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Creando equipos eficaces
Elena Auzmendi EscribanoLuis Tomás Fañanás Torralba
Modulo Conocimiento personal (2º año)
Indice general:
•Presentación módulo (pág. 2)•Comunicación (pág. 4)• Toma de Decisiones (pág. 13)• Liderazgo (pág. 38)• Motivación (pág. 70)• Gestión de conflictos (pág. 89)• Bibliografía comentada (pág. 116)
Presentación Modulo CONOCIMIENTO
PERSONAL2º año
Alvaro de la Rica
ALVARO DE LA RICA Presentación del módulo
Objetivos
Facilitar el crecimiento de la propia identidad (autoanálisis)
Reflexionar sobre nuestras relaciones (interacciones)
Fomentar actitudes de diálogo y trabajo en equipo (el grupo como elemento de socialización)
… y todo ello para …
Ayudar a formular un Proyecto Personal de Vida Solidario
ALVARO DE LA RICA Presentación del módulo
Contenidos
Primer año:Modelo humanista de desarrollo humano. Identidad personal. Madurez personal. Comunicación interpersonal. Escucha psicológica.
Segundo año: Comunicación Toma de decisiones. Liderazgo Motivación Gestión de conflictos. Evaluación de grupos.
ALVARO DE LA RICA Presentación del módulo
Metodología
Facilitar la Experiencia Contextualizada
Reflexionar sobre la experiencia
Provocar la acción
Ejercicios individuales o grupales. Cuestionarios Suscitar vivencias
Charlas Lecturas Vídeos
Interna Externa
ALVARO DE LA RICA Presentación del módulo
Características del modulo
Carácter ilustrativo de las charlas
Libertad interna para la implicación de cada uno
Papel de los acompañantes
ALVARO DE LA RICA Presentación del módulo
Comunicación
Luis Tomás Fañanás Torralba
LUIS TOMAS FAÑANAS Comunicación
Indice
• Modelo General de Comunicación (Feedback)
• Expectativas y Atribuciones
• Análisis Transaccional
• Bibliografía
LUIS TOMAS FAÑANAS Comunicación
Modelo general
LUIS TOMAS FAÑANAS Comunicación
Comunicarnos no es lo mismo que hablar, ni que transmitir información. Tanto
“hablar” como “transmitir información” se puede realizar de manera unilateral, mientras que la comunicación exige
bilateralidad (dos direcciones), además de una implicación personal (no neutral), y
escucha por amabas partes.
LUIS TOMAS FAÑANAS Comunicación
Modelo general de comunicación
EMISOR RECEPTORMensaje
Ruidos
Feedback
LUIS TOMAS FAÑANAS Comunicación
Responsable del proceso Qué quiero transmitir Cómo lo voy a hacer Cómo capto interés receptor Cómo verifico exactitud
Implicarse y transmitirlo Escuchar ideas y contenidos No precipitarse hacia conclusiones Preguntar como hábito
Lo trasmitido debe ser: ImportanteInteresante para el receptor No demasiado amplio ni complejoAdecuado
Mensaje pensado Mensaje transmitido Mensaje recibido Mensaje interpretado
Emisor
Receptor
Mensaje
LUIS TOMAS FAÑANAS Comunicación
EspecíficoPoco evaluativo
En positivo
En tiempo y lugar oportuno
Sobre algo modificable
Solicitado
Con utilidad
Precisa nivel confianza
Recibirlo antes que darlo
Con maternidad o paternidad
Feedback
LUIS TOMAS FAÑANAS Comunicación
Expectativas y Atribuciones
LUIS TOMAS FAÑANAS Comunicación
Expectativas y Atribuciones
EXPECTATIVAS
Posible Cambio de conducta
Estilo Atribucional
Positivo(L.C.I.)
Positivas Negativas
Estilo Atribucional
Negativo(L.C.E.)
Difícil Cambio de conducta
LUIS TOMAS FAÑANAS Comunicación
Expectativas …
Esperanzas que cada persona tiene con respecto al
desenlace de un determinado hecho.
LUIS TOMAS FAÑANAS Comunicación
Trabajo de Rosenthal : efecto Pigmalion…
Prueba de InteligenciaProf-Exp.Saben quetrabajan conGrupo de“inteligentes”
Prof-Exp.Saben quetrabajan conGrupo de“torpes”
Buenosresultados
Malos resultados
Grupo“inteligentes”
Grupo“torpes”
LUIS TOMAS FAÑANAS Comunicación
¿qué ocurrió realmente?...
Buenosresultados
Malos resultados
Prueba de Inteligencia
Grupo“inteligentes”
Grupo“torpes”
Refuerzansistemáticamente
Prof-Exp.Saben quetrabajan conGrupo de“inteligentes”
Quitan refuerzos
Prof-Exp.Saben que
trabajan conGrupo de“torpes”
Buenosresultados
Más conductas ymás eficaces
Malos resultados
Menos conductas y menos eficaces
LUIS TOMAS FAÑANAS Comunicación
La Realidad… no es magia …
LA REALIDAD:
Con expectativas Positivas
Con expectativas Negativas
++ +
---
++ +---
++ +
---
LUIS TOMAS FAÑANAS Comunicación
Atribuciones …
Razones que elabora una Persona para explicar y
explicarse el por qué de un evento o de su comportamiento
Locus de Control Interno
La persona se siente con el control de la situación y puede hacer algo por
cambiarla
Positivas Negativas
Locus de Control Externo
La persona no se siente con el control de la
situación y no hará nada Por cambiarla
LUIS TOMAS FAÑANAS Comunicación
El proceso completo …
R+
Aest
Control
No R+
No Aes
NoControl
EXPECTATIVAS
Positivas Negativas
Estilo Atribucional
Positivo(L.C.I.)
Estilo Atribucional
Negativo(L.C.E.)
Posible Cambio de conducta
Difícil Cambio de conducta
LUIS TOMAS FAÑANAS Comunicación
Mejora la comunicación …
En el EMISOR
Mensajes claros Coherencia Adecuación verbal/no verbal Evitar ataque - defensa
En el RECEPTOR
• Escuchar• Preguntar• Resumir• Responder
LUIS TOMAS FAÑANAS Comunicación
Comunicación efectiva …
Adaptada a las necesidades, expectativas e intereses tanto del Emisor como del Receptor.
Demostrar interés en comunicar
Transparencia: informando y escuchando
Objetiva: basarse en hechos
Simple
Rapidez
Variedad de medios
LUIS TOMAS FAÑANAS Comunicación
Bibliografía BERNE, E. ¿Qué dice usted después de decir hola?. Barcelona. Grijlabo
BERNE,E. (1964) Juegos en que participamos. Diana. Mexico.
HARRIS, T.A. (1973) Yo estoy bien, tú estás bien. Barcelona. Grijalbo.
JAMES,M.; VONGEWARD,D. (1975) Nacidos para triunfar. Buenos Aires. Fondo Educativo Interamericano.
LUIS TOMAS FAÑANAS Comunicación
Toma de Decisiones
Luis Tomás Fañanás Torralba
LUIS TOMAS FAÑANAS Toma de Decisiones
Indice
• Toma de Decisiones en Grupo
• Anexo: Herramientas para la Toma de Decisiones
LUIS TOMAS FAÑANAS Toma de Decisiones
Toma de Decisiones en Grupo
LUIS TOMAS FAÑANAS Toma de Decisiones
Los Grupos
• Son sólo una herramienta (pero una buena herramienta si se usa bien)
• Importante crear buenas experiencias
• Exigencia de la sociedad actual (sociedad del conocimiento)
Definir su utilidadRespetar sus reglas (manual)
LUIS TOMAS FAÑANAS Toma de Decisiones
Elementos de un grupo …
Inputs
• Objetivos y Tareas• Necesidades miembros• Conocimientos• Información
GRUPOTransformaciones
Estructura
Procesos
Herramientas
Outputs
Productividad
Satisfacción
Fedback
LUIS TOMAS FAÑANAS Toma de Decisiones
Objetivos + Roles + NormasCohesión
DesarrolloComunicación
Toma de decisionesGestión de conflictos
Qué es una decisión (cfr. Resolución de problemas)
“Proceso por medio del cual se pretende pasar de una situación determinada a otra (objetivos) por medio de una
serie de transformaciones. Supone una intención explícita de actuar (Mintzberg, 1979), e implica procesos de pensamientos y
conductas que culminan en una elección (Peiró, 1986)”.
DECISION:
DECISION INFORMACIONRIESGO PERSONALIDAD= + +
LUIS TOMAS FAÑANAS Toma de Decisiones
Factores en la Toma de Decisiones
Factores INDIVIDUALES
Información, conocimientos y
experiencia
Habilidades cognitivas,
emocionales, sociales y
técnicas
Creencias, valores y actitudes
Motivación
Factores GRUPALES
Pertenencia a distintos grupos
Procesos de influencia social (normaliza-
ción, conformidad, innovación, obediencia,
desindividuación)
Motivación grupal (polarización y
holgazanería social)
Polarización
Pensamiento grupal
Factores de la ORGANIZACION
Objetivos de la organización
División del trabajo Estructura
Cultura y Clima Comunicación Tecnología
Stas. de participación Stas. de evaluación Stas. de recompensa Limitaciones tiempo
Precedentes
LUIS TOMAS FAÑANAS Toma de Decisiones
Toma de Decisiones individual y grupal
Pautas de interacción socialEmpleo de diferentes métodosEstilo de liderazgoParticipaciónForma de participación (voluntaria o forzosa, formal o informal, directa o indirecta,…)
Miembro expertoPromedio aportaciones individualesDecisión por minoríaDecisión por mayoríaDecisión por consenso
En esencia, los procesos implicados son los mismos pero las decisiones grupales son más complejas.
Se debe tener en cuenta:
LUIS TOMAS FAÑANAS Toma de Decisiones
Analizar el PROBLEMA: Observar – Entender - Actuar
Observar• Hechos• Información
Entender• Causas/Opciones
• Validar causas/opciones• Clasificar causas/opciones
Actuar• Buscar buena solución• Implantar solución (acción)
LUIS TOMAS FAÑANAS Toma de Decisiones
Errores en el análisis …
Tendencia a la acción TecnocraciaParálisis por
análisis
Soluciones fáciles y estereoptipadas
Observar
Entender
Actuar
Análisis exhaustivo que impide actuar
Observar
Entender
Actuar
Bien técnicamente pero con errores de
diagnóstico
Observar
Entender
Actuar
LUIS TOMAS FAÑANAS Toma de Decisiones
Proceso de Toma de Decisiones en grupo
CONCIENCIA DEL PROBLEMA
IDENTIFICACION PROBLEMA
ANALISIS CAUSAS
PRUEBA DE LA DECISION
ALTERNATIVAS
DECISION
LUIS TOMAS FAÑANAS Toma de Decisiones
CONCIENCIA DEL PROBLEMA
Situación inicial insatisfactoria (A) Situación mejorable (B) Conocimientos y habilidades para ir de una a otra Herramientas para andar el camino Actitud para ir de A a B
Proceso TD conlleva:
• Tiempo• Energia• Genera conflictos
Se debe reconocer
Herramienta para identificar problema … Simposio
LUIS TOMAS FAÑANAS Toma de Decisiones
IDENTIFICACION PROBLEMA
PREDEFINICIÓN DEL PROBLEMA
OBTENCIÓN DE DATOS/INFORMACIÓN
DEFINICIÓN DEL PROBLEMA
LUIS TOMAS FAÑANAS Toma de Decisiones
• Sobre qué vamos a decidir (por escrito)• Criterios de decisión• Método a seguir
• La necesaria para decidir• El exceso de información no ayuda• Separar datos de personas
Definir:
Información:
LUIS TOMAS FAÑANAS Toma de Decisiones
¿Debe recogerse información relevante sobre el problema hasta que el grado de incertidumbre se reduzca al mínimo?
Coste derecogida de
la información
Grado deincertidumbre
TIEMPO
+
--
¿Cantidad de información vs. Coste obtención?
LUIS TOMAS FAÑANAS Toma de Decisiones
ANALISIS CAUSAS
BÚSQUEDA DE CAUSAS POSIBLES
ANÁLISIS DE CAUSAS POSIBLES
CAUSAS mas PROBABLES
LUIS TOMAS FAÑANAS Toma de Decisiones
Problemas para analizar las causas:
Quedarse en lo evidente-obvio Quedarse con la primera idea No ir más allá de los síntomas No ver lo que subyace
Herramientas para el análisis de causas Qué, Quién, Dónde, Cuándo, Cómo / Es , No es (QQDCC/Es-No es) Por qué x 5 Matrices Matriz Causas-Efectos de Ishikawa
LUIS TOMAS FAÑANAS Toma de Decisiones
ALTERNATIVAS
GENERAR/CREAR SOLUCIONES POSIBLES
EVALUAR ALTERNATIVAS
COMPARACIÓN CON OBJETIVOS
SOLUCION MAS EFICAZ
LUIS TOMAS FAÑANAS Toma de Decisiones
Objetivo:
Problema:
Crear y valorar las alternativas creadas
Si el grupo ha trabajado bien tiene que elegir entre dos o tres buenas alternativas
LUIS TOMAS FAÑANAS Toma de Decisiones
Creatividad: Admitir todas las ideas en principio Separar la creación del análisis Cierta dosis de caos y ambigüedad No quedarse en ideas fijas Pensar en cómo hacerlo y no; en porqué no es posible No dar nada por sentado Juntar lo distinto, buscar analogías Cambiar el punto de vista … /…
Herramientas de creatividad Análisis DAFO Tormenta de ideas Diagrama de afinidades Diagrama de árbol Matriz de valoración de alternativas
LUIS TOMAS FAÑANAS Toma de Decisiones
DECISION
EVALUACIÓN DE LA DECISION
PAPEL DE OTRAS PERSONAS(Colaboradores, colegas, ...)
DECISION
LUIS TOMAS FAÑANAS Toma de Decisiones
Criterios de eficacia
ETICA
ACEPTACION
OPORTUNIDAD
CALIDAD
Especialmente, cuando la decisión afecta a personas
Para su aplicación
Momento adecuado
Efectos deseadosSatisfactorio / Aceptable(No necesario óptimo)
DECISION: optar por la alternativa que mejor hayamos valorado
LUIS TOMAS FAÑANAS Toma de Decisiones
¿Quién debe participar en la T. de Decisiones?
Alta Participación
Baja Participación
LUIS TOMAS FAÑANAS Toma de Decisiones
TIEMPO disponible limitado
Necesidad de CALIDAD en la decisión
Necesidad de ACEPTACION de la decisión
Y, siempre, tener en cuenta:
El factor TIEMPO:
Elemento de racionalidad
REGLA:
Ser muy tolerante con las aportaciones y muy estricto con el método (cfr. papel del moderador)
LUIS TOMAS FAÑANAS Toma de Decisiones
Herramientas para la decisión … Análisis de frenos y motores Diagrama de flujo
ERRORES EN LA DECISION
• No haber entendido bien el problema (visión parcial, no ver su relación con otros problemas, …)• No tener claro el objetivo• Buscar una solución rápida (evitar el estrés del proceso)• No querer asumir ningún riesgo
LUIS TOMAS FAÑANAS Toma de Decisiones
El MODERADOR… dos grandes tareas …
En cuanto al CONTENIDO …
•Fijar Objetivo•Participación•Coordinar ideas
En cuanto al PROCESO …
•Manejo de emociones •Clima de cooperación
Regular la reunión
Asegurarse un resultadoProducción
LUIS TOMAS FAÑANAS Toma de Decisiones
Errores del moderador
• No adaptarse al Grupo• Superioridad• Falta de seguridad• Falta de comprensión psicológica• Imponer su opinión• Hablar mucho• Autoritarismo• Excesivamente suave• Excesivamente implicado
LUIS TOMAS FAÑANAS Toma de Decisiones
Toma de Decisiones: ¿Individual o en Grupo?Criterios de elección (TD individual o grupal):
FACTOR T.D. INDIVIDUAL T.D. GRUPAL
PROBLEMA O TAREA Se busca eficacia Se necesitan amplios
conocimientos y habilidades
ACEPTACION No importa mucho la aceptación, o es difícil
Es muy importante la aceptación de la decisión
CALIDAD DECISION Se puede identificar u mejor componente del grupo
Cuando se necesitan distintos enfoques
CARACTERISTICAS PERSONAS
Los miembros no pueden o no quieren colaborar
Desean colaborar y experiencia en trabajo en
grupo
CULTURA DE LA ORGANIZACION
En culturas competitivas y poco participativas
Culturas que promueven la participación
TIEMPO Se dispone de poco tiempo Se dispone de tiempo suficiente
LUIS TOMAS FAÑANAS Toma de Decisiones
Ventajas e Inconvenientes de la TD grupal …
Ventajas
1. Facilitación social2. Diversidad de enfoques
3. Más recursos personales4. Más medios y creatividad5. Posibilidad especializar el
proceso6. Retroalimentación7. Mayor aceptación
decisión8. Mayor legitimidad
decisión
Inconvenientes1. Holgazanería social
2. Sesgos en grupos muy homogéneos
3. Prs. de influencia social4. Lentitud
5. Posibilidad de manipulación
6. Conflictos por desacuerdos
7. Conflicto de intereses8. Polarización y pensamiento grupal
LUIS TOMAS FAÑANAS Toma de Decisiones
Aspectos a tener en cuenta en le TD grupal …LOS HECHOS
¿Cuál es nuestra situación?
LOS OBJETIVOS¿Qué queremos conseguir?
EL PLAN¿Cómo logramos el objetivo?
LOS PARTICIPANTES¿Qué podemos aportar?
EL PROGRESO¿Hasta dónde hemos llegado?
EL RESULTADO¿Qué hemos conseguido?
Situación real del grupo
Conjugar objetivos personales y grupales por participación
Responsabilidad proceso
Participación en el proceso y en la dirección del grupo
Analizar periódicamente el proceso
Percepción personal cada miembro de un resultado positivo
LUIS TOMAS FAÑANAS Toma de Decisiones
Dificultades TD grupal y posibles soluciones …
Miedo a las consecuencias
Compromisos contradictorios
Conflictos interpersonales
Faltas metodológicas
Dirección defectuosa
Exteriorizar miedos y resistencias
Necesidad ponerlos encima de la mesa
A menudo se necesita una tercera persona que medie
Elegido el método todos lo deben seguir
Facilitar comunicación y colaboración
LUIS TOMAS FAÑANAS Toma de Decisiones
Desarrollo equipo
ORIENTACIÓN INSATISFACCIÓN RESOLUCIÓN PRODUCCIÓN TERMINACIÓN
MORAL
EFICACIA
R.B.Lacoursière (1980): “The Life Cycle of Groups”
LUIS TOMAS FAÑANAS Toma de Decisiones
Proceso de Desarrollo del Equipo
LUIS TOMAS FAÑANAS Toma de Decisiones
1. INICIACION
2. ORIENTACIONCLARIFICACION 3
INTEGRACION 4
Madurez Grupal Madurez Profesional
Interdependencia
Mad.Gr. --
Mad. Pr. -
Intdep. Bja
Mad.Gr. --
Mad. Pr. +/--
Intdep. ½ Baja
Mad.Gr. +/--
Mad. Pr. +
Intdep. ½ Alta
Mad.Gr. +
Mad. Pr. +
Intdep. Alta
LiderazgoPatronal
LiderazgoPaternalista
LiderazgoParticipativo
LiderazgoPermisivo
El coordinador debe determinar la FASE DE DESARROLLO en la que se encuentra el equipo, atendiendo a indicadores de
madurez profesional y grupal ...
Indicadores Madurez Profesional
1. Claridad de Objetivos2. Compatibilidad objetivos3. Calidad de las decisiones4. Soluciones de problemas5. Competencias técnicas
6. Consecución de objetivos7. Normalización de procesos
8. Disponibilidad competencias
Indicadores Madurez Grupal
1. Claridad de funciones2. Compatibilidad funciones3. Compromiso decisiones
4. Participación5. Confianza y satisfacción
6. Comunicación7. Recompensas
8. Distribución autoridad
LUIS TOMAS FAÑANAS Toma de Decisiones
Anexo:
Herramientas para la Toma de Decisiones
LUIS TOMAS FAÑANAS Toma de Decisiones
Proceso Toma de Decisiones y Herramientas
CONCIENCIA DEL PROBLEMA
IDENTIFICACION PROBLEMA
ANALISIS CAUSAS
DECISION
PRUEBA DE LA DECISION
ALTERNATIVAS
Simposio
Frenos y motoresDiagrama de flujo
QQDCC/es-no es Por qué x 5Matrices Causa-Efecto Ishikawa
DAFO T. de Ideas D. Afinidades D. Arbol M. Alternativas
LUIS TOMAS FAÑANAS Toma de Decisiones
Simposio …
Definición
Utilidad
Pasos
Esquema
Exposición sistemática de un problema desde múltiples puntos de vista
Definición y conceptualización más exacta de un problema viendo puntos de vista diversos
1. Definir problema2. Repartir papeles y normas3. Materiales4. Preparación exposición5. Exposición6. Debate7. Conclusiones
•Una vez definido el problema y las normas, dos parejas del grupo se preparan par defender puntos de vista diferentes•Estos puntos de vista pueden coincidir con los propios o no•Se defiende con fuerza, pero siempre argumentando, los puntos de vista•Se analiza el resultado esforzándose sobre todo por remarcar los nuevos ángulos que se han descubierto
LUIS TOMAS FAÑANAS Toma de Decisiones
Qué, Quién, Dónde, Cuándo, Cómo, … / Es - No es …
Utilidad
Pasos Esquema
Análisis de un problema en sus aspectos más significativos mediante el contraste entre lo que es y no es
Definición cualitativa de un problema
1. Problema2. Qué es y Qué no es3. Quién está involucrado y Quién no4. Dónde surge y Dónde no (aunque
podría haber surgido)5. Cuándo surge y Cuándo no surge6. Cómo surge el problema y Cómo
no lo hace
Conceptualización
ES NO ES
QUÉ
QUIÉN
DÓNDE
CUÁNDO
CÓMO
LUIS TOMAS FAÑANAS Toma de Decisiones
(Por qué) x 5 …
Utilidad
Pasos
Esquema
1. Por qué X: porque Y.2. Por qué Y: porque Z3. Por qué Z: porque B4. Por que B: porque H5. Por qué H: .......
Cuestionarse sucesivamente las razones de un problema hasta
agotar las causas
1. Identificar el problema2. Preguntarse ¿por qué ocurre?3. Seguir cuestionándose los ¿por
qués? de cada una de las respuestas
4. Así sucesivamente hasta no poder responder (con 5 por qués suele ser suficiente)
Identificación causas subyacentes más allá de los
síntomas primeros
Conceptualización
LUIS TOMAS FAÑANAS Toma de Decisiones
Matrices … Utilidad
Pasos
Esquema
ConceptualizaciónTabla para relacionar varias variables y que permite incluir gran cantidad de
información
Identificar relaciones entre variables para definir prioridades y causas
principales
1. Definir variables2. Diseñar matriz3. Diseñar símbolos:
4. Configurar matriz5. Analizar información
Relación FuerteRelación MediaNo Relación
A B C
I
II
III
Causas
Efec
tos
LUIS TOMAS FAÑANAS Toma de Decisiones
Diagrama Causa-Efecto de Ishikawa…Utilidad
PasosEsquema
Diagrama para relacionar y ordenar causas que generan los efectos que
queremos estudiar
Centrarse en las causas y no en los síntomas, y relacionar “”causas de
causas. Resume la información, evitando disgresiones
1. Identificar el problema2. Establecer categorías3. Crear el gráfico añadiendo los
“por qués” en cada categoría4. Análisis de causas principales
Conceptualización
Dificultades Programas
Nuevos
Requisitos
Métodos ETICs
Aneca
Inercias
Tiempos
Evaluación
LUIS TOMAS FAÑANAS Toma de Decisiones
Análisis D.A.F.O.
Utilidad
Pasos
Resumen gráfico de aspectos significativos (internos y externos) de un
problema a tratar
Estudiar las diferentes fuerzas en juego como punto de partida para definir un
problema o priorizar acciones
1. Identificar tema2. Análisis interno de fortalezas y
debilidades3. Análisis externo de amenazas y
oportunidades4. Decidir y priorizar acciones
Esquema
Análisis Interno Análisis Externo
+
Oportunidades
Amenazas
Puntos Fuertes-
Puntos Débiles
Tema
Supervivencia Reorientar
Defender Proactiva
Puntos Débiles
Puntos Fuertes
Amenazas Oportunidades
ESTRATEGIAS …
Conceptualización
LUIS TOMAS FAÑANAS Toma de Decisiones
Tormenta de ideas (Brainstorming) …
Utilidad
PasosEsquema
ConceptualizaciónTécnica para estimular la
creatividad en dos fases bien diferenciadas: creación de ideas y
evaluación de las mismas
Generar y combinar ideas novedosas
1. Identificar asunto2. Generar ideas (sin crítica)3. Combinar ideas (similares,
analogías)4. Listar ideas5. Análisis crítico (factibilidad)
Normas:1. No criticar2. Fomentar ideas nuevas3. Combinar4. Humor5. Análisis al final
LUIS TOMAS FAÑANAS Toma de Decisiones
Diagrama de Afinidad …
Utilidad
Pasos
Estructurar información agrupando ideas por grupos afines par un mejor análisis y
ponderación
Estructurar información de múltiples ideas
1. Identificar tema2. Ideas (tarjetas / panel)3. Agrupar por afinidad4. Titular agrupaciones5. Priorizar en base a criterios
Esquema
Título 1 Título 2
Título 3
Conceptualización
LUIS TOMAS FAÑANAS Toma de Decisiones
Diagramas de árbol (cómo, cómo, cómo …) …
Utilidad
PasosEsquema
Conceptualización
Gráfico estructurado que ayuda a desarrollar planes de acción en
base a cuestionarse cómo se harán las cosas
Fijar objetivos operativos
1. Definir el objetivo2. Primera pregunta (¿cómo?...
acciones que impactan en objetivo)
3. Siguientes preguntas (¿cómos?) hasta finalizar posibilidades
4. Conclusiones
MejorarProgramas
Aneca
MDF
Normas
Expertos
Equipos
Tutoría
LUIS TOMAS FAÑANAS Toma de Decisiones
Matriz de evaluación de alternativas …Utilidad
Pasos Esquema
ConceptualizaciónTabla para evaluar alternativas en base
criterios previamente elegidos
Evaluar alternativas elegidas de una manera sistemática, evitando
discusiones de grupo estériles y viendo el impacto de cada una de ellas
C1 C2 C… Punt.
A1
A2
A…
1. Generar alternativas2. Elegir criterios3. Dar valor a los criterios4. Sumar (o multiplicar)5. Clasificar las alternativas
LUIS TOMAS FAÑANAS Toma de Decisiones
Análisis de frenos y motores …Utilidad
Pasos
Esquema
ConceptualizaciónTablas para definir y evaluar aspectos que facilitan una decisión (motores) y
lo que la pueden frenar (frenos)
Definir con claridad una decisión, evaluando facilitadores y dificultades
a fin de priorizar acciones
1. Definir problema2. Pensar en frenos y motores3. Evaluarlos (dos criterios:
importancia y aplicación)4. Ordenar frenos y motores5. Conclusiones6. Plan de acción
MOT Imp Aplic I x A Orden
Mo. 1
Mo. 2
Mo …
FREN. Imp Aplic I x A Orden
Fr. 1
Fr. 2
Fr …
LUIS TOMAS FAÑANAS Toma de Decisiones
Diagrama de flujo …
Utilidad
Pasos
EsquemaRepresentación gráfica de un proceso
Símbolos:
DecisiónActividad SalidaConectores
Inicio
1. Identificar proceso2. Definir inicio y final3. Actividades y pasos4. Secuenciar5. Mejoras posibles
Entender procesos (estructurándolos) e identificar posibles dificultades y mejoras
Nuevos programas …
NUEVOS PROGRAMAS
Revisar antiguos y normativa
Nuevo programa
Reformular programa
Revisión por responsable
¿vale antiguo?
¿vale? ENTREGARSI
NOSI
NO
Conceptualización
LUIS TOMAS FAÑANAS Toma de Decisiones
Bibliografía BRANDSFORD,J. y STEIN,B. (1987). Solución de problemas. Barcelona: Labor
COSTA, E.; LOPEZ, M. (1996). Los secretos de la dirección: manual práctico para dirigir organizaciones y equipos. Madrid. Pirámide.
LEON, O. (1996). Análisis de decisiones. Madrid: McGraw-Hill.
SENLLE, A.(1998). Cómo tomar decisiones y solucionar problemas. Barcelona: Gestión 2000.
Liderazgo
Elena Auzmendi Escribano
ELENA AUZMENDI Liderazgo
Conceptualización de Liderazgo
ELENA AUZMENDI Liderazgo
¿Qué es liderazgo?
“Los estudios académicos han facilitado más de 300 definiciones de liderazgo.
Miles de investigaciones, durante más de 75 años, no han llegado a alcanzar un claro
entendimiento que distinga los líderes eficaces de los que no lo son”
(W. Bennis)
ELENA AUZMENDI Liderazgo
Definición de liderazgo
InfluenciaPoder – Autoridad - Liderazgo
PODER: influencia ejercida a través de la estructura política de
la sociedad
AUTORIDAD: influencia que se ejerce desde una posición de
profesionalidad ganada a pulso
LIDERAZGO: influencia que emana de la personalidad de un
individuo
ELENA AUZMENDI Liderazgo
Dirección y liderazgo …
DIRECCION LIDERAZGO depende de la posición formal posee autoridad institucional se dirige mediante el ejercicio de la autoridad formal “perfil” del director
capacidad de ejercer influencia sobre los demás
es extensible a otros miembros y grupos de la organización
“estilos” de liderazgo
ASPECTOS COMPLEMENTARIOS
El ejercicio de un fuerte liderazgo por parte de la dirección aparece claramente asociado con el buen funcionamiento de la organización El liderazgo entendido como un Liderazgo Compartido.“Aquello que estimula a los individuos y al equipo a dar lo mejor de ellos mismos para lograr un objetivo común previamente establecido" (Villa y Poblete, 2000)
ELENA AUZMENDI Liderazgo
EVOLUCION DE LOS ESTUDIOS SOBRE LIDERAZGO
o Enfoques centrados en la personalidad, tratando de hallar los rasgos de personalidad que identifican a los líderes
o Enfoques centrados en la conducta, tratando de identificar las conductas de los líderes y establecer tipologías de estilos de liderazgo
o Enfoques situacionales, que ponen de relieve la necesidad de la adecuación a los factores de contexto
ELENA AUZMENDI Liderazgo
Enfoques centrados en la Personalidad
¿Existe un perfil de personalidad para ser un buen líder?
¿Qué características personales se reconocen en los líderes?
¿Existe un patrón único de características personales universalmente válido para todas las situaciones?
¿Qué hallazgos aporta la investigación en torno a estas cuestiones?
ELENA AUZMENDI Liderazgo
Teoría de los Grandes Hombres …
Estudian la personalidad del líder a partir del análisis de personajes históricos
Trataron de descubrir aquellas características que poseerían únicamente ciertas personas y que las convertiría en líderes
Subyace a este enfoque la concepción, aún vigente a nivel popular, de que el líder nace más que se hace
ELENA AUZMENDI Liderazgo
Teoría de Rasgos …
Las cualidades se pueden adquirir con la experiencia y el aprendizaje
Desarrollan un análisis sistemático de las diferencias entre líderes y subordinados
Los rasgos son definidos como: aspectos de la personalidad, características físicas o intelectuales, cualidades, atributos, que únicamente tendrán algunas personas
Debilidad de este enfoque ante el extensísimo número de rasgos hallados, la falta de acuerdo sobre los mejores rasgos para todas las situaciones y la falta de evidencia para predecir su eficacia
ELENA AUZMENDI Liderazgo
Fracaso de este enfoque …
Falta de pruebas científicas
No ha sido posible encontrar un perfil de personalidad del líder ideal
No se ha podido llegar a determinar la relación entre determinados rasgos y la eficacia o éxito del líder
No se puede distinguir entre los líderes y los que no lo son en base a esos rasgos
No se puede hablar de rasgos de personalidad del líder que sean universalmente válidosELENA AUZMENDI Liderazgo
Enfoques centrados en la Conducta
Liderazgo determinado por la conducta del líder en contacto con las personas que forman parte de la organización
Definición de estilos de liderazgo: modos habituales de conducta del líder, que pueden variar según su efectividad.
Planteamiento
ELENA AUZMENDI Liderazgo
Estilo Autocrático …
o La autoridad y el poder provienen del puesto que se ocupao El poder se concentra de forma personal en aquellos que
ocupan un cargo de dirección y la comunicación se desarrolla de forma unilateral
Las políticas y planes a seguir vienen determinadas desde arriba por la dirección
El líder decide también la organización del trabajo, distribuye tareas, dicta las técnicas y actividades de trabajo
El control y la evaluación son realizados sólo por el líder
ELENA AUZMENDI Liderazgo
Características líder autocrático…
personalidad fuerte y dominante,
las cosas deben hacerse como él o ella quiere o piensa,
los mejores colaboradores son los que asienten no se cuestionan,
no está preparado, ni acostumbrado a oir los puntos de vista de los demás, sobre todo si son discrepantes
no promueve la relación en pie de igualdad con sus colaboradores, a quienes trata como subordinados,
orienta su acción hacia las tareas más que hacia las personas,
cuando las cosas no funcionan como se espera, fácilmente echan la culpa o responsabilidad a los demás.
ELENA AUZMENDI Liderazgo
Estilo Participativo …
o Se fomenta la participación y se da gran importancia al grupo y a la toma de
decisiones en común
o Se tiene más en cuenta a los colaboradores
o Se emplea una comunicación bilateral
Todas las políticas son asunto de discusión en grupoEl líder diseña los pasos generales hacia el objetivo y sugiere posibles alternativasLos miembros son libres para trabajar con quien ellos escojan y la división del trabajo se deja a criterio del grupoEl líder se basa en hechos, tanto en sus alabanzas como en sus críticas
ELENA AUZMENDI Liderazgo
Características líder participativo…
pone interés en promover la cohesión del grupo y en las tareas que hay
que llevar a cabo, anima a los miembros a expresar libremente sus ideas y sentimientos, si encuentra resistencias o conflictos, permite que se manifiesten e
intenta ayudar a resolverlos, incentiva el tomar decisiones e implica a todos, no establece metas ni políticas sin explicar razones o discutirlas en el
equipo, comparte la responsabilidad con el equipo, promueve la libertad en el trabajo de sus colaboradores, confía realmente más en las posibilidades del equipo que en las
individualidades o en sus propias ideas.
ELENA AUZMENDI LiderazgoELENA AUZMENDI Liderazgo
Estilo Laissez Faire …
o Significa un "dejar hacer“: Abandona el poder en manos del grupo, dejándole completa libertad en la toma de decisiones. o No debe confundirse con el estilo participativo: éste supone un falta de implicación con el grupo y sus resultados.
Se deja completa libertad de decisión en manos del grupo La aportación por parte del líder se limita al material o la información que se le pide, sin tomar parte en la discusión y ejecución del trabajo Las valoraciones y comentarios sobre las actividades de los miembros son poco frecuentes
ELENA AUZMENDI Liderazgo
Enfoques Situacionales
Planteamiento
Liderazgo entendido como un rol que ha de llevar a cabo una tarea o funciones desde unas condiciones situacionales.
Será necesario analizar las condiciones situacionales para comprender los procesos de liderazgo. Se trataría de poder establecer los tipos de personas y conductas que son efectivas en situaciones diferentes.
ELENA AUZMENDI Liderazgo
Enfoques situacionales: valoración de su aportación
o Ha sido criticado, fundamentalmente, por ser un modelo
contingencial parcial, ya que no atiende a la interacción de todas las
variables organizativas influyentes.
o A pesar de ello, su contribución ha sido fundamental por ser el
primer modelo situacional, y ha constituido un punto de partida para
numerosos modelos posteriores de liderazgo.
o De hecho, en la actualidad, todas las posiciones teóricas asumen la
importancia de los factores situacionales en el ejercicio del liderazgo.
ELENA AUZMENDI Liderazgo
Modelo de liderazgo de Bernard Bass
ELENA AUZMENDI Liderazgo
Tres variables
TRES VARIABLES en función de las cuales se entienden los diferentes estilos de liderazgo son:
ACTIVIDAD
EFICACIA
FRECUENCIA
Es un continuo que va desde la total inactividad a la total actividad
Es un continuo que va desde la ineficacia a la eficacia
Esta variable nos va a marcar la intensidad e insistencia con que se adopta cada estilo
ELENA AUZMENDI Liderazgo
Continuo de Estilos de Liderazgo …
pasivo activo
frecuencia
ineficaz
eficaz
L. Transaccional
L. Transformacional
No Liderazgo
ELENA AUZMENDI Liderazgo
Estilo Laissez Faire: No Liderazgo
pasivo activo
frecuencia
eficaz
No Liderazgo
“No importa si lo hace o no lo haces”
ELENA AUZMENDI Liderazgo
Está ausente Se abstiene de intervenir Evita tomar decisiones Demuestra falta de interés por lo que ocurre Habla continuamente de ponerse a trabajar, pero raramente lo hace Abdica de sus responsabilidades
Concepto Indeciso, no se compromete, se inhibe cuando le necesitan,
se muestra reacio a asumir responsabilidad. Considera que la mejor forma de liderazgo es el mínimo
liderazgo posible. Su presencia apenas surte efecto sobre sus colaboradores.
Estilo Laissez Faire: No Liderazgo
ELENA AUZMENDI Liderazgo
Comportamientos
Evita comprometerse en temas. No pone ningún interés en la consecución de resultados. Se abstiene de intervenir. No sigue el curso de la acción. Evita tomar decisiones. Abdica de sus responsabilidades. Desvía su atención de las opciones difíciles. Evita tomar posiciones en una disputa. Deja que los demás hagan lo que quieran. Demuestra falta de interés por lo que ocurre. Es desorganizado en cuanto al orden de prioridades. Habla continuamente de ponerse a trabajar, pero raramente
lo hace.
Estilo Laissez Faire: No Liderazgo
ELENA AUZMENDI Liderazgo
Reacciones que provoca
Los colaboradores entran en conflicto con el líder sobre sus responsabilidades.
No se considera al líder como una fuente de influencia.
Uno de los colaboradores puede adoptar la función del líder.
La responsabilidad por el trabajo y la dirección ha de venir de otras fuentes (organizaciones burocráticas).
Afecta negativamente a la satisfacción, cohesión, rendimiento.
Estilo Laissez Faire: No Liderazgo
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Estilo de Liderazgo TRANSACCIONAL
pasivo activo
frecuencia
ineficaz
eficaz
L. Transaccional
ELENA AUZMENDI Liderazgo
L.TRC: Dirección por excepción …“Clarifico lo que
tienes que hacer y premio su
cumplimiento
TRS - DE
NL
pasivo activo
frecuencia
ineficaz
eficaz
ELENA AUZMENDI Liderazgo
Concepto
Espera a que ocurran los problemas Interviene a desgana y sólo cuando hay problemas Emplea su energía en mantener el status quo Vigila hasta que ocurran desviaciones y luego corrige Insiste en el cumplimiento de las reglas Enseña a sus colaboradores cómo corregir las equivocaciones
Interviene únicamente si no se satisfacen los estándares establecidos o si algo no marcha bien.
Concentra su atención en las irregularidades, errores y desviaciones.
No interviene a menos que no haya remedio.
Estilo de Liderazgo TRANSACCIONAL
ELENA AUZMENDI Liderazgo
Dos tipos …
EXCEPCION PASIVA
EXCEPCION ACTIVA
“Si algo no está roto, no lo arregles”
“Estoy vigilando por si tu no …”
Estilo de Liderazgo TRANSACCIONAL
ELENA AUZMENDI Liderazgo
Dirección por excepción PASIVA …
Características Amplio margen de aceptación. Control ineficaz. Pasivo porque actúa en base al resultado.
ELENA AUZMENDI Liderazgo
Comportamientos
Emplea su energía en mantener el status quo. Espera a que ocurran los problemas. Interviene a desgana. Está atento a las equivocaciones. Vigila con cuidado las infracciones contra las reglas. Enseña a su equipo cómo corregir las equivocaciones sólo en caso
de necesidad. Evita cambios innecesarios. Solucionado el problema, vuelve a su trabajo normal.
Dirección por excepción PASIVA …
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Reacciones que provoca Se mantiene el status quo Lleva a rendimientos medios
Dirección por excepción PASIVA …
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Dirección por excepción: ACTIVA
Características
Atención dirigida hacia las desviaciones. Corrección de problemas cuando se descubren. Activa porque actúa durante el proceso, no sólo en el resultado.
ELENA AUZMENDI Liderazgo
Comportamientos
Fija estándares.Vigila hasta que ocurren las desviaciones, luego corrige.Insiste en el cumplimiento de las reglas.Está atento a las equivocaciones.Controla activamente las áreas problemáticas en busca de problemas que estén a punto de ocurrir o que ya hayan ocurrido.Vigila con cuidado las infracciones contra las reglas.Enseña a sus colaboradores cómo corregir las equivocaciones.
Dirección por excepción ACTIVA…
ELENA AUZMENDI Liderazgo
Reacciones que provoca
Los colaboradores evitan tomar iniciativas y correr riesgos. Los colaboradores sólo buscan mantener el equilibrio,
mantenerse dentro de los márgenes (estándares) Lleva a rendimientos medios. En ausencia del líder, los colaboradores se preguntan: "Y él/ella,
¿qué haría...?" Los colaboradores tratan de contentar al líder. Se sienten como
si tuvieran que dar "partes".
Dirección por excepción ACTIVA…
ELENA AUZMENDI Liderazgo
L.TRC: Dirección por contingencia …
TRS - DE
TRS - DC
NL
pasivo activo
frecuencia
ineficaz
eficaz“Si obras / no obras como acordamos …, entonces yo te premiaré / castigaré”
ELENA AUZMENDI Liderazgo
Concepto
Ofrece sugerencias y consejos a cambio de apoyo Controla, hace un seguimiento tanto del proceso como de los
resultados obtenidos Elogia/reprende cuando sus colaboradores se lo merecen Presta apoyo a cambio del esfuerzo requerido Se preocupa de proveer los recursos que necesitan sus colaboradores
para conseguir sus objetivos Discute y aclara lo que se debe conseguir, quién será el responsable
Establece recompensas a cambio del esfuerzo realizado según los grados de rendimiento previamente acordados.
Expone de forma clara lo que espera de sus colaboradores. Busca acuerdos e intercambios con sus colaboradores.
L.TRC: Dirección por contingencia …
ELENA AUZMENDI Liderazgo
Comportamientos
Ofrece sugerencias o consulta. Controla, hace un seguimiento del proceso y de los resultados
obtenidos. Vigila que los términos del mismo se cumplan. Proporciona datos del pasado (feedback): “Esto va bien, esto va
mal ...” Elogia / reprende cuando se lo merecen. Discute y aclara lo que se debe conseguir, quién será el
responsable. Obtiene acuerdos para la consecución de los objetivos.
Presta su apoyo a cambio del esfuerzo requerido. Se preocupa por proveer los recursos que necesitan los
colaboradores para conseguir sus objetivos.
L.TRC: Dirección por contingencia …
ELENA AUZMENDI Liderazgo
Reacciones que provoca
Consigue los objetivos propuestos, que no es poco, pero no va más allá.
Hay personas con las que no funciona. ¿Qué ocurre cuando ya no hay recompensa o ésta no es atractiva? Agravios comparativos, ...
L.TRC: Dirección por contingencia …
ELENA AUZMENDI Liderazgo
Resumen crítico No Liderazgo/L. Transaccional
NO LIDERAZGO
LIDERAZGO TRANSACCIONAL
Es un estilo improductivo de liderazgo; es, como su nombre indica, un no-liderazgo. No es una delegación eficaz.
• Dirección por Excepción Pasiva. Sólo será eficaz cuando trate de corregir un error. No produce ni rendimientos extraordinarios, ni satisfacción, ni motivación, ni esfuerzos adicionales.
• Dirección por Excepción Activa. Puede resultar eficaz en algunos casos (por ejemplo, cuando no se pueden tolerar los defectos graves), pero si no se complementa con otros estilos es potencialmente ineficaz.
• Dirección por Contingencia. Es la "base general" sobre la que se podrán construir otras formas más positivas de liderazgo. Incluso puede tener rasgos transformacionales si el intercambio desarrolla al líder y a los colaboradores.
ELENA AUZMENDI Liderazgo
Estilo de Liderazgo TRANSFORMACIONAL
B. Bass, tras numerosos estudios e investigaciones, logra aislar cuatro rasgos que definen el liderazgo transformacional.
Desarrolla un cuestionario (Cuestionario de Liderazgo Multifactorial) que valora los tres estilos (no liderazgo,
transaccional y transformacional) en dos grupos (autovaloración y heterovaloración)
Cada rasgo se estudia por separado únicamente por razones metodológicas. En la realidad, dichos componentes aparecen
juntos en grado variable.
ELENA AUZMENDI Liderazgo
Presta atención personal a todos los miembros del grupo, haciendo que cada individuo se sienta valorado por su
aportación.
Forma, asesora y proporciona feedback de manera que cada miembro lo acepte, entienda y emplee para su
desarrollo personal.
Desarrolla en sus colaboradores niveles más altos de capacidad y potencial.
Estilo de Liderazgo TRANSFORMACIONAL
ELENA AUZMENDI Liderazgo
pasivo activo
frecuencia
ineficaz
eficaz
L. Transformacional
Estilo de Liderazgo TRANSFORMACIONAL
ELENA AUZMENDI Liderazgo
Características generales
Cuidado Interés Empatía Profundo conocimiento de las personas
Estilo de Liderazgo TRANSFORMACIONAL
ELENA AUZMENDI Liderazgo
L.TRF: Consideración individual …
TRS - DE
TRS - DC
TRF - CI
NL
pasivo activo
frecuencia
ineficaz
eficaz“Me importas tú y tu desarrollo como individuo único y diferente; insustituible …”
ELENA AUZMENDI Liderazgo
Características generales
Demuestra cuidado y atención individual potenciando a cada individuo
Proporciona retos adecuados a cada uno de los miembros de su equipo
Percibe las diferencias que existen entre las personas respecto a sus posibilidades, debilidades y preferencias
Es un “oyente” activo Evalúa en función de trayectorias y no de resultados
concretos Se interesa por el bienestar de los demás
L.TRF: Consideración individual …
ELENA AUZMENDI Liderazgo
ComportamientosAtento a las necesidades individuales de su equipo.Proporciona retos adecuados a cada uno de los miembros del equipo.Proporciona oportunidades para aprender.Delega para ayudar al desarrollo de su equipo.Demuestra cuidado y atención individual potenciando a cada miembro.Percibe las diferencias que hay entre las personas en cuanto a sus energías, debilidades y preferencias.Es un “oyente” activo.Se interesa por el bienestar de los demás.Asigna responsabilidades según las habilidades y necesidades individuales.Se relaciona con su equipo de forma amistosa.Evalúa en función de trayectorias y no según resultados concretos.Accesibilidad.Despierta la disposición a la cooperación más que a la competencia.Alienta para que los demás tomen iniciativas.Mantiene bien informados a sus colaboradores.Forma, aconseja y guía eficazmente.
L.TRF: Consideración individual …
ELENA AUZMENDI Liderazgo
Reacciones que provoca
Los colaboradores desean desarrollarse. Los colaboradores acuden al líder. Los colaboradores se sienten "importantes" (tenidos
en cuenta).
L.TRF: Consideración individual …
ELENA AUZMENDI Liderazgo
L.TRF: Influencia idealizada …
TRS - DE
TRS - DC
TRF - IITRF - CI
NL
pasivo activo
frecuencia
ineficaz
eficaz“Esta persona es íntegra, me fío de ella, creo en ella y en lo que nos dice”
ELENA AUZMENDI Liderazgo
Transmite una visión y un sentido de misión.
Se gana el respeto y la confianza de los demás.
Genera una profunda identificación individual por parte de sus colaboradores.
Establece unos altos niveles de conducta moral y ética.
Ejerce su influencia sobre su equipo Engendra fe en su equipo Ha demostrado competencia en su trabajo Demuestra persistencia en la consecución de los objetivos Genera un sentimiento de capacidad, “todo es posible” Está dispuesto a compartir el éxito
L.TRF: Influencia Idealizada…
ELENA AUZMENDI Liderazgo
Características generales
Determinación, exigencia. Confianza en la visión. Completa responsabilidad por las acciones. Sentido del fin y confianza. Identificación con el líder (consciente, justificada,
independiente)
L.TRF: Influencia Idealizada…
ELENA AUZMENDI Liderazgo
ComportamientosPone énfasis en el desarrollo individual del equipo. Demuestra persistencia en la consecución de objetivos.Promueve un estilo de trabajo.El líder ejerce su influencia sobre su equipo.Ha demostrado competencia en su trabajo.Engendra fe en su equipo. Se alegra de los éxitos de su equipo.Está dispuesto a compartir el éxito.Es arriesgado.Aumenta y eleva las esperanzas y deseos de su equipo.Genera un sentimiento de capacidad: “todo es posible”.No le asustan ni le bloquean las crisis.Demuestra un alto nivel de actividad.Suaviza la tensión del grupo cuando se producen situaciones críticas.
L.TRF: Influencia Idealizada…
ELENA AUZMENDI Liderazgo
Reacciones que provoca
Son todas conscientes, maduras y responsables. Disposición favorable al seguimiento del líder. Deseo de ser como el líder. Deseo de conseguir apoyo para el líder. Deseo de mostrar apoyo hacia el líder. Atracción emocional hacia el líder. Crea un sentimiento positivo de autoconfianza. Crea un equipo de colaboradores independientes. Crea un sentimiento de misión conjunta y propia.
L.TRF: Influencia Idealizada…
ELENA AUZMENDI Liderazgo
L.TRF: Estimulación intelectual …
TRS - DE
TRS - DC
TRF - IITRF - CI
TRF - EI
NL
pasivo activo
frecuencia
ineficaz
eficaz“Si lo intentamos de otra forma …”
ELENA AUZMENDI Liderazgo
Incita de forma activa a enfocar los viejos métodos desde nuevas perspectivas.
Fomenta la creatividad y hace hincapié en el uso de la inteligencia. Induce a la reconsideración y examen de los supuestos en que se sustentaban
las posibilidades, capacidades, estrategias y objetivos. Cuestiona el statu quo, buscando la innovación incluso en medio del éxito.
Cuestiona el status quo Produce soluciones más sencillas Discute nuevas ideas y tendencias con el fin de estimular a su equipo Está dispuesto a proponer o considerar ideas que parecen inadecuadas No espera que su equipo piense como él/ella Genera una disposición para cambios en el modo de pensar
L.TRF: Estimulación intelectual…
ELENA AUZMENDI Liderazgo
Características generales
Pone a prueba / reta el potencial intelectual.
Aguijonea la imaginación. Desafía los procedimientos del pasado.
L.TRF: Estimulación intelectual…
ELENA AUZMENDI Liderazgo
Comportamientos
Cuestiona el status quo.Produce soluciones más sencillas.Emplea el razonamiento, pero también lo afectivo.Discute nuevas tendencias e ideas a fin de estimular a su equipo. Reexamina suposiciones y premisas.Identifica paradigmas difíciles de imaginar.Toma ejemplos del pasado y los aplica adecuándolos a los problemas del presente.No critica públicamente a los miembros de su equipo. Toma en consideración todas las aportaciones y estimula el mayor número de intereses. Está dispuesto a proponer o considerar ideas que parecen inadecuadas.No espera que su equipo piense como él/ella.Genera una “disposición” para cambios en el modo de pensar.
L.TRF: Estimulación intelectual…
ELENA AUZMENDI Liderazgo
Reacciones que provoca
Inclinación a pensar.
L.TRF: Estimulación intelectual…
ELENA AUZMENDI Liderazgo
L.TRF: Motivación inspiracional …
TRS - DE
TRS - DC
TRF - IITRF - CI
TRF - EI
TRF - MI
NL
pasivo activo
frecuencia
ineficaz
eficaz“Si lo intentamos de veras… tu puedes lograrlo
ELENA AUZMENDI Liderazgo
Infunde ánimos Convence al equipo de que tiene habilidades para alcanzar niveles de
realización más allá de lo que creían posible Da un significado, un sentido que motiva a la acción Siempre encuentra palabras sugerentes Clarifica la misión Presenta una perspectiva optimista de un futuro asequible
Ofrece palabras alentadoras.
Aumenta el grado de optimismo y entusiasmo.
Transmite su visión con soltura y seguridad en sí mismo.
Conduce a unos altos niveles de actuación.
L.TRF: Motivación inspiracional…
ELENA AUZMENDI Liderazgo
Características generales
Clarificación de situaciones futuras.Consideración de las amenazas como oportunidades.Enaltecimiento de expectativas.
L.TRF: Motivación inspiracional…
ELENA AUZMENDI Liderazgo
Comportamientos
Siempre encuentra palabras y símbolos sugerentes.Clarifica la misión.Infunde ánimos.Aúna los fines individuales y los de la organización.Convence al equipo de que tienen habilidades para alcanzar niveles de realización más allá de lo que creían posible.Presenta una perspectiva optimista de un futuro asequible.Da un significado, un sentido que motiva a la acción.Crea en el equipo una aceptación emocional de los retos.Modela expectativas y demuestra su factibilidad.Simplifica y sintetiza los temas complejos.Clarifica las prioridades y fines.Planifica con vistas al futuro buscando aprovechar oportunidades inesperadas.
L.TRF: Motivación inspiracional…
ELENA AUZMENDI Liderazgo
Reacciones que provoca
Disposición favorable al cambio. Disposición a invertir mayor tiempo que el debido a
esfuerzos adicionales. Consigue el compromiso de su equipo.
L.TRF: Motivación inspiracional…
ELENA AUZMENDI Liderazgo
Y … en resumen …
No hay unas características fijas que garanticen el éxito de nuestro liderazgo
Liderar es influir, convencer, delegar, confiar, motivar, ayudar a desarrollarse, ser justo y equitativo, ser
compasivo ...... es, en definitiva, mucha cosas
Un liderazgo adecuado conlleva mayor motivación, satisfacción, eficacia y esfuerzo extra por parte de los
colaboradores
Etc....
El líder no necesariamente nace ... también se hace
A completar por vosotros al final de la sesión de hoyELENA AUZMENDI Liderazgo
Motivación
Luis Tomás Fañanás Torralba
LUIS TOMAS FAÑANAS Motivación
Esquema
• Conceptualización
• Modelos de Motivación
• Aplicaciones
• Bibliografía
LUIS TOMAS FAÑANAS Motivación
Conceptualización
LUIS TOMAS FAÑANAS Motivación
Inicialmente… dos axiomas
No podemos motivar a nadie
Toda conducta está motivada
LUIS TOMAS FAÑANAS Motivación
Conceptualización
Como movimiento
Como fuerza
Motivación y necesidades
Potencial de motivación
LUIS TOMAS FAÑANAS Motivación
Como movimiento…
A
B
Motivar = Eliminar dificultades
Allanar el camino
Relacionarlo con:
Superar inercias Esfuerzo Disciplina
LUIS TOMAS FAÑANAS Motivación
Necesidades Puntos fuertes Puntos débiles
Handicaps
Objetivo Dónde se está en cada
momento
Como fuerza …
Definir Punto Partida Definir Punto Llegada
Es un vector ... Y ¿cómo definimos un vector?
LUIS TOMAS FAÑANAS Motivación
Motivación y necesidades …
Tª de la Personalidad de Murray: Modelo de NECESIDADES:
Nacemos incompletos (no necesidades insatisfechas)
Todo nuestro desarrollo (estructuras y conductas) aparece y se dirige para satisfacer estas necesidades
Necesidades para el desarrollo personal:
Tipos de necesidades: para el desarrollo físico y para el desarrollo personal
Materiales (ciclo corto)
Psicológicas (ciclo largo)
LUIS TOMAS FAÑANAS Motivación
Potencial de motivación …
Tener en cuenta tres elementos:
Necesidades insatisfechas
Formación en herramientas y habilidades para satisfaces dichas necesidades Tolerancia a la frustración
Potencial de Motivación = Ni x HH x Tfr
LUIS TOMAS FAÑANAS Motivación
¿Qué buscamos cuando queremos motivar?
Insatisfacción Frustración lo impiden
Directivo:AmenazadorPresionante(Mal uso de los KITA)
-
+
Luego, al finalNEGATIVO
MetasInformación
Formación
Durante un determinado tiempo
De una determinada manera
Hagan “algo”
Y que el organismo termine en disposición de reiniciar el proceso
Refuerzos
LUIS TOMAS FAÑANAS Motivación
Proceso general de motivación
NecesidadesExpectativas
Desequilibriointerno ResultadosConducta
dirigida
Satisfacción
InsatisfacciónFrustración
REFUERZO CONDUCTA
MODIFICACION CONDUCTA
LUIS TOMAS FAÑANAS Motivación
Modelos de Motivación
LUIS TOMAS FAÑANAS Motivación
Modelos de Motivación
Modelos de CONTENIDO Modelos de
PROCESO
Maslow
Herzberg
Vroom
McGregor
Adams
LUIS TOMAS FAÑANAS Motivación
Modelo de MASLOW (contenido) …
Cinco necesidades básicas
Universales: toda persona y en todo momento
Se focalizan (determinan la conducta) en un determinado orden (piramidal)
La pirámide de cada persona en un momento dado explica su comportamiento actual
La pirámide de cada persona puede variar en función de ciertos acontecimientos
Principios
LUIS TOMAS FAÑANAS Motivación
BASICAS
AR
AFECTO
ESTIMA
SEGURIDAD
Nec. PredominanteMotivación Actual
No m
otiva
n
No moti
van
LUIS TOMAS FAÑANAS Motivación
Modelo de HERZBERG (contenido) …
Aparecen dos grupos de factores diferentes: unos se relacionan con la satisfacción y otros con la insatisfacción
Se buscaban los factores centrales de motivación
Se elabora a partir de la investigación con directivos
LUIS TOMAS FAÑANAS Motivación
SATISFACCIÓN -------------------- NO SATISFACCION
INSATISFACCIÓN ----------------- NO INSATISFACCION
Dos dicotomías:
INVESTIGACION Herzberg
Historias deSATISFACCION
ElementosINTRINSECOS
FactoresMOTIVACION
Historias deINSATISFACCION
ElementosEXTRINSECOS
FactoresHIGIENICOS
LUIS TOMAS FAÑANAS Motivación
Factores de MOTIVACION
LogrosInterés tarea
Variedad tareaTrabajo totalidad
AutonomíaConocimientos
HabilidadesFeedback
ReconocimientoConsideración
Factores de HIGIENE
SalarioOtros beneficios
Seguridad laboralPromoción
Condiciones trabajoCompañerosSubordinadosSupervisión
Ambiente social
LUIS TOMAS FAÑANAS Motivación
Para motivar hay que atender a los dos factores (higiénicos y motivacionales) pero sabiendo que responden a elementos diferentes ...
... entenderlo como un edificio y sus cimientos
Factoresde
MOTIVACION
FactoresHIGIENICOS
LUIS TOMAS FAÑANAS Motivación
¿Qué sucede cuando fallan los factores Motivacionales?
¿Qué sucede cuando fallan los factores Higiénicos?
FactoresHIGIENICOS
¡NO HAY NADA!
¡EL EDIFICIO SE CAE!
FactoresdeMOTIVACION
LUIS TOMAS FAÑANAS Motivación
Modelo de VROOM (proceso) …Tres elementos a tener en cuenta:
VALENCIA:
INSTRUMENTALIDAD:
EXPECTANCIA: creencia y conocimiento de que la consecución del objetivo depende directamente del esfuerzo personal
conocimientos y habilidades que permiten a la persona obtener el objetivo
valor subjetivo del resultado
LUIS TOMAS FAÑANAS Motivación
La motivación es el producto de estos tres factores
Si un factor tiende a 0, la motivación tiende a 0
Distingue claramente lo que es motivación (que supone conductas y esfuerzo personal) de lo que son ilusiones ...
MOTIVACION = Valencia x Instrumentalidad x Expectancia
LUIS TOMAS FAÑANAS Motivación
Sugerencias de la Teoría de las expectativas respecto a la forma de motivar ...
Sugerencia IntervenciónAclarar la expectativa de que el trabajo arduo mejorará el desem- peño laboral
Diseño de puestos para hacer que el desempeño sea más alcanzable
Programas de prestaciones a la carta permitiendo elegir los beneficios que más les convengan
Instituir planes de remuneración de acuerdo con el desempeño.
Administrar las recompensas con un elevado valor positivo para los empleados
Relacionar con claridad las re- compensas apreciadas con el desempeño laboral requerido para lograrlas
LUIS TOMAS FAÑANAS Motivación
Modelo de McGREGOR (proceso) …Las expectativas del líder determinan la forma de ser y de motivarse del equipo (cfr. Expectativas y atribuciones)
LíderX
Visión positiva
del equipo
EquipoX
LíderY
Visión negativa
del equipo
EquipoY
LUIS TOMAS FAÑANAS Motivación
Modelo de ADAMS (proceso) … Muy útil para explicar los procesos de desmotivación (la persona deja de hacer un esfuerzo, conducta)
Se funda en la Teoría de la Disonancia Cognitiva de Festinger y en las Teorías de la Comparación Social:
• Tª Disonancia Cognitiva: las personas tenemos una imagen de nosotros mismos (por lo general positiva) que buscamos mantener distorsionando toda información que la contradiga
• Tª Comparación Social: para construir nuestra imagen usamos modelos “elegidos” por nosotros mismos
LUIS TOMAS FAÑANAS Motivación
Cuando hacemos un esfuerzo (p.e. conducta laboral) calculamos la relación entre esfuerzo invertido y resultados obtenidos
Consideramos que dicha ratio es positiva o negativa comparando con nuestra percepción subjetiva de las ratios que realizan otras personas (Comparación Social)
Inversión
Resultados
Inversión
Resultados
Comparación con otros
+
-
LUIS TOMAS FAÑANAS Motivación
Si el resultado es positivo (percepción subjetiva) mantenemos la inversión (el esfuerzo, la conducta) y decimos que la persona está motivada
Inversión
Resultados
Comparación con otros +
Motivacion(se mantiene el
esfuerzo)
Festinger
LUIS TOMAS FAÑANAS Motivación
Si el resultado es negativo tendremos que modificar la ratio. Como no podremos incidir sobre los resultados reduciremos la inversión (el esfuerzo, la conducta) y decimos que la persona está desmotivada
Inversión
Resultados
Comparación con otros -
Desmotivacion(decrece el esfuerzo)
Festinger
LUIS TOMAS FAÑANAS Motivación
Inversión
Resultados
Comparación con otros
+ Motivacion(se mantiene el
esfuerzo)
Festinger
- FestingerDesmotivacion
(decrece el esfuerzo)
Proceso completo ...
LUIS TOMAS FAÑANAS Motivación
Ideas para motivar desde los modelos teóricos …
Escuela Relaciones Humanas
Dirección participativa Mejorar comunicación
interpersonal Se sientan útiles: autoestima Grupos informales : seguridad
y afiliación Consejeros personales
Teoría Bifactorial de Herzberg Mejora factores del contexto Reestructurar tareas: enriquecer trabajo:
aumentando la responsabilidad, la autonomía y el control sobre el propio trabajo
Tareas nuevas, especialidad y que supongan unidades completas y naturales del trabajo
Teoría de la expectativa Recompensas para cada uno Dotar de medios que incrementen la probabilidad de obtener el resultado Proporción entre recompensas y nivel de ejecución Exige flexibilizar la organización
LUIS TOMAS FAÑANAS Motivación
Conclusiones
LUIS TOMAS FAÑANAS Motivación
Elementos a motivar
EQUIPOS
También ...
Definir Metas y Funciones Crear espíritu de grupo Reuniones productivas Iniciativa
Creatividad Formación y Desarrollo Incentivar Tomar la temperatura
PERSONAS Mantener alta la moral Información y Normas Autonomía Comunicación Personal
LUIS TOMAS FAÑANAS Motivación
Otros elementos a tener en cuenta
Activación personal
Sentido de la conducta: Teleología
Intensidad del esfuerzo
Persistencia de la conducta
LUIS TOMAS FAÑANAS Motivación
Reglas de motivación Motivarse a uno mismo
Seleccionar a personas motivadas
Tratar a cada persona como individuo
Objetivos desafiantes pero realistas
Subrayar el progreso
Crear un ambiente distendido de motivación
Recompensas justas
Manifestar el reconocimiento
LUIS TOMAS FAÑANAS Motivación
Participación
Intervención activa y continuada en las funciones administrativas
relativas o afines al propio trabajo(Castillo Clavero, 1988)
Herramienta de motivación que satisface las necesidades de
afiliación, logro, reconocimiento, estima y competencia.
LUIS TOMAS FAÑANAS Motivación
Enriquecimiento del Trabajo
Trabajo significativo y valioso Responsable de sus resultados Conoce efecto de sus esfuerzos
ENRIQUECIMIENTO HORIZONTAL ENRIQUECIMIENTO VERTICAL
LUIS TOMAS FAÑANAS Motivación
1. Retroalimentación directa
2. Relaciones con los clientes
3. Nuevos aprendizajes
4. Programación
5. Experiencia singular
6. Control de los recursos
7. Autoridad para la comunicación directa
8. Responsabilidad explícita personal
CARACTERISTICAS PUESTO ENRIQUECIDO. HERZBERG (1990)
LUIS TOMAS FAÑANAS Motivación
Bibliografía ADAIR,J. (1992) Cómo motivar. Bogotá. Legis.
BOYETT, J:; BOYETT, J. (1999). Lo mejor de los gurús. Barcelona. Gestión 2000.
COSTA,M.;LOPEZ,E. (1996) Los secretos de la dirección. Madrid. Pirámide.
GARCIA, S.; DOLAN, S.L. (1997). La dirección por valores. Mc.Graw-Hill.
PALOMO VADILLO, M.T. (2000) Liderazgo y Motivación en equipos de trabajo. Madrid. Esic.
URCOLA TELLERIA, J.L. (1999) Dirección de personas en tiempos de cambio. Madrid. Esic.
LUIS TOMAS FAÑANAS Motivación
Gestión de Conflictos
Luis Tomás Fañanás Torralba
LUIS TOMAS FAÑANAS Gestión de Conflictos
Indice
• Conceptualización
• Modelo de Thomas y Killman
• Aspectos procesuales
• La Negociación
• La Mediación
• Bibliografía
LUIS TOMAS FAÑANAS Gestión de Conflictos
Conceptualización
LUIS TOMAS FAÑANAS Gestión de Conflictos
Conflicto constructivo vs destructivo
“combate, lucha, pelea” “enfrentamiento armado” “apuro, situación desgraciada y de difícil salida” “problema, cuestión, materia de discusión”
Un curso constructivoUn curso destructivo
Pero el conflicto tiene:
Definiciones del Diccionario de la Real Academia (1994):
LUIS TOMAS FAÑANAS Gestión de Conflictos
El peligro de los conflictos
No tomar una decisión sobre los mismos, o en su caso, no resolverlos
mal clima (hostilidad y resentimientos) pérdida de autoestima pérdida de cohesión disminución de la eficacia y eficiencia
Un conflicto mal gestionado crea:
LUIS TOMAS FAÑANAS Gestión de Conflictos
Errores a evitar
Valorar
Posturas defensivas Buscar culpables Evitar las partes “contrarias” Creer que “lo bueno para mi es bueno para todos”
Subraya las diferencias Supone enfrentamiento y “lucha” Refleja enfrentamientos y en su caso incompatibilidades Genera frustración y agresión Es producto de la interdependencia
LUIS TOMAS FAÑANAS Gestión de Conflictos
Resumiendo:
El conflicto es inherente a la naturaleza humana (inevitable) y sociologicamente necesario (para generar cambios)
Se debe enfocar como una oportunidad
Favorece su uso constructivo: a) que exista un liderazgo democrático, b) la participación, c) el trabajo en equipo
El significado de la palabra condiciona su uso (Witgenstein: “ el significado de la palabra reside en su uso y condiciona la acciones y alternativas posibles así como la manera de plantearlas”)
LUIS TOMAS FAÑANAS Gestión de Conflictos
Aspectos a tener en cuenta
Fuentes de Conflicto
Diferentes personalidades Trabajo interdependiente Diferentes metas y objetivos Recursos compartidos Diferente información y percepción
LUIS TOMAS FAÑANAS Gestión de Conflictos
Efectos Positivos
Efectos Negativos
Moviliza energía y recursos Comprensión problemas Creatividad en las soluciones Facilita procesos de cambio
Pérdida de energías Empobrece comunicación y clima Afecta a la motivación Empobrece las decisiones Dificulta el cambio
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Estilos personales. Modelo de Thomas y Killman
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Se define el conflicto como dos posturas, A y B, que son incompatibles entre sí
Dos variables
Cinco estilos
Interés en MIS RESULTADOS: imponer mi posición Interés en los RESULTADOS DEL OTRO: ceder posición a favor posición otra parte
1. HUIDA2. COMPETICION3. COMPROMISO o NEGOCIACION4. ACOMODACION5. COLABORACION o CONSENSO
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Bajo
Alto
Inte
rés r
esul
tado
s pro
pios
Bajo AltoInterés resultados otros
COLABORACIONCONSENSO
COMPETICION
COMPROMISONEGOCIACION
HUIDA ACOMODACION
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Huida …
Evita el conflicto. Se deja para más tarde o se huye de una situación difícil y/o comprometida
Cuándo
• Tema trivial o muy candente (enfriar)• Faltan medios e informaciones• Beneficio solución menor que coste• Problema sintomático de otros más importantes
Puntuación baja
Puntuación alta
¿Hace entender sus puntos de vista?¿Se toman decisiones defectuosas en temas importantes?
¿Levanta tensiones o tiende a herir?¿Se siente abrumado por los conflictos?¿Temas tabú?¿Conflictos encubiertos?
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Competición …
Una parte persigue sus intereses a expensas de los intereses otra parte. Orientado hacia el poder
Cuándo
• Se necesita rapidez• Temas importantes e impopulares• Evitar personas que se “aprovechen”
Puntuación baja
Puntuación alta¿Se rodea de personas que siempre le dan la razón?¿Miedo admitir sus ignorancias?¿Se atreven los miembros del equipo a decir lo que piensan?
¿Se siente a menudo impotente?¿ Dificultades adoptar decisiones firmes?
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Acomodación …
Opuesto a competición. Se olvidan intereses propios para satisfacer los intereses de la otra parte
Cuándo
• Cuando cree que está equivocado• Salvaguarda de las relaciones personales• Como método de aprendizaje
Puntuación baja
Puntuación alta¿Cree que no le prestan atención?¿Disciplina muy relajada?¿Buen clima pero mal rendimiento?
¿Admite sus errores?¿Le ven poco razonable?¿Admite saltarse a veces las reglas?¿Sabe cuándo conviene ceder?
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Compromiso – Negociación …
Solución parcial para ambas partes. Entre huida y colaboración. No explora el conflicto con tanta profundidad como el consenso
Cuándo
•Objetivos importantes pero negociables• Cuando existe igualdad de poder e influencia• Acuerdo temporal y rápido en temas complejos
Puntuación baja
Puntuación alta¿Tan centrado en compromiso que olvida objetivos?¿Ambiente cínico de trabajo?¿Demasiado regateo?
¿Demasiado sensible a lo personal en conflictos?¿Le cuesta hacer concesiones?
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Colaboración – Consenso …
Opuesto a la huida. Supone trabajar con la otra parte para encontrar una solución que satisfaga completamente a ambas partes
Cuándo
• En temas vitales (muy importantes)• Conseguir adhesión e involucración.
Puntuación baja
Puntuación alta
¿Demasiado tiempo en temas poco importantes?¿No éxito en juego con otros estilos?
¿Le cuesta ver diferencias como riqueza?¿Le cuesta alcanzar compromisos?
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Inte
rés e
n m
is re
sulta
dos
HUIDA
COMPROMISONEGOCIACION
COLABORACIONCONSENSO
COMPETICION
ACOMODACION
8 – 124 – 70 - 3
10 – 127 – 90 - 6
7 – 124 – 60 - 3
9 – 126 – 80 - 5
8 – 125 – 70 - 4
Interés en el resultado de los otros LUIS TOMAS FAÑANAS Gestión de Conflictos
Aspectos procesuales
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Dinámica del conflicto (Rubin, 1993)
Obra de teatro en tres actos …
No siempre el mismo proceso … A veces se soluciona antes de la escalada A veces no se pasa del estancamiento A veces se estabilizan: dominio / abandono / inactividad
• Primer Acto: ESCALADA• Segundo Acto: CLIMAX• Tercer Acto: DESESCALADA
EscaladaIntensificación
Desescalada
Estancamiento
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Intensificación - Escalada
Transformaciones
De tácticas suaves a tácticas duras• De Promesas a Amenazas• De Persuasiones a Coacciones• De Contingencias a No Contingencias
“Temor a ser interpretado como débil”
Modificación problemas Se añaden problemas
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De problemas específicos a genéricos
De un Desacuerdo inicial a un Antagonismo personal
Cambio de Motivación
De Cooperativa, a Individual, hasta Competitiva (Deutsch. 1973)
Implicados• Se involucran más personas• Desaparecen moderados y se incrementan los extremistas (Lederach. 1989)
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Procesos Implicados
Percepción selectiva
Se selecciona lo que se quiere ver, y se olvida el resto Cooper y Fazio. 1979: Formas Percep. Selectiva:
• Evaluación selectiva conflicto• Búsqueda de información confirmatoria• Distorsión atribucional
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Profecía autocumplida Definición falsa situación que evoca comportamiento nuevo que confirma concepción original (Merton. 1948) Rosenthal y Jacobson. 1968. Efecto Pygmalion
Entrampamiento
Escalada irracional del conflicto Efecto del coste invertido
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Estancamiento
Se llega a un máximo: a partir del cual es difícil que el conflicto vaya a más
Transición desde la determinación de derrotar al otro pero sin recursos, hasta el reconocimiento (aunque sea forzado) de la posibilidad ,e incluso conveniencia, de la Colaboración.
Razones (Rubin, Pruitt y Kim. 1994):
Tácticas competitivas pierden efectividad (¿costosas?) Agotamiento de los recursos Falta de apoyo social Percepción del coste del conflicto demasiado alta
Cfr.: Necesidad psicológica de “Salvar la cara”
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Desescalada
Dilema: ¿Qué hacer para salir del estancamiento y dar una solución “satisfactoria” a la situación?
Conocimiento de que existe una situación de interdependencia con la otra parte, y de que se necesita para conseguir una solución del problema.
PASOS: Incremento de contactos – comunicación que
favorezcan la disminución de conductas defensivas.
Rubin (1993): Construcción de Momentos
Sherif (1969): Metas Supraordenadas
Lindskold (1978): Concesiones Unilaterales
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Movimientos personales
•
•
• •
PERSUASION
•
•
COMPROMISO
• •
POLARIZACION
• •
•
•
FIJACION
•
•
•
•
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La Negociación
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Aspectos generales
Objetivos
Tener en cuenta
Llegar a un acuerdo
o Propio sociedades democráticaso No es una panaceao No todo es negociableo Ojo con medios muy coercitivos: “crean leones dormidos”
Un buen negociador o Buena formacióno Experienciao Pericia para adaptarse y transferiro Es una conducta interpersonal
y/o Poder seguir negociando
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o Estilo éticoo Buen comunicador: escucha NV y asertivos
o Inteligencia intuitivao Competentes en su materia
o Seguridad personal: ni amenazados ni amenazantes
o Argumentadores lógicos
Personalidad del negociador
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Requisitos para poder negociar…
Partes identificables y dispuestas Interdependencia Disposición a negociar Medios de influencia Intereses en común Voluntad acuerdo: coste del no acuerdo Explicitar temas a negociar Autoridad y legitimidad Acuerdo razonable y realizable Facilitación por parte de factores externos Recursos para negociar
Negociar es …
Es un PROCESO en el que …
Es una forma de COMUNICACIÓN
Es un JUEGO o DANZA
En el que se ha de LLEGAR a
Yo quiero algo del otro
y El otro quiere algo de mi
Desde la cooperación total a la competición totalSe ha de buscar el espacio para negociarCon reglas de reciprocidad
Con un guión diseñadoCon sus reglas
Un acuerdo satisfactorio para las dos partes
+Ejecutar lo acordado
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Dimensiones en la Negociación
Personas
Problema
Propuestas
Cuidar clima y Relaciones interpersonales
Clarificar mis necesidades e intereses y las del otro
Crear alternativas y opciones que nos acerquen … ser creativos
A lo largo del proceso, ser conscientes de las emociones, prejuicios y percepciones de una parte y de la otra
Separar los problemas de las personas (Harvard Negotiation Project): centrarse en las necesidades e intereses reales del otro (expresados y latentes)
Se debe aprender a ceder: la negociación es un proceso que nos permite conseguir nuestros objetivos en condiciones que no dependen sólo de mi.
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Tipos de NegociaciónMétodo Integrativo
Método competitivo
GANAR - GANAR• juegos de suma diferente de 0• la relación es importante: si no se llega a un acuerdo, por lo menos mantener, si no mejorar la relación• se busca ganar ambos en la negociación• centrados en intereses• confianza, comunicación, escucha• negociador blando
el otro como “amigo” el objetivo es el acuerdo concesiones bilaterales confía acepta cambio de posición muchas soluciones no enfrentamiento voluntades ventajas bilaterales
“La estrategia más inteligente en la guerra es aquella que le permite lograr sus objetivos sin tener que luchar” (Sun Tzu, El arte de la guerra)
• juegos de suma igual a 0• la relación es secundaria, y se ve afectada: A y B como adversarios• objetivo: cada parte busca ganar• juegos centrados en posiciones• presiones, amenazas coacción.• negociador duro
GANAR - PERDER los contrarios son adversarios el objetivo es ganar exige concesiones antes de negociar desconfía, amenaza mantiene su posición sólo una solución: la suya enfrentamiento de voluntades ventajas unilaterales
NEGOCIADOR EMPATICO
NEGOCIADOR DURO
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Modelo Harvard de Negociación
Método integrativo de Negociación
Características
Eficacia en la negociación
1. Método de no adversarios2. Autónomos3. Las partes resuelven el conflicto sin la participación de
terceros4. Es un proceso y tiene una estructura5. Su finalidad: poner fin a un conflicto mediante un
acuerdo6. Procura mantener las relaciones
Caminar hacia un acuerdo sensato Debe ser eficaz y eficiente Debe mejorar, o al menos no empeorar, la relación entre las partes (Fisher, Ury, y Patton)
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Todo negociador:
tiene dos intereses: en la sustancia y en la relación tendemos a unirlos centrarnos en posiciones acrecienta este proceso
Lema:
“Cada uno tendemos a ver las acciones de los otros como motivadas por planes internos y estables, mientras que perciben sus propias acciones como respuestas a exigencias situacionales” (Jones y Nisbett, 1972)
SEA DURO CON EL PROBLEMA Y SUAVE CON LAS PERSONAS
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INTERESES
POSICIONESLo que cada uno dice que quiere: lo declarado
se suelen oponer cada uno busca conseguir su posición idea de someter tendemos a pensar que si la posición de la otra parte es diferente a la mía, también lo serán sus intereses
Lo que realmente buscan: inquietudes, motivaciones, necesidades, temores…
descubrir los intereses que subyacen a las posiciones, facilita redefinir el conflicto y generar más opciones nos llevará a encontrar coincidencias e unos intereses y divergencias sólo en otros
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Proceso de Negociación
La NEGOCIACION...
... es un BAILE ...
... con 4 PASOS ...
... con diferentes ritmos...
... y con variaciones culturales.
C CCIP
C CCIP
Occidente
Oriente
Preparación Información Concesiones Conclusión y Compromiso
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Paso 1: Preparación
Habrá que tener en cuenta la importancia que se de a la Relación y a los Objetivos en juego: 4 posibilidades …
ObjetivosRe
laci
ones
AltoAl
toBa
joBajo
MIXTA
COORDINACIONTACITA
TRANSACCIONES
RELACIONES
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Elementos a tener en cuenta …
1. Identificar cuestiones a negociar2. Identificar necesidades e intereses
3. Fijar objetivos4. Evaluar puntos fuertes y débiles
5. Buscar argumentos de apoyo6. Conocer los límites de la otra parte
7. Análisis de la otra parte8. Elegir una estrategia
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Paso 2: Intercambio de Información
1º. Establecer la Relación:
2º. Cuestiones en juego, intereses y percepciones:
3º. Indicar expectativas y capacidad de presión:
PROPOSITOS del Intercambio de Información:
Regla de Afinidades Dilema: “pasarse” o “quedarse corto”
Preguntar por sistema: control Intercambio de información como estrategia
Qué queremos conseguir y qué capacidad de presión tengo
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Paso 3: Apertura y Concesiones
Previo a la Negociación
Inicio Negociación(con la primera oferta)
Cierta relación Cuestiones a negociar Capacidad de Presión
¿Quién empieza? ¿Cómo se empieza?
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Bandas de Negociación …
Punto Inicio
Objetivo
Punto Ruptura
Punto Ruptura
Objetivo
Punto Inicio
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... Tener en cuenta ...
Es muy importante elegir bien el punto de Inicio, objetivo, y de ruptura, propios; así como indagar los recíprocos de la otra parte
“Los negociadores que hacen ofertas extremas al inicio (dentro de un orden), para obtenenracuerdos más favorables” (Pruitt et al. 1994)
LUIS TOMAS FAÑANAS Gestión de Conflictos
Punto Inicio
Objetivo
Punto Ruptura
48
46
44
42
40
38
36
34
32
48
46
44
42
40
38
36
34
32
Ejemplo Venta de un Piso: VENDEDOR
LUIS TOMAS FAÑANAS Gestión de Conflictos
Punto Inicio
Objetivo
Punto Ruptura
46
44
42
40
38
36
34
32
30
46
44
42
40
38
36
34
32
30
Ejemplo Venta de un Piso: COMPRADOR
LUIS TOMAS FAÑANAS Gestión de Conflictos
Punto Inicio
Punto Ruptura
Objetivo
Punto Inicio
Punto Ruptura
48
46
44
42
40
38
36
34
32
30
Comprador y Vendedor: AREA DE NEGOCIACION
Area de Negociación
Objetivo
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Paso 4: Conclusión y Compromisos
FACTORES PARA EL CIERRE:
Escasez
Compromiso excesivo
Deseamos más lo que se acaba Plazos (mejor externos) Retirada: “lo tomas o lo dejas”
Cuanto más tiempo y esfuerzo invertimos, más nos comprometemos
¡Ojo! Trampas antes cierreMigajas
¡Guárdate un AS en la manga!
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¿Y SI APARECEN LOS “SI, PERO...”:
Partir diferencias (justo, simple y rápido) Puentes de Plata
EVALUAR: ¿La RELACION?: ¿mejoró o empeoró?
¿La COMUNICACION?: ¿qué cambiaría ahora?
¿Los INTERESES?: ¿se atendieron los intereses de ambos?
¿Las OPCIONES?: ¿las hubo?¿fueron creativas e integradoras?
¿Nuestra MAAN?: ¿el acuerdo es mejor que la MAAN?
¿El COMPROMISO?: ¿está bien estructurado?¿es realista?¿las condiciones son razonables?
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La Mediación
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Definición y Fases
La mediación es una forma de resolver conflictos entre dos o más personas con la ayuda de una tercera persona
imparcial, el mediadorEs un método voluntario, confidencial, y basado en el
diálogo
Fases:Premediación:
Mediación
Se trata de crear previamente las condiciones que faciliten el desarrollo de la mediación Se habla con las partes por separado, explicándoles el proceso a seguir y solicitando su consentimiento para acudir a la mediación
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Mediación: Presentación y reglas de juego:
Crear confianza equipo de mediación y las partesPresentación del procesoFijar las normas a seguir
Aclaración del problema:
Las partes exponen su versión del conflicto con los sentimientos que les provocaLas partes han de ser escuchadas en profundidad
Cuéntame:Identificar los nudos conflictivosIdentificar puntos de coincidencia y divergenciaS e trata de buscar algún tipo de acercamiento sobre los problemas más importantes
Propuesta de soluciones: Búsqueda creativa de solucionesEvaluación de las soluciones
Llegar a acuerdos:Definir claramente los acuerdos (equilibrados, específicos, posibles)Consensuar procedimientos de revisión
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Habilidades para la mediación
Escucha activa
Estructurar
Ponerse en lugar del otro
Mensajes en primera persona
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Esforzarse por comprender lo mejor y más matizadamente posible lo que las personas estan expresando, de forma que esta comprensión sea evidente para ellas
Para una escucha activa:
Mostrar interés: las intervenciones de la persona que escucha deben encaminarse a crear un ambiente de cordialidad Clarificar: las intervenciones de la persona que escucha deben ayudar a precisar qué se dijo o qué sucedió, cómo ocurrió (hechos y datos, no opiniones) Parafrasear: repetir con nuestras propias palabras las principales ideas y pensamientos de quien habla Reflejar: indagar sobre la persona a la que estamos escuchando sus sentimientos Resumir: agrupar, ordenar y sintetizar la información que da el hablante tanto en relación a los hechos como a los sentimientos
Escucha activa
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Habilidad que usa el mediador para la conducción del proceso Intervenciones para mantener el orden y la dirección del proceso, así alcanzar los objetivos de cada fase, gestionando la comunicación hacia la desescalada del conflicto
Habilidad importante que busca promover, entre las dos partes, expresiones que pongan de manifiesto comprensión (haciendo que quién escucha repita con sus propias palabras lo que el otro ha contado)
Comunicar de forma no agresiva qué nos afecta, qué sentimientos nos produce, explicando las razones de esta afección, sus necesidades y deseos personales
Estructurar
Ponerse en lugar del otro
Mensajes en primera persona
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Bibliografía
LUIS TOMAS FAÑANAS Gestión de Conflictos
FISHER,R.; URY,W. (1985). Obtenga el SI: el arte de negociar sin ceder. México: CECSA.
MUNDUATE JACA,L.; MEDINA DIAZ, F.J. (2005). Gestión del conflicto, negociación y mediación. Madrid: Pirámide.
OVEJERO BERNAL, A. (2004) Técnicas de negociación. Madrid: McGraw-Hill
SHELL, G.R. (2005). Negociar con ventaja. A.Bosch Editores: Barcelona
Bibliografía comentada
ELENA AUZMENDI y LUIS TOMAS FAÑANAS Bibliografía Comentada
Sobre el funcionamiento de grupo …
• MARIN SANCHEZ,M; GARRIDO TORRES,M.A. (2003). El grupo desde la perspectiva psicosocial. Madrid. Pirámide.• GIL RODRIGUEZ,F.; ALCOVER DE LA HERA,C.M. (1999). Introducción a la Psicología de los Grupos. Madrid. Pirámide.• MARROQUIN PEREZ,M.; VILLA SANCHEZ,A. (1995). La comunicación interpersonal. Bilbao. Mensajero
Los dos primeros son manuales, algo más ligero el primero. Sólo para los que queráis dedicar bastante tiempo a conocer las bases teóricas y procesos que se dan en grupos.El de Manolo y Aurelio aunque es la aplicación de un instrumento (por cierto muy interesante).. La conceptualización del tema de comunicación de la primera parte me parece muy buena y recomendable ...
ELENA AUZMENDI y LUIS TOMAS FAÑANAS Bibliografía Comentada
Sobre el funcionamiento de un equipo …
•COSTA,M.;LOPEZ,E. (1996) Los secretos de la dirección. Madrid.Pirámide.
•PALOMO VADILLO, M.T. (2000) Liderazgo y Motivación en equipos de trabajo. Madrid. Esic.
• URCOLA TELLERIA, J.L. (1999) Dirección de personas en tiempos de cambio. Madrid. Esic.
Son libros muy prácticos para estudiar y entender el funcionamiento de un equipo de trabajo... Si tuviera que elegir uno, yo elegiría el de Mº Teresa Palomo Vadillo... Es muy completo con respecto a los temas que hemos visto en el curso, es muy serio, se lee muy bien, y no es muy largo...
ELENA AUZMENDI y LUIS TOMAS FAÑANAS Bibliografía Comentada
Sobre Análisis Transaccional …
• BERNE, E. ¿Qué dice usted después de decir hola?. Barcelona. Grijlabo
• BERNE,E. (1964) Juegos en que participamos. Diana. Mexico.
• HARRIS, T.A. (1973) Yo estoy bien, tú estás bien. Barcelona. Grijalbo.
• JAMES,M.; VONGEWARD,D. (1975) Nacidos para triunfar. Buenos Aires. Fondo Educativo Interamericano.
Se leen muy bien y son muy útiles para el conocimiento personal y la mejora de las relaciones interpersonales .
ELENA AUZMENDI y LUIS TOMAS FAÑANAS Bibliografía Comentada
Sobre la aplicación de técnicas de grupo en general …
• ANTONS, K. Prácticas de dinámica de grupos. Barcelona. Herder.
• GIL RODRIGUEZ,F.; ALCOVER DE LA HERA,C.M.; et al. (1999). Prácticas de Psicología de los grupos. Madrid. Pirámide
• MARIN SANCHEZ,M.; TROYANO RODRIGUEZ,Y. (2004). Trabajando con grupos. Madrid. Pirámide.
Son libros en los que haya ejercicios y técnicas para trabajar con grupos... El de Antons es un clásico, pero en cualquiera de los tres encontraréis material si queréis trabajar con grupos... De hecho, el Antons es el más complejo... Yo os recomendaría más los otros, pero también es muy bueno el Antons
ELENA AUZMENDI y LUIS TOMAS FAÑANAS Bibliografía Comentada
Sobre la aplicación de técnicas de grupo en contextos educativos …
• FRITZEN, S.J. (1987) La ventana de Johari. Santander. Sal Terrae.
• FRITZEN, S.J. (1987) La ventana de Johari. Santander. Sal Terrae.
• FUENTES, P.; AYALA, A.; et al. (1997). Técnicas de trabajo individual y de grupo en el aula. Madrid. Pirámide.
Los dos primeros son muy buenos aunque algo antiguos.. Y cuando digo antiguos me refiero a que los nombres de las dinámicas son un poco “tontorrones” (no aptos para diabéticos) pero propios de la época... No obstante las técnicas que plantea son muy aprovechables...También es muy útil el tercero.. Son dinámicas sencillas pero a las que se puede sacar mucho partido por ejemplo en tutorías
ELENA AUZMENDI y LUIS TOMAS FAÑANAS Bibliografía Comentada
Sobre el manejo de situaciones conflictivas …• MUNDUATE JACA,L.; MEDINA DIAZ, F.J. (2005). Gestión del conflicto, negociación y mediación. Madrid: Pirámide.
•OVEJERO BERNAL, A. (2004) Técnicas de negociación. Madrid: McGraw-Hill
•SHELL, G.R. (2005). Negociar con ventaja. A.Bosch Editores: Barcelona
El primero es un manual que explica muy bien el tema del conflicto... Os lo pongo porque tiene un apartado sencillo pero muy interesante sobre mediación.. Es un buen manual para conceptualizar el temaLos dos siguientes tratan sobre negociación y lo hacen de manera muy profunda y amena... Son muy buenos y se leen muy bien... Para cuando tengáis que negociar saber qué es lo que pasa..
ELENA AUZMENDI y LUIS TOMAS FAÑANAS Bibliografía Comentada
General …ALCAIDE, M. (1987) Conflicto y poder en las organizaciones. Madrid. Ministerio de Trabajo y Seguridad Social.
ALZATE SAEZ DE HEREDIA,R. (1988) Análisis y resolución deconflictos. Una perspectiva psicológica. Bilbao. Serv.Edit. Universidad del País Vasco.
BAZEMAN,M.H.; NEALE,M.A. (1993). Negociación racional en un mundo irracional. Barcelona: Piados.
BUSKIRK,R. (1991). El a ataque frontal, el divide y vencerás, el heco consumado y otras 118 tácticas que deben conocer los directivos. Bilbao: Deusto.
FELIU,J., LAJENEUSSE,S. (2002). Dinámica y gestión del conflicto: la perspectiva psicosocial. Barcelona: UOC.
FISHER,R.; URY,W. (1985). Obtenga el SI: el arte de negociar sin ceder. México: CECSA.
GOMEZ POMAR,J. (1989). Teoría y técnicas de negociación. Barcelona: Ariel.
GOOSENS,F. (1989). Técnicas de discusión y negociación. Barcelona: Plaza y Janés.
ELENA AUZMENDI y LUIS TOMAS FAÑANAS Bibliografía Comentada
HARVARD BUSINESS REVIEW (2001) Negociación y resolución de conflictos. Bilbao. Deusto
KENNEDY,G.; BENSON, J.; McMILLAN,J. (1986). Cómo negociar con éxito. Bilbao: Deusto.
LEBEL, P. (1990). El arte de la negociación. Barcelona: CEAC.
MANUEL DASI,F.; MARTINEZ-VILANOBA,R. (2000) Técnicas de negociación. Madrid. Esic.
MATTOCK,J.; EHRENBOURG,J. (2000) Cómo actuar mejor al negociar. Valencia. CissPraxis
MUNDUATE,L.; MARTINEZ,J.M. (1993). Conflicto y negociación. Madrid: Pirámide.
MUNDUATE JACA,L.; MEDINA DIAZ, F.J. (2005). Gestión del conflicto, negociación y mediación. Madrid: Pirámide.
OVEJERO BERNAL, A. (2004) Técnicas de negociación. Madrid: McGraw-Hill
SHELL, G.R. (2005). Negociar con ventaja. A.Bosch Editores: Barcelona
TOUZARD,H. (1988). La mediación y la solución de conflictos. Barcelona: Herder.
ELENA AUZMENDI y LUIS TOMAS FAÑANAS Bibliografía Comentada
Agradeciendo vuestra atención y participación y esperando que os sea de
utilidad… quedamos a vuestra disposición …