GOBIERNO CORPORATIVO

Ejecutivos de Finanzas26 Abril 2011

Hoy en la Argentina las motivaciones para compliance son

distintas a las de los 90. Sea como entorno de control del

negocio, sea como resultado de Sarbanes-Oxley Act o de

la estricta UK Bribery Act que entra en vigencia este año,

no es nuevo contar con una política de cumplimiento de

leyes y estándares éticos en la empresa corporativa.

Localmente, a su vez han ido cambiando los incentivos

externos para observar las leyes y la crisis global ha

aumentado los riesgos morales en la gestión de las

empresas multilocales. Por lo que es dable pensar que

van en aumento los costos que devienen de no manejar

adecuadamente estos riesgos.

De algún modo -intencional o involuntariamente- crece la

centralización de las decisiones y del control librando un

impacto en los valores subyacentes de cada cultura local.

El riesgo de la prevención del riesgo es que el control

refuerce los mecanismos que quiere evitar, si no se

impregna en y de la propia cultura. No es ésta una mirada

negativa. Las políticas de compliance son una

oportunidad para gestionar el desarrollo de una cultura

de ética e integridad. Incluso en las terceras partes

asociadas a la empresa que actúan en nombre de ella.

Una política corporativa de observancia actúa mediante

un conjunto de reglas y códigos que dan homogeneidad

a los criterios de toma de decisiones. Así, el margen de

discrecionalidad abierto en la responsabilidad de los

Colaboración.

Los códigos, políticas y leyes que reducen la discrecionalidad administrativa son mediaciones entrelos principios generales de la ética y lo real y complejo de los casos cotidianos en la empresa -resume la autora el espíritu de este aporte a un tema siempre abierto a las interpretaciones y enbusca de resultados más efectivos en la prevención del riesgo.

María Marta Preziosa

Investigadora y docente. Programa Ética y Empresa, Escuela de Economía

Facultad de Ciencias Económicas, Pontificia Universidad Católica Argentina

El riesgo de la prevención del riesgo: culturas y compliance

GOBIERNO CORPORATIVO

Ejecutivos de Finanzas 27Julio 2011

directivos se acota pero no se agota. El objetivo es que

en todos los niveles y en todas las filiales se observen los

mismos estándares y que todos los integrantes de la

organización se conformen a las mismas normas. Por ello

es clave el mensaje del senior management y su

consistencia tanto respecto de las normas como de su

apoyo en las fortalezas de la cultura local. Porque

compliance incluye también la

voluntad de estar dispuestos a

hacer que otros cumplan.

Tomar decisiones éticas es una

competencia de gestión y

dirección. Dirigir con integridad,

siendo leal a los compromisos

asumidos, respetando la medida

de lo humano, es la base de la

credibilidad del directivo de

empresa. ¿Hay posibilidades de

realizar un progreso en esta

competencia?¿Qué se puede

esperar de una capacitación en

integridad y compliance? El

objetivo principal es instalar en el

equipo gerencial la capacidad

para discutir las cuestiones éticas

y ser coach de las decisiones de

los empleados. Desarrollar esta

competencia “colectiva” es un

activo moral que permite sentar

precedentes decidiendo sobre

situaciones nuevas y así modelar la cultura

organizacional.

Debatir la aplicación de las normas advirtiendo las

diferencias culturales no significa falta de voluntad para

cumplirlas. Por el contrario, es una aclaración dialógica.

A veces estas diferencias culturales tienen que ver con los

distintos lugares de origen y aplicación de la norma o

porque provienen de áreas funcionales con sub-culturas

distintas. Esa aclaración dialógica no es iluminada y

estática. Las decisiones siempre están condicionadas por

intereses personales, valores implícitos, información

recortada -incluso emociones-. Esto es, racionalidad

limitada. Racionalidad que puede aumentar si aclaramos

supuestos subyacentes, adoptamos un mismo marco en

el lenguaje y sobre todo si encontramos puntos fuertes

de apoyo en los valores compartidos, sostenidos tanto

por la política corporativa como

por las personas a nivel local.

Descubrir lo “en común” y

constituirlo en fortaleza de la

gestión es parte del desafío de

concientización.

Los códigos, políticas y leyes que

reducen la discrecionalidad

administrativa son mediaciones

entre los principios generales de

la ética y lo real y complejo de los

casos cotidianos en la empresa.

Como no es probable que estén

previstos todos los posibles

incidentes, es fundamental que a

partir de las pautas de compliance

el equipo de gestión aprenda y

tenga experiencia en “juzgar”

situaciones a la luz de estas

herramientas corporativas. No es

cuestión de hacer descansar

compliance en un área o en un

gerente o un compliance officer, ya

que la presencia de la política no sustituye la

accountability de los directivos. Por el contrario, es

relevante aumentar la capacidad del equipo de gestión

para hacer frente a la complejidad que excede las normas

escritas. Este es el elemento cultural más importante y

crítico del proceso. El gozne entre las diferencias, que

permitirá que integridad sea una competencia de la

cultura de la organización. Porque la forma en la que el

senior management resuelva los casos será el verdadero

mensaje de toda la organización.

Tomar decisioneséticas es una

competencia degestión y dirección.

Dirigir con integridad,siendo leal a los

compromisosasumidos, respetando

la medida de lohumano, es la base de

la credibilidad deldirectivo de empresa.