Download - Desarrollo y aplicación de Matrices
ACOSTA CAROLINAESPINOZA MAYRA
MARTÍNEZ MICHELLEMONTALVÁN DAYANATANDAYANO ERIKATÚQUEREZ MÓNICA
8VO “A”
MATRICES
ESTRATÉGICA
MATRIZ DE IMPACTO
Matriz de Impacto
Controla los aspectos claves o factores
Herramienta para el análisis de variables
Posibilita determinar los niveles de impacto y dependencia
Pasos:
Determinar las Variables
Detectar los niveles de influencia
Ejemplo: Hotel Casa Gangotena
Variables Alto Medio Bajo
Comida x
Ubicación x
La demanda x
Debilidades Alto Medio Bajo
4 estrellas x
Capacidad x
Precios x
MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS
Matriz de Evaluación de Factores Internos
Paso resumido para realizar una auditoría interna Evalúa las fuerzas y debilidades
Pasos: Lista de los factores internos,Primero las fuerzas y después las debilidadesAsigne un peso entre 0.0 (no importante) a 1.0 (absolutamente importante)
Asigne una calificación entre 1 y 4. debilidad mayor (calificación = 1), debilidad menor (calificación = 2), fuerza menor (calificación =3), una fuerza mayor (calificación = 4), Multiplique el peso por su calificación Sume las calificaciones ponderadas y el peso
Ejemplo: Hotel Casa GangotenaFactores críticos para el éxito
Peso Calificación Total ponderado
Fuerzas
• Comida
• Ubicación
• La demanda
0,17
0,14
0,19
4
3
4
0,68
0,42
0,76
Debilidades • 4 estrellas • Capacidad • Precios
0,100,250,15
211
0,200,250,15
Total 1 2,46
Ubicación: hotel Casa Gangotena ocupa un sitio clave en el corazón histórico de quito, la esquina de la plaza de san francisco.
Comida: un menú diferente todos los días de la semana, que son parte de una recopilación de recetas de familias tradicionales.
Demanda: el Hotel Casa Gangotena está en las lista de los mejores hoteles del mundo
4 estrellas: a pesar de ser un hotel de cuatro estrellas esto no ha perjudicado al hotel para q sea uno de los mejores hoteles de quito. pero sin embargo hay turistas que piensan que tener 4 estrellas no es suficiente, pues se dirigen a otros hoteles.
Capacidad: es uno de los factores mas importantes , a pesar de que tiene 31 habitaciones, hay una gran demanda que debido a que el edifico no puede ser ampliado no satisface la necesidad de varios turistas. Precios: es un factor relevante, pero a pesar de esto no es un grave problema, porque sin importar precios hay turistas que llegan a este sitio.
MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS
MATRIZ DE EVALUCIÓN EXTERNA
Permite resumir y evaluar factores
externos.
Diseñar estrategias para lograr objetivos a largo plazo.
La matriz presenta
los factores críticos del
éxito relacionada
s con las oportunida
des y amenazas.
Pasos:
1era. Columna: factores
2da.: reparte porcentual de peso adjudicado a cada factor.
3er.:recoge los valores de cada factor.
4ta.: recoge el resultado de la multiplicación de los pesos de cada factor.
MATRIZ EFE
"MATRIZ DE FACTORES EXTERNOS"
Factores externos clave Peso CalificaciónValor
Ponderado
Oportunidades
Presencia de turistas 0,3 4 1,2
Restauracion de templos 0,1 3 0,3
Participación de policía 0,1 3 0,3
Amenazas
Vías de acceso 0,1 2 0,2
Congestión 0,2 3 0,6
Inseguridad 0,2 4 0,8
Total 1 3,4
MATRIZ DE ACCIÓN FODA
Es una herramienta de análisis que puede ser aplicada a cualquier situación
El análisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situación actual del objeto de estudio
Permitiendo de esta manera obtener un diagnóstico que permite tomar decisiones.
la matriz FODA nos permite pasar del análisis de los ambientes interno y externo de la empresa
hacia la formulación y selección de estrategias a seguir en el mercado en el que se desenvuelve la empresa.
FORTALEZASson las capacidades especiales con que cuenta la empresa, y que le permite tener una posición privilegiada frente a la competencia.
OPORTUNIDADESson aquellos factores que resultan positivos, favorables, explotables, que se deben descubrir en el entorno en el que actúa la empresa, y que permiten obtener ventajas competitivas.
DEBILIDADESson aquellos factores que provocan una posición desfavorable frente a la competencia, recursos de los que se carece, habilidades que no se poseen, actividades que no se desarrollan positivamente, etc.
AMENAZASson aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a atentar incluso contra la permanencia de la organización.
EJEMPLOS DE FORTALEZAS
•Buen ambiente laboral
•Proactividad en la gestión
•Conocimiento del mercado
•Grandes recursos financieros
•Buena calidad del producto final
•Posibilidades de acceder a créditos
•Equipamiento de última generación
•Experiencia de los recursos humanos
•Recursos humanos motivados y contentos
•Procesos técnicos y administrativos de calidad
•Características especiales del producto que se oferta
•Cualidades del servicio que se considera de alto nivel
EJEMPLOS DE DEBILIDADES
•Salarios bajos
•Equipamiento viejo
•Falta de capacitación
•Problemas con la calidad
•Reactividad en la gestión
•Mala situación financiera
•Incapacidad para ver errores
•Capital de trabajo mal utilizado
•Deficientes habilidades gerenciales
•Poca capacidad de acceso a créditos
•Falta de motivación de los recursos humanos
•Producto o servicio sin características diferenciadoras
EJEMPLOS DE OPORTUNIDADES
•Regulación a favor
•Competencia débil
•Mercado mal atendido
•Necesidad del producto
•Inexistencia de competencia
•Tendencias favorables en el mercado
•Fuerte poder adquisitivo del segmento meta
EJEMPLOS DE AMENAZAS
•Conflictos gremiales
•Regulación desfavorable
•Cambios en la legislación
•Competencia muy agresiva
•Aumento de precio de insumos
•Segmento del mercado contraído
•Tendencias desfavorables en el mercado
•Competencia consolidada en el mercado
•Inexistencia de competencia (no se sabe como
reaccionará el mercado)
El análisis
FODA no se limita solament
e a elaborar cuatro listas.
La parte más
importante de este
análisis es la
evaluación de los puntos
fuertes y débiles, las oportunidades y las
amenazas
Así como la obtención
de conclusiones acerca de la situación
de la empresa y
la necesidad
de emprender una acción
en particular.
Una vez completada la planilla con las variables correspondientes a cada factor, el paso siguiente es el análisis de las mismas y la preparación de las estrategias de acción correspondiente a la realidad evidenciada.
Estrategias (E):E1.-E2.-E3.-E4.-E5.-
En la planilla de análisis en Debilidades encontramos:
D1.- personal apático, poco comprometido con los resultados de la empresa
Estrategias:E1.- (para D1) preparar programas de capacitación y motivación de personal
MATRIZ DE ACCIÓN FADO
MATRIZ FA - DOHerramienta analítica que le permitirá trabajar con toda la información que posea sobre su negocio, útil para examinar sus Debilidades internas, Oportunidades externas, Fortalezas internas y Amenazas externas.
Las estrategias FA se basan en la utilización de las fortalezas de una empresa para evitar o reducir el impacto de las amenazas externas. Este objetivo consiste en aprovechar las fortalezas de la empresa reduciendo a un mínimo las amenazas.
Las estrategias DO tienen como objetivo la mejora de las debilidades internas valiéndose de las oportunidades externas. A veces una empresa disfruta de oportunidades externas decisivas, pero presenta debilidades internas que le impiden explotar dichas oportunidades.
REPRESENTACIÓN ESQUEMÁTICA DE LA MATRIZ FA - DO
EJEMPLO
MATRIZ DE SINTESIS ESTRATÉGICA
MATRIZ DE SINTESIS
ESTRATÉGICA
Representación que sintetiza los factores más relevantes.
Seleccionar la estratégica más apropiada, a corto, medio o largo plazo.
. Maximizar fortalezas
. Aprovechar oportunidades
. Mejorar las debilidades
. Minimizar las amenazas.
OPORTUNIDAD
ES
AMENAZAS
FORTALEZAS FO FA
DEBILIDADES DO DA
FODAFORTALEZAS OPORTUNIDADES
1. Huéspedes atraídos por los lugares turísticos del Centro Histórico de Quito.
1. Quito como Patrimonio Cultural de la Humanidad es un atractivo para los turistas.
2. Propietarios son fundadores y con experiencia.
2. Eventos culturales o artísticos atraen a turistas.
3. Cordialidad del personal motiva la fidelidad de los clientes.
3. Policía metropolitana orienta a los turistas en las visitas.
DEBILIDADES AMENAZAS
1. Propietarios no tienen una estructura jerárquica definida. 1. Alta competencia en el sector de hoteles.
2. No cuentan con capacitación para el personal.
2. Inseguridad en el sector.
3. Falta de publicidad. 3. Dificultad para el tránsito de vehículos.
MATRIZ DE SÍNTESIS ESTRATÉTICA
FORTALEZAS
OPORTUNIDADES AMENAZAS
1La ubicación del hotel en el Centro Histórico es favorecida por la presencia de lugares que constituyen Patrimonio Cultural de la Humanidad.
1Para la presencia de huéspedes en el hotel se debe combatir la inseguridad que existe en el lugar.
2Propietarios con experiencia ponen en práctica el trato cordial, a personas que acuden al hotel por motivos de turismo, artísticos, etc.
2Propietarios deben gestionar con la policía de tránsito para que controle la congestión vehicular.
3La cordialidad del personal y la orientación prestada por la policía, favorece al turismo y al hotel.
3La cordialidad del personal es de gran ayuda para combatir con la competencia haciendo la diferencia.
DEBILIDADES
1Los eventos a realizarse atraen a turistas, por el cual se debe aprovechar para realizar la publicidad respetando las ordenanzas municipales.
1Con la falta de publicidad del hotel toma ventaja la competencia.
2La organización de un hotel debe estar claramente identificado, y dar un excelente servicio por estar en un sector privilegiado.
2La inseguridad del sector y el personal no capacitado, provoca perdida de clientela.
3Por estar en un sector estratégico el hotel debe capacitar al personal, al igual que enviar a cursos que dan el municipio y policía metropolitana para la seguridad.
3Con la estructura jerárquica no definida, demora la gestión de documentos para solicitar apoyo de policía de tránsito para tráfico vehicular.
MatrizBOSTON CONSULTING GROUP
Concepto
Ayuda a los administradores a determinar cuándo deberían considerar utilizar las ganancias de un producto en su etapa de madurez para financiar el crecimiento de otros productos.
Matriz de Crecimiento-Participación
Es una herramienta bien conocida de gestión de cartera. Se basa del ciclo de vida del producto.
- Introducción en el mercado– Crecimiento– Evolución– Declinación Se puede utilizar para determinar qué prioridades
se deben dar en la cartera de productos de una unidad de negocio.
Una compañía debe tener una cartera de productos que contenga dos tipos de productos;
alto-crecimiento que necesiten aportes de efectivo, y
bajo-crecimiento que generen mucho efectivo.
Busca establecer dos aspectos:
La posición competitiva de la Unidad Estratégica de Negocios dentro de su
industria.
El flujo neto de efectivo necesario para operar la UEN
(unidades estratégicas de negocio).
PARTICIPACIÓN DE MERCADO:
• La participación relativa en el mercado, se refiere a la participación en el mercado de la Unidad Estratégica de Negocios con relación a su competidor más importante. Se divide en alta y baja y se expresa en de manera horizontal.
CRECIMIENTO DEL MERCADO:
• Indica la tasa de crecimiento anual del mercado de la industria a la que pertenece la empresa. Se divide en alta y baja y se expresa en de manera vertical.
La matriz de Boston Consulting Group tiene 2 dimensiones:
Clasificación Matriz BCG
El método utiliza una matriz de 2x2 para agrupar distintos tipos de negociosque una empresa en particular posee.
Estrella .- Gran crecimiento y Gran Participación de Mercado
Representan las mejores oportunidades para el crecimiento y la rentabilidad de la empresa a largo plazo.
Las estrellas está utilizando grandes cantidades de efectivo.
Las estrellas son lideres en el negocio. Por lo tanto, deben generar también grandes cantidades de efectivo.
Se alcanza una buena posición competitiva y el mercado está en crecimiento.
Normalmente proveniente de un producto incógnita.
Sin embargo no necesariamente el producto estrella aporta recursos netos a la empresa pues, tal vez se requieran mayores esfuerzos en mantener la posición frente a la competencia.
Incógnita .- Gran crecimiento y Poca Participación de Mercado
Cuando se da simultáneamente una posición competitiva baja y un mercado de crecimiento elevado al introducir un nuevo producto- no se conoce el posible éxito del producto.
No se sabe bien qué puede pasar con
ese negocio y la clave está en
que necesita mucho dinero para
funcionar.
Ocupan una
posición en el
mercado que
abarca una parte relativame
nte pequeña,
pero compiten en una
industria de gran
crecimiento.
Gatos Salvajes o
Niños Problema
Vaca Lechera.- Poco Crecimiento de Mercado y Gran participación
Sin invertir mucho dinero ni gestión se generan grandes cantidades de ingresos.
En sí las empresas con muchos negocios financian todos sus otros negocios con este tipo de negocios
Se llaman así porque generan más dinero del que necesitan y, con frecuencia son “ordeñadas”.
Muchas de las vacas de dinero de hoy fueron estrellas ayer.
Las divisiones de las vacas de dinero se deben administrar de manera que se pueda conservar su sólida posición durante el mayor tiempo posible.
Perro.- Poco Crecimiento Poca Participación
Es un negocio que no presenta muchas posibilidades, en general las empresas tienden a deshacerse de este tipo de negocios.
Tienen una escasa parte relativa del mercado y compiten en una industria con escaso o nulo crecimiento del mercado.
Debido a su posición débil, interna y externa, estos negocios con frecuencia son liquidados, descartados o recortados por medio del atrincheramiento.
Divisiones que se acaban de convertir en perro han logrado resurgir después de extenuantes reducciones de activos y costos, y se han convertido en divisiones viables y rentables.
Ejemplo:Tasa de Conversión por categoría, en el eje horizontalEvolución de ingresos por categoría, en el eje vertical
MATRIZ GENERAL ELECTRIC
POSICIÓN COMPETITIVA
ATR
AC
TIV
O D
E L
A IN
DU
STR
IA
Doble o nada Desarrollar
Replantear Mantener
Abandonar Salir con orden Cosechar
Reforzar
Reorganizar
UEN (unidades estratégicas de negocios) fuertesInvertir y de desarrollar puesto que son las que mas ventajas tienen
Doble o nada
Replantear
Desarrollar
FORTALEZA DEL NEGOCIO
POSICIÓN COMPETITIVA
ATR
AC
TIV
O D
E L
A IN
DU
STR
IA
POSICIÓN COMPETITIVA
ATR
AC
TIV
O D
E L
A IN
DU
STR
IAEsta sección contiene UEN que tienen atractivo general aquí la empresa debe mantener los niveles de inversión
Abandonar
reforzar
reorganizar
cosechar
mantener
Salir con orden
En esta zona se representan las UEN que tiene poco atractivo
POSICIÓN COMPETITIVA
ATR
AC
TIV
O D
E L
A IN
DU
STR
IA
• En este caso los círculos representan las UEN de la empresa; la proporción de cada uno guarda relación con el tamaño de las industrias que lo compiten .
Las flechas representan la tendencia de un área de negocio.
1. Seleccione los criterios
Aplicación Matriz General Electric
2. evaluar los criteriis de la industria para cada línea de productos o unidad de negocios en una de 1 (muy poco
atractiva) a 5 (muy atractiva).
3. Seleccionar los factores claves (alto)
56
PRESENTACIÓN
FINALIDAD: Estandarizar el diseño de las presentaciones que generen aprendizaje significativo en los miembros de la Organización.
FOLIO:00-17
TEMA: Matriz General Electric.
4. Evalué la posición competitiva de cada UEN en una escala. Del 1 al 4 CALIFICACIÓN
1 si representa una DEBILIDAD MAYOR2 si representa una DEBILIDAD MENOR3 si representa una FORTALEZA MENOR4 si representa una FORTALEZA MAYOR
fortalezas Calificación Peso relativo
total
Demanda 3 .33 .99
Barreras de ingreso
3 .33 .99
debilidades
Control 1 .11 .11
sustitutos 2 .23 .46
totales 9 1.0 2.55
Evaluación de Factores Internos
57
CALIFICACIÓN1 si representa una Amenaza MAYOR2 si representa una Amenaza MENOR3 si representa una Oportunidad MENOR4 si representa una Oportunidad MAYOR
Oportunidades Calificación Peso relativo total
Situación geográfica
3 .3 .90
Barreras de ingreso
4 .4 1.6
Amenazas
Control 1 .1 .1
sustitutos 2 .2 .4
totales 10 1.0 2.1
5. Evaluación de Factores Externos.
ATR
AC
TIV
O D
E L
A IN
DU
STR
IA6. Se grafica
3
2
1
1 2 3
BIBLIOGRAFIA:
http://ecuadorecuatoriano.blogspot.com/2012/06/hotel-casa-gangotena.html
http://www.casagangotena.com/es/habitaciones/descripcion-general
El Comercio