto (Diagrama de Pescado)
Objetivo
METODO
MAQUINARIA MANO OBRA
MATERIAL MEDIO AMB.
“D”
“G”
“K”
“N” “E”
“P”
“A”
“R”
“O”
“F”
“I”
“L”
“B”
“S”
“Q”
“M”
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PLANEAR
Una vez elegido el método mas apropiado, se procede a elaborar el plan de
actividades a realizar.
Todo plan debe contener lo siguiente:
Actividad a realizar (describirla en forma resumida)
Responsables de la ejecución de la actividad
Fecha de inicio y termino de cada actividad
: Elaborar Plan de Actividades
Actividades Responsable Fecha Inicio Fecha Término
1 Elaborar el..... Pepe Cortisona 10/07/2013 15/07/2013
2 Desarrollar.... Juan Tenorio 10/07/2013 26/07/2013
3 Supervisar ..... Manolo Galván 16/07/2013 01/08/2013
4 ........... ......... ....... .......
5 ........... ......... ....... .......
Ejemplo :
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PLANEAR : Definir Puntos de Verificación y de Control
Se utilizan para verificar, que las actividades planeadas se hayan cumplido en las fechas programadas y que además se hayan ejecutado en forma correcta.
Puntos de Verificación:
Actividades Responsable Fecha Inicio Fecha Término
1 Elaborar el..... Pepe Cortisona 10/07/2013 15/07/2013
2 Desarrollar.... Juan Tenorio 10/07/2013 26/07/2013
3 Supervisar ..... Manolo Galvan 16/07/2013 01/08/2013
4 ........... ......... ....... .......
5 ........... ......... ....... .......
Ejemplo :
Punto de Verificación
Registro RPR09
Listado aprobado
Lista de Chequeo
.........
.........
Son criterios que miden el desempeño de un proceso. Se utilizan para medir si se ha logrado el objetivo. Un objetivo puede ser medido por uno o mas puntos de control.
Ejemplo de Objetivo:
¿ QUÉ ? Reducir los riegos, desde del inicio hasta el término de la jornada.
¿ CUÁNTO ? De 10 a 4
¿ CUÁNDO ? Para el 25 de Julio de 2013.
PUNTO DE CONTROL: Registro de Fecha del inicio y fecha límite (Nº de días transcurridos)
Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic
Inicio de actividades
Fin de actividades
Fecha Límite para comprobar que se ha logrado el objetivo
Periodo de Verificación Periodo de Control
Tiempo de implementación
PLANEAR : Definir Puntos de Verificación y de Control
Puntos de Control:
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HACER : Capacitar al personal
Para que las las actividades se ejecuten eficientemente, es imprescindible capacitar al personal encargado de realizar los trabajos.
Durante la capacitación, es necesario establecer una comunicación efectiva y dinámica entre el instructor y los operarios para comprobar que el personal ha comprendido adecuadamente lo enseñado.
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HACER : Ejecutar lo planeado
En ésta etapa, todos los responsables designados para ejecutar los trabajos deben realizar las tareas en las fechas señaladas en el plan y siguiendo las instrucciones impartidas por el instructor. Es importante el TRABAJO EN EQUIPO, para lograr mejores resultados, coordinando con las otras áreas y siempre con el espíritu positivo.
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VERIFICAR : Cumplimiento de las actividades
Consiste en supervisar el cumplimiento de cada una de las actividades en las fechas programadas y además que se hayan hecho correctamente según lo planeado. Para ello, se hace uso de los PUNTOS DE VERIFICACION para comprobar que la actividad se haya cumplido de manera efectiva.
Check
X
X
Ejemplo :
Actividades Responsable Fecha Inicio Fecha Termino
1 Elaborar el..... Pepe Cortisona 10/03/12 15/03/12
2 Desarrollar.... Juan Tenorio 10/03/12 26/03/12
3 Supervisar ..... Manolo Galván 16/03/12 01/04/12
4 ........... ......... ....... .......
5 ........... ......... ....... .......
Punto de Verificación
Registro RPR09
Listado aprobado
Lista de Chequeo
.........
.........
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VERIFICAR : Cumplimiento del objetivo
Consiste en medir, si el objetivo planeado se ha cumplido o no y en qué medida. Para ello se hace uso de los PUNTOS DE CONTROL. El control se realiza al término de todas las actividades planificadas y termina en la fecha determinada en el objetivo
Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic
Inicio de
actividades
Fin de
actividades
Fecha Límite para
comprobar que se ha
logrado el objetivo
Periodo de
Verificación
Periodo de Control
Tiempo de implementación
1° 2° 3° 4°
Número de Controles
10
Mar Nov Oct Sep Ago Fecha de Control
4 4 5 6 Resultados (Nº días)
4° 3° 2° 1°
Situación
inicial
Del mismo ejemplo :
Objetivo : Reducir los riegos, desde del inicio
hasta el término de la jornada de 10 a
4, al 25 de abril del 2012
ACTUAR : Tomar acciones apropiadas
Consiste en tomar acciones para CORREGIR, ESTANDARIZAR o MEJORAR, basado en los resultados de la Verificación:
• Si las actividades planeadas no se han cumplido : • Conocer el porqué no se ha cumplido • Corregir la falta y establecer un nuevo plazo.
• Si el objetivo no se ha logrado: • Analizar el Diagrama de Causa y Efecto • Determinar los otros factores que posiblemente tienen mayor influencia.
Mano Obra Maquinaria
Material Medio Ambiente
OBJETIVO
Método
Factores
¿ Cuál será el factor que tiene más
influencia ?
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ACTUAR : Tomar acciones apropiadas
RESULTADO P
H V
A
Repetir el Ciclo
Elaborar un nuevo PHVA orientado a CORREGIR el problema y que logre los objetivos determinados
Elaborar un nuevo PHVA orientado a ESTANDARIZAR, es decir establecer actividades para mantener el resultado positivo.
NO se logró el objetivo
SI se logró el objetivo
P
H V
A
Luego de completar el ciclo, se revisa el
resultado
Elaborar un nuevo PHVA orientado a MEJORAR, los resultados obtenidos
Mejoramiento Continuo
Para Deming el proceso de mejoramiento continuo no era más que la aplicación metódica y constante de técnicas y herramientas que le permitieran a los empleados de una empresa poder mejorar sus procesos de fabricación constantemente. El mejoramiento continuo es un proceso científico que demanda su aplicación de forma reiterativa una y otra vez buscando mejorar lo que se realiza en la actualidad. Estas mejoras se logran por medio de todas las acciones diarias que permiten que las empresas sean más competitivas y más capacitadas para satisfacer las necesidades de los clientes.
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Medición de la satisfacción del cliente.
Auditoría interna.
Seguimiento y medición de los procesos.
Seguimiento y medición del servicio.
No Conformidades.
Acciones Correctivas.
Acciones Preventivas.
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Mejoramiento Continuo
Dentro del pensamiento de mejoramiento continuo existen técnicas de mejoramiento de procesos sencillos que fueron propuestas por Kaoru Ishikawa y son útiles para resolver el 95% de los problemas que se presentan en una organización, según este autor. Estas siete herramientas básicas son:
Lluvia de ideas Diagrama de causa y efecto Histograma Diagrama de Pareto Hojas de comprobación ó lista de chequeo Gráficas de control Diagramas de dispersión
Herramientas para el Mejoramiento Continuo
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La primera herramienta que se debe utilizar es una técnica conocida como Lluvia de Ideas.
¿Qué es lluvia de ideas?
Técnica de generación de ideas llevada a cabo en un tiempo determinado. Sirve para analizar e incluir todas las dimensiones de un problema.
Lluvia de Ideas
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Lluvia de ideas
1. Identificar el problema
2. Cada participante elabora una lista por escrito de ideas sobre el tema
3. Los participantes se acomodan en forma circular y leen una a una sus ideas para ser anotadas en un pizarrón
4. Una vez leídas todas las ideas, el moderador consulta a cada persona si tiene algo que agregar
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5. Utilizar alguna herramienta que permita agrupar las causas del problema por su similitud. De nuevo se consulta a los participantes si consideran que falta alguna causa
6. Discutir en forma abierta y respetuosa, centrando la atención en las causas principales
7. En caso de no existir consenso, se recurre a una votación secreta ponderada para las tres causas principales que el participante considere más importantes
Lluvia de ideas
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8. Se eliminan las ideas que recibieron poco apoyo y la atención se centra en las ideas que recibieron más votos. De nuevo se hace una votación
9. Dar énfasis a las acciones de solución
Lluvia de ideas
51
Diagrama de Causa - Efecto
Estos diagramas reciben el nombre de su
creador, Ishikawa. Son una forma gráfica
de representar el conjunto de causas
potenciales que podrían estar provocando
el problema bajo estudio o influyendo en
una determinada característica de calidad.
Se recomienda que las causas potenciales
se clasifiquen en 6 categorías, que
comúnmente se les conoce como las 6
M`s: materiales, maquinaria, métodos de
trabajo, medición, mano de obra y medio
ambiente.
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Definir claramente el efecto o síntoma cuyas causas han de ser identificadas.
Definiciones a tener en cuenta:
Síntoma: señal aparente de una anormalidad.
Teoría: Es una explicación no probada de una anormalidad.
Causa: es una razón probada de la existencia de los síntomas.
Diagrama Causa - Efecto
1
Colocar en un recuadro a la derecha el
EFECTO o síntoma y dibujar una
flecha central apuntándole
(CAUSAS).
CAUSAS EFECTO
Diagrama Causa - Efecto
2
Poca capacitación
Utilizar el brainstorming o un enfoque racional paso a paso para identificar las posibles causas. 3
Diagrama Causa - Efecto
Cada una de las causas principales (2-6) se escriben en un recuadro y se conectan con la flecha central. 4
CAUSAS EFECTO
Poco
tiempo
Decisiones de la
Dirección
Comunicación
ineficaz
Oferta
limitada
Diagrama Causa - Efecto
Añadir causas para cada área principal, al final de líneas trazadas paralelas a la flecha central. 5
CAUSAS EFECTO
Poco tiempo
organización
Exceso de
trabajo Poco
personal
horario
Diagrama Causa - Efecto
Añadir causas relacionadas para cada causa ya
anotadas y así sucesivamente. 6
CAUSAS
Poco tiempo
Organización
EFECTO
Ausencia de manuales
Subuso P
Equipo
Diagrama Causa - Efecto
Terminar la cadena en cada una de las causas
raíz. Tener en cuenta si es.
Causa directa o indirecta del efecto.
Controlable directamente.
Su resolución elimina o reduce el
problema.
7
Diagrama Causa - Efecto
El diagrama de Ishikawa es un vehículo para ordenar, de forma muy concentrada, todas las causas que supuestamente pueden contribuir a un determinado efecto.
Ayuda a conseguir un conocimiento
común de un problema complejo (visibilidad).
No sustituye a los datos.
Diagrama Causa - Efecto
Histograma
De acuerdo con el autor Humberto Cantú un histograma es una gráfica que muestra la frecuencia o número de observaciones cuyo valor cae dentro de un rango predeterminado. La forma que tome un histograma proporciona pistas sobre la distribución de probabilidad del proceso de donde se tomó la muestra, por lo tanto se convierte en una herramienta muy útil de comunicación visual
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X
Y
17 24
5
7
31
10
38 45
17 18
52 59 66
4 3
73 80 87
Limite Especificación
Histograma
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Diagrama de Pareto
Es otra herramienta utilizada en programas de mejoramiento de la calidad para identificar y mejorar en forma crítica las pocas actividades que provocan la mayor parte de los problemas de calidad. Juran toma el principio de Wilfredo Pareto y lo aplica a la distribución de las causas al decir que el 80% de los efectos de un problema se debe a solamente el 20% de las causas involucradas
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El análisis de Pareto es un método gráfico para definir las causas más importantes de una determinada situación y, por consiguiente, las prioridades de intervención.
También se le conoce como tablas o diagramas de Pareto.
Diagrama de Pareto
Búsqueda de las causas principales de un problema.
Necesidad de mejoramiento de calidad de un proceso, producto o servicio
Visualización de antes y después de resuelto un problema
Diagrama de Pareto
1. Decisión del problema que se va a investigar y cómo se van a recoger los datos
2. Determinar el tiempo.
3. Ordenar los datos de mayor a menor
4. Elaborar una tabla con los siguientes datos: • Categorías de análisis
• Número de veces que se presenta el fenómeno
• Número acumulado
• Porcentaje
• Porcentaje acumulado
Análisis de Pareto
5. Organizar las categorías de análisis de mayor a menor frecuencia
6. Elaborar las barras de mayor a menor
7. Trazar el gráfico lineal para el porcentaje acumulado.
Análisis de Pareto
Diagrama de Pareto
36,9
33,2
9,2
6,0 5,1 5,1
1,8 1,4 1,4
36,9
70,0
79,3
85,3
90,3
95,497,2
98,6100,0
0,0
10,0
20,0
30,0
40,0
50,0
60,0
70,0
80,0
90,0
100,0
Variación en la
altura de las
ampollas
Variación en los
globos de las
ampollas
Capacitación Piezas en mal
estado
Falta de
mantenimiento
Malos ajustes Mala verificación Métodos mal
ejecutados
Calibración de la
balanza
Porcentaje Porcentaje acumuado
69
Hojas de Verificación
También conocidas como de comprobación o chequeo, son un auxiliar en la recopilación y análisis de la información.
Son útiles para verificar la distribución del proceso e ir elaborando el histograma, para registrar la ocurrencia de defectos, para verificar la causa de los defectos, para asegurar que se han realizado las actividades programadas de una cierta operación.
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HOJA DE VERIFICACIÓN – DISTRIBUCIÓN DE FRECUENCIAS
Artículo: Pasta de Tomate Código: AB-277
Característica: Peso Especificación: 20,0± 2,5
Operación: Llenado Máquina: Llenadora
Operario: Luis Solano Inspector: Vanessa R.
Fecha: 27/06/2011 Turno: 1 Hora de inicio: 7:30 a.m. Hoja # 1 de 1
Límite inferior Límite superior Conteo Fo
18.25 19.25 ||||| 5
19.25 20.25 ||||||||| 9
20.25 21.25 ||||||||| 9
21.25 22.25 |||||||||||||||| 16
22.25 23.25 |||||||||||||| 14
23.25 24.25 ||||| 5
24.25 25.25 || 2
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Trabajo Grupal - Final
Diseñe el mapa de procesos de una Empresa / Institución que no gestiona por procesos
Elabore los diagramas de flujo matricial de los procesos claves de la empresa / institución elegida (3 procesos).
Elabore las fichas de 3 procesos claves
Defina los indicadores con su respectivo método de medición para los procesos claves (3 procesos)
Utilice 3 técnicas de mejora del proceso (herramientas) y proyecte la ejecución del ciclo del PHVA