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udINNOVATION CONTINUING EDUCATION HEALTH ORGANIZATION
Formación y desarrollo del talento en organizaciones de saludLa experiencia innovadora en Barcelona y Cataluña
© Òscar Dalmau Ibañez, por los textos y gráficos© Xavier Aguiló, por el diseño de la edición y de los gráficos
© Fundació Universitària del Bages
Extracto del libro “Formación y Desarrollo del Talento. Una experiencia innovadora en organizaciones de salud”
Abril de 2018.
ISBN 978-84-09-00277-1 Depósito legal: B 6828-2018
No se permite la reproducción total o parcial de esta obra, ni suincorporación a un sistema informático, ni su transmisión en
ninguna forma ni por ningún medio, sea electrónico, mecánico,por fotocopia, por grabación u otros métodos, sin el permiso
previo y por escrito de los titulares del copyright.
3
Unió Consorci FormacióEn 2005 La Unió Catalana d’Hospitals y el Consorci Hospitalari de Catalunya,dos de las principales patronales sanitarias en Cataluña (que representan amás de 80 organizaciones de salud, y a más de 55.000 trabajadores) crearonuna organización conjunta para impulsar y catalizar toda la actividad de for-mación continua: Unió Consorci Formació (UCF).
Desde UCF se impulsan anualmente más de 450 acciones formativas, el 80%de ellas en formato in company, para dar respuesta a las necesidades espe-cíficas de las diferentes organizaciones. La mitad de sus acciones formativasse desarrollan en formato online, y son más de 180.000 los participantes enlos últimos años.
UCF mantiene una relación estratégica con el Institut Català de la Salut (sec-tor público) y con el Departamento de Salud del Gobierno de la Generalitatde Catalunya. También, y desde hace tres años se formalizó un acuerdo es-tratégico con la Fundació Universitària del Bages, campus Manresa de laUniversitat de Vic - Universitat Central de Catalunya, que permite entre otrosel impulso de programas formativos conjuntos.
www.ucf.catwww.ucformacion.com
SOBRE NOSOTROS…
Fundación Universitaria del Bages (Campus Manresa Uvic-UCC)La Fundación Universitaria del Bages es una institución académica superior,situada en la ciudad de Manresa, en el centro de Cataluña. Formalizó unaalianza estratégica y ahora se configura como el campus Manresa de la Uni-versidad de Vic-Universidad Central de Cataluña.
Su Centro Internacional de Formación Continua vehicula toda la actividadde Masters y Postgrados, así como muchos programas de corta duración yformación in Company para empresas y organizaciones, así como tambiénprogramas conjuntos con Universidades a nivel internacional.
Dispone de un Centro Internacional de Simulación y Alto Rendimiento Clí-nico. Una instalación única en Cataluña, en la que de desarrollan actividadesformativas con la metodología de la simulación para potenciar el entrena-miento de equipos multidisciplinares en prácticas clínicas innovadoras, efi-cientes y seguras.
www.umanresa.catwww.umanresa.cat/es/centro-internacional-formacion-continua
www.umanresa.cat/es/simulacion-clinica
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Òscar Dalmau es desde 2011 Gerente de Unió Consorci Formació. Además,desde 2015 es Director del Centro Internacional de Formación Continua,Campus Manresa (UVic-UCC) y Coordinador de su Centro Internacional deSimulación y Alto Rendimiento Clínico.
Consultor en formación continua, e-learning, desarrollo del talento, e inno-vación en formación.
Diploma de Postgrado en Simulación e Innovación Docente (campus Man-resa, UVIC-UCC). Dirección de Empresas de Servicios (ESADE). MBA (UPC).Postgrado en Gestión de la Formación Continua en las Organizaciones (LesHeures-UB).
Autor del libro “Formación y desarrollo del talento. Una experiencia innova-dora en organizaciones de salud” (Ediciones FUB – abril 2018).
Coautor del libro “Universidades Corporativas” (Editorial UOC), “La forma-ción online: una mirada integral sobre e-learning, b-learning, …” (EditorialGraó). Coautor de “Management Colors®“, herramienta gamificada para eldesarrollo de competencias directivas.
Comunicación premiada en el 20º Congreso Nacional de Hospitales y GestiónSanitaria SEDISA (2017).
[email protected]@umanresa.cat
linkedin.com/in/oscardalmau
SOBRE EL AUTOR
PRESENTACIÓN Y JUSTIFICACIÓN | 7
1. LA PERSPECTIVA COMPETENCIAL COMO BASE DE NUESTRO MODELO DE DESARROLLO | 8
2. ANÁLISIS ESTRATÉGICO DE NECESIDADESFORMATIVAS EN EL SECTOR | 10
3. EL PLAN ESTRATÉGICO DE FORMACIÓNCONTINUA | 13
4. LA ESTRATEGIA DE LOS ITINERARIOSFORMATIVOS Y DE APRENDIZAJE | 26
5. EL DISEÑO Y LA PLANIFICACIÓN DE LOSITINERARIOS | 29
6. LOS ROADMAPS DEL DISEÑOINSTRUCCIONAL CREATIVO E INNOVADOR| 31
7. LA FORMACIÓN DE LOS DIRECTIVOS | 34
BIBLIOGRAFÍA | 39
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ÍNDICE
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A partir del año 2011 Unió Consorci Formació inició un proceso de transfor-mación con el fin de convertirse en un driver estratégico en la formación yel desarrollo profesional de las organizaciones de salud en Cataluña:
– Impulsando una formación continua desde una perspec-tiva estratégica, de cambio y transformación de las orga-nizaciones.
– Vinculando el desarrollo competencial y la gestión del co-nocimiento, con las políticas de gestión del talento.
– Dando respuesta a las necesidades, con propuestas per-sonalizadas para cada ámbito, para cada función, paracada organización y para profesional en particular.
– Innovando en el uso de estrategias didácticas, metodoló-gicas y tecnológicas que multipliquen los efectos peda-gógicos de los aprendizajes (experiencias formativasgamificadas, con uso de la simulación, de e-learning, mo-bile learning, en modelos experienciales e immersivos).
– Apostando por formación de muy corta duración, integra-dos en itinerarios formativos modulares y acreditados.
– Integrando el aprendizaje formal e informal, y evaluandopara mejorar el desempeño y la excelencia profesional.
Este documento presenta las principales orientaciones y líneas desarrolladas,con la voluntad que puedan ser de ayuda a otras entidades y organizacionesdel sector.
Compartiendo nuestra experiencia esperamos despertar el interésde otras organizaciones, centros de formación y universidades vin-culadas al campo de la salud, que deseen explorar conjuntamenteoportunidades de cooperación y de colaboración.
Òscar DalmauGerente Unión Consorcio Formación
Director del Centro Internacional de Formación ContinuaFundación Universitaria del Bages (Campus Manresa UVic – UCC)
PRESENTACIÓN Y JUSTIFICACIÓN
Durante los últimos años desde UCF hemos acompañado a numerosas or-ganizaciones de salud en la implantación y consolidación de un sistemade gestión por competencias. Los objetivos eran:
– Detectar desajustes entre puesto de trabajo y profesio-nales.
– Identificar y potenciar el talento de la organización.
– Describir los comportamientos profesionales necesariospara conseguir resultados óptimos.
– Definir los requerimientos que la organización estableceen los diferentes puestos de trabajo.
– Evaluar competencias profesionales y establecer planesde formación y desarrollo.
– Establecer metodologías para el desarrollo de los equiposprofesionales.
– Apoyar otros procesos de gestión y dirección: selección,gestión del desempeño, carrera profesional, políticas re-tributivas, etc.
Podemos concebir la competencia como aquella actuación profesional ma-nifestada a través de comportamientos regulares y observables en el tiempo,que integra los conocimientos, las habilidades y actitudes necesarias pararealizar de forma excelente las responsabilidades, funciones y tareas enco-mendadas en un entorno corporativo concreto.
Por tanto, las competencias sehan convertido en la base delmodelo de formación y desa-rrollo profesional que se haimpulsado para el sectorsalud, y que dan forma a estemodelo en forma de flor1.
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LA PERSPECTIVA COMPETENCIAL COMO BASE DE NUESTRO MODELO DE DESARROLLO
1.
1 La flor está inspirada en “la Rosa de Bar-celona”, un tipo de baldosas diseñado porJ. Puig i Cadafalch y que se utilizó para pa-vimentar numerosas calles del Ensanchede la ciudad de Barcelona, y se ha conver-tido en un símbolo de la misma. Metafóri-camente utilizamos esta imagen paraidentificarla como el suelo sobre el queconstruir el desarrollo profesional.
Mi organización
Mi s
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Mi función Mi á
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Competencias
personales
Compet
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transversales
Competencias
específicasCom
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Hemos identificado diferentes tipos de competencias:
– Competencias básicas: aquellas que son las “mínimas” einherentes a todas las funciones de la organización. Porejemplo, la comunicación interpersonal.
– Competencias personales: competencias inherentes decada persona, aunque su desarrollo impacte hacia otros.Por ejemplo, la competencia autocontrol y gestión de lasemociones.
– Competencias específicas: las competencias (técnicas yno técnicas) vinculadas al propio puesto de trabajo, y queson distintas para cada función (médico, enfermera, téc-nico de laboratorio, administrativo, etc).
– Competencias genéricas: las que son transversales en elconjunto de una organización o de un área o ámbito con-creto. Por ejemplo, la competencia seguridad de los pa-cientes en el ámbito quirúrgico, de forma específica paratodos los profesionales que trabajan en ese entorno con-creto, para enfatizar sobre las prácticas seguras allí.
– Competencias transformadoras: las competencias o me-tacompetencias como la innovación, la gestión del cono-cimiento, la investigación y la docencia; también lasvinculadas al intraemprendimiento, la generación de pa-tentes o de start-ups desde dentro de las propias organi-zaciones de salud, etc.
El Plan de Salud 2016-20202 es el documento que desde el Gobierno de Ca-taluña se ha trazado para definir las grandes líneas estratégicas del sectoren nuestro país. Así en la línea 2 se señala que:
“Los profesionales del sector deben adquirir, mantener y mejorar las com-petencias necesarias para realizar las actuaciones definidas en las líneas delpropio Plan de salud.
Estas competencias deben ser coherentes con los estándares de calidad queel mismo Plan de salud les exigirá, por lo que hay que pensar qué estrategiasse deben implementar para promover la mejora constante de la calidad através del crecimiento competencial de los profesionales.”
2 Plan de salud 2016-2020 de la Gene-ralitat de Catalunya. http://salutweb.gen-cat.cat/web/.content/home/el_departament/Pla_salut/pla_salut_2016_2020/Do-cuments/Pla_salut_Catalunya_2016_2020.pdf.
Entendemos el plan estratégico de formación como una palanca para al-canzar los objetivos y favorecer el desarrollo de las líneas estratégicas glo-bales en términos de sector, y particulares para cada organización de saluden particular.
Para elaborar el plan estratégico de formación se realiza un análisis inte-gral a partir de diferentes perspectivas i fuentes de información:
– Visión sectorial. Documentos, informes, publicaciones, do-sieres, elaborados por think tanks, grupos de expertos yasesores del sector, y que sirven para ilustrar pronósticos,trazar líneas, tendencias, anticipar las necesidades futuraso hacer planteamientos de cómo abordar los retos quetendrá por delante el propio sector.
– Planificación sectorial. Información vinculada al plan es-tratégico 2016-2020 (con anterioridad el Plan de salud2011-2015) y sus distintos planes directores asociados,agrupados en 4 ejes:
- Eje 1. El compromiso y la participación de las personas.
- Eje 2. La atención de calidad.
- Eje 3. El buen gobierno.
- Eje 4. Salud en todas las políticas.
– Estrategia sectorial. Las políticas y estrategias en saludderivadas de las líneas interdepartamentales e intersec-toriales (basadas en la Declaración de Helsinki de la OMSsobre la incorporación de la salud en todas las políticas).
– Táctico y operativo. Los objetivos organizativos, clínicosy de salud establecidos en los contratos y convenios degestión de servicios sanitarios con las organizaciones pro-veedoras (hospitales, centros sociosanitarios…) y concargo al Servicio Catalán de la Salud (CatSalut).
– Resultados y evaluación de los mismos. La evolución delos resultados de los distintos indicadores clave existentesen el sector recogidos en diferentes instrumentos y cua-dros de mando.
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ANÁLISIS ESTRATÉGICO DE NECESIDADES FORMATIVAS EN EL SECTOR
2.
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– Corporativo y organizacional. Los planes estratégicos es-pecíficos de cada hospital y de cada organización desalud proveedoras del sistema. Sus planes permiten iden-tificar los ámbitos específicos de trabajo en cada territo-rio, y personalizar el plan de formación para orientarlo ala consecución de sus objetivos específicos.
Información como base de la identificación
de necesidades formativas sectoriales
Plan estratégico de formación
Visión sectorial
Planificación sectorial
Estrategia
Táctico-operativo
Indicadores
Empresas
PROCESO I/C/P
Para la sociedad en general,para reforzar la educación ensalud hacia la ciudadanía.
Para el conjunto de organiza -ciones de salud, de acuerdo al
plan estratégico global.
Para cada organización desalud, de manera relacionadacon su plan estratégico.
Para cada ámbito o nivelasistencial así como con iniciativas
integrales y integradoras.
Para cada área estratégica(transversal), de acuerdo a laslíneas marco sectoriales.
Para cada función profesional(vertical), de acuerdo a sus
especificidades.
Plan estratégico del sector.Visión a medio plazo integral
e integradora.
Información de “futuro”.Tendencias globales, visión alargo plazo y a nivel global.
Los encargos a lasempresas proveedoras del
sector.
Las políticas y estrategias en saludderivadas las líneasinterdepartamentales e intersectoriales.
La evolución de los resultados obtenidos versus esperados.
Información derivada de los planesestratégicos y operativos de lasdiferentes organizaciones proveedoras.
IdentificaciónCategorizaciónPriorización de necesidades
También conviene tener presente otra información, documentos de trabajode los propios grupos, colectivos profesionales (médicos, enfermeras, técni-cos, …), ámbitos asistenciales (atención primaria, agudos, salud mental…),etc., así como los informes globales del resultado del propio plan estratégicode formación del periodo anterior.
El proceso de análisis de necesidades consta 3 tareas clave:
– Identificar necesidades. A partir de toda la información,se llega a construir una identificación colectiva, grupal,sentida por todos, en la que todo el mundo se siente re-conocido, y la visualizan como la respuesta formativa glo-bal al conjunto de las necesidades manifestadas.
– Categorizar las necesidades. Agrupación de las mismasen categorías de necesidades, una clasificación en cate-gorías significativas que nos permitan de forma más fácilvisualizar el conjunto de las líneas de trabajo en forma-ción y desarrollo en el sector.
– Priorizar las necesidades. Decidir en qué orden hay queabordar las distintas categorías de problemas y de nece-sidades detectadas, de acuerdo con los retos sectorialesy organizativos.
En definitiva, un proceso de diagnóstico y configuración de un plande formación orientado a la acción, que debe promover los cambiosnecesarios para favorecer la consecución de los objetivos de salud.
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A partir de todo el proceso colaborativo anterior, se estructura un plan estra-tégico de formación y desarrollo del conjunto del sector que se caracteriza por:
– Estar centrado en los profesionales.
– Ser abierto, flexible, colaborativo y personalizado.
– Preparar y anticipar a los profesionales respecto a losretos y las necesidades futuras.
– Dar respuesta a las necesidades de efectividad y eficiencia.
– Asegurar una formación de calidad y de excelencia.
– Aprovechar el uso de las tecnologías y enfoques metodo-lógicos innovadores.
– Integrar el aprendizaje formal e informal.
Y como hemos señalado, debe ser un modelo orientado al desarrollo de com-petencias profesionales, de forma integral e integrada, para promover la compe-tencia de los profesionales como el activo más valioso del sistema de salud.
Vinculado al concepto de competencia, y estrechamente relacionado con lasconductas y comportamientos, podríamos decir que las personas hacen loque saben hacer, lo que pueden hacer y lo que quieren hacer. Lo podríamosexpresar con la siguiente fórmula:
HACER = QUERER x SABER x PODER
3.1. Las actitudes. La tabla periódica del talento: QUEREREn este ámbito incorporamos todos aquellos atributos que deben formarparte del ADN de todos los profesionales del sector, y que deberían caracte-rizar su acción hacia los pacientes y familias, hacia otros profesionales yhacia la sociedad en general.
Por este motivo hemos desarrollado una tabla (inspirada en la tabla periódicade la química que todos conocemos) y que acaba configurando un gran tablero(de hecho, también hemos diseñado un juego de mesa) para incidir en el desa-rrollo de valores y actitudes en los profesionales y en los equipos del sector.
Cada una de las casillas o agrupaciones de casillas son desarrolladas desdeUCF a través de estrategias metodológicas y formativas experienciales, comola gamificación, las simulaciones, los vídeos motivacionales, la participaciónde actores, etc.
EL PLAN ESTRATÉGICO DE FORMACIÓN CONTINUA
3.
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TABLA PERIÓ
LA QUÍMICA DEL TALENTO EN EL
PLAPlanificacióndel trabajo
y seguimiento
COORDCoordinación
con otrosprofesionales
ORGOrganización
personal y profesional
DIN Dinamismo
CNVAdaptación al cambio
FLEXFlexibilidad
y adaptabilidad
TOLTolerancia
COLColaboración
EKIPCapacidad de trabajoen equipo
EMOGestión de
las emociones
CNTRAutocontrol
OPTOptimismo
y positividad
AUTTener
autonomía
PROXProximidad
RSPRespeto,
consideración y sensibilidad
TRPTransparencia
DIADiálogo
y habilidadesrelacionales
COMHabilidades,herramientas y técnicas decomunicación
LIDAutoliderazgo
RTATOrientación a resultados
ENGPerspicacia
e ingenio
RESResiliencia
EFIEficacia
y eficienciapersonal
HUHumildad
SEGSeguridad y firmeza
PROFProfesionalidad
CRICriterio
profesional
INIIniciativa
y proactividad
HONHonestidad y sinceridad
RGRRigor y criterio
profesional
FEEsperanza
y espiritualidad
HUMTrato
humano
HOSHospitalidad
ROL Rol
profesional
DIDCarta dederechos y deberes
EMPOEmpoderar
a los pacientes
SPCultura deseguridad
de pacientes
STAT Sociedad:cronicidad,
dependencia�
PLASPlan de Salud
2016-2020
SECTQuién es quién,
qué es qué, en el sector
RCPReanimación
cardiopulmonar
AUXPrimeros auxilios
IGUIgualdad
de género
AMBMedio ambiente
y gestión de residuos
LPDProtección de datos
ATPPlanes de
autoprotección
PRLSeguridad
y prevención de riesgos
ACPAtencióncentrada
en la persona
OCLIOrientación
al cliente
ETKÉtica
y bioética
CREACreatividad
e imaginación
IInnovación
PROCGestión
por procesos
QCalidad
y excelenciaprofesional
ACAprendizaje
continuo
PRETrabajo ba
presión
CONConfidencial
intimiday privacid
APREAutoaprendi
MCOrientacióa la mejocontinua
TERMTerminolo
específic
JURMarco y
aspectojurídicos
PERSONAL ORGANIZATIVO PROFESIONAL RELACIONAL SECTORIAL
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PERSPECTIVAS
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GRUPOS1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
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Valores, actitudes, capacidades, conductas, comportamientos, vinculados al saber ser, y que caracterizan la excelencia de los profesionales en los entornos sanitario, sociosanitario y
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ucf
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A PERIÓDICA
EN EL SECTOR SALUD Y SOCIAL
PLAnificación
el trabajo eguimiento
EMOestión de emociones
LIDoliderazgo
CRICriterioofesional
ROL Rol
ofesional
RCPanimacióniopulmonar
XARXTrabajo en red
online
EARTrabajo en
equipos de altorendimiento
MLTKMulticulturalidad
PERSComunicación
verbal y noverbal persuasiva
COOPCooperaciónprofesional
CONFLPrevención y manejo
de conflictos
INFGestión de lainformación y
documentación
IEInteligenciaemocional
RSCResponsabilidadcon la sociedad
SLD Solidaridad
EMPEmpatía
y comprensión
ASSAsertividad
EDIGHerramientas
y recursosdigitales
DIGConocimiento
digital
ORTOptimización de reuniones y del tiempo
VIOPrevención y manejo de la violencia
IMGImagen
y actitud verbal y no verbal
EXGGestión
de la exigencia
EDUEducaciónsanitaria
y docencia
PDCToma de
decisionescompartida
PRODProductividad
PRESTrabajo bajo
presión
eCOMComunicación
digital
COMV Comunicaciónvisual y gráfica
FBCKSaber darfeedback
y retroalimentar
ESKSaber
escuchar
I+IComunicación,
impacto e influencia
COMPRCompromiso, implicación
y pasión
CRITEspíritu crítico y constructivo
ES3Gestión
del estrésprofesional
CONFConfidencialidad,
intimidad y privacidad
TIPTecnologías
de laiproductividad
AUTAutocono-
cimiento para la mejora
CMPRSer
comprensivo
RAOCapacidad derazonamiento
COMPSer
y mantenersecompetentes
COHCoherencia, ser íntegro
y consecuente
RPBResponsabilidad
personal y profesional
AVNEvaluación y capacidad de análisis
APRENAutoaprendizaje
IDDIdentidad
y desarrollodigital
MALTransmitir
malas noticias
CONTContención
verbal y físicade agitados
T&TExcelenciaen el trato
y el tratamiento
VALAportar valor
para el paciente
CONSConstancia
y perseverancia
CONFIConfianza
(hacia los demás)y autoconfianza
DECDecisión
inequívoca
MCOrientación a la mejoracontinua
ASS Atención social
y sanitaria
ALERTCódigo ICTUS,
Código IAM,etc.
PROMPromoción de la salud
APPAtención
a patologíasprevalentes
CIUTEl ciudadano
como eje centraldel sistema
AIIYo en la atención
integral e integrada
HCCHistoria clínica
compartida
TERMTerminología
específica
CONCIConciliación
familiar y profesional
2VICSegundasvíctimas
MOBMovilización de enfermos, y/o de cargas
VIALSeguridad
vial
TBKTabaquismo
SLDHábitos
saludables
JURMarco y
aspectosjurídicos
SECTORIAL DE ENTORNO DIGITAL
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CINConsentimiento
informado
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UCF es una iniciativa conjunta de:
ados al saber ser, al saber estar, io, sociosanitario y social, en el ámbito:
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3.2. Los conocimientos (SABER) y las habilidades (SABERHACER)
Hace referencia a los conocimientos, las habilidades, las técnicas, las destre-zas personales necesarias para llevar a cabo de manera sobresaliente el des-empeño profesional.
De forma estrechamente relacionada con el Plan de Salud se han identificadoun conjunto de líneas estratégicas y transversales de formación para el con-junto del sector. Estas líneas se han representado gráficamente a partir dela personalización del mapa del metro de la ciudad de Barcelona en el que:
– Cada línea de este metro representa una línea de trabajode formación y desarrollo profesional vinculado a los ob-jetivos estratégicos del sector.
– Cada estación del metro es en sí misma un ejemplo deobjetivos de aprendizaje o de acciones formativas espe-cíficas.
– Las estaciones que conectan varias líneas son aquellosámbitos competenciales que potencian la conexión de co-nocimientos y experiencias entre líneas.
– Las líneas nos permiten visualizar que los profesionalespueden “moverse”por el sistema para ir a buscar aquellosconocimientos o aprendizajes que en cada momento pue-dan necesitar.
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Las principales líneas establecidas en el plan estratégico de formación 2018-2020 son:
L1. Calidad, excelencia y seguridad
La calidad en la prestación de los servicios sanitarios es un elemento funda-mental e imprescindible. Como dice el Plan de Salud, “la calidad y la segu-ridad de la atención son elementos que hay que maximizar y garantizar alciudadano”. El reto es promover la excelencia, la calidad y la seguridad dela salud en Cataluña como referente de confianza para el ciudadano.
L2. Gestión y liderazgo profesional
La línea 2 establecida en el Plan de Salud 2016-2020 se refiere a lo siguiente:“los nuevos modelos de salud y de profesionalismo, profundamente interre-lacionados, sitúan al profesional como motor de cambio dentro de las insti-tuciones y hacen imprescindible la emergencia de figuras de liderazgo adiferentes niveles para que los procesos de progreso se consoliden”.
L3. Las personas y el trabajo colaborativo
Las personas son el eje del sistema de salud y social. A partir de él y desdeesta línea se pretende reforzar las capacidades y las competencias tanto per-sonales como de los equipos profesionales, en especial por la necesidad deuna mayor interacción y coordinación entre ellos a lo largo de una atencióncontinua.
L4. Atención integrada centrada en la persona
Existe un amplio consenso internacional en el hecho de que la atención in-tegral, integrada y centrada en la persona es el mejor enfoque en el contextoactual. En este contexto las personas asumen un rol empoderado, con unenfoque asistencial compartido y colaborativo.
L5. Innovación y salud digital
La confluencia de tecnologías nuevas (cloud, movilidad, sensores, analíticaweb, redes sociales, genómica…) está generando la oportunidad de trans-formar digitalmente el sector. La salud digital puede definirse como la mejoray la transformación del sistema de salud y la organización sanitaria mediantela introducción intensiva de nuevas tecnologías.
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Líneas transver
Consentimiento informado
Paciente activo y experto
Biomedicina
Gestión de casos
Desarrollo del talento
Educación sanitaria
Profesionalismo
Uso y corresponsabilización
Prescripción y dispensación
Right Care
Marca “Q”
Briefing de seguridad
Prácticas de valor
Investigación clínica
Evaluación resultados
Emociones
Vincat
Resolución de problemasCentral de
y resu
CALIDAD, EXCELENCIAY SEGURIDAD
ATENCIÓNINTEGRADACENTRADAEN LA PERSONA
LAS PERSONASY EL TRABAJOCOLABORATIVO
FARMACIAY MEDICAMENTOucf UNIÓ
CONSORCIFORMACIÓ
Inteligencia artificial
Medicina personalizada
Prevención de errores
Tendencias de futuro
L6
L3
L4
L1Prácticas seguras Atención Conocimiento S
Indicadores Competencias
Sistemde informProcesos
Cambio
UCF es una iniciativa conjunta de:
Formación de formadores internos
Acceso innovaciónfarmacológica
L7 INVESTIGACIÓY CONOCIMIE
Innovación
Ensayos clínicos
Avenida de la experiencia paciente
Avenida de la excelencia profesionalExcelencia en eltrato y tratamiento
Autoconocimiento
Compra y financiaciónpor resultados
Aven
ida
de la
seg
urid
ad d
el m
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amen
to
E
Intervención individualizado compartido
Carta derechos y deberes
Plan decisiones anticipadas
Adecuación de la prescripción
Atención paliativa
Seguridadde pacientes
Visión y estrategia
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Comunicación
FORMACIÓNNORMATIVA
L8Prevención de riesgos laborales
Confidencialidady privacidad
Calidad
Robotica y nanotecnología
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© Unió Consorci Formació
nsversales de formación continuada 2018-2020
gación clínica
es
Profesionales digitals
Impresión 3D
Historia clínica compartida
Pubmed, Zotero, …
Confianza
Asertividad Atención domiciliaria
Transición asistencial
Atención integrada
Gestión de conflictos
Atención continuada Trabajo en red
Trayectoria clínica
Notificación de eventos
Protocolos y procedimientos
Plan asistencial
Gestión de incidentes
Lista de verificación
Gestión del talento
Vincat, ecap…
Seguridad quirúrgica
Mapa de riesgos
sCentral de balances
y resultadosBig Data
y Data analytics
Smart city, smarth health
Biosensores, wearables
X-Health, D-Health, e-Health, M-Health
Teleasistencia, telemedicina
Creatividad y open innovation
Realidad virtual y aumentada
Emprendeduría y startups
Ruta asistencial
Design Health
Gestión de equipos
Avenida de la disminución de incidentes
Avenida de los equipos multidisciplinares
NTO
INNOVACIÓNY SALUD DIGITAL
GESTIÓNY LIDERAZGO
PROFESIONAL
Avenida de los Líderes transformadores
Gestión clínica
Reacciones adversas
Coordinación interniveles
L5
L2
Salud digital Liderazgo
Experienciapaciente Innovación
Mi salud
mpetencias
Sistemas de información
Trabajo enequipo
Internet of things
Avenida de las nuevas lógicas en el sector
Gestión del conocimiento
VESTIGACIÓNCONOCIMIENTO
vación
s clínicos
L9COMPLEJIDAD,
FRAGILIDAD,CRONICIDAD
Escucha activa
Decisionescompartidas
Mejora continua
Gestión integral
de riesgos
PCC
Herramientas 2.0
MACA
Complejidad clínica y social
Gestión de recursos
Fomento de la autonomía
Valoración integral
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Co
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uasi
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municación
Ciberseguridad
L6. Farmacia y medicamento
Algunos de los objetivos son: fomentar el uso racional, seguro, eficaz y efi-ciente de los medicamentos; promover la gestión eficiente de la prestaciónfarmacéutica; facilitar el acceso a la innovación farmacológica; tener una vi-sión transversal más allá del gasto farmacéutico; integrar toda la cadena delmedicamento desde una visión asistencial y de salud; realizar una prescrip-ción y una dispensación seguras.
L7. Investigación y conocimiento
La investigación es fundamental para mejorar la práctica asistencial, acelerarsu innovación y favorecer su incorporación. Esta línea de formación debe po-tenciar y garantizar la generación de nuevo conocimiento. Además, está es-trechamente vinculada a los diferentes planes estratégicos específicos en elsector.
L8. Formación normativa, derivada de la acreditación de centros
Es una línea que da respuesta a las necesidades de formación derivadas delas normativas y marcos legales que regulan el sector, y que inciden directa-mente en los procesos de acreditación de calidad de las organizaciones por
parte del Departamento de Saludde la Generalidad de Catalunya.
L9. Cronicidad, fragilidad, com-plejidad
Directamente relacionada con las lí-neas 1 (Personas y su salud), 6(Atención integrada y cronicidad) y12 (Políticas interdepartamentalespor su vinculación con la salud y so-cial) del Plan de Salud 2016 2020.Es una línea clave, transversal, quedebe desarrollar el modelo de aten-ción integral e integrada capaz deresponder al reto que representanla cronicidad, la cronicidad avan-zada, los pacientes crónicos com-plejos y la dependencia.
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Ciudadanía en generalTodos los profesionalesProfesionales específicos
o de un ámbito concretoDirectivos y responsables
Referentes y expertos
Mayor número
Menor número
Participantespotenciales
Nivel deconocimiento
Más básico
Más experto
Para cada línea de formaciónse diseñan programas forma-tivos en diferentes niveles deprofundización, y dirigidos adiferentes colectivos:
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3.3. Las nuevas capacidades: el nuevo PODER HACER
En la fórmula, cuando hacemos referencia a “poder” hablamos de las he-rramientas, instrumentos, recursos y capacidades para poder hacer las cosas.
Hemos proyectado una imagen que permite integrar toda la formación queestá relacionada con las nuevas maneras de hacer, y que se inspira dos en-tornos físicos de la ciudad de Barcelona:
– Por un lado, el barrio del Ensanche3 de Barcelona. Ensan-che porque estamos en un momento en el que se estánensanchando las competencias profesionales.
Este ensanchamiento (de competencias, de miradas, detrabajo…) también deriva de la mayor coordinación entreniveles asistenciales, entre dispositivos y proveedores delsistema, un mayor trabajo en equipos multidisciplinarios,etc.
– Por otro lado, el distrito 22@4, el barrio de la innovaciónen la ciudad. La innovación también impacta y transformael conjunto del sector salud: la sanidad personalizada, lagenómica, los sensores, wearables, telemedicina, telea-sistencia, seguimiento remoto de pacientes, etc.
Pero no solo es motivado por el impacto de las tecnolo-gías, sino también por el impulso de prácticas clínicas demayor valor: tendencias como right care, gestión clínicaavanzada, mejora de la efectividad clínica, empodera-miento y participación de los pacientes, promoción de es-tilos de vida saludables, fomento de la autonomía de laspersonas, hábitos de autocuidado, planes de decisionesanticipadas, atención integral e integrada, etc.
3 El Plan Cerdà fue un plan de reforma yensanche de la ciudad de Barcelona de1860. Proponía una estructura en cuadrí-cula, abierta e igualitaria. Fue creado porel ingeniero Ildefonso Cerdá. La novedaden la aplicación del plano hipodámicoconsistía en el hecho de que las manza-nas tenían chaflanes de 45° para permitiruna mejor visibilidad.
4 El Distrito 22@, conocido como 22@ oDistrito de la innovación, es un área deBarcelona de cerca de 200 hectáreas conel objetivo de transformar el antiguosuelo industrial del barrio de Poblenoupara convertirlo en un área de concentra-ción estratégica de actividades intensivasen conocimiento.
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Ensanche de las Competencias Téc
Plaza de laatención integralcentrada en la
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Avenida de los usuarios y los pacientes
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Hospitalización y atención especializada
Atención sociosanitaria
Red de salud mental
Atención social y domiciliaria
Atención primaria
Salud pública
Prácticas clínicas de valor
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Pac
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Coordinación centrada en el paciente
Mejora de la efectividad clínica Teleasistencia y telemedicin
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23
s Técnicas Integradas y Avanzadas
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Avenida del trabajo interprofesional y multidisciplinar
Paseo de la calidad y de la seguridad de pacientes
Ensayo clínico e investigación
Uso racional del medicamento
Dir
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Prácticas clínicas de valor
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Prevención y promoción de la salud UCF es una iniciativa conjunta de:
Prácticas de decisión compartida
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Experiencia del paciente
ia y telemedicina
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En definitiva, las tres imágenes (tabla periódica, líneas del metro yEnsanche de Barcelona), vinculadas a los elementos que integran lascompetencias (valores, conocimientos, habilidades y técnicas), per-miten visualizar de forma integral el plan de formación impulsadopara el sector, para dar respuesta formativa a sus retos estratégicos.
Es un modelo abierto, flexible, en el que cada organización del sector, cadaárea, unidad o ámbito asistencial, incluso cada profesional, acaba trazandosu itinerario para los objetivos de excelencia pretendidos.
Y más allá que todo este diseño se ha co-creado conjuntamente con profe-sionales y organizaciones del sector, y que esté sujeto permanentemente acambios y revisiones en función de evoluciones y necesidades, el modelo hapermitido:
– Alinear la estrategia formativa con la necesidad de de-sarrollo corporativo y sectorial.
– Optimizar el uso de la formación como herramienta parafavorecer e impulsar los procesos de gestión del cambioy las transformaciones necesarios.
– Construir cimientos para el desarrollo de proyectos e ini-ciativas que se integren en los planes de acción de cadaorganización.
– Promover el desarrollo integral de los profesionales, au-mentando su compromiso e involucrándolo en su forma-ción continua.
– Acompañar el desarrollo de los directivos y responsables,como una línea estratégica para facilitar los procesos decambio.
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– Gestionar el conocimiento: como herramienta para iden-tificar y motivar el talento, fidelizarlo y extender su cono-cimiento al resto de los profesionales.
– Extender la formación más allá del propio sector, inte-grando a otras entidades, personas, usuarios, etc. paraampliar y potenciar el conocimiento en el conjunto de lacadena de valor.
– Favorecer el desarrollo y la consecución de los objetivosde salud establecidos.
– Optimizar el uso de los recursos destinados al diseño y eldesarrollo de programas formativos.
Una propuesta global, integral e integrada que contribuye al reto estraté-gico de transformación, de excelencia y de eficiencia del sector, y que pro-mueve la generación de más valor mediante la formación, la gestión delconocimiento y el impulso del aprendizaje dirigido al conjunto de gruposde interés.
El skyline de una ciudad marca su perfil y su panorama urbano. Cada ciudadtiene su skyline propio, diferenciador, que lo define, lo caracteriza y lo proyecta.
La imagen metafórica del skyline en el plan de formación permite transmitirla idea de los itinerarios formativos como el mecanismo para perfilar la tra-
yectoria que cada profesional, trazando y acompa-ñándolo en su carrera profesional.
Desde UCF entendemos los itinerarios de formacióny aprendizaje como:
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LA ESTRATEGIA DE LOS ITINERARIOS FORMATIVOS Y DE APRENDIZAJE
SKYLINE: TRAZANDO EL PERFIL HACIA LA EXCELENCIA
Una secuencia estructurada
De momentos deformación, conocimiento y aprendizaje
Centrado en cadaprofesional
Para el desarrollo decompetencias profesionales
Con el objetivo de unaformación práctica,orientada y útil
Que tiene en cuenta y potencia el talentointerno de la organización
Que extiende el conocimiento
Para asegurar y multiplicarcambios y mejoras
Responde a una planificación a medio-largo plazo, estructurada en las distintas etapas profesionalesdesde el acceso a una función profesional hasta la consolidación en la misma. Es extensa en eltiempo y no intensa o de temporada, y es un proceso dinámico y no un programa “empaquetado”.
Poniendo más énfasis en aprendizaje y conocimiento (outputs, resultados) que no en formación(inputs, proceso). Incorpora una mix metodológico (talleres, gamificación, mobile learning, mentoring,formación en línea…) para potenciar los efectos de la formación, consolidar y combinar aprendizaje“formal” e informal.
Personalizado para cada función profesional, individualizado para cada profesional en particular,con criterios que reconozcan y convaliden la experiencia y los conocimientos previos ya consolidados.
Los itinerarios deben perseguir intencionadamente la integración de las competencias técnicas y notécnicas (al igual que los valores). Debe conectar de forma integrada evaluación - formación -desarrollo competencial.
Deben dar respuesta a los gaps competenciales existentes (visión a corto plazo), pero tambiénanticiparse a las necesidades e intereses futuros (derivados de cambios a medio-largo plazo). Debenestar alineados con los objetivos estratégicos de la organización como palanca útil para laconsecución de los retos y líneas de trabajo corporativas.
Involucrando a referentes, expertos y formadores internos (para aprender de la experiencia),comprometiendo en el propio desarrollo a responsables y directivos para que acompañen desde elpuesto de trabajo, y con formadores y expertos externos que aporten nuevas herramientas y nuevasmiradas.
Favoreciendo el desarrollo de una inteligencia colectiva, potenciando la identificación, explicitacióny difusión de las mejores prácticas y del conocimiento crítico.
Deben provocar transferencia de aprendizajes al puesto de trabajo. Deben impactar y a su vez, debenser evaluadas para continuar mejorando en su desarrollo.
4.
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Los itinerarios acompañan a los profesionales en sus distintas etapas:
– Formación inicial: de acceso al puesto de trabajo o a lafunción profesional. Es una formación inmersiva, que re-quiere del acompañamiento del directivo o responsablede forma más intensa al principio, y que debe permitir re-ducir el tiempo y optimizar la adaptación del nuevo pro-fesional.
– Formación de desarrollo y perfeccionamiento: es unaetapa en la que el profesional se asienta en su funciónprofesional, y la formación combinada con la experienciadeben potenciar el dominio de las competencias corres-pondientes.
– Formación de consolidación y de especialización: es unnivel formativo avanzado que puede tener distintos reco-rridos de acuerdo con el plan de carrera de cada profe-sional:
A LO LARGO DE LA CARRERA PROFESIONAL
Formación inicial o de acceso a la función
Formación inicial, de acogida a la organizacióny/o a la función profesional
Formación de desarrollo en la función profesional
Todas las acciones y los recursosformativos que inciden
directamente en el desarrollo profesional en el puesto de trabajo
Formación de consolidaciónAcciones de especialización,
de consolidación, de actualización y de perfeccionamiento
del profesional en la función
Formación de agente del conocimiento
Acciones para reforzar las habilidades pedagógi-
cas, didácticas y metodoló-gicas de expertos y
referentes internos, paraque se conviertan en
docentes, tutores, mentores internos
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4
- Nivel experto: accionesencaminadas a que elprofesional sobresalgaen aquella función.
- Nivel especialista: accio-nes encaminadas a favo-recer que un profesionalpotencie uno o variosámbitos específicos de supuesto de trabajo.
- Nivel referente: accionesque buscan convertir aun profesional en refe-rente de otros profesio-nales, para un ámbitoconcreto o para la fun-ción en general (porejemplo, cuando una per-sona se convierte enmentora de nuevas incor-poraciones).
Los itinerarios incorporan de forma integral e integradora todos aquellos co-nocimientos, habilidades, técnicas y herramientas que puedan precisarse encada momento a lo largo de la trayectoria profesional en el puesto de tra-bajo.
Asimismo, los itinerarios utilitzan distintas metodologías, modalidades y es-trategias pedagógicas (formación presencial, on line, autoformación, forma-ción en el puesto de trabajo, procesos de mentoring interno, rotación depuestos, webinars, simuladores, vídeos, webcasts, podcasts, comunidades depráctica, casos multimedia…), que permitan multiplicar los efectos didácti-cos del proceso formativo, potenciar la transferencia de los aprendizajes enel puesto de trabajo y consolidar las competencias pretendidas.
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Más allá de la información previa que podamos tener en relación a la fun-ción profesional (tareas, funciones, dependencias e interdependencias, dic-cionario de competencias, plan estratégico y funcional, etc), del contrasteen términos de mercado (a través de un cierto benchmark sobre cómo otrasorganizaciones desarrollan esos itinerarios) o de las reuniones con respon-sables o directivos vinculados, siempre sugerimos involucrar a los propiosprofesionales en el diseño de su itinerario formativo, para comprometerlosmás en su desarrollo.
Para la realización de encuentros con estos grupos de profesionales, utiliza-mos una metodología propia desarrollada: inspiring learning paths.
Consiste en un proceso metodológico colaborativo, que es conducido por unfacilitador (responsable de formación o directivo de la organización) y queincorpora las siguientes fases:
EL DISEÑO Y LA PLANIFICACIÓN DE LOS ITINERARIOS
5.
3. Focus 4. Travelling 2. Zoom 1. Panorámica
Hoy, ahora
Fortalezas, potenciales,oportunidades, etc:
Áreas de mejora ydebilidades, etc:
Misión, visión, valores:
Año 1 Año 2 Año n
5. Efectos y filtros
Competencias Visioning
¿Qué harán de diferente?¿Qué harán de nuevo?
¿Qué no harán? ¿Como lo harán?
¿Cómo serán? ¿Qué valores incorporaran?
¿…?
Recursos que podríamos aprovechar para potenciar,multiplicar...
6. Medición y contraste
¿Cuáles son los indicadores globales que permitirán medirglobalmente el logro de los objetivos y los resultados esperados?
Competenciastécnicas¿Quénecesitaránsaber?
Competenciasestratégicas
¿Qué deben saberhacer?
Competenciasno técnicas
¿Como habránde actuar y
mostrarse?
Ento
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. Entorno, sector, organización, profesionales ...
Modelo Inspiring Learning Paths de UCF.
1. Panorámica. Abrir la mirada no en el hoy sino en el medio plazo,en el mañana. Como si se tratara de un visioning (una antici-pación a la realidad futura), se trata de reflexionar en términosde tendencias, de cambios, de evolución, tanto de la organiza-ción, de la sociedad, como de aquella función profesional enparticular que estamos analizando, para anticiparnos, e identi-ficar qué hará diferente, cómo trabajará en un futuro, qué cosasnuevas harán o qué dejarán de hacer, etc.
2. Zoom. Ampliar la mirada para identificar los motores compe-tenciales (conocimientos, habilidades y actitudes) que debencaracterizar en un futuro a los profesionales de aquella función,para dar respuesta a los retos identificados en el punto 1.
3. Foco. Después de esta mirada al futuro hecha con los pasos 1 y2, fijamos la mirada respecto a dónde estamos hoy. Analizar lasfortalezas y debilidades (tipo DAFO) de los profesionales quedesarrollan esa función profesional, separando aquellas consi-deraciones claramente formativas de aquellas que puedan serestructurales, organizativas, etc. que no sean objeto posteriordel trabajo de diseño del itinerario, aunque sí puedan ser objetode otro tipo de análisis en profundidad.
4. Travelling. Haciendo el ejercicio visual de viajar desde el puntodonde estamos hoy (Foco) y teniendo presente qué competen-cias necesitaremos en un futuro (Zoom), tratar de identificar yseñalar los ámbitos, actividades o acciones de formación y de-sarrollo que necesitaremos desplegar a lo largo del tiempo paraacompañar a los profesionales.
5. Efectos y filtros. Más allá de las propias acciones formativas,podemos identificar recursos y herramientas que puedan sermotor del propio desarrollo competencial pretendido. Por ejem-plo, la realización de un proyecto en grupo de innovación, unplan de mejora individual, la involucración de otros agentes yexpertos de la organización, etc.
6. Medición y contraste. Es importante tratar de identificar indi-cadores (organizativos, funcionales, transversales o específi-cos…) que de alguna manera permitan evaluar el grado dedesarrollo que estamos consiguiendo con el itinerario, de ma-nera relacionada con los objetivos estratégicos y globales de laorganización.
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Una vez definidos los itinerarios formativos, es importante que el diseño delas acciones de aprendizaje y desarrollo estén orientadas a dar respuesta alas necesidades identificadas, pero también a potenciar el engagement delos participantes.
Desde UCF hemos diseñado diferentes modelos para secuenciar los trabajosde acompañamiento pedagógico, académico, metodológico, y asegurar quelas acciones formativas impacten como pretendemos.
Así por ejemplo en el ámbito de la formación online o semipresencial, el mo-delo de diseño formativo incorpora las siguientes fases:
LOS ROADMAPS DEL DISEÑO INSTRUCCIONAL CREATIVO E INNOVADOR
6.
DestinatariosComprender las
especificidades y lasnecesidades de los
profesionales que son elfoco de la acción.
Diseño formativo
ResultadosIdentificar y concretar losresultado que se esperaobtener después de la
acción formativa.
ObjetivosFijar los objetivos de
aprendizaje así como los mensajes
clave que se quierendesarrollar.
EnfoquePropuesta metodológica ytecnológica para potenciar
la experiencia delparticipante.
Touch-pointsDefinición y diseño de los puntos de anclaje
de la experiencia antes, durante y después
de la misma.
“Wiennies”.Despliegue de los objetos
de los “visual magnet” quegeneren atracción y
engagement.
DocentesPlanificación
de la secuencia de trabajodel equipo de impartición y
de apoyo a la acciónformativa.
ContenidosDesarrollo de losmateriales, casos,
dinámicas, y estructuración
de los mensajes fuerza.
TecnologíaPreparación de losentornos y recursos
digitales y audiovisuales
que se utilitzarán durantela acción.
Comunicaciónprevia para atraer
y comprometer a losparticipantes respecto al reto y posterior para
enfatizar claves.
ImparticiónRealización de la
experiencia formativa en formato presencial,
online o blended.
Entorno realAplicación activa
del aprendizaje en elentorno real, durante ydespués de la acción
formativa.
EvaluaciónMedir el nivel de
aprendizajes conseguido yconsolidado tras la acción
de entrenamiento.
NecesidadComprender qué ha
motivado el desarrollo:cuál es el problema, reto,
oportunidad que la genera.
4. Implementación, evaluación y resultados 3. Desarrollo de soluciones transmedia
1. Diagnóstico apreciativo y consultivo 2. Diseño propositivo y engagement
Aprendizaje transformador
En el ámbito de la formación y entrenamiento de equipos profesionales mediante simulación:
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1DIAGNÓSTICOCONSULTIVO
DE LA NECESIDAD
2FIJAR
OBJETIVOS
3ENFOQUE
DIDÁCTICOGENERAL
Transicionesy secuencia
didáctica
Winniesy elementosde atracción
Pre y postsimulación
Atenciónlos detalles
Estructuradel contenido
Mensajesfuerza
Identificarlos resultados
esperados
Centrar el focoen las personas
Comprenderel problema
o la oportunidad
COMPRENSIÓN DEL ENTORNOIDENTIFICACIÓN DEL ALCANCE
DISEÑO DE LA EXPERIENCIA
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DISEÑO DEL ENFOQUE
4DOCENTES
FACILITADORES
5DESARROLLAR
SIMULACIÓN
6EVALUACIÓN
YTRANSFERENCIA
Análisis grupal
LearningAnalytics
TouchPoints
Debriefing 1
Debriefing 2
Entornoreal
Convocatoriay prebriefing
Cinética
Planificaciónformativa
DISEÑO TRANSMEDIAENTORNO SEGURO
MULTIPLICAR RESULTADOS
DE
SA
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TIC
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XIV
A
FEEDBACK FORMATIU
Molécula del diseñoinstruccional de simulacióndel CISARC para impulsarexperiencias de aprendizajeinmersivas y memorables quepotencien la excelencia de losprofesionales y la seguridadde pacientes.
DEL ANÁLISIS APRECIATIVO EL DISEÑO PROPOSITIVO
DEL ENTORNO FORMATIVO AL APRENDIZAJE TRANSFORMADOR
EJE CENTRAL
33
Ambos modelos pretenden incidir en diferentes elementos que son clave a nivelpedagógico e instruccional:
– Comprender muy bien el problema o la necesidad. En Disney“todo empieza con una historia”. Todo el proceso creativo, ins-truccional y formativo parte de una historia, una razón de ser,que puede tener que ver con una necesidad, un problema, unaoportunidad, un área de mejora, etc
– Ponernos en la piel de los destinatarios y participantes. Debe-mos poner el foco en esas personas: conocer más a fondo lasespecificidades de su función, su realidad, sus intereacciones, ycomprender qué se espera de ellos.
– Concretar los resultados esperados con la acción formativa.¿Cuáles son los hitos de aprendizaje? ¿Qué esperamos quesepan hacer o dejen de hacer después de la acción formativa?
– Llevar a cabo un diseño propositivo. Realizar un enfoque didác-tico y metodológico que tenga en cuenta todas las actividadesy acciones que a través de la formación realizaremos para con-seguir los objetivos de aprendizaje pretendidos, haciéndolo ade-más de una manera amena y divertida que comprometa a losparticipantes en su desarrollo.
– Preparar los materiales didáctico-formativos. Ya sean casos, si-mulaciones, escenarios, dinámicas, etc. Todos los recursos quesean necesarios para potenciar un aprendizaje experiencial, ba-sado en el aprender haciendo. Desde esta perspectiva la tecno-logía solo es un canal o una herramienta a disposición de lametodología
– Comunicar con impacto. La comunicación previa (para inspirar,desafiar, anticipar, etc) igual que la comunicación posterior (pararecordar, evaluar, acompañar, etc) resultan claves.
– Impartir la formación a través de expertos con habilidades co-municativas y pedagógicas, capaces de dar feedback, dinamizargrupos, proponer actividades participativas, etc.
– Acompañar la transferencia. No podemos quedarnos solo en elentorno “aula” y debemos incorporar en el diseño estrategiasque promuevan el acompañamiento de los aprendizajes alpuesto de trabajo (a través de docentes, coachs, el propio ma-nager, entre los propios profesionales peer-coaching, etc, y me-diante planes de acción, planes de mejora, etc).
La formación y el desarrollo directivo es clave dentro de las organizaciones desalud, tanto respecto a su profesionalidad y su excelencia como directivos, comoen relación a su liderazgo y su gestión hacia los equipos y la organización.
En UCF se ha diseñado un modelo con una mirada integral e integradora detodas las competencias, habilidades y capacidades directivas, para visualizarlos pilares del liderazgo y el desarrollo directivo, desde los valores. El modelose ha denominado GAUDI5 (Gestión, Autoconocimiento, Desarrollo, Directivo):
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LA FORMACIÓN DE LOS DIRECTIVOS
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Creati
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Iniciativa y proactividad
Autocontrol y gestión emocional
Confianza y seguridadVisión
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Orienta
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Orientación a cliente
Capacidad analítica y toma decisiones
Resilencia
IMPACTO E INFLUENCIA•
GESTIÓN DE CONFLICTOS•
NEGOCIACIÓN•
COMUNICACIÓN Y PERSUASIÓN
•TRABAJO EN EQUIPO
INVESTIGACIÓN•GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO•GESTIÓN DEL TALENTO•COOPERACIÓN Y CO-CREACIÓN•GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN
GESTIÓN DE PROCESOS•
GESTIÓN ECO-FIN•
GESTIÓN DE PERSONAS•
GESTIÓN DE RIESGOS•
GESTIÓ CLÍNICAAVANZADA
RESPONSABILIDAD SOCIAL•
ALIANZAS Y FUSIONES•
ORGANIZACIÓN•
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA•
ENTORNO Y GOVERNANZA
DINAMIZACIÓN EQUIPOS EN RED
EQUIPOS INNOVADORES
GESTIÓN DE PROYECTOS
DESARROLLO COLORABORADORES
GEST
IÓN
DE
LA C
ALID
AD
GEST
IÓN
DEL
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PROM
ISO
GESTIÓN DEL CAMBIO
GESTIÓN DE LA ADVERSIDAD
TRANSFORMACIÓN DIGITAL
INTERPRETACIÓN ENTORNO
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UN
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2.0
CompetenciasRELACIÓN
CompetenciasGESTIÓN
CompetenciasTRANS-
FORMACIÓN
CompetenciasDIRECCIÓN
5 Inspirado en el nombre de AntoniGaudí, arquitecto modernista catalán dereferencia mundial. El esquema de com-petencias directivas se insipira en el di-seño interior del templo de la SagradaFamilia de Gaudí.
35
El punto de partida del modelo es la voluntad de incidir en el propio autoli-derazgo: recursos para el desarrollo personal, la reflexión, la conciencia deuno mismo y la forma de integrar el aprendizaje y crecer, la gestión emocio-nal, así como el desarrollo de capacidades y valores como la iniciativa,proactividad, ética, transparencia, compromiso, responsabilidad, etc.
A partir consolidar el propio Autoliderazgo y Autodesarrollo, se incide encuatro grandes bloques competenciales a partir de las propias competenciaspersonales:
– Competencias de dirección. Que nos ayuden a compren-der los nuevos escenarios, impulsar el cambio y favorecernuevos liderazgos inspiradores y transformadores, en unasociedad cada vez más digital, cada vez más líquida, concambios de paradigma y la necesidad de la acción direc-tiva como motor de cambio.
– Competencias de transformación. Abrir la mirada y des-bloquear la innovación. Explorar los procesos y las nuevasherramientas que nos permitan diseñar nuevas propues-tas de solución de problemas, con mayor aportación devalor para los pacientes. Entender y potenciar la innova-ción para incrementar el valor de la organización y el im-pulso de nuevas ideas.
– Competencias de gestión. Conseguir los cambios con her-ramientas de gestión y de acción directiva. Herramientasque faciliten la gestión por procesos, la eficiencia organi-zativa, la gestión de recursos, de los flujos de trabajo, laplanificación y la gestión de los riesgos.
– Competencias de relación. Construir equipos de alto ren-dimiento y relaciones comprometidas: empoderamientode equipos, desarrollando su compromiso, potenciandosu pasión por los proyectos y la organización y una co-municación persuasiva, extendiendo el concepto deequipo hasta la colaboración y la cooperación con otrasorganizaciones y profesionales.
Indi
vidu
al12
Individual
AUTODESARROLLO
Interés, deseo y compromiso para poner en práctica, ampliar
y mejorar las competenciaspersonales y profesionales.
Indi
vidu
al
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Individual
AUTOCONTROL
Habilidad para dominar las propias emociones,
pensamientos, comportamientosy deseos.
Indi
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Individual
RESILIENCIA
Capacidad para sobreponerse a las situaciones adversas.
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Individual
PENSAMIENTOCRÍTICO
Capacidad de análisis einterpretación de problemas.
Indi
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Individual
INTELIGENCIAEMOCIONAL
Gestión adecuada de las propiasemociones y de las ajenas.
Indi
vidu
al
11
Individual
AUTOCONOCIMIENTO
Conocerse a sí mismo. Nuestras fortalezas,
oportunidades, valores, intereses y expectativas.
Pers
onas
21
Personas
GESTIÓN DE PERSONAS
Dirección de personas parafocalizarlas en resultadosalineados en la estrategia,
principios y valoresorganizativos. Pe
rson
as
22
Personas
GESTIÓN DELCOMPROMISO
Crear las condiciones óptimaspara la implicación de las
personas en la organización y desarrollar su talento.
Pers
onas
23
PersonasSELECCIÓN
DE PERSONAS
Definición de perfilescompetenciales e identificar losprofesionales más adecuados
para un puesto de trabajo. Pe
rson
as
24
Personas
DELEGACIÓN
Distribución eficaz de responsabilidades
hacia los colaboradores más adecuados.
Pers
onas
25
Personas
EVALUACIÓN Y FEEDBACK
Sistemas de valoración delrendimiento y las competencias
de las personas.
Pers
onas
26
Personas
DESARROLLO DE COLABORADORES
Identificar, priorizar y potenciar las competencias
de las personas para favorecersu crecimiento.
Equi
pos
31
Equipos
GESTIÓN DE EQUIPOS
Integrar y complementar los diferentes perfiles
profesionales para facilitar la consecución de objetivos.
Equi
pos
32Equipos
EVALUACIÓN DE EQUIPOS
Evaluación del potencialdel equipo y establecimiento de indicadores de ejecución
y desarrollo.
Equi
pos
33
Equipos
DESARROLLO DE EQUIPOS
Identificar el talento diverso,integrarlo y potenciar
sus competencias colectivas mediante nuevos retos.
Equi
pos
34
Equipos
MOTIVACIÓN Y EMPOWERMENT
Capacidad para incentivar y dar poder al equipo
compartiendo, tanto los éxitoscomo los fracasos, en los resultados. Equi
pos
35
Equipos
GESTIÓN DE EQUIPOSEN RED
Capacidad para dirigir y coordinar equipos de trabajo
distribuidos en red y en entornos digitales.
Equi
pos
36
Equipos
GESTIÓN DE LA DIVERSIDAD
Aceptación de la diversidadcomo mecanismo de
enriquecimiento de los equipos,promoviendo un entorno de
trabajo inclusivo.
Orga
niza
ción
41
Organización
DEFINICIÓN DE OBJETIVOS
Elementos básicos de un buen proceso
de planificación que estableceaquello que hay que conseguir
en un determinado tiempo. Orga
niza
ción
42
Organización
PLANIFICACIÓNESTRATÉGICA
Definir un plan globaly un proceso táctico y operativo,
para la consecución delos propósitos y objetivos.
Orga
niza
ción
43
Organización
ORGANIZACIÓN Y PRIORIZACIÓN
Capacidad para marcar retos,prioridades y líneas de acción
que garanticen el cumplimientode los resultados.
Orga
niza
ción
44
Organización
GESTIÓN DE RECURSOS
Capacidad de utilizarlos recursos disponibles
de forma eficiente para alcanzarlos objetivos marcados.
Orga
niza
ción
45
Organización
GESTIÓN DEPROCESOS
Optimizar procesos, definir procedimientos y métodos de trabajo.
Orga
niza
ción
46
Organización
EVALUACIÓN DE RESULTADOS
Establecimiento de mecanismose indicadores que permitan
realizar un seguimiento fiablede las acciones y resultados.
Fact
ores
Factores
ACTITUDESPOSITIVAS
ACTITUDESPOSITIVAS
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FUNDACIÓUNIVERSITÀRIADEL BAGES
FUBucf UNIÓCONSORCIFORMACIÓ
Fact
ores
Factores ÉTICA Y VALORES
ÉTICA Y VALORES
Com
odín
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CAPACIDADESY SINGULARIDADES
PERSONALES
CAPACIDADESY SINGULARIDADES
PERSONALES
Com
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CAPACIDADES YESPECIALIZACIONES
TÉCNICAS
CAPACIDADES YESPECIALIZACIONES
TÉCNICAS
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La experiencia innovadora en Barcelona y Cataluña
Form
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de
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36
37
Lide
razg
o
51
Liderazgo
PROYECTODIRECTIVO
Capacidad de describir el sentido y propósito de la
dirección y focalizar el esfuerzodel equipo para lograrlo.
Lide
razg
o
52
Liderazgo
LIDERAZGOSITUACIONAL
Ajustar el estilo de direcciónpara promover la madurezprofesional de las personas
del equipo. Li
dera
zgo
53
Liderazgo
PENSAMIENTOESTRATÉGICO
Determinar la posición de laempresa, a partir de un análisisinterno y externo, y establecer
estrategias integrales.
Lide
razg
o
54
Liderazgo
TRABAJO EN EQUIPO
Incidir en la capacidad decolaborar y cooperar con otros,corresponsabilizándose para
conseguir los objetivosplanteados.
Lide
razg
o
55Liderazgo
GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN
Y EL CONOCIMIENTO
Impulsar nuevas tareas para diseñar, transformar
y generar nuevos procesos de mayor valor añadido. Li
dera
zgo
56
Liderazgo
CREATIVIDAD
Proponer soluciones y/o alternativas novedosas
e imaginativas para la mejora de procesos y estrategias.
Com
unic
ació
n
61
Comunicación
ASERTIVIDAD,EMPATÍA Y ESCUCHA
ACTIVA
Capacidad de expresar laspropias convicciones e intereses
comprendiendo y respetandolas de los demás. Co
mun
icac
ión
62
Comunicación
PERSUASIÓN E INFLUENCIA
Generar impacto y confianzapara cambiar o reforzar lasactitudes, opiniones y loscomportamientos ajenos.
Com
unic
ació
n
63
Comunicación
NETWORKING
Establecer, mantener y administrar relaciones
personales y/o profesionalessobre la base de la confianza
y el respeto.
Com
unic
ació
n
64
Comunicación
COMUNICACIÓNORGANIZATIVA
Gestión de la comunicacióninterna y externa, ascendente,
descendente y horizontal de la organización.
Com
unic
ació
n
65
Comunicación
COMUNICACIÓN EN PÚBLICO
Capacidad y habilidadpara expresarse con impacto,
para poder persuadira un auditorio.
Com
unic
ació
n
66
Comunicación
COMUNICACIÓNDIGITAL
Capacidad para comunicarse,relacionarse y colaborar de
forma eficiente con herramientasy en entornos digitales.
Habi
lidad
es
71
Habilidades
ACTITUDNEGOCIADORA
Habilidades y técnicas que nospermiten llegar a un pacto y buscar el mejor beneficio
para ambas partes.
Habi
lidad
es
72
Habilidades ANÁLISIS
Y RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS
Identificar los problemas,determinar las causas, explorar
alternativas de solución y encontrar la más idónea. Ha
bilid
ades
73
Habilidades
TOMA DE DECISIONES
Evaluar las distintas alternativasteniendo en cuenta necesidades,
criterios y consecuencias.Pactar y consensuar.
Habi
lidad
es
74
Habilidades
GESTIÓN DE CONFLICTOS
Identificar y resolvereficazmente situaciones,
diferencias de ideas, intereses u opiniones entre personas,colectivos o instituciones. Ha
bilid
ades
75
Habilidades
MANEJO DESITUACIONES
AMBIGUAS
Gestión de situaciones deincertidumbre, complejas,
confusas, dudosas, sin toda lainformación, ni tiempo suficiente. Ha
bilid
ades
76
Habilidades
GESTIÓNDE LA COMPLEJIDAD
Gestión de entornospoco definidos, interactivos
y vinculados.
Ento
rno
81Entorno
CONTEXTOORGANIZATIVO
Gestión de variablesy condicionantes externos
de la organización, que puedenafectarla directao indirectamente.
Ento
rno
82
Entorno
INTERPRETACIÓNDE TENDENCIAS
Comprender las evoluciones,transformaciones y los cambios
que pueden afectar a la sociedad, al sector y a la organización. En
torn
o
83
Entorno
TRANSFORMACIÓN Y CAMBIO
Anticipar e incorporar loscambios que se producen, así
como promover e impulsartransformaciones en el propio
ámbito de dirección. Ento
rno
84
Entorno
SOSTENIBILIDAD
Modelo de dirección que evitaque la organización impacte
negativamente en la sociedady el medio ambiente.
Ento
rno
85
Entorno
GENERACIÓN DE NUEVAS
OPORTUNIDADES
Impulsar nuevas ideas paragenerar nuevos espacios
y oportunidades no existentes en la actualidad. En
torn
o
86
Entorno
TRANSFORMACIÓNDIGITAL
Entender y aprovechar lasnuevas lógicas que aporta
la tecnología digital al mundo del trabajo.
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El desarrollo competencial de los managers del sector se lleva a cabo a travésde diferentes estrategias:
– Programa Update Directivo, para la actualitzación de losmanagers del sector, a partir de diferentes talleres y ac-ciones de formación
– Acciones focus, para centrarse en la resolución de proble-mas o en diferentes ejes clave (a nivel relacional, a nivelorganizativo, a nivel fucional, etc)
– Programas de medio plazo, por ejemplo, en el acompa-ñamiento a nuevos directivos o nuevos mandos interme-dios recién incorporados.
– Acciones de coaching individual o en pequeños grupos
– Acompañamiento a planes de acción y desarrollo asocia-dos a indicadores y planes estratégicos de la organizaciónen pequeños grupos, vinculados a planes de mejora indi-viduales o de equipo.
Incluso se ha desarrollado una actividad gamificada a partir de un juego decartas con múlitiples juegos y dinámicas para incidir de manera integral eintegrada en todas las competencias y habilidades directivas: ManagementColors6
6 Diseñada por Dr. Valentí Martínez, Sr.Carles Mendieta y Sr. Oscar Dalmau.www.managementcolors.com
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ucf