Departamento de Ingeniería de Sistemas y Computación
Identificación de problemas y adaptación de procesos de
negocio del área financiera y de compras ante la expansión
internacional de las organizaciones mediante SAP ERP
Realizado por: Juan Nicolás Galvis Ortiz
Asesor: Oscar Javier Ávila PhD.
29 de enero de 2020
El presente proyecto de grado fue realizado gracias al acompañamiento incondicional de Oscar
Javier Ávila, quien ha sido un guía excepcional y un apoyo fuerte para la realización del primer
proyecto de grado en SAP del Departamento de Ingeniería de Sistemas y Computación.
Adicionalmente presento agradecimientos a mi familia, amigos y conocidos que han sido un
motor para llevarme adelante en el desarrollo del proyecto y en darle un enfoque tanto
tecnológico como administrativo.
Contenido 1. Introducción 4
1.1. Motivación 4
1.2. Contexto 4
1.3. Problema 5
1.4. Metodología 5
1.4.1. Identificación de requerimientos 5
1.4.2. Modelamiento de procesos 5
1.4.3. Diseño e implementación de la solución 5
1.5. Objetivos 6
1.5.1. General 6
1.5.2. Específicos 6
1.6. Alcance 6
2. Marco teórico 6
2.1. Sistemas empresariales 6
2.2. ERP 8
2.3. Proceso de adaptación tecnológica 11
3. Análisis previo 14
4. Implementación del proyecto 17
4.1. Módulo Financial Accounting 17
4.2. Módulo de compras (Purchasing) 26
5. Conclusiones 35
Bibliografía 36
1. Introducción
1.1. Motivación
Las compañías desde finales del siglo XX se han dedicado a expandirse a un mercado
globalizado. Las diferentes exigencias internacionales han hecho que estas empresas
pierdan su sentido centralizado, lo cual representa un fuerte reto para poder llevar a
cabo las operaciones estandarizadas de estas. Ante esto reto, una variedad de
empresas han propuesto diferentes soluciones tecnológicas tales como los sistemas de
planeación empresarial (ERP), los cuales surgieron para poder apoyar la gestión de los
diferentes procesos de las compañías.
La transformación digital que han tenido que adoptar las compañías en el mundo, son
una fuerte oportunidad para la consultoría. Esto debido a que los procesos de cambios
y adaptaciones tecnológicas han sido de fuerte complejidad para las organizaciones y
para las personas. Migraciones de datos en múltiples formatos, diferencias en los
sistemas contables y tributarios de los diferentes países, entre otros, son los obstáculos
a los que se enfrentan las empresas al expandirse.
No obstante, gracias a los ERP se ha podido reducir la complejidad en estos procesos
de cambio y adaptación, ya que la información proporcionada inicialmente por las
compañías se puede replicar de acuerdo con los diferentes requerimientos de cada
organización, tales como los cambios geográficos.
Ante esto, la parametrización de estos sistemas ERP se ha convertido en uno de los
principales pilares para la evolución de las empresas en diferentes ambientes
geográficos y tecnológicos. Este pilar es el fundamento que impulsó la realización de
este proyecto de grado, ya que el buen desarrollar de estas actividades a partir del
entendimiento de las necesidades de las organizaciones son el factor principal de éxito
para los procesos de adaptación de las empresas ante sus expansiones internacionales.
1.2. Contexto
SAP ERP es un sistema empresarial que se encarga de gestionar de manera
estandarizada los diferentes procesos que se realizan en las compañías. SAP cuenta
con diferentes módulos tales como el financiero, el de ventas, el de operaciones, el de
compras, entre otros. La ventaja de este sistema radica en que la parametrización de
cada uno de estos módulos puede ajustarse a las necesidades de las organizaciones
dependiendo del sector de la economía, ubicación y tamaño de estas.
Global Bike Incorporation (GBI) será el caso de estudio para poder ver los diferentes
atributos de este proyecto. GBI es una empresa ficticia dedicada a la producción y
comercialización de bicicletas y sus accesorios. La empresa tiene presencia en dos
países (Estados Unidos y Alemania) y los procesos de su negocio se encuentra bajo el
sistema ERP de SAP. Actualmente, GBI se encuentra en el proceso de establecer una
nueva compañía en Estados Unidos, la cual se va a enfocar en gestionar los módulos
financieros y compras.
1.3. Problema
Ante la necesidad de las compañías de empezar a expandirse en diferentes regiones
del mundo, el reto principal de estas es poder adaptar sus principales procesos de
negocio ante los diferentes requerimientos que pueden existir en las diferentes regiones.
Existen diferentes obstáculos que hacen que el ingreso de estas organizaciones a
nuevos países sea complicado. Temas tales como el tributario, contable, financiero, de
proveedores, entre otros; son de alta variabilidad entre las diferentes regiones y son
causantes de múltiples retrasos y multas a empresas que no logran hacer una
adaptación exitosa a este mercado.
Ante esto, este proyecto busca resolver el reto administrativo que tiene una empresa al
expandirse internacionalmente. Dentro de este problema se abarcan temas tales como
la identificación de los principales requerimientos de las organizaciones, el
modelamiento de los principales procesos y la implementación de soluciones mediante
el aprovechamiento de los sistemas empresariales con los que cuente la compañía.
Frente al caso de estudio de este proyecto, con la nueva apertura de GBI en los Estados
Unidos, el principal reto a superar es cumplir con todas las solicitudes establecidas por
la compañía (i.e. estandarización de datos, control de procesos internos y externos de
la compañía) para tener un desempeño exitoso en SAP ERP en los módulos financieros
y de compras.
1.4. Metodología
La metodología utilizada para hacer la identificación y solución de procesos de negocio
se basa en un estudio previo de los insumos dados por la compañía GBI, para a partir
de esto hacer un diagnóstico básico de la situación actual y los requerimientos
principales de esta. Posterior a esto se empiezan a evaluar cada uno de estos
requerimientos por medio de vincularlos con un proceso de negocio del cual hacen
parte, el cual será modelado para entender el funcionamiento de este. Por último, a partir
de este modelo se hace la implementación de este en SAP ERP, con el fin de que el
usuario pueda realizar de forma satisfactoria todas sus solicitudes. Ante esto, los pasos
para el desarrollo de este proyecto son:
1.4.1. Identificación de requerimientos
A partir de entrevistas transcritas a GBI, se buscará identificar cuáles son los
requerimientos que tiene el cliente. Luego de esta identificación, se procede a
determinar qué tipo de usuario y a diagramar esto a partir de casos de uso.
1.4.2. Modelamiento de procesos
Tomando como insumo los diagramas de casos de uso, se hará un agrupamiento de los
diferentes requerimientos funcionales para así empezar a hacer un modelamiento de
procesos que permita identificar el hilo conductor y las decisiones que se pueden tomar.
Para estos procesos se procede a modelar usando BPMN.
1.4.3. Diseño e implementación de la solución Luego de tener los procesos detallados, es importante empezar a ver los tipos de
soluciones que se pueden tener para la ejecución. Ante esto se evalúa la viabilidad de
que cada paso de este pueda ser implementado en SAP ERP, para posteriormente
proceder a la parametrización y prueba de este.
1.5. Objetivos
1.5.1. General Identificar y solucionar las principales barreras que tienen las empresas para poder
lograr la adaptación de los módulos financiero y de compras cuando estas se encuentren
en el proceso de expansión por medio de un sistema ERP (SAP ERP).
1.5.2. Específicos ● Desarrollar una arquitectura diagnóstico de procesos (As-Is) que permita entender
la compañía y su funcionamiento actual.
● Desarrollar una arquitectura de proyección (To-be) que incluya la nueva compañía.
● Encontrar las principales brechas que deben ser cerradas para poder incluir la nueva
compañía y sus procesos a través del sistema ERP de SAP.
● Modelar los procesos de producción y compras, que permitan entender el proceso
de parametrización de estos módulos en el sistema ERP de SAP.
● Parametrizar la nueva compañía en el sistema ERP de SAP, haciendo énfasis en el
desarrollo del módulo financiero y de compras.
1.6. Alcance
El presente proyecto busca realizar un ciclo completo de consultoría a la empresa ficticia
GBI, la cual fue desarrollada por SAP con fines académicos. Dentro de este proceso, se
buscará identificar los requerimientos principales dados por la empresa en diferentes
materiales académicos. Posterior a esto se hará el modelamiento del proceso de
compras actual y se propondrán sugerencias frente a este.
Teniendo en cuenta las restricciones de tiempo de este proyecto, se realizará la
parametrización de dos de los módulos que tienen las compañías en SAP ERP:
Finanzas (FI) y Compras (Purchasing). La elección de realizar estos dos módulos se
debe a la complementariedad que estos poseen, ya que, para poder implementar el
proceso ya modelado de compras, es importante que existan los libros contables y el
desarrollo de diferentes parámetros financieros que se encuentren ya adaptados al
nuevo mercado. Adicionalmente estos módulos cuentan con los principales aspectos
que debe tener en cuenta una empresa al expandirse internacionalmente, ya que la
compañía debe acogerse a un nuevo régimen tributario.
2. Marco teórico
2.1. Sistemas empresariales
En el siglo XXI, la tecnología se ha vuelto un aliado estratégico para la transformación
que las organizaciones requieren hoy en día. Las compañías se encuentran en una
búsqueda permanente de formas para mejorar sus procesos de negocio y allí es donde
los sistemas empresariales han entrado a actuar. Un sistema empresarial es una
aplicación empresarial a escala que se encarga de integrar y apoyar el óptimo
funcionamiento de procesos de negocio de punta a punta a través de toda la
organización teniendo en cuenta la coexistencia y correlación de muchos de estos
procesos (Ferreira, 2013).
Las principales funciones claves de negocio en las que los sistemas empresariales se
enfocan son: Planeación, contabilidad financiera, estructura de costos, compras,
ventas, producción, inventarios, recursos humanos y servicio al cliente (Magal & Word,
2011). A pesar de que los sistemas empresariales se están enfocando en tener el
paquete completo de todos estos procesos, las empresas implementadoras de estos
sistemas se dedican a realizar un ajuste personalizado de cada sistema de acuerdo
con las necesidades de las organizaciones. Esto produce que cada producto ofrecido
sea único y genere bastante valor agregado a cada compañía que contrata este
servicio.
Los sistemas empresariales son uno de los sistemas de información más valiosos y
complejos que existen en la actualidad. Esto se debe a su funcionalidad enfocada a
ejecutar de forma óptima los procesos a pesar del alto grado de integración e
interdependencia que existe entre estos. Teniendo en cuenta esta complejidad, los
sistemas empresariales no se encuentran completamente enfocados en empresas
pequeñas incluso si su ejecución manual puede ser de alta complejidad (Magal &
Word, 2011).
Ventajas de los sistemas empresariales (Williams & Schubert, 2010):.
● Eficiencia en tiempos de ciclo: Los tiempos de ciclo de los diferentes procesos
se ven significativamente reducidos ante la implementación de los sistemas
empresariales. Esto se debe a consecuencias tales como la estandarización de
procesos que permite mejorar la disponibilidad de los recursos disponibles, lo
cual optimiza en general el funcionamiento de las compañías.
● Independencia de acuerdo a ubicación y departamentos: La realización de
procesos a través de los sistemas empresariales ayuda a eliminar restricciones
geográficas y burocráticas. Esto es gracias a la fácil accesibilidad a información
centralizada, a la descentralización de procesos y a la integración de los
diferentes procesos por medio de los sistemas empresariales.
● Mejor manejo de procesos complejos: El soporte a los empleados, el flujo de
trabajo y la no redundancia de datos en los sistemas empresariales ayudan de
forma significativa a poder entender y realizar los procesos complejos de la
compañía, Esto se ve reflejado en una reducción del porcentaje de errores y un
mejor desarrollo óptimo de los departamentos de la compañía.
● Reutilización de recursos y procesos: Los sistemas empresariales permiten
la reutilización de diferentes recursos y datos que evitan el retrabajo en los
diferentes procesos de la compañía. Esto tiene implicaciones positivas en la
estructura de costos de las empresas y en los niveles de productividad del
personal de estas.
● Integración de diferentes canales: La descentralización burocrática, la
actualización permanente de datos, la usabilidad de recursos y la optimización
de departamentos, son un factor clave que hace mejorar la integración de los
diferentes canales de la empresa. Mediante los sistemas empresariales y su
estandarización, se pueden ver la integración de procesos que mejoran la
comunicación interna de la compañía.
● Confiabilidad de información: El manejo centralizado de datos, la no
redundancia y la estandarización de procesos mediante sistemas empresariales
ayuda a evitar daños en la información o falta de confiabilidad en estos. Esto
permite a las empresas tener estudios más detallados de su funcionamiento, que
les permita estar en procesos de mejora continua.
2.2. ERP
La definición a español de la sigla ERP (Entreprise Resource Planning) se ve
representada en planeación de recursos empresariales. Un ERP es un sistema que
ayuda a controlar los procesos internos de la compañía e integrar estos para su
transformación en procesos funcionales para toda la compañía (Magal & Word, 2011).
Además, “Brindan visibilidad, analíticas y eficiencia en todos los aspectos de un
negocio. Usando la última tecnología, los sistemas de ERP facilitan el flujo de
información en tiempo real a través de todos los departamentos, de manera que las
empresas pueden tomar decisiones guiadas por datos y gestionar el rendimiento en
tiempo real” (SAP, s.f.). Actualmente, SAP es la compañía proveedora de ERPs más
grande del mundo con más de 50000 clientes en más de 100 países.
Los ERP están orientados a gestionar principalmente los procesos de producción,
ventas, compras y contabilidad financiera, y tienen una integración básica entre las
diferentes relaciones internas y externas para el cumplimiento de todas estas
funciones. De allí es importante resaltar que cada una de estas funciones del negocio
son interpretadas como módulos de negocio que pueden ser parte directa del ERP o
pueden ser el ajuste de múltiples sistemas tales como el CRM que se enfoca en la
relación con el cliente. Los siguientes son todos los módulos que encadenan el
funcionamiento de una compañía (Ver Ilustración 1) (Avaram, 2010):
Ilustración 1. Principales funciones de negocio y relaciones (Avaram, 2010)
No obstante, un ERP se caracteriza por tener especialmente los siguientes módulos
(Avaram, 2010):
● Ventas (Order To Cash): Es la representación completa del proceso de
ventas hasta la facturación. Este incluye actividades tales como el registro
de clientes, de facturas, la recepción de pagos (y cuentas por pagar también).
● Compras (Purchase to pay): Representa todo el proceso de compra, dentro
del que están incluidas actividades tales como la recepción de facturas de
los proveedores y el pago de estas (o generación de cuentas por pagar).
● Contabilidad y reportes (Record To Report): Este módulo es el encargado de
controlar todo lo relacionado con las finanzas de la compañía. Actividades
tales como el manejo de los libros mayores y temas tributarios son parte
fundamental para el funcionamiento apropiado de este módulo.
● Estructuras de costos (Costs Of Goods Sold): Este módulo es el encargado
de verificar de forma financiera los temas de producción, ventas, facturación
entre otros. Con estos insumos se hace el análisis de costos y rentabilidad
(COPA).
Ciclo de vida ERP
El ciclo de vida de un sistema ERP tiene una duración aproximada de 24 dentro de los
cuales se hace la preparación y elección del sistema más apropiado, y los años
posteriores de soporte que varían de acuerdo a cada proyecto. Para esto, se consideran
principalmente 7 aspectos que permiten verificar la pertinencia de un sistema ERP para
una empresa. Los aspectos para considerar son los siguientes (Bradford, 2010):
Funcionalidad: Cobertura de las funcionalidades de negocio
Arquitectura técnica: Cumplimiento de los requerimientos técnicos
Restricciones con integración y aplicaciones existentes
Costo: Costo total de propiedad
Soporte y servicios adicionales dados por el proveedor
Habilidades de ejecución
Visión
Posterior a la elección del ERP ideal para cada organización, se procede a realizar el
proceso de preparación, dentro del que se incluye el modelamiento de los procesos de
implementación, el diseño detallado de un plan de trabajo, el equipo de trabajo, los
requerimientos técnicos y la definición de métricas de calidad para poder definir el éxito
del desarrollo del proyecto.
Ilustración 2. Ciclo de vida de proyecto ERP (Bradford, 2010)
Posterior a la preparación del sistema y del proyecto, empieza la fase de blueprint, la
cual busca generar un conocimiento más fuerte de la organización frente a la que se
realizará la implementación del ERP.
Configuración y personalización de un ERP
La configuración es la etapa en la cual se personaliza el sistema para poder ejecutar
procesos. Para esto se debe establecer la estructura organizacional de la empresa,
definir sus principales reglas de negocio y poblar el sistema con los datos necesarios
Fase
1-3 4-6 7-8 9-12 13-15 16-17 18-21 22-24
Preparación del
sistema
Preparación
sistema
Preparación del
proyecto
Preparación
proyecto
Blueprint Blueprint
Realización
Prueba de
unidades Ciclo 1 Ciclo 2
Preparación final
Preparación
final
Salida a producción y
estabilización
Salida a
producción
Mes
para el funcionamiento óptimo de este. (Magal et al.,2017). Esto se realiza teniendo en
cuenta las opciones de mejores prácticas por parte de la compañía y como el ERP y sus
diferentes funcionalidades pueden mejorar los principales procesos de esta.
Por otra parte, se encuentra la personalización (customizing), la cual a partir de un
sistema base, se empiezan a realizar cambios sustanciales y a partir de este se
empiezan a crear o extender funcionalidades que no se encuentran disponibles en el
sistema básico de un ERP. En la personalización también se puede modificar el código
nativo de los ERP para poder satisfacer las necesidades dadas por el cliente y que no
pueden ser realizadas mediante configuración o creación de nuevos módulos. No
obstante, es importante resaltar que la personalización en la que se cambia el código
fuente, puede presentar problemas frente a actualizaciones y se debe evitar realizarse
en la mayoría de los casos (Bradford, 2010).
Para poder entender de una mejor forma el proceso de configuración y personalización,
se presenta a continuación como ejemplo de aquellos componentes de SAP ERP que
deben ser configurados:
Datos organizacionales: Son usados para representar la estructura de una
empresa, de acuerdo con sus ubicaciones físicas, subsidiarias, tipos de
compañía, entre otras. Por ejemplo en SAP ERP los tres tipos de datos
organizacionales son los siguientes:
o Cliente: Un cliente es la representación organizacional de más alto nivel
dentro de SAP ERP. Esta representa el conglomerado o la casa matriz
de una empresa que cuenta con un número variado de compañías.
o Compañía: Una compañía representa una entidad legal separada, la cual
tiene dependencia de la casa matriz (cliente) y son el elemento central
organizacional para el manejo contable y financiero. Un cliente puede
tener múltiples compañías, pero una compañía no puede tener múltiples
clientes.
o Planta: Una planta es un elemento organizacional que realiza múltiples
funciones y es de alta relevancia para procesos clave. Una planta puede
ser una fábrica, una bodega, un centro de distribución regional, un centro
de servicios o una oficina. Esta puede ser parte de una construcción o
puede ser la construcción completa en sí.
Datos maestros: Los datos maestros representan entidades asociadas con
diferentes procesos tales como compradores, vendedores y materiales. El uso
más común de los datos maestros en una organización es el de materiales y
dependiendo del proceso que se ejecute otro tipo de dato puede tener una mayor
relevancia. Por ejemplo, para el proceso de compras de los proveedores.
o Material Máster: Este tipo de dato maestro es uno de los más
importantes, dado que es usado en diferentes tipos de procesos. No
obstante, cada proceso requiere de diferente tipo de información sobre
los materiales, por ejemplo, el proceso de compras requerirá saber la
persona encargada de adquirir el material y las cantidades que se tienen
ordenadas, mientras que el procesos de ventas requerirá saber las
cantidades disponibles de este material y las condiciones de envío.
Para poder obtener un tipo de separación más detallada y asignación de
información, existe una separación de estos materiales de acuerdo a su
tipo. Esto facilita la identificación y diferenciación entre una materia prima,
un bien finalizado o materiales usados para los procesos de soporte de
la empresa.
Datos transaccionales: Son la representación de las consecuencias de los
diferentes pasos de ejecución de un proceso. Todos estos datos son guardados
por SAP ERP en diferentes tipos de documentos. Por ejemplo, de un proceso
de compra se generan diferentes documentos tales como la solicitud de
compra, la orden de compra, la factura, entre otros. Estos datos son usados
para la generación de reportes o la creación de documentos de mayor nivel
tales como los estados financieros (Magal & Word, 2011).
Módulos: Los diferentes ERPs cuentan con diferentes procesos que puede
realizar e integrar. Cada uno de estos procesos clave se representa dentro del
sistema como un módulo, el cual cuenta con un proceso lógico de pasos de
parametrización y ejecución de acuerdo a las necesidades del proyecto. Para
efectos de este proyecto los dos principales módulos a tener en cuenta que
están presentes en SAP ERP son:
o Financial Accounting (FI): Este módulo se encarga de la grabación e
integración de los impactos que generan los diferentes procesos de
negocio cuando estos son ejecutados. Ante esto, el propósito final de
este módulo es realizar todos los requerimientos externos solicitados
por leyes y reglamentaciones de los países frente al tema del manejo
financiero de cada compañía. Esto implica que este módulo realiza la
generación de los diferentes estados financieros de la compañía y por
lo tanto refleja el estado actual de esta y su impacto en los diferentes
procesos.
o Módulo de compras: Este proceso se encarga de hacer la gestión
completa de los diferentes tipos de procesos de compras que la
compañía necesita a partir de la metodología de pedido a pago. En esta
se identifican los diferentes pasos, que permiten una óptima ejecución
de este proceso y un debido registro de los movimientos financieros que
afecten el módulo FI (Magal & Word, 2011).
Organización de compras: Es la encargada de realizar los
procesos de compras de acuerdo a las solicitudes de las
empresas. Estas pueden estar estructuradas a nivel de cliente,
compañía o planta, de acuerdo a la granularidad de las compras
y al tipo de proveedores que posean.
2.3. Proceso de adaptación tecnológica
Identificación de requerimientos: De acuerdo con Douglas (Douglas, 2007), el
proceso de identificación de requerimientos se basa en hallar diferentes tipos de
elementos y acciones dados por un externo sobre la visión que tiene de su necesidad.
Estos pueden ser operativos, funcionales, de calidad, paramétricos o de diseño, y de su
buena identificación y planteamiento se fundamenta el éxito de un proyecto de
consultoría tecnológica.
Diagramas de casos de uso: Los casos de usos son una de las formas de diagramar
y representar los diferentes requerimientos funcionales dados por un usuario. Estos se
caracterizan por ser la descripción de una acción realizada por un usuario o actor, en
las cuales se ven comportamientos, perfiles y detalles de cada uno de los roles y
actividades. La principal funcionalidad de los casos de uso es según Douglas, la
identificación del prospecto de funcionamiento de las diferentes actividades y el punto
de partida para el diseño de procesos que unen dos o más de estas actividades, así no
pertenezcan al mismo actor (Douglas, 2007). Los principales beneficios de usar casos
de uso son los siguientes:
Ilustración 3. Beneficios de los casos de uso (PASE, s.f.)
● Identificación de actores: Un actor es el encargado de responder 3 principales
preguntas; ¿Quién? ¿Qué hace? ¿Por qué lo hace? A partir de esto se pueden
identificar los roles y usuarios primarios, las necesidades del Sistema, la
interacción entre entidades, la presencia de múltiples roles y la presencia de
actores externos y su forma de interacción
● Identificación y asignación de acciones: Representa una funcionalidad o trabajo
que uno o más actores deben hacer para satisfacer las necesidades del sistema.
A partir de las acciones se pueden realizar interacciones entre diferentes
entidades internas o externas y se puede realizar la ejecución de los casos de
uso. Para definir una acción en el diagrama, esta debe empezar siempre por un
verbo que permita definir el proceso de ejecución de esta.
Administración de procesos de negocio (BPM): Se puede definir a BPM
(Business Process Managemente) como una disciplina o enfoque disciplinado
orientado a la conexión dada entre la tecnología de la información y los procesos de
negocio, pero realizando un enfoque integral entre procesos, personas y tecnologías
de la información. BPM busca analizar, mejorar, innovar, diseñar y controlar los
procesos de negocios que una organización implementa. El enfoque contempla
tanto procesos manuales como automatizados y no se orienta directamente a una
implementación de software (Hyotylainen, 2014).
Notación de administración de procesos de negocio (BPMN): BPMN (Business
Process Management Notation) es el encargado de proveer herramientas para el
entendimiento de los procedimientos de negocio en una notación gráfica y este les
da a las organizaciones la habilidad de comunicar estos procedimientos de forma
estándar. Adicionalmente, esta notación gráfica facilitará el entendimiento de las
mejoras colaborativas y transacciones entre compañía. Esto asegurara que los
negocios se entiendan ellos y sus participantes, y además habilite a las
organizaciones para ajustar nuevas circunstancias internas y B2B (Object
Management Group Inc., s.f.).
Los principales elementos de BPMN son los siguientes (Object Management Group
Inc., s.f.):
o Eventos: Son aquellos que representan un evento e indican un paso
inicial, intermedio o de finalización en el proceso. Existen diferentes
tipos de eventos tales como de mensaje, de escalación, de tiempo,
de señal, entre otros.
o Actividades: Son la representación de un tipo de trabajo que se
realiza en algún punto del proceso. Estos pueden agrupar otros
subprocesos, así como pueden ser los encargados de transacciones
o llamadas.
o Compuertas: Son compuertas de símbolos que pueden separar o
recombinar flujos de forma exclusiva, basada en eventos, paralela o
inclusiva. Estos en algunos casos pueden ser factores de decisión,
pero también tienen funciones de unión o exclusividad.
o Pools: Se encargan de agrupar las actividades en categorías
separadas de acuerdo a los diferentes roles que presentan en el
proceso. Esta agrupación es relevante para indicar responsables y
hacer evaluaciones de demoras e ineficiencias.
3. Análisis previo Para poder desarrollar de forma óptima el caso de estudio de GBI en el presente
proyecto de grado, es importante identificar las diferentes solicitudes de los clientes y
los actores involucrados. Para poder realizar esto, se realizó un seguimiento a las
entrevistas proveídas por GBI en su caso de estudio sobre la situación actual de
expansión de su compañía a los Estados Unidos (Magal & Weidner, 2017). Bajo el
modelamiento de casos de uso se pudieron hallar los siguientes actores y las
actividades que cada uno de estos lleva a cabo para tener una ejecución exitosa del
proceso de compras y a actividades básicas del módulo contable (Ver Ilustración 4):
Personal de compras: Recibir el requerimiento de compra, cotizar los diferentes
precios y elegir el mejor, realizar orden de compra, registrar factura del
proveedor, verificar que no existan dos facturas de una misma orden de compra,
rastrear estado de pedidos en devolución, revertir facturas menores a 5000
USD, solicitar a jefe de contabilidad revertir factura de mayor valor, solicitar
reembolso monetario de pedido devuelto, verificar que el valor de factura esté
en línea con los valores negociados con el proveedor y remitir a finanzas la
factura final.
Ilustración 4. Casos de uso de personal de compras de GBI
Personal Bodega: Verificar el inventario de productos y sus límites, generar
requerimiento de compra, verificar y notificar llegada de pedido, devolver
productos defectuosos, notificar devoluciones al departamento de compras,
notificar al departamento de compras si se realizó cambio de mercancía y
verificar que los precios dados en el requerimiento estén en línea con los
negociados con el proveedor
Ilustración 5. Casos de uso personal de bodega GBI
Personal Finanzas / Contabilidad: Recibir facturas finales de las órdenes de
compra, realizar pago a los proveedores, verificar el cálculo de los impuestos de
las compras, revertir facturas solicitadas por departamento de compras, realizar
transacciones manuales entre cuentas del libro mayor, actualizar los cambios
tributarios que afecten la compañía, y generar y verificar los estados financieros
de la compañía.
Ilustración 6. Casos de uso personal de Finanzas / Contabilidad GBI
Dentro de las ilustraciones 4, 5 y 6 se puede ver evidente la identificación de tres actores
principales para la implementación de los módulos del proyecto: El personal de compras,
el de bodega y el de finanzas / contabilidad. Estos tienen una serie de acciones
integradas entre si que permiten la ejecución completa de los módulos Financial
Accounting y de compras.
Estos casos de uso permiten denotar los principales puntos que se tienen actualmente
para la ejecución del proceso, los cuales deben empezar a generar un orden lógico que
permita realizar el modelamiento de las actividades del proceso de compras y las
diferentes decisiones que se deben tomar durante este. Luego del análisis de los
diferentes casos de uso, el diseño del modelo del actual proceso de compras sería el
siguiente: (ver ilustración 7)
Ilustración 7. Modelo BPMN actual del proceso de compras GBI
A pesar de que el modelo actual ejecuta el proceso de forma exitosa y se registran los
valores en el módulo financiero, para la adaptación a un nuevo país se pueden hacer
varias mejoras en el proceso. Estas pueden llegar a permitir la reducción de trabajo
repetitivo en aspectos tales como la generación de facturas, ya que esta actividad
actualmente estaba supeditada a realizarse dos veces si el encargado de bodega hacía
devoluciones de producto. Adicionalmente, se incluye el proceso de pagos que, aunque
no es mencionado explícitamente en las entrevistas, se incluye en la diagramación de
casos de uso por la relevancia que esta actividad tiene en los diferentes movimientos
de las compañías. El proceso rediseñado con las mejoras mencionadas previamente y
adaptado para ser configurado en SAP ERP es el siguiente (Ver ilustración 8):
Ilustración 8. Modelo BPMN rediseñado del proceso de compras de GBI
4. Implementación del proyecto Para el desarrollo del proyecto se inició el proceso de configuración de SAP ERP, en el
cual deben adaptar el funcionamiento de la compañía alemana GBI en Estados Unidos.
Los módulos desarrollados en esta adaptación fueron el módulo financiero, el cual
permite la realización de operaciones financieras y de generación de los principales
libros de cuentas; y el módulo de compras que permite ejecutar un proceso completo
bajo la gestión de nuevas organizaciones y proveedores locales.
4.1. Módulo Financial Accounting El proceso de configuración del módulo de contabilidad en el módulo financiero cuenta
con varios pasos, dentro de los que se encuentra la definición de la nueva compañía y
sus principales atributos, así como el manejo detallado de las cuentas, los sistemas
tributarios y los diferentes manejos financieros que podrá realizar una compañía. Para
lograr esta implementación, se procede a seguir un hilo conductos dado por SAP en el
que se evitan omisiones de puntos importantes y funcionamiento consecutivo del
módulo.
Ilustración 9. Formato de parametrización del módulo Financial Accounting
En cada una de las etapas de la parametrización serán explicados los procedimientos
más importantes para la adaptabilidad de las compañías y para el buen funcionamiento
de los diferentes procesos de esta, especialmente el proceso de compras.
Ilustración 10. Estructura empresarial en el plan de parametrización (Financial
Accounting)
El primer paso de parametrización llamado estructura empresarial buscará la definición
de la nueva compañía y los principales aspectos a tener en cuenta para que el manejo
de cuentas de esta tenga un funcionamiento satisfactorio. Para motivos del proceso
de implementación a partir de este momento toda configuración realizada tendrá
el número 46 dentro de sus códigos, dado que este es el usuario asignado para la
realización de este proyecto.
Ilustración 11. Definición de nueva compañía
La definición de una nueva compañía se da a partir de la creación de un código único
de SAP denominado “Company Code”. Para definir este código es importante agregar
los diferentes datos importantes para la compañía tales como su ubicación geográfica y
la jurisdicción tributaria en la que se encuentra esta nueva compañía. Por ejemplo, en
el caso de estudio presentado para este proyecto, la compañía se encuentra ubicada en
Dallas y la jurisdicción tributaria corresponde a la que tiene actualmente el estado de
Texas, la cual ya viene definida por SAP ERP. (Ver Ilustración 12)
Ilustración 12. Definición de datos principales de la nueva compañía
Posterior a la definición del Company Code, se debe definir un libro de cuentas nuevo,
el cual sea capaz de llevar todo el registro de los diferentes movimientos de dinero que
se llevarán a cabo en la compañía (ver ilustración 13). Es importante este libro de
cuentas debe asociarse al company code nuevo, ya que en caso contrario el libro no
será usado y por ende la compañía quedaría inhabilitada para realizar movimientos
financieros.
Ilustración 13. Definición de un libro de cuentas asignado a la compañía actual
Con estas dos definiciones básicas ya se tiene dentro del sistema la nueva compañía,
la cual tendrá la capacidad de realizar diferentes movimientos financieros. No obstante,
esta nueva compañía no tiene incidencia únicamente en el módulo financiero, ya que
esta sirve para la ejecución de todos los módulos presentes en SAP ERP.
Ilustración 14. Reglas y parámetros en el plan de parametrización (Financial
Accounting)
La segunda etapa de la configuración del módulo Financial Accounting se basa en la
definición de diferentes reglas y parámetros que permitirán un buen funcionamiento de
la compañía previamente creada y sus respectivos movimientos financieros y procesos
de negocio.
Dentro de las reglas que se deben definir, se encuentran los periodos para publicar
estados financieros, la parametrización de días hábiles, entre otros. Pero una de las
principales reglas de este paso es la definición de grupos de cuentas, ya que nos
permitirá organizar a futuro cada una de las transacciones en el balance general de la
compañía y a entender cuáles de estas se debitan y cuales se acreditan dependiendo
del tipo de cuenta que sea.
Ilustración 15. Definición de los grupos de cuentas
Como se aprecia en la imagen anterior (ver Ilustración 15), los grupos definidos para
este caso de estudio (GL46), tienen diferentes segmentos tales como activos fijos,
activos líquidos, cuentas menores, cuentas de materiales, cuentas del estado de
situación financiera, entre otros. Cada uno de estos grupos tiene una cantidad de
cuentas asignadas que son el detalle sobre cada una de estas agrupaciones generales.
Por ejemplo, una cuenta bancaria estaría entre las cuentas 100000 y 109999 ya que
este es el grupo de los activos líquidos. Todas estas cuentas deben estar asociadas en
este caso bajo un variante de estado (agrupador de estos grupos) a la compañía, para
así tener un impacto directo en los estados financieros de esta y para poder realizar las
diferentes transacciones de forma satisfactoria.
Otro punto importante en este paso de la configuración se encuentra en la definición de
los parámetros globales. Estos hacen que la compañía tenga asociados los grupos de
cuentas, manejo de años fiscales (predefinidos por SAP), control de los activos de la
compañía, reportería tributaria, entre otros. Todas estas opciones son de suma
importancia para el proceso de adaptación geográfica ya que, dependiendo de la
jurisdicción presente, se puede decidir la realización de diferentes de estas tareas o solo
de las que son netamente necesarias para el funcionamiento contable de la empresa.
Ilustración 16. Definición de los principales parámetros globales
Dentro de la creación de toda compañía en un nuevo país, es importante definir la
libertad que tendrán los empleados para realizar diferentes tipos de transacciones y los
montos para realizarlo. Por ende, es importante definir los límites de transacciones que
estos pueden realizar, para así evitar una malversación de fondos que afecten
significativamente la compañía.
Ilustración 17. Definición de grupos de tolerancia para empleados
Otras parametrizaciones llevadas a cabo durante este paso son los requerimientos
básicos de datos para cada grupo de cuentas, la autorización para crear los diferentes
documentos financieros (i.e. facturas), la asignación de las cuentas de pago, entre otras.
Ilustración 18. Datos maestros en el plan de parametrización (Financial Accounting)
El paso de Datos Maestros busca la creación de las diferentes cuentas necesarias para
una ejecución satisfactoria de este módulo. Estas cuentas deben estar siempre
vinculadas con el libro de cuentas ya creado y vinculado a la compañía, ya que a partir
de los diferentes datos maestros que se configuren, se podrá probar el funcionamiento
de los movimientos financieros deseados.
Las cuentas pertenecientes al balance general son uno de los pilares para que este
módulo tenga un funcionamiento adecuado. Estas permiten mantener un equilibrio y una
explicación de cada movimiento financiero realizado en la compañía, ya que estas
cuentan con un sistema de debitación y acreditación facilitan el rastreo de cada
movimiento realizado en estas cuentas. Adicionalmente, es importante resaltar que el
número de cuentas es alto, por lo cual un balance general sería ilegible con todos estos.
Para solucionar este problema, se hizo la definición de los grupos de cuentas el cual fue
realizado en el paso anterior de este módulo.
Las cuentas presentes en esta definición empiezan en los activos corrientes, los cuales
son los encargados de representar la liquidez de la compañía y las diferentes
ubicaciones de este dinero. Adicional a esto, también se incluyen los activos fijos y otros
activos, que son las cuentas que demuestran la inversión en infraestructura (planta
física, maquinaria y demás) que tiene una compañía. El rol de estos activos fijos es el
de dar una visión mucho más acertada de la destinación de dineros en la compañía al
largo plazo, por lo cual se puede usar en diferentes de los indicadores financieros
señalados.
Por otro lado, es importante resaltar la presencia de las cuentas pertenecientes a los
pasivos o deuda, que se encuentran agrupados dependiendo del tipo de deudor y de los
diferentes plazos en los que se encuentra este pasivo. Allí es donde en el balance
general se hacen las diferenciaciones entre cuentas tales como las cuentas por pagar
(Payable accounts) y la deuda financiera (Financial debt), las cuales a pesar de tener
un mismo plazo pueden llegar a tener afectaciones diferentes al momento de crear
indicadores financieros para las compañías. Además de los pasivos, dentro de las
cuentas del balance se encuentran las pertenecientes al patrimonio (i.e. capital social y
utilidades retenidas), las cuales terminan de justificar el manejo dado por las cuentas en
los activos y equilibra el balance general de la empresa.
A pesar de haber mencionado varias de las cuentas del balance general, el grueso de
las cuentas generadas en SAP ERP corresponde al estado de pérdidas de y ganancias
de las compañías (PyG). En estas cuentas se justifica la operación del día a día de la
compañía y se efectúan cambios permanentes en temas tales como ventas, materias
primas y gastos operativos. Por lo tanto allí se deben desglosar múltiples divisiones y
análisis que permiten tener una visión más detallada de las empresas.
Ilustración 19. Definición de las diferentes cuentas asociadas al balance general
Adicional a la definición de las diferentes cuentas pertenecientes al balance general (ver
Ilustración 19), uno de los principales aspectos a tener en cuenta en la adaptabilidad de
las empresas es el cambio tributario que estas tienen al ingresar a un nuevo país. Por
lo tanto, la definición de estas cuentas es de suma importancia en este paso de la
configuración. Para este caso se asignaron los impuestos de todo el proceso de
compras y todos aquellos de los diferentes movimientos básicos de cuentas (ver
Ilustración 20). SAP ERP calcula automáticamente estos impuestos dado que fueron
seleccionados en la estructura empresarial de acuerdo con la ubicación geográfica.
Ilustración 20. Asignación de cuenta del balance general para ser calculada como
impuesto
Adicional a la definición de estas cuentas, durante este paso se definieron cuentas para
las utilidades retenidas, nuevas cuentas para el balance general, y los diferentes tipos
de categorías de impuestos. Estas definiciones dejan completo el módulo financiero en
la parametrización, lo cual implica que queda listo para su funcionamiento.
Ilustración 21. Pruebas en el plan de parametrización (Financial Accounting)
El proceso de pruebas diseñado para verificar el buen funcionamiento de la
implementación del módulo Financial Accounting busca realizar diferentes
transacciones entre las cuentas disponibles en los estados financieros. Con esto se
puede ver el funcionamiento adecuado de las cuentas T realizadas y el respectivo
reporte de estos movimientos en los estados financieros de una compañía. Para motivos
del caso de estudio se realizará una transacción entre la cuenta bancaria que se
encuentra parametrizada por defecto en SAP ERP y una cuenta de caja menor creada
para verificar el funcionamiento del módulo (Ver Ilustración 22).
Ilustración 22. Transacción monetaria satisfactoria entre dos activos líquidos
Adicional a esto, es importante probar que las restricciones de movimientos de dinero
no permitan que los empleados ejecuten transacciones con cantidades exorbitantes de
dinero, ya que esto podría afectar los libros contables de la nueva compañía y podría
ser el espacio perfecto para una malversación de fondos (Ver Ilustración 23).
Ilustración 23. Transacción no satisfactoria por los límites de tolerancia definidos
4.2. Módulo de compras (Purchasing) El proceso de compras es uno de los más integrales que tienen las compañías para
garantizar su funcionamiento en cualquier país, ya que incluye la definición de diferentes
actores externos como los proveedores. Ante esto, la adaptabilidad se vuelve un factor
clave para la configuración de este proceso, y además este módulo representa el
funcionamiento adecuado de un proceso de principio a fin, el cual tiene incidencia directa
en los estados financieros de la compañía.
Ilustración 24. Plan de parametrización del proceso de compras (Purchasing)
En cada una de las etapas de parametrización serán explicados los procedimientos más
importantes para la adaptabilidad de las compañías que garanticen el buen
funcionamiento del proceso de compras desde la cotización hasta el pago de facturas.
Ilustración 25. Estructura empresarial en el plan de parametrización (Purchasing)
Para el proceso de compras no solo es necesario definir una compañía en el nuevo país,
sino también deben tenerse claros las diferentes plantas y puntos de venta. Para este
caso, se crearán 3 plantas nuevas en San Diego, Miami y Dallas. Cada una estará con
su respectivos datos y jurisdicciones tributarias que permiten tener una adaptación
satisfactoria (Ver Ilustración 26 y 27).
Ilustración 26. Definición de la planta de Dallas
Ilustración 27. Definición de planta en Miami
Es importante resaltar que estas plantas deben estar asociadas en el sistema a la
compañía creada en el módulo financiero, ya que podría existir la posibilidad de
agregarlas a la casa matriz, pero se generarían bastantes inconsistencias en el manejo
tributario ya que solo existe un libro de cuentas local por compañía.
Ilustración 28. Definición de planta en San Diego
Otro aspecto a tener en cuenta dentro el paso de estructura empresarial es la creación
de una organización de compras, la cual va a estar encargada de todos los movimientos
que este proceso lleve a cabo. Esta nueva organización o dependencia debe estar
asociada a cada planta y por consiguiente a la compañía.
Ilustración 29. Reglas y parámetros en el plan de parametrización (Purchasing)
Para el proceso de compras también se deben definir ciertas reglas y parámetros que
garantizan el buen funcionamiento de la ejecución de este. Ante esto, es importante
tener en cuenta que aquí se definen desde los tipos de materiales y su uso final. Por
ejemplo, en este caso tenemos materias primas, productos semi-finalizados, productos
finalizados y demás materiales que permiten tener una mejor agrupación a la hora de
realizar la ejecución del proceso de compras.
Ilustración 30. Asignación de los atributos de Materiales finalizados (FERT) a cada una
de las plantas de la compañía
Otro punto importante dentro de los parámetros es la definición de áreas de validación
grupales. Estas tienen como principal funcionalidad, el mantener de forma estándar el
manejo de cuentas, y así hacer el posteo automático en el libro de cuentas de la
compañía. Es importante resaltar que estos grupos de validación ya vienen sugeridos
por SAP ERP, de forma que el sistema tenga un funcionamiento óptimo (En este caso
se usará 0001). Por ende, múltiples compañías y plantas pueden adoptar el mismo
grupo sin que se afecte al otro dentro del sistema (Ver Ilustración 31).
Ilustración 31. Asignación de grupos de validación a las diferentes plantas de la
compañía
Adicional a estas parametrizaciones, durante este paso también se realizan las
definiciones de los diferentes niveles de tolerancia que se tienen en el paso de compras.
Allí dependiendo de la planta hay tolerancia para la variación en precios (frente al precio
esperado o cotizado), para los bienes recibidos (cantidad de defectuosos), para los
proveedores y para la generación de facturas. Estas restricciones buscan evitar errores
en el sistema que puedan afectar todo el libro de cuentas por causa de una transacción
errónea.
Ilustración 32. Datos maestros en el plan de parametrización (Purchasing)
Para la ejecución del proceso de compras, es importante definir unos datos básicos que
ayuden a la ejecución. Por lo tanto dentro de los datos maestros se crearán algunos de
los productos tranzables que se podrán comprar. En este casó se realizará con un caso
y un kit de bicicletas, en los cuales se define el tipo de producto, y sus características
físicas(ver ilustración 33).
Ilustración 33. Definición de los bienes tranzables para ejecutar el proceso
Los bienes quedan definidos con varios atributos que pueden variar de acuerdo a cada
planta y además podrían ser asignados a organizaciones de compras diferentes en los
casos en que haya mas de una.
A pesar de que la definición de estos bienes representa un cambio de adaptabilidad en
las compañías, el punto de quiebre en el proceso de compras se da en la definición de
proveedores (ver Ilustración 34). Esto se debe a que en cada país cambian por completo
las empresas que pueden vender los diferentes materiales, de acuerdo a factores tales
como precio, cercanía a las plantas, calidad, entre otros.
Ilustración 34. Información de proveedor ya definido para la planta de Miami
Es importante resaltar que el proveedor no necesariamente está bajo el mismo sistema
tributario que la compañía, dado que este tiene un libro de cuentas a parte y por ende
los movimientos realizados por este proveedor no tienen una afectación directa en los
libros contables de la compañía.
Ilustración 35. Ejecución del proceso en el plan de parametrización (Purchasing)
Posterior a la parametrización de los módulos Financial Accounting y Purchasing, ya es
posible realizar la ejecución completa del proceso de compras planteado en el modelo
rediseñado para este caso de estudio. Cada movimiento que se realice durante la
ejecución de este proceso quedará guardado como un documento independiente y
permitirá garantizar la trazabilidad y el buen funcionamiento del módulo.
A pesar de que SAP ERP cuenta con la opción de ejecutar la mayoría de las tareas del
proceso rediseñado (Ver Ilustración 7), existen varias que un sistema empresarial no
puede adaptar y requieren de ejecución humana en su totalidad. Esto implica que
durante la ejecución de este proceso llevaremos a cabo los siguientes subprocesos:
Requerimiento de compra.
Generación de orden de compra.
Confirmación de bienes recibidos.
Recepción de facturas.
Pago al proveedor.
Ilustración 36. Requerimiento de compra
A partir del requerimiento de compra (ver Ilustración 36), la organización de compras
empieza el proceso de cotización de los diferentes proveedores y bajo los diferentes
criterios de la compañía se realiza una orden de compra a un solo proveedor. Esta última
se genera de forma semiautomática gracias a la información previamente diligenciada
en el requerimiento de compra y se envía al proveedor (Ver Ilustración 37).
Ilustración 37. Orden de compra
Puede existir la posibilidad de que la orden de compra nunca sea respondida. Esto
implica que la organización de compras debe reiniciar el proceso de cotización y
selección nuevamente. No obstante, en caso de que el proveedor si realice el envío de
los productos solicitados en la orden, el paso a seguir es la recepción de productos. El
equipo encargado de esta parte es el de bodegaje y ellos mediante el ERP hacen un
reporte detallado de todos los bienes recibidos (ver Ilustración 38).
Ilustración 38. Confirmación de bienes recibidos
En algunos casos con los bienes recibidos viene incluida la factura y esta se puede
agregar al sistema empresarial. No obstante, hay casos en los que pueden existir
demoras o correcciones, las cuales deben ser realizadas por la organización de compras
para así generar la factura final por parte del proveedor y esta pueda ser ingresada en
el sistema por la organización de compras. Luego de esta facturación, se procede a
realizarse el pago al proveedor y a realizar la verificación final de que estas
transacciones se encuentren en el libro de cuentas de la compañía (ver Ilustración 39).
Ilustración 39. Verificación del pago y destinación de recursos adecuado en el libro de
cuentas.
5. Conclusiones
El proyecto presentado anteriormente deja en evidencia los beneficios que dan los
sistemas empresariales como SAP ERP para poder realizar una adaptación regional de
una compañía. Esto se ve evidenciado en que, en algunos casos gracias a la clonación
de diferentes atributos y datos existentes, el eje principal se basa es en la
parametrización de diferencias que permitan un acoplamiento de la empresa al nuevo
país. No obstante, no todas las empresas cuentan con un registro ordenado de sus
datos existentes, lo cual podría llegar a generar mayores tiempos dentro del ciclo de
vida de esta implementación.
Adicionalmente, es importante resaltar que a pesar de existir dos compañías geográfica
y tributariamente separadas, los sistemas empresariales facilitan el acceso a la
información de ambas. Esto es gracias a la centralización de información que tienen los
ERPs y que permiten verificar que ninguna de estas compañías regionales se encuentre
por fuera de los parámetros básicos de la casa matriz principal. Uno de los ejemplos
más claros se ve en las restricciones de cantidades de dinero que tienen los empleados
para realizar las diferentes transacciones en ambos módulos (Financial Accounting y
Purchasing), ya que representa el control que permite realizar la empresa sin importar
el país en que esta esté.
A pesar de que la fase de identificación y el modelamiento de las necesidades de la
compañía lleva a un entendimiento mucho más detallado del proceso y a identificar
posibles oportunidades de mejora, los sistemas empresariales cuentan con una
restricción significativa con respecto a cambios substanciales de los procesos. Esto se
debe a la alta estandarización que estos sistemas tienen, la cual permite que se realice
una personalización completa de los diferentes atributos de las compañías, pero
mantiene un funcionamiento uniforme para realizar un proceso. Por ejemplo, para el
proceso de compras, la generación de órdenes de compra no cuenta con una etapa de
validación previa de todas las cotizaciones y la factibilidad de sus proveedores. Esto
implica que estos vacíos que la tecnología deja deben ser cubiertos por el talento
humano con el que cuente la compañía, lo cual eleva los márgenes de error y
potenciales demoras inesperadas en el proceso.
Por último, queda demostrado que el manejo centralizado de información mediante
plataformas digitales facilita la adaptación de las compañías ante los diferentes retos
como la expansión internacional. Esto se ve reflejado en que los diferentes procesos
pueden ser ejecutados de forma estandarizada en cualquier parte del mundo, pero a
pesar de esta similitud en ejecución por parte del usuario el sistema va a impactar
diferentes tipos de cuentas y de impuestos dependiendo del país. A pesar de estos
beneficios traídos por el ERP, es importante resaltar que el factor humano sigue
teniendo un rol determinante para la buena ejecución de los diferentes procesos que
pueden llegar a tener las empresas, ya que el rediseño de procesos tiene injerencia
directa en las actividades que no pueden ser realizadas de forma directa por el sistema
empresarial.
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