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1
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2
Alicia dijo:
“¿Por favor, podría decirme qué camino puedo tomar desde aquí?”.
El gato dijo:
“Eso depende a dónde quieras ir”
—Lewis Carroll—
Estrategias básicas
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3
I. Estrategias de Integración
II.
III. Estrategias de Diversificación
IV.
Estrategias básicas
Existen 13 estrategias básicas agrupadas en 4 grandes bloques estratégicos
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4
Estrategias de Integración
Bloques estratégicos
1
2
3
Estrategias básicas
I
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5
Estrategias Intensivas
Bloques estratégicos
1
2
3
Estrategias básicas
II
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6
Estrategias de Diversificación
Bloques estratégicos
Diversificación Conglomerada
Diversificación Horizontal
1
2
3
Estrategias básicas
III
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7
Estrategias Defensivas
Bloques estratégicos
Contracción(Downsizing)
1
2
3
Estrategias básicas
IIII
4
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8
Estrategias de Integración
Integración
horizontal
Bloques estratégicos
Integración
hacia adelante
Integración
hacia atrás
1
2
3
Estrategias básicas
I
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9
Integración: 3 formas
Estrategias básicas: integración
Fusiones(Mergers)
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10
Se define como
Ejemplo
• General Motors adquirió 10% de sus distribuidores
• Coca Cola continúa comprando embotelladores locales
Integración hacia adelante
Estrategias básicas: integración
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11
Razones para la integración hacia adelante
Los distribuidores actuales son caros, o incapaces de asimilar las necesidades de la empresa
La disponibilidad de distribuidores de calidad es limitada
El desarrollo de distribuidores no acompasa el crecimiento de la industria
Los distribuidores actuales tienen altos márgenes de
ganancia
Estrategias básicas: integración
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12
Se define como
Ejemplo•
.
• Hilton adquirió a su proveedor de mobiliario
Integración hacia atrás
Estrategias básicas: integración
Una estrategia alternativa de control es la reducción de proveedores:
•Motorola redujo en 1998, de 10,000 a . • Texas Instruments de 22,000 a
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13
Razones para la integración hacia atrás
Cuando los proveedores actuales son caros, no confiables o incapaces de satisfacer las necesidades de la empresa
El número de proveedores es pequeño y el de competidores es grande
La empresa tiene recursos financieros y humanos para
manejar nuevos negocios Los proveedores actuales tienen altos márgenes de
ganancia
Estrategias básicas : integración
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14
Se define como
•
Ejemplo
• Chase Manhattan Bank compró Chemical Bank.
OJO: A finales de los 80’s había cerca de 14,000 bancos. En 1996, cerca de 9,000.
Integración horizontal
Estrategias básicas: integración
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15
Razones para la integración horizontal
Cuando la empresa puede ganar características monopolísticas sin problemas legales
Cuando la empresa cuenta con recursos
humanos y de capital para su expansión
Estrategias básicas: integración
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16
Penetración de mercado
Estrategias Intensivas
Bloques estratégicos
Desarrollo de mercado
Desarrollo de producto
1
2
3
Estrategias básicas
II
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17
Se define como
•
EjemploEjemplo
• Honda, en México, logró que el consumidor posicionara su producto como un carro de lujo para clase media mediante una estrategia de servicio y precio de recompra. Triplicó el gasto en promoción.
Penetración de mercado
Estrategias básicas: intensivas
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18
Razones para la penetración de mercados
La tasa de uso del consumidor puede
incrementarse La participación de mercado de los
competidores baja mientras la industria crece
Estrategias básicas: intensivas
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19
Se define como
•
Ejemplo
•
Desarrollo de mercado
Estrategias básicas: intensivas
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20
Razones para el desarrollo de mercados
Nuevos canales de comercialización o portafolios de clientes
Ataca mercados no saturados La empresa cuenta con recursos humanos y de
capital para su expansión
Estrategias básicas: intensivas
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21
Se define como
• El aumentar las ventas mejorando el producto actual y desarrollando nuevos productos
Ejemplo
•
Desarrollo del producto
Estrategias básicas: intensivas
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22
Razones para el desarrollo del producto
La etapa del ciclo de vida del productoImportante en industrias de alta
tecnología Se necesitan muchos recursos para
investigación y desarrollo
Estrategias básicas: intensivas
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23
Diversificación Concéntrica
Estrategias de Diversificación
Bloques estratégicos
Diversificación Conglomerada
Diversificación Horizontal
1
2
3
Estrategias básicas
III
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24
Se define como
•
Ejemplo
• Nestlé, con la compra de BUITONI, incursionó en el mercado de pastas (masas)
Diversificación Concéntrica
Estrategias básicas: diversificación
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25
Razones para la diversificación concéntrica
Los productos actuales están en fase
terminal (ciclo de vida del producto)Existen recursos humanos que acepten el
reto
Estrategias básicas: diversificación
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26
Se define como
• El agregar productos nuevos, no relacionados con la mezcla de la empresa a los consumidores actuales
Ejemplo
Diversificación horizontal
Estrategias básicas: diversificación
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27
Razones para la diversificación horizontal
Los ingresos se incrementan significativamente con la incorporación de estos productos
Industria altamente competitiva o sin crecimiento o con márgenes de utilidad bajos
Los nuevos productos tienen estacionalidad
contracíclica (estabilizan flujos financieros)
Estrategias básicas: diversificación
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28
Se define como
•
Ejemplo
• Philip Morris compra Kraft General Foods (2ª después de Nestlé’s)
Diversificación conglomerada
Estrategias básicas: diversificación
GE produce locomotoras, focos, turbinas, refigeradores. Maneja más tarjetas de crédito que American Express y posee más aviones comerciales que American Airlines
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29
Razones para la diversificación conglomerada
Cuando se tienen los recursos de capital y
humanos competitivos Cuando se presenta una oportunidad atractiva Cuando los mercados actuales para mi producto
están saturados o amenazados
Estrategias básicas: diversificación
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30
DesinversiónEstrategias Defensivas
Bloques estratégicos
Joint Venture
Contracción(Downsizing)
1
2
3
Estrategias básicas
IIII
Liquidación4
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31
Se define como
•
Ejemplo
Lucent Technologies y Philips Electronic NV formaron Philips Consumer Communications para hacer y vender teléfonos
Joint Venture
Estrategias básicas: defensivas
![Page 32: Copias alumnos capitulo 5 9](https://reader033.vdocumento.com/reader033/viewer/2022061611/55872b20d8b42a79598b46a8/html5/thumbnails/32.jpg)
32
Razones para el Joint Venture
Proyectos de participación pública y privada Proyectos de alta rentabilidad de requieran
grandes recursos (ejemplo, oleoducto Alaska) La introducción rápida de una nueva
tecnología
Estrategias básicas: defensivas
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33
Se define como
•
Ejemplo
• BBVA-Bancomer (México) despidió 3,500 empleados a raíz de la fusión Banamex-Citybank
Contracción (Downsizing)
Estrategias básicas: defensivas
![Page 34: Copias alumnos capitulo 5 9](https://reader033.vdocumento.com/reader033/viewer/2022061611/55872b20d8b42a79598b46a8/html5/thumbnails/34.jpg)
34
Razones para la contracción
La empresa ha fracasado en sus metas y objetivos pero tiene ventajas competitivas en algunas áreas
Ineficiencia, baja rentabilidad, presiones de los
socios Rápido crecimiento de la empresa que precise
una reorganización interna
Estrategias básicas: defensivas
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35
Se define como
•
Ejemplo
• Pepsico vende Pizza Hut y Kentucky Fried Chicken (KFC)
Desinversión
Estrategias básicas: defensivas
![Page 36: Copias alumnos capitulo 5 9](https://reader033.vdocumento.com/reader033/viewer/2022061611/55872b20d8b42a79598b46a8/html5/thumbnails/36.jpg)
36
Razones para la desinversión
Cuando la empresa se contrajo pero fracasó en el intento
Cuando una división necesita más recursos de los que la empresa puede darle
Cuando la división es responsable de la situación general de la empresa
Estrategias básicas
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37
Se define como
• Ejemplo
• Renault de México vendió todos los activos y cesó actividades
Liquidación
Estrategias básicas: defensivas
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38
Razones para la liquidación
Cuando se fracasó en la contracción y la desinversión
Estrategias básicas
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39
Análisis y elección estratégica
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40
“La vida está llena de malas opciones.”
—General P. X. Kelley—
Análisis y elección estratégica
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41
Las estrategias se derivan de la misión de la empresa, sus objetivos, la auditoría externa y la auditoría interna
Análisis y elección estratégica
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42
Análisis y elección estratégica
Objetivos a largo plazo:Objetivos a largo plazo:
• Resultados esperados para el logro de ciertas estrategias horizonte —2 a 5 años
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43
La naturaleza de los objetivos a largo plazoLa naturaleza de los objetivos a largo plazo
Cuantitativos Reales Comprensibles Retadores Jerárquicos Congruentes con los objetivos de la empresa
Análisis y elección estratégica
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44
Los objetivos están asociados con plazos Los objetivos están asociados con plazos determinados y relacionados en términos de:determinados y relacionados en términos de:
• Crecimiento en activosCrecimiento en activos• • Participación de mercadoParticipación de mercado• Responsabilidad socialResponsabilidad social
Análisis y elección estratégica
• RentabilidadRentabilidad• DiversificaciónDiversificación• •Utilidad por acciónUtilidad por acción
La naturaleza de los objetivos a largo plazoLa naturaleza de los objetivos a largo plazo (continuación) (continuación)
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45
Los objetivos son la base para:
• Designar puestos• Organizar actividades• Establecer directrices• Generar sinergia organizacional• Establecer estándares de evaluación
Análisis y elección estratégica
La naturaleza de los objetivos a largo plazoLa naturaleza de los objetivos a largo plazo (continuación) (continuación)
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46
Análisis y elección estratégica:
Análisis y elección estratégica
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47
Análisis y elección estratégica:
• • •
Análisis y elección estratégica
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48
Generación y selección de estrategias
Desarrollar un conjunto de las alternativas más atractivas
Determinar para ese conjunto• • • “Trade-offs”• Costos• Beneficios
Análisis y elección estratégica
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49
Generación y selección de estrategias
Implicar al personal de todas las áreas• Representación de cada departamento/función• Da oportunidad para entender la orientación de
la empresa• Provee una forma de desarrollar actividades
para lograr los objetivos de la empresa
Análisis y elección estratégica
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50
Generación y selección de estrategias
Evaluar cada alternativa• Información de la auditoría interna y
externa• Tener presente la Misión de la empresa• Establecer un listado de alternativas
ordenado por atractividad
Análisis y elección estratégica
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51
Formulación estratégica: Marco analítico
Etapa 1:
Etapa 2:
Etapa 3:
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52
Etapa 1: “Inputs”
EvaluaciónFactoresExternos
Matrizdel perfil
Competitivo
EvaluaciónFactoresInternos
Formulación estratégica: Marco analítico
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53
Etapa 2: Etapa “Matching”
AmenazasOportunidadDebilidades
Fuerzas
PosiciónEstratégica
yEvaluaciónde la Acción
MatrizBoston
ConsultingGroup
MatrizInterna-Externa
MatrizGeneral deEstrategias
Formulación estratégica: Marco analítico
(SPACE) =
(GSM) =
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54
Etapa 3: Toma de decisiones
Matriz Cuantitativa de
Planeación Estratégica
Formulación estratégica: Marco analítico
(QSPM) =
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55
Etapa 1: “Inputs”
Proveer información básica para las etapas 2 y 3
• Matriz de Evaluación de Factores Externos ( )• Matriz de Evaluación de Factores Internos ( )• Matriz del Perfil Competitivo
( )
Análisis y elección estratégica
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56
Etapa 2: “Matching”
La estrategia se caracteriza por un análisis entre • •
Análisis y elección estratégica
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57
• Estrategias que utilizan fuerzas o debilidades para capitalizar oportunidades, se consideran ofensivas.
• Estrategias que utilizan fuerzas o debilidades para evitar amenazas, se consideran defensivas.
Análisis y elección estratégica
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58
Factores clave del “Matching”
Estrategia Resultante Factor Externo ClaveFactor Interno Clave
=Sindicato fuerte (amenaza)
T =
+Baja moral de los empleados (debilidad)
W =Weakness
=Decremento de jóvenes adultos (amenaza) T
+Fuerte I&D (fuerza)
S =
=
Salida de los dos principales competidores externos O (oportunidad)
+Insuficiente capacidad (debilidad)
W =
=
20% anual de crecimiento en la industria O (oportunidad)
+Exceso de capital de trabajo (fuerza)
S =
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59
La Matriz DAFO (TOWS)
• Analiza las fortalezas internas con las oportunidaes externas ( )
• Analiza las debilidades internas con las oportunidades externas ( )
• Analiza las fortalezas internas con las amenazas externas ( )
• Analiza las debilidades internas con las amenzas externas ( )
Análisis y elección estratégica
![Page 60: Copias alumnos capitulo 5 9](https://reader033.vdocumento.com/reader033/viewer/2022061611/55872b20d8b42a79598b46a8/html5/thumbnails/60.jpg)
60
Cuatro tipos de estrategias
DebilidadesAmenazasFortalezas
Oportunidades( )
T = Threats = O = Opportunities =
W = Weaknesses = S = Strengths =
![Page 61: Copias alumnos capitulo 5 9](https://reader033.vdocumento.com/reader033/viewer/2022061611/55872b20d8b42a79598b46a8/html5/thumbnails/61.jpg)
61
Estrategias SO
Utiliza las fortalezas
internas de la empresa para tomar ventaja
de las oportunidades
externas
DebilidadesAmenazasFortalezas
Oportunidades( )
Nota: Generalmente, las organizaciones buscan estrategias
![Page 62: Copias alumnos capitulo 5 9](https://reader033.vdocumento.com/reader033/viewer/2022061611/55872b20d8b42a79598b46a8/html5/thumbnails/62.jpg)
62
Estrategias WO
Estrategias
Reduce las debilidades
internas tomando ventaja
de las oportunidades
externas
DebilidadesAmenazasFortalezas
Oportunidades(TOWS)
![Page 63: Copias alumnos capitulo 5 9](https://reader033.vdocumento.com/reader033/viewer/2022061611/55872b20d8b42a79598b46a8/html5/thumbnails/63.jpg)
63
Estrategias ST
Estrategias
Utiliza las fortalezas de la empresa para
reducir o evitar el impacto de las
amenazas externas
DebilidadesAmenazasFortalezas
Oportunidades(TOWS)DAFO
![Page 64: Copias alumnos capitulo 5 9](https://reader033.vdocumento.com/reader033/viewer/2022061611/55872b20d8b42a79598b46a8/html5/thumbnails/64.jpg)
64
Estrategias WT
Estrategias
Tácticas defensivas que buscan reducir
debilidades internas y evitar
amenazas externas
DebilidadesAmenazasFortalezas
Oportunidades(TOWS)DAFO
![Page 65: Copias alumnos capitulo 5 9](https://reader033.vdocumento.com/reader033/viewer/2022061611/55872b20d8b42a79598b46a8/html5/thumbnails/65.jpg)
65
La Matriz TOWS (DAFO)
• Detecta las externas clave• Detecta las externas clave• Detecta las internas clave• Detecta las internas clave
Análisis y elección estratégica
![Page 66: Copias alumnos capitulo 5 9](https://reader033.vdocumento.com/reader033/viewer/2022061611/55872b20d8b42a79598b46a8/html5/thumbnails/66.jpg)
66
Matriz TOWS (FODA)
Estrategias WTMinimizar debilidades para evitar amenzas
Estrategias STUsar fortalezas para evitar
amenazas
Amenazas-T
Lista de
Estrategias WOReducir debilidades aprovechando las
oportunidades
Estrategias SOUsar fortalezas para
aprovechar oportunidades
Oportunidades-O
Lista de
Debilidades-W
Lista de
Fuerzas-S
Lista de
Dejar
en blanco
![Page 67: Copias alumnos capitulo 5 9](https://reader033.vdocumento.com/reader033/viewer/2022061611/55872b20d8b42a79598b46a8/html5/thumbnails/67.jpg)
67
Matriz TOWS (FODA)Proceso de 8 etapas
1. Lista de oportunidades externas2. Lista de amenazas externas3. Lista de fortalezas internas4. Lista de debilidades internas5. “Matching” fuerzas con
oportunidades y registrar en 6. “Matching” debilidades con
oportunidades y registrar en 7. “Matching” fuerzas con amenazas y
registrar en 8. “Matching” debilidades con
amenazas y registrar en
![Page 68: Copias alumnos capitulo 5 9](https://reader033.vdocumento.com/reader033/viewer/2022061611/55872b20d8b42a79598b46a8/html5/thumbnails/68.jpg)
68
FUERZAS S DEBILIDADES W
EJEMPLO MATRIZ TOWS 1. La utilidad creció 30%1. La capacidad utilizada es 74%
Empresa de la industria alimenticia 2. Excelente I&D2. Los gastos en I&D aumentaron 31%
3. Excelente sistema de información3. Los incentivos a distribuidores no funcionan
4. La participación de mercado aumentó a 34%
4. Falta capacidad administrativa
OPORTUNIDADES O Estrategias SO (OFENSIVAS) Estrategias WO (OFENSIVAS)
1. La unificación de Europa1. Comprar una empresa en Europa (S1,S4,O1)
1. Joint Venture para distribuir sopa en UE (W4, O1)
2. Aumento en la preferencia en productos orgánicos
2. Construir una planta en México (S1,S4, O5)
2. Desarrollar línea de productos orgánicos (W1, O2)
3. Incremento en los mercados asiáticos3. Desarrollar nueva sopa sin preservativos (S1, S2, O4)
4. Demanda de sopa crece al 10% annual4. Joint Venture para distribuir sopa en Asia (S1, O3)
5 . La creación del NAFTA (TLC USA/MÉXICO)
AMENAZAS T Estrategias ST (DEFENSIVAS) Estrategias WT (DEFENSIVAS)
1. Los ingresos de la industria aumentan 1% anual
1. Desarrollar nuevo empaque biodegradable (S2, S1, T4)
1. Diversificarse en otra insdustria (W1, T1)
2. World Food Inc. es líder con 46%2. Establecer campaña promocional intensiva (S1, S4, T2, T1)
2. Comprar cadena de distribución (W3, T2)
3. Los países asiáticos son inestables
4. Las latas de aluminio no son biodegradables
![Page 69: Copias alumnos capitulo 5 9](https://reader033.vdocumento.com/reader033/viewer/2022061611/55872b20d8b42a79598b46a8/html5/thumbnails/69.jpg)
69
El propósito de la MATRIZ TOWS es generar alternativas posibles.
No todas las estrategias son elegibles
Análisis y elección estratégica
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70
Matriz de Posición Estratégica y Evaluación de la Acción ( )
• Cuatro cuadrantes • Determina estrategias apropriadas
Análisis y elección estratégica
![Page 71: Copias alumnos capitulo 5 9](https://reader033.vdocumento.com/reader033/viewer/2022061611/55872b20d8b42a79598b46a8/html5/thumbnails/71.jpg)
71
Matriz de Posición Estratégica y Evaluación de la Acción (SPACE)
La posición estratégica está determinada por:
Fortalezas financieras [ ] [ ]Estabilidad del entorno [ ] [ ]
Análisis y elección estratégica
![Page 72: Copias alumnos capitulo 5 9](https://reader033.vdocumento.com/reader033/viewer/2022061611/55872b20d8b42a79598b46a8/html5/thumbnails/72.jpg)
72
Matriz de Posición Estratégica y Evaluación de la Acción (SPACE)
• Fortalezas financieras [FS]Ventaja competitiva [CA]
• Estabilidad del entorno [ES]Fortaleza de la industria [IS]
Análisis y elección estratégica
![Page 73: Copias alumnos capitulo 5 9](https://reader033.vdocumento.com/reader033/viewer/2022061611/55872b20d8b42a79598b46a8/html5/thumbnails/73.jpg)
73
Matriz de Posición Estratégica y Evaluación de la Acción (SPACE)
El desarrollo de la matriz SPACE: Factores de la Matriz Factores de la Matriz Fortalezas financieras [FS] Ventaja competitiva [CA] Estabilidad del entorno [ES] Fortaleza de la industria [IS]
Análisis y elección estratégica
![Page 74: Copias alumnos capitulo 5 9](https://reader033.vdocumento.com/reader033/viewer/2022061611/55872b20d8b42a79598b46a8/html5/thumbnails/74.jpg)
74
La Matriz SPACEFS
+6
+1
+5+4+3
+2
-6
-5
-4
-3
-2
-1-6 -5 -4 -3 -2 -1 +1 +2 +3 +4 +5 +6
ES
CA IS
![Page 75: Copias alumnos capitulo 5 9](https://reader033.vdocumento.com/reader033/viewer/2022061611/55872b20d8b42a79598b46a8/html5/thumbnails/75.jpg)
75
La Matriz SPACE (Etapas)
1. Selecionar variables para definir FS, CA, ES, y IS
2. Asignar orden numérico +1 ( ) a +6 ( ) para FS y IS;
3. Asignar orden numérico -1 ( ) a -6 ( ) para ES y CA.
4. Calcular el promedio para FS, CA, ES, y IS
Análisis y elección estratégica
![Page 76: Copias alumnos capitulo 5 9](https://reader033.vdocumento.com/reader033/viewer/2022061611/55872b20d8b42a79598b46a8/html5/thumbnails/76.jpg)
76
La Matriz SPACE (Etapas, continuación)
5. Sume los dos números del eje-x (CA y IS). Grafique el punto en
6. Sume los dos números en el eje-y (FS y ES). Grafique el punto en
7. Grafique la intersección en el punto XY
8. Dibuje un desde el origen hasta el punto XY
Análisis y elección estratégica
![Page 77: Copias alumnos capitulo 5 9](https://reader033.vdocumento.com/reader033/viewer/2022061611/55872b20d8b42a79598b46a8/html5/thumbnails/77.jpg)
77
EJEMPLO
Análisis y elección estratégica
![Page 78: Copias alumnos capitulo 5 9](https://reader033.vdocumento.com/reader033/viewer/2022061611/55872b20d8b42a79598b46a8/html5/thumbnails/78.jpg)
78
Factores de SPACE
Estabilidad del entorno [ES] Cambios tecnológicos - 4
Tasa de inflación - 5
Presiones competitivas - 4
TOTAL - 13
Fortaleza financiera [FS]ROI 1.0
Apalancamiento 1.0
3.0
Capital de trabajo
TOTAL 9.0
Posición estratégica externaPosición estratégica interna
![Page 79: Copias alumnos capitulo 5 9](https://reader033.vdocumento.com/reader033/viewer/2022061611/55872b20d8b42a79598b46a8/html5/thumbnails/79.jpg)
79
Factores de SPACE
Fortaleza de la industria [IS]Crecimiento potencial 4.0
Utilidades potenciales 2.0
Estabilidad financiera 4.0
TOTAL
Ventaja competitiva [CA]Participación de mercado - 2.0
Calidad del producto - 5.0
Know-how tecnológico -2.0
TOTAL - 9.0
Posición estratégica externaPosición estratégica interna
![Page 80: Copias alumnos capitulo 5 9](https://reader033.vdocumento.com/reader033/viewer/2022061611/55872b20d8b42a79598b46a8/html5/thumbnails/80.jpg)
80
Factores de SPACE
VARIABLEES
(Estabilidad del Entorno)
IS (Fuerza de la
Industria)
CA (Ventaja
Competitiva)
FS (Fuerza
Financiera)X Y
VALOR -13.00 10.00 -9.00 9.00
NÚMERO DE FACTORES
PROMEDIO
Coordenada X
Coordenada Y
![Page 81: Copias alumnos capitulo 5 9](https://reader033.vdocumento.com/reader033/viewer/2022061611/55872b20d8b42a79598b46a8/html5/thumbnails/81.jpg)
81
La Matriz SPACEFS
+6
+1
+5+4+3
+2
-6
-5
-4
-3
-2
-1-6 -5 -4 -3 -2 -1
+ 0.33
+ 1.0
ES
CA IS
Conservadora Agresiva
Defensiva Competitiva
- 2.08
![Page 82: Copias alumnos capitulo 5 9](https://reader033.vdocumento.com/reader033/viewer/2022061611/55872b20d8b42a79598b46a8/html5/thumbnails/82.jpg)
82
La Matriz SPACEFS
+6
+1
+5+4+3
+2
-6
-5
-4
-3
-2
-1-6 -5 -4 -3 -2 -1 +1 +2 +3 +4 +5 +6
ES
CA IS
Conservadora Agresiva
Defensiva Competitiva
1.Estrategias intensivas• • •
2.Diversificación concéntrica
1. 2. 3.Estrategias de diversificación
1.Estrategias defensivas• • •
2.Diversificación concéntrica
1.Estrategias intensivas2. 3.
![Page 83: Copias alumnos capitulo 5 9](https://reader033.vdocumento.com/reader033/viewer/2022061611/55872b20d8b42a79598b46a8/html5/thumbnails/83.jpg)
83
LA MATRIZ ( )
Análisis y elección estratégica
![Page 84: Copias alumnos capitulo 5 9](https://reader033.vdocumento.com/reader033/viewer/2022061611/55872b20d8b42a79598b46a8/html5/thumbnails/84.jpg)
84
La Matriz Boston Consulting Group
( )
• Analiza los esfuerzos divisionales de la empresa para formular estrategias
• Divisiones autónomas (o centros de utilidades) forman el portafolio de negocios
• Las divisiones pueden competir en diferentes industrias requiriendo estrategias distintas
Análisis y elección estratégica
![Page 85: Copias alumnos capitulo 5 9](https://reader033.vdocumento.com/reader033/viewer/2022061611/55872b20d8b42a79598b46a8/html5/thumbnails/85.jpg)
85
La Matriz Boston Consulting Group(BCG)
• Gráficamente se establecen diferencias entre las divisiones
• Se enfoca en la posición de mercado y la tasa de crecimiento de la industria
• Administra el portafolio de negocios mediante la posición relativa de cuota de mercado y la tasa de crecimiento de la industria
Análisis y elección estratégica
![Page 86: Copias alumnos capitulo 5 9](https://reader033.vdocumento.com/reader033/viewer/2022061611/55872b20d8b42a79598b46a8/html5/thumbnails/86.jpg)
86
La Matriz Boston Consulting Group
(BCG)
La posición relativa de cuota de mercado es:
Análisis y elección estratégica
![Page 87: Copias alumnos capitulo 5 9](https://reader033.vdocumento.com/reader033/viewer/2022061611/55872b20d8b42a79598b46a8/html5/thumbnails/87.jpg)
87
Matriz BCG
Posición Relativa de la Cuota de MercadoAlta1.0
Media.50
Baja0.0
Tas
a de
cre
cim
ien
to e
n v
enta
s/in
dust
ria
Alta+20
Baja-20
Media0
![Page 88: Copias alumnos capitulo 5 9](https://reader033.vdocumento.com/reader033/viewer/2022061611/55872b20d8b42a79598b46a8/html5/thumbnails/88.jpg)
88
Matriz BCG
Interrogaciones IInterrogaciones IEstrellas IIEstrellas II
Posición Relativa de la Cuota de MercadoAlta1.0
Media.50
Baja0.0
Tas
a de
cre
cim
ien
to e
n v
enta
s/in
dust
ria
Alta+20
Baja-20
Media0 Vacas locas IIIVacas locas III Perros IVPerros IV
![Page 89: Copias alumnos capitulo 5 9](https://reader033.vdocumento.com/reader033/viewer/2022061611/55872b20d8b42a79598b46a8/html5/thumbnails/89.jpg)
89
Matriz BCG
• Interrogaciones • Estrellas• Vacas locas• Perros
Análisis y elección estratégica
![Page 90: Copias alumnos capitulo 5 9](https://reader033.vdocumento.com/reader033/viewer/2022061611/55872b20d8b42a79598b46a8/html5/thumbnails/90.jpg)
90
Matriz BCG
Interrogaciones Baja posición de cuota de mercado
relativa pero compite en una industria concrecimiento alto.
Decisón: fortalecerse (estategias intensivas) o diversificarse
Análisis y elección estratégica
![Page 91: Copias alumnos capitulo 5 9](https://reader033.vdocumento.com/reader033/viewer/2022061611/55872b20d8b42a79598b46a8/html5/thumbnails/91.jpg)
91
Matriz BCGEstrellas
Alta participación de mercado y alto crecimiento en la industria.
Inversión importante para mantener su posición
Análisis y elección estratégica
![Page 92: Copias alumnos capitulo 5 9](https://reader033.vdocumento.com/reader033/viewer/2022061611/55872b20d8b42a79598b46a8/html5/thumbnails/92.jpg)
92
Matriz BCGVacas de dinero
Posición de mercado alta pero compite en una industria con tasas de crecimiento bajas
Mantener su posición lo más posible Desarrolo de productos, diversificación
concéntrica
Análisis y elección estratégica
![Page 93: Copias alumnos capitulo 5 9](https://reader033.vdocumento.com/reader033/viewer/2022061611/55872b20d8b42a79598b46a8/html5/thumbnails/93.jpg)
93
Matriz BCG
PerrosBaja posición de mercado y compite en
una industria de lento crecimiento
Liquidación, desinversión o contracción
Análisis y elección estratégica
![Page 94: Copias alumnos capitulo 5 9](https://reader033.vdocumento.com/reader033/viewer/2022061611/55872b20d8b42a79598b46a8/html5/thumbnails/94.jpg)
94
Matriz BCG
Interrogaciones IInterrogaciones IEstrellas IIEstrellas II
Posición Relativa de la Cuota de MercadoAlta1.0
Media.50
Baja0.0
Tas
a de
cre
cim
ien
to e
n v
enta
s/in
dust
ria
Alta+20
Baja-20
Media0 Vacas locas IIIVacas locas III Perros IVPerros IV
1. Alta necesidad de efectivo2. Generación de efectivo es baja
1. Alta necesidad de inversión para mantener su posición
2. Las mayores oportunidades de crecimiento y rentabilidad
1. Generan efectivo en exceso
¿ ?Estrategias
Diversificación
Desinvertir,
1. Estorban a la empresa
![Page 95: Copias alumnos capitulo 5 9](https://reader033.vdocumento.com/reader033/viewer/2022061611/55872b20d8b42a79598b46a8/html5/thumbnails/95.jpg)
95
EJEMPLO
Análisis y elección estratégica
![Page 96: Copias alumnos capitulo 5 9](https://reader033.vdocumento.com/reader033/viewer/2022061611/55872b20d8b42a79598b46a8/html5/thumbnails/96.jpg)
96
Análisis y elección estratégica
DIVISIÓN INGRESOS%
INGRESOSUTILIDADES
% UTILIDADES
PARTICIPACIÓN DE MERCADO
TASA DE CRECIMIENTO
1 60,000.00 36% 10,000.00 39% 80% 15%
2 40,000.00 24% 5,000.00 20% 40% 10%
3 40,000.00 24% 2,000.00 8% 10% 1%
4 20,000.00 12% 8,000.00 31% 60% -20%
5 5,000.00 3% 500.00 2% 5% -10%
TOTAL 165,000.00 100% 25,500.00 100%
EJEMPLO
![Page 97: Copias alumnos capitulo 5 9](https://reader033.vdocumento.com/reader033/viewer/2022061611/55872b20d8b42a79598b46a8/html5/thumbnails/97.jpg)
97
Matriz BCG
Interrogaciones IInterrogaciones IEstrellas IIEstrellas II
Posición Relativa de la Cuota de MercadoAlta1.0
Media.50
Baja0.0
Tas
a de
cre
cim
ien
to e
n v
enta
s/in
dust
ria
Alta+20
Baja-20
Media0 Vacas locas IIIVacas locas III Perros IVPerros IV
1
20%
2
8%
3
31%
12%
4
2%
5
![Page 98: Copias alumnos capitulo 5 9](https://reader033.vdocumento.com/reader033/viewer/2022061611/55872b20d8b42a79598b46a8/html5/thumbnails/98.jpg)
98
Matriz BCG
Limitaciones:No incluye el aspecto tiempo. .No toma en cuenta otros factores importantes (ventaja competitiva, tamaño del mercado, nsq,nsq,nsq).
Análisis y elección estratégica
![Page 99: Copias alumnos capitulo 5 9](https://reader033.vdocumento.com/reader033/viewer/2022061611/55872b20d8b42a79598b46a8/html5/thumbnails/99.jpg)
99
LA MATRIZ INTERNA-EXTERNA
( )
Análisis y elección estratégica
![Page 100: Copias alumnos capitulo 5 9](https://reader033.vdocumento.com/reader033/viewer/2022061611/55872b20d8b42a79598b46a8/html5/thumbnails/100.jpg)
100
Posiciona las divisiones de la empresa en 9 celdas.
Basada en dos dimensiones de evaluación
Se divide en tres principales regiones estratégicas
Análisis y elección estratégica
LA MATRIZ INTERNA-EXTERNA (IE)
![Page 101: Copias alumnos capitulo 5 9](https://reader033.vdocumento.com/reader033/viewer/2022061611/55872b20d8b42a79598b46a8/html5/thumbnails/101.jpg)
101
Fuerte Medio Débil3.0 a 4.0 2.0 a 2.99 1.0 a 1.99
3.0 2.0 1.0
Alto
4.0
3.0 a 4.0
3.0
Medio2.0 a 2.99
2.0
Bajo1.0 a 1.99
1.0
VALORES IFE
V
AL
OR
ES
EF
E
LA MATRIZ INTERNA-EXTERNA (IE)
I II III
V
VII IX
![Page 102: Copias alumnos capitulo 5 9](https://reader033.vdocumento.com/reader033/viewer/2022061611/55872b20d8b42a79598b46a8/html5/thumbnails/102.jpg)
102
Región
Estrategias de regiones
Intensivas
Región
Desarrollo de producto
Región
![Page 103: Copias alumnos capitulo 5 9](https://reader033.vdocumento.com/reader033/viewer/2022061611/55872b20d8b42a79598b46a8/html5/thumbnails/103.jpg)
103
EJEMPLO
Análisis y elección estratégica
LA MATRIZ INTERNA-EXTERNA (IE)
![Page 104: Copias alumnos capitulo 5 9](https://reader033.vdocumento.com/reader033/viewer/2022061611/55872b20d8b42a79598b46a8/html5/thumbnails/104.jpg)
104
Fuerte Medio Débil3.0 a 4.0 2.0 a 2.99 1.0 a 1.99
3.0 2.0 1.0
Alto4.0
3.0 a 4.03.0
Medio2.0 a 2.99
2.0
Bajo1.0 a 1.99
1.0
VALORES IFE
VA
LO
RE
S E
FE
LA MATRIZ INTERNA-EXTERNA (IE)
50%1
2
34
25%
20% 5%
DIVISIÓN INGRESOS%
INGRESOSUTILIDADES
% UTILIDADES
VALOR IFE VALOR EFE
1 100.00 10.00
2 200.00 5.00
3 50.00 4.00
4 50.00 1.00
TOTAL 400.00 20.00
![Page 105: Copias alumnos capitulo 5 9](https://reader033.vdocumento.com/reader033/viewer/2022061611/55872b20d8b42a79598b46a8/html5/thumbnails/105.jpg)
105
Matriz General de Estrategias
( )
Análisis y elección estratégica
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106
Matriz General de Estrategias
• Se utiliza para formular estrategias alternativas
• Basada en dos dimensiones de evaluación
Análisis y elección estratégica
![Page 107: Copias alumnos capitulo 5 9](https://reader033.vdocumento.com/reader033/viewer/2022061611/55872b20d8b42a79598b46a8/html5/thumbnails/107.jpg)
107
Matriz General de Estrategias (GSM)CRECIMIENTO RÁPIDO DEL MERCADO
DÉBIL POSICIÓN
COMPETITIVA
FUERTE POSICIÓN
COMPETITIVA
CRECIMIENTO LENTO DEL MERCADO
Cuadrante I
Cuadrante II
Cuadrante III
Cuadrante IV
![Page 108: Copias alumnos capitulo 5 9](https://reader033.vdocumento.com/reader033/viewer/2022061611/55872b20d8b42a79598b46a8/html5/thumbnails/108.jpg)
108
Matriz General de Estrategias
Cuadrante I Concentración en mercados fuertes y
productos
Análisis y elección estratégica
Rápido crecimiento del mercado
![Page 109: Copias alumnos capitulo 5 9](https://reader033.vdocumento.com/reader033/viewer/2022061611/55872b20d8b42a79598b46a8/html5/thumbnails/109.jpg)
109
Matriz General de Estrategias
Cuadrante II Cambiar para mejorar la competitividadRápido crecimiento de mercado requiere
estrategias intensivas
Análisis y elección estratégica
Rápido crecimiento del mercado
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110
Cuadrante IIICompite en industrias de lento crecimientoPosición competitiva débil Reducción de activos y costos (Contracción)
Análisis y elección estratégica
Débil posición competitiva
Matriz General de Estrategias
![Page 111: Copias alumnos capitulo 5 9](https://reader033.vdocumento.com/reader033/viewer/2022061611/55872b20d8b42a79598b46a8/html5/thumbnails/111.jpg)
111
Matriz General de Estrategias
Cuadrante IVFuerte posición competitiva Estrategias de diversificación hacia áreas de
mayor crecimiento
Análisis y elección estratégica
Lento crecimiento del mercado
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112
Matriz General de Estrategias
Cuadrante IV• Diversificación concéntrica• Integración horizontal• Diversificación del
conglomerado•
Cuadrante III• Contracción• Diversificación concéntrica• Diversificación horizontal• Diversificación del
conglomerado• Liquidación• Desinversión
Cuadrante I• Desarrollo del mercado• • Desarrollo del producto• • Integración hacia adelante• Integración hacia atrás• Diversificación concéntrica
Cuadrante II• Desarrollo del mercado• Penetración de mercado• Desarrollo del producto• Integración horizontal• • Liquidación
CRECIMIENTO RÁPIDO DEL MERCADO
DÉBIL POSICIÓN
COMPETITIVA
FUERTE POSICIÓN
COMPETITIVA
CRECIMIENTO LENTO DEL MERCADO
![Page 113: Copias alumnos capitulo 5 9](https://reader033.vdocumento.com/reader033/viewer/2022061611/55872b20d8b42a79598b46a8/html5/thumbnails/113.jpg)
113
Etapa 3: La etapa se caracteriza por identificar
las alternativas relativamente más atractivas o factibles
Análisis y elección estratégica
![Page 114: Copias alumnos capitulo 5 9](https://reader033.vdocumento.com/reader033/viewer/2022061611/55872b20d8b42a79598b46a8/html5/thumbnails/114.jpg)
114
Etapa 3: Toma de decisiones
Matriz Cuantitativa de
Planeación Estratégica
( )
Formulación estratégica: Marco analítico
(QSPM) =
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115
Matriz Cuantitativa de Planeación Estratégica
( )
Análisis y elección estratégica
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116
Una vez realizado el análisis estratégico, las estrategias pueden clasificarse en escala de 1 a 4:
1. No pueden instrumentarse2. 3. Muy probables de
instrumentar4.
Análisis y elección estratégica
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117
Matriz Cuantitativa de Planeación Estratégica (QSPM)
• Técnica analítica diseñada para determinar la atractividad relativa o posible de alternativas de acción
•
Análisis y elección estratégica
![Page 118: Copias alumnos capitulo 5 9](https://reader033.vdocumento.com/reader033/viewer/2022061611/55872b20d8b42a79598b46a8/html5/thumbnails/118.jpg)
118
Matriz Cuantitativa de Planeación Estratégica (QSPM)
• Es una herramienta objetiva para la evaluación de estrategias alternativas
• Basada en identifcar los principales factores internos y externos de éxito
•
Análisis y elección estratégica
![Page 119: Copias alumnos capitulo 5 9](https://reader033.vdocumento.com/reader033/viewer/2022061611/55872b20d8b42a79598b46a8/html5/thumbnails/119.jpg)
119
QSPM(etapas)
1. Lista de las oportunidades y amenazas clave de la empresa
2. Lista de las fortalezas y debilidades internas de la empresa
3.
Análisis y elección estratégica
![Page 120: Copias alumnos capitulo 5 9](https://reader033.vdocumento.com/reader033/viewer/2022061611/55872b20d8b42a79598b46a8/html5/thumbnails/120.jpg)
120
QSPM4. Examinar la etapa 2 (matching)
relacionar e identificar estrategias alternativas que la empresa podría instrumentar
5.
Análisis y elección estratégica
![Page 121: Copias alumnos capitulo 5 9](https://reader033.vdocumento.com/reader033/viewer/2022061611/55872b20d8b42a79598b46a8/html5/thumbnails/121.jpg)
1= 1
6. Valores de
Atractividad
( )
QSPM
2=
3=Razonablemente atractivo
4=Altamente atractivo
2
3
4
Análisis y elección estratégica: QSPM
![Page 122: Copias alumnos capitulo 5 9](https://reader033.vdocumento.com/reader033/viewer/2022061611/55872b20d8b42a79598b46a8/html5/thumbnails/122.jpg)
122
7. Calcular los Valores Totales de
Atractividad (TAS)
8. Calcular la suma de los valores totales de atractividad
Análisis y elección estratégica
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123
EJEMPLO MATRIZ QSPM
FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO Peso AS TAS AS TAS
OPORTUNIDADES O
1. La unificación de Europa 0.10 4 0.40 2 0.20
2. Aumento en la preferencia en productos orgánicos 0.15 4 0.60 3 0.45
3. Incremento en los mercados asiáticos 0.10 2 0.20 4 0.40
4. Demanda de sopa crece al 10% annual 0.15 3 0.45 4 0.60
5 . La creación del NAFTA (TLC USA/MÉXICO) 0.10 0 0.00 0 0.00
AMENAZAS T
1. Los ingresos de la industria aumentan 1% anual 0.10 3 0.30 4 0.40
2. World Food Inc. es líder con 46% 0.05 0 0.00 0 0.00
3. Los países asiáticos son inestables 0.10 4 0.40 1 0.10
4. Las latas de aluminio no son biodegradables 0.15 4 0.60 2 0.30
5. Bajó valor del dólar 0.10 0 0.00 2 0.20
FUERZAS S
1. La utilidad creció 30% 0.10 4 0.40 2 0.20
2. Excelente I&D 0.10 0 0.00 0 0.00
3. Excelente sistema de información 0.10 4 0.40 2 0.20
4. La participación de mercado aumentó a 34% 0.05 4 0.20 3 0.15
5. Logística excelente 0.15 3 0.45 4 0.60
DEBILIDADES W
1. La capacidad utilizada es 74% 0.05 0 0.00 0 0.00
2. Los gastos en I&D aumentaron 31% 0.05 0 0.00 0 0.00
3. Los incentivos a distribuidores no funcionan 0.15 2 0.30 3 0.45
4. Falta capacidad administrativa 0.15 4 0.60 3 0.45
5.30 4.70
JOINT VENTURE EN ASIA
JOINT VENTURE EN EUROPA
ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS
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124
QSPMAspectos positivos:• Conjunto de estrategias que son
examinadas simultáneamente o secuencialmente
• Se requiere la integración de algunos factores internos y externos en el proceso de toma de decisiones
Análisis y elección estratégica
![Page 125: Copias alumnos capitulo 5 9](https://reader033.vdocumento.com/reader033/viewer/2022061611/55872b20d8b42a79598b46a8/html5/thumbnails/125.jpg)
125
QSPM
Limitaciones:• Se requiere mucha intuición y
supuestos bien construidos•
Análisis y elección estratégica
![Page 126: Copias alumnos capitulo 5 9](https://reader033.vdocumento.com/reader033/viewer/2022061611/55872b20d8b42a79598b46a8/html5/thumbnails/126.jpg)
126
Instrumentación
![Page 127: Copias alumnos capitulo 5 9](https://reader033.vdocumento.com/reader033/viewer/2022061611/55872b20d8b42a79598b46a8/html5/thumbnails/127.jpg)
127
![Page 128: Copias alumnos capitulo 5 9](https://reader033.vdocumento.com/reader033/viewer/2022061611/55872b20d8b42a79598b46a8/html5/thumbnails/128.jpg)
128
Aspectos administrativos
“Ustedes desean que su gente trabaje en la empresa como si fuera suya.”
—William Fulmer —
![Page 129: Copias alumnos capitulo 5 9](https://reader033.vdocumento.com/reader033/viewer/2022061611/55872b20d8b42a79598b46a8/html5/thumbnails/129.jpg)
129
¡Una exitosa formulacón estratégica
garantiza una exitosa instrumentación estratégica!
Aspectos administrativos
![Page 130: Copias alumnos capitulo 5 9](https://reader033.vdocumento.com/reader033/viewer/2022061611/55872b20d8b42a79598b46a8/html5/thumbnails/130.jpg)
130
Instrumentación estratégica—Es más difícil “hacer” algo
Formulación estratégica—Es más fácil decir “vamos a hacer esto”
Aspectos administrativos
![Page 131: Copias alumnos capitulo 5 9](https://reader033.vdocumento.com/reader033/viewer/2022061611/55872b20d8b42a79598b46a8/html5/thumbnails/131.jpg)
131
Instrumentación estratégica
Formulación estratégica
Requiere coordinación entre muchas personas
Requiere coordinación entre pocos individuos
Requiere motivación y habilidades de liderazgo
Requiere mucha intuición y habilidades analíticas
Básicamente es un proceso operativo
Básicamente es un proceso intelectual
Se enfoca en la eficacia
Posiciona fuerzas antes de la acción
Aspectos administrativos
![Page 132: Copias alumnos capitulo 5 9](https://reader033.vdocumento.com/reader033/viewer/2022061611/55872b20d8b42a79598b46a8/html5/thumbnails/132.jpg)
132
1. Los conceptos y herramientas para la formulación estratégica no varían mucho para las pequeñas, medianas o grandes empresas.
2. La instrumentación estratégica varía grandemente dependiendo de las características de la empresa
Aspectos administrativos
![Page 133: Copias alumnos capitulo 5 9](https://reader033.vdocumento.com/reader033/viewer/2022061611/55872b20d8b42a79598b46a8/html5/thumbnails/133.jpg)
133
Instrumentación transitoria hacia la estrategia
Cambio en la responsabilidad. De los estrategas hacia los ejecutivos operativos o divisionales
Pueden ocurrir problemas de instrumentación
Aspectos administrativos
![Page 134: Copias alumnos capitulo 5 9](https://reader033.vdocumento.com/reader033/viewer/2022061611/55872b20d8b42a79598b46a8/html5/thumbnails/134.jpg)
134
Elementos importantes de la instrumentación
• Los ejecutivos y empleados son motivados más por interés propio que por el de la organización
• Es preciso implicar a los ejecutivos divisionales y operativos en la formulación de estrategias
Aspectos administrativos
![Page 135: Copias alumnos capitulo 5 9](https://reader033.vdocumento.com/reader033/viewer/2022061611/55872b20d8b42a79598b46a8/html5/thumbnails/135.jpg)
135
Aspectos administrativos e instrumentación
EstablecerObjetivosAnuales
Modificarla Estructura
OrganizacionalActual
RE:estructuración
&ingeniería
continuación…
![Page 136: Copias alumnos capitulo 5 9](https://reader033.vdocumento.com/reader033/viewer/2022061611/55872b20d8b42a79598b46a8/html5/thumbnails/136.jpg)
136
RevisarProgramas
de Incentivos
MinimizarResistenciaAl Cambio
Desarrollaruna
Cultura
Adaptar losProcesos deProducción/Operaciones
Desarrollaruna función
eficientede RH
Aspectos administrativos e instrumentación
…continuación
![Page 137: Copias alumnos capitulo 5 9](https://reader033.vdocumento.com/reader033/viewer/2022061611/55872b20d8b42a79598b46a8/html5/thumbnails/137.jpg)
137
Aspectos adminisrativos & instrumentación estratégica
• Bases par la asignación de recursos
• Mecanismo para evaluar ejecutivos
• Monitorea los avances de los objetivos a largo plazo
• Establece prioridades organizacionales, divisionales y departamentales
![Page 138: Copias alumnos capitulo 5 9](https://reader033.vdocumento.com/reader033/viewer/2022061611/55872b20d8b42a79598b46a8/html5/thumbnails/138.jpg)
138
Aspectos adminisrativos:ejemplo de objetivos anuales
Objetivo anualAumento ingresos
40% año 1 40% año 2
División II
Desarrollar dosnuevos producto
s
I&DObtener 400 mil a
LPen los próximos 6
meses
Finanzas
Aumentar la fuerza de
ventas a 40 personas
MKT
Objetivo anualaumentar eficienci
a 30%
Producción
Objetivos largo plazoDuplicar ventas en dos años
Objetivo anualaumento ingresos
50% año 150% año 2
División IIIDivisión I
Objetivo anualAumento ingresos
40% año 1 40% año 2
Reducir ausentismo
a 5%
RH
![Page 139: Copias alumnos capitulo 5 9](https://reader033.vdocumento.com/reader033/viewer/2022061611/55872b20d8b42a79598b46a8/html5/thumbnails/139.jpg)
139
• Bases para resolver problemas recurrentes
• Fija fronteras, restricciones y limita las acciones administrativas
• Detrmina las expectativas para empleados y ejecutivos
• Bases para el control y la coordinación
Aspectos adminisrativos & instrumentación estratégica
![Page 140: Copias alumnos capitulo 5 9](https://reader033.vdocumento.com/reader033/viewer/2022061611/55872b20d8b42a79598b46a8/html5/thumbnails/140.jpg)
140
•Permite ejecutar la estrategia
•Asigna recursos en base a los objetivos anuales
•Asigna 4 tipos de recursos: financieros, físicos, humanos, y tecnológicos
Aspectos adminisrativos & instrumentación estratégica
![Page 141: Copias alumnos capitulo 5 9](https://reader033.vdocumento.com/reader033/viewer/2022061611/55872b20d8b42a79598b46a8/html5/thumbnails/141.jpg)
141
• Por funciones• Divisional
Geográfica Por producto Por cliente Por proceso
• •
Modificaciónde la
EstructuraOrganizacional
Actual
Aspectos adminisrativos & instrumentación estratégica
SBU = Unidades estratégicas de negocios
![Page 142: Copias alumnos capitulo 5 9](https://reader033.vdocumento.com/reader033/viewer/2022061611/55872b20d8b42a79598b46a8/html5/thumbnails/142.jpg)
142
• Adecuar el tamaño Empleados Divisiones o unidades Niveles jerárquicos
• Benchmarking de la competencia
Razones fuera de estándar
• Beneficio primario = reducción de costos
RE:
Aspectos adminisrativos & instrumentación estratégica
![Page 143: Copias alumnos capitulo 5 9](https://reader033.vdocumento.com/reader033/viewer/2022061611/55872b20d8b42a79598b46a8/html5/thumbnails/143.jpg)
143
• Bienestar del empleado/cliente Rediseño de trabajo Rediseño de
procesos
• Mejora en: Costos Servicio
RE:
Aspectos adminisrativos & instrumentación estratégica
![Page 144: Copias alumnos capitulo 5 9](https://reader033.vdocumento.com/reader033/viewer/2022061611/55872b20d8b42a79598b46a8/html5/thumbnails/144.jpg)
144
• • Flexibilidad en sistemas
de compensación• Sistema de bonos Dual
Objetivos AnualesObjetivos a largo plazo
•
RevisarProgramas
Aspectos adminisrativos & instrumentación estratégica
![Page 145: Copias alumnos capitulo 5 9](https://reader033.vdocumento.com/reader033/viewer/2022061611/55872b20d8b42a79598b46a8/html5/thumbnails/145.jpg)
145
Pensar en el cambio aumenta el miedo y la ansiedad
• • • Estrategia de auto-interés
racionalLa mejor
Minimizarla
Aspectos adminisrativos & instrumentación estratégica
![Page 146: Copias alumnos capitulo 5 9](https://reader033.vdocumento.com/reader033/viewer/2022061611/55872b20d8b42a79598b46a8/html5/thumbnails/146.jpg)
146
• Sensibilizar al empleado y al cliente
• Requerimientos legales• La tierra se ha vuelto
“stakeholder” de la empresa
• Preservar y conservar los recursos naturales
• Enfatizar en desarrollar alternativas ambientales
Administrar
Aspectos adminisrativos & instrumentación estratégica
![Page 147: Copias alumnos capitulo 5 9](https://reader033.vdocumento.com/reader033/viewer/2022061611/55872b20d8b42a79598b46a8/html5/thumbnails/147.jpg)
147
• Triangulación como método para determinar cambios culturales que beneficien a la estrategia
• Relaciones débiles entre la gestión estratégica y la cultura organizacional pueden hacer fracasar el proceso.
Desarrollaruna cultura
Aspectos adminisrativos & instrumentación estratégica
![Page 148: Copias alumnos capitulo 5 9](https://reader033.vdocumento.com/reader033/viewer/2022061611/55872b20d8b42a79598b46a8/html5/thumbnails/148.jpg)
148
• Los procesos de producción constituyen más del 70% de los activos totales
• Decisiones respecto a: Inventario/control de
inventario Contro de calidad Innovación tecnológica
Adaptación delos procesos
de
Aspectos adminisrativos & instrumentación estratégica
![Page 149: Copias alumnos capitulo 5 9](https://reader033.vdocumento.com/reader033/viewer/2022061611/55872b20d8b42a79598b46a8/html5/thumbnails/149.jpg)
149
• Evaluación de las necesidades y costos de RH
• Desarrollar incentivos de desempeño
• • “Child-care”
(Guarderías)• “Work-Home life
balance”•
Recursos
Aspectos adminisrativos & instrumentación estratégica
ESOP = Employee Stock Ownweship Plan
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150
Aspectos importantes de la instrumentación
• La instrumentación estratégica significa cambio
• La instrumentación exitosa requiere: Disciplina Trabajo
Aspectos administrativos
![Page 151: Copias alumnos capitulo 5 9](https://reader033.vdocumento.com/reader033/viewer/2022061611/55872b20d8b42a79598b46a8/html5/thumbnails/151.jpg)
151
Aspectos de marketing, finanzas, I&D y
![Page 152: Copias alumnos capitulo 5 9](https://reader033.vdocumento.com/reader033/viewer/2022061611/55872b20d8b42a79598b46a8/html5/thumbnails/152.jpg)
152
Instrumentación operativa
“No hay decisión estratégica “perfecta”. Siempre se tiene que pagar un precio. Se tienen que balancear los conflictos de objetivos, de opiniones y de prioridades. La mejor decisión estratégica es solo aproximativa y riesgosa.”—Peter Drucker—
![Page 153: Copias alumnos capitulo 5 9](https://reader033.vdocumento.com/reader033/viewer/2022061611/55872b20d8b42a79598b46a8/html5/thumbnails/153.jpg)
153
¡Menos de las estrategias formuladas son instrumentadas
exitosamente!
Instrumentación operativa
![Page 154: Copias alumnos capitulo 5 9](https://reader033.vdocumento.com/reader033/viewer/2022061611/55872b20d8b42a79598b46a8/html5/thumbnails/154.jpg)
154
Algunas razones de este fracaso
• • Pagan mucho por nuevas compras• Quedan rezagados en I&D• No utilizan adecuadamente los
sistemas de información
Instrumentación operativa
![Page 155: Copias alumnos capitulo 5 9](https://reader033.vdocumento.com/reader033/viewer/2022061611/55872b20d8b42a79598b46a8/html5/thumbnails/155.jpg)
155
Aspectos de Marketing
Dos variables de vital importancia para la instrumentación estratégica:
•
•Posicionamiento del Producto*
*
![Page 156: Copias alumnos capitulo 5 9](https://reader033.vdocumento.com/reader033/viewer/2022061611/55872b20d8b42a79598b46a8/html5/thumbnails/156.jpg)
156
Decisiones que precisan políticas:
• Distribución múltiple o exclusiva• • Líder o seguidor de precios• • Fuerza de ventas
Aspectos de Marketing
![Page 157: Copias alumnos capitulo 5 9](https://reader033.vdocumento.com/reader033/viewer/2022061611/55872b20d8b42a79598b46a8/html5/thumbnails/157.jpg)
157
Sistema de inteligencia de mercado:
• Revisar los movimientos la industria
Aspectos de Marketing
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158
Factores de la mezcla de marketing
Servicio
Garantía
LogísticaGama
Niveles de inventario
Empaque
PublicityTerritorios venta
Condiciones de pagoPromoción ventasIntensidadEstilo
Venta personalCobertura
Niveles Calidad
PrecioPromociónDistribuciónProducto
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159
Segmentación de mercados
• Utilizada en la instrumentación estratégica
• Muy útil en empresas pequeñas o de alta especialización
Aspectos de Marketing
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160
Aspectos de Marketing: segmentación de mercados
El desarrollo de mercados y productos, lapenetración de mercados y la diversificación,requieren del incremento en ventas mediantenuevos mercados o productos
La Segmentación La empresa puede operar con recursos
escasos. Permite a las pequeñas empresas maximizar la utilidad unitaria y las ventas por segmento
Las decisiones de segmentación afectan directamente las variables de la mezcla de marketing:
•
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161
Perfiles de grupos de consumidores
Características y necesidades del consumidor
1 2 3
Aspectos de Marketing: segmentación de mercados
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Lasegmentación
de mercadose basa envariables…
De comportamiento
Aspectos de Marketing: segmentación de mercados
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163
Posicionamiento del producto
• Después de la segmentación, hay que determinar lo que los consumidores desean y esperan
Aspectos de Marketing
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164
Posicionamiento del producto
Desarrollar nuevas versiones del producto
Comparar con los competidores los factores de éxito
Aspectos de Marketing
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165
• Desarrolle un plan de marketing para posicionar el producto apropiadamente
• Identifique las áreas donde su producto pueda ser más competitivo. Busque los nichos de mercado.
• Grafique a los principales competidores en la matriz
• Grafique un mapa de posicionamiento
• Seleccione criterios clave que sean diferenciadores en la industria
Etapas del posicionamiento del producto
Aspectos de Marketing
![Page 166: Copias alumnos capitulo 5 9](https://reader033.vdocumento.com/reader033/viewer/2022061611/55872b20d8b42a79598b46a8/html5/thumbnails/166.jpg)
166
El posicionamiento del producto como herramienta de instrumentación estratégica
• • Evite la suboptimización• No atienda a dos segmentos con la misma
estrategia• No posicione la empresa a mitad del mapa
Aspectos de Marketing
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167
Mapa de posicionamiento del producto
BajaConveniencia
Alta lealtad del
consumidor
Baja lealtad del
consumidor
AltaConveniencia
Empresa 1 Empresa 2
Empresa 3
Mercado de renta de automóviles
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168
Finanzas/contabilidad
Aspectos relevantes
• Adquisición de Capital• Desarrollo de los estados pro forma• Preparación del presupuesto financiero• Valuación de la empresa
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169
Decisiones que requieren de políticas:
• Fondeo de capital con deuda a corto plazo, a largo plazo o acciones comunes
• Renta o compra de activos fijos• Determinación del pago de dividendos• LIFO (UEPS), FIFO (PEPS), o el enfoque del
valor de mercado (VEA)
Finanzas/contabilidad
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170
Adquisición de Capital
Fuentes de capital:• Utilidad de operación• Venta de activos• • Acciones nuevas
Finanzas/contabilidad
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171
Adquisición de Capital
Utilidad por acción/Utilidad antes de interés, impuestos y depreciación (Análisis UPA/UAFID) – Determinación de la deuda, stock, o
combinación de ambos. Es la mejor alternativa para obtener capital para instrumentar estrategias
Finanzas/contabilidad
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172
Estados financieros pro forma
• Permite a la empresa examinar los resultados esperados con diferentes alternativas o escenarios
Finanzas/contabilidad
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173
Estados financieros pro forma
• Predice el impacto de varios escenarios• Calcula las razones finacieras proyectadas
bajo varios escenarios estratégicos
Finanzas/contabilidad
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174
Presupuesto financiero
• Documento que detalla la manera en que los fondos serán obtenidos y utilizados para un periódo de tiempo determinado.Lo más común son presupuestos anualesMétodo para determinar el uso adecuado de los
recursos de la empresa
Finanzas/contabilidad
![Page 175: Copias alumnos capitulo 5 9](https://reader033.vdocumento.com/reader033/viewer/2022061611/55872b20d8b42a79598b46a8/html5/thumbnails/175.jpg)
175
Presupuesto financiero
Tipos de presupuesto:• Efectivo• Operaciones• • Utilidades
Finanzas/contabilidad
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176
Presupuesto financiero
Tipos de presupuesto:• Capital• • Divisionales• • Flexibles• Fijos
Finanzas/contabilidad
![Page 177: Copias alumnos capitulo 5 9](https://reader033.vdocumento.com/reader033/viewer/2022061611/55872b20d8b42a79598b46a8/html5/thumbnails/177.jpg)
177
Presupuesto financiero
Limitaciones:• Puede volverse muy detallado, redundante y caro• Puede volverse un sustituto de los objetivos• Puede esconder ineficiencias• Puede utilizarse como un instrumento de poder
Finanzas/contabilidad
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178
Lo que la empresa significa para el mercado
1 2
Finanzas/contabilidad:valuación de la empresa
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179
Aspectos de I&D
Investigación & Desarrollo (I&D)
• El desarrollo de nuevos productos y el mejoramiento de los existentes
• Las estrategias de desarrollo del producto, penetración de mercado y diversificación concéntrica requieren de I&D
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180
Investigación & Desarrollo (I&D)
• Las políticas de I&D combinan las oportunidades externas con las capacidades internas
Aspectos de I&D
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181
Investigación & Desarrollo (I&D)
• Las políticas refuerzan los esfuerzos de instrumentación estratégica:
Mejora en los procesos o productosPueden ser líderes o seguidoras en I&D
Aspectos de I&D
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182
Investigación & Desarrollo (I&D)
• Las políticas refuerzan los esfuerzos de instrumentación estratégica:
Desarrollan procesos manuales o de robóticaSignifican gastos importantesEl desempeño de I&D puede ser interno o
“outsourcing”Utiliza recursos públicos o privados
Aspectos de I&D
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183
Aspectos de I&D: enfoques
La I&D tiene tres
Imitador innovador para productos exitosos
Producción a bajo costo por economías de escala en productos nuevos
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184
Evaluación y
![Page 185: Copias alumnos capitulo 5 9](https://reader033.vdocumento.com/reader033/viewer/2022061611/55872b20d8b42a79598b46a8/html5/thumbnails/185.jpg)
185
“Las organizaciones son más vulnerables cuando están en la cima de su éxito.”
—R.T. Lenz—
Evaluación estratégica
![Page 186: Copias alumnos capitulo 5 9](https://reader033.vdocumento.com/reader033/viewer/2022061611/55872b20d8b42a79598b46a8/html5/thumbnails/186.jpg)
186
¡Los ambientes internos y externos de la empresa son dinámicos. Por lo tanto, las mejores estrategias se vuelven obsoletas!
Evaluación estratégica
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187
Corregir las desviaciones observadas
1
Comparar los resultados actuales con los esperados
2 3
Evaluación estratégica:puntos básicos
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188
Evaluación estratégica eficaz
• Adecuar la retroalimentaciónEs la base de una evaluación eficaz
Evaluación estratégica
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189
Evaluación estratégica
• Deben de evaluarse los dos aspectos
Evaluación estratégica
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1
Existen 4 criterios Consonancia
Ventaja
2
3
4
Evaluación estratégica: criterios
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1
Basadas en la evaluación
Consonancia
Posibilidad
2
3
4
Evaluación estratégica: criterios
Basadas en la evaluación
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192
Consistencia
• Si los aspectos o problemas en relación a las políticas continúan a resolverse a los niveles “top”, entonces las estrategias pueden ser inconsistentes
• Si el éxito de un departamento significa el fracaso de otro, entonces las estrategias pueden ser inconsistentes
• Si los problemas continúan a pesar de los cambios en personal y estructura, entonces las estrategias pueden ser inconsistentes
Una estrategia no debe de presentar inconsistencias en metas y políticas
1
![Page 193: Copias alumnos capitulo 5 9](https://reader033.vdocumento.com/reader033/viewer/2022061611/55872b20d8b42a79598b46a8/html5/thumbnails/193.jpg)
193
Consonancia
• Existen dificultades en conciliar los factores clave externos e internos en la formulación de la estrategia
• La mayoría de las tendencias son resultado de las interacciones entre las otras tendencias
• La estrategia puede representar una respuesta adaptativa al ambiente externo y a los cambios críticos que ocurren
Los estrategas precisan examinar un conjunto de tendencias así como las tendencias individuales para
su evaluación
2
![Page 194: Copias alumnos capitulo 5 9](https://reader033.vdocumento.com/reader033/viewer/2022061611/55872b20d8b42a79598b46a8/html5/thumbnails/194.jpg)
194
Posibilidad
• Es importante examinar integralmente las capacidades y competencias de la organización para llevar a cabo la estrategia.
• Deben de considerarse las limitaciones sobre la elección estratégica derivadas de las capacidades individuales y organizacionales de la empresa.
• ¿Puede la estrategia alcanzarse con los recursos actuales de la empresa?
La estrategia no debe ni sobre-utilizar los recursos disponibles ni crear sub-problemas
irresolubles
3
![Page 195: Copias alumnos capitulo 5 9](https://reader033.vdocumento.com/reader033/viewer/2022061611/55872b20d8b42a79598b46a8/html5/thumbnails/195.jpg)
195
Ventaja
• La característica de una buena posición es aquella que permite a mi empresa obtener ventajas de políticas que a la competencia no le servirían para obtener mi posición.
• La ventaja competitiva es auto-sustentable mientras los factores internos y externos permanezcan estables.
• La ventaja competitiva es el resultado de superioridad en una de las siguientes áreas: 1) recursos; 2) habilidades o 3) posición
La estrategia debe de mantener o crear la ventaja competitiva en las áreas de actividad
seleccionadas
4
![Page 196: Copias alumnos capitulo 5 9](https://reader033.vdocumento.com/reader033/viewer/2022061611/55872b20d8b42a79598b46a8/html5/thumbnails/196.jpg)
196
El número de variables a considerar se incrementa
Incremento en la complejidad del medio ambiente
1Dificultad para predecir el futuro con certeza
2 3
Evaluación estratégica:problemas
![Page 197: Copias alumnos capitulo 5 9](https://reader033.vdocumento.com/reader033/viewer/2022061611/55872b20d8b42a79598b46a8/html5/thumbnails/197.jpg)
197
Reducción en el horizonte de planeación
Obsolescencia rápida incluso en los mejores planes
4
Cambios rápidos en las condiciones locales y globales
5 6
Evaluación estratégica:problemas (continuación)
![Page 198: Copias alumnos capitulo 5 9](https://reader033.vdocumento.com/reader033/viewer/2022061611/55872b20d8b42a79598b46a8/html5/thumbnails/198.jpg)
198
Evaluación estratégica:proceso para la evaluación
Insistir en la revisión de objetivos y valores
Estimular la creatividad generando alternativas de corrección y criterios de evaluación
![Page 199: Copias alumnos capitulo 5 9](https://reader033.vdocumento.com/reader033/viewer/2022061611/55872b20d8b42a79598b46a8/html5/thumbnails/199.jpg)
199
Contexto de evaluaciónI. Bases de revisión
Continuar
II. Medición del desempeño
III.
¿ ?
¿ ?
Si
NO
![Page 200: Copias alumnos capitulo 5 9](https://reader033.vdocumento.com/reader033/viewer/2022061611/55872b20d8b42a79598b46a8/html5/thumbnails/200.jpg)
200
¿Cómo ha reaccionado laCompetencia a nuestrasestrategias?
¿Cómo ha modificado la competencia sus estrategias?
¿Han cambiado las fortalezas ydebilidades dela competencia?
¿Por qué hay competidores haciendo cambios estratégicos?
¿Por qué las
estrategias de
algunos com-
petidores son
más exitosas
que otras?
I. Revisión de bases estratégicas: desarrollar una matriz EFE revisada
¿Qué tan
satisfechos están
mis competidores
con su situación
de mercado actual?
![Page 201: Copias alumnos capitulo 5 9](https://reader033.vdocumento.com/reader033/viewer/2022061611/55872b20d8b42a79598b46a8/html5/thumbnails/201.jpg)
201
¿Tus
fortalezas,
continúan
siendo
actuales?
¿Has agregado alguna otra fortaleza?
¿Tus
debilidades
continúan
siendo las
mismas?
¿Se tienen
otras
debilidades?
¿Son tus oportunidades aún válidas?
I. Revisión de bases estratégicas: preguntas clave al evaluar la estrategia
¿Existen actualmente nuevas oportunidades?
¿Continúan tus amenazas externas?
¿Existen nuevas amenazas?
¿Somos más vulnerables?
![Page 202: Copias alumnos capitulo 5 9](https://reader033.vdocumento.com/reader033/viewer/2022061611/55872b20d8b42a79598b46a8/html5/thumbnails/202.jpg)
202
Comparar el desempeño de la empresa con los promedios de la industria
Comparar el desempeño de la empresa en diferentes periodos.
1
Comparar el desempeño de la empresa con relación a la competencia
2 3
Medición del desempeño
![Page 203: Copias alumnos capitulo 5 9](https://reader033.vdocumento.com/reader033/viewer/2022061611/55872b20d8b42a79598b46a8/html5/thumbnails/203.jpg)
203
Se utilizan algunos indicadores cuantitativos:
Retorno sobre inversión Retorno por acción Margen de utilidad Participación de mercado Deuda por acción Crecimiento en ventas Crecimiento en activos
II. Medición del desempeño
![Page 204: Copias alumnos capitulo 5 9](https://reader033.vdocumento.com/reader033/viewer/2022061611/55872b20d8b42a79598b46a8/html5/thumbnails/204.jpg)
204
¿Es la estrategia consistente internamente?
¿Es la estrategia consistente con el medio ambiente?
¿Es la estrategia apropiada respecto a los recursos disponibles?
¿Contempla
la estrategia
un grado de
riesgo
aceptable?
¿Es la estrategia consistente con el horizonte programado?
II. Medición del desempeño: 6 preguntas clave
¿Es la estrategia consistente con el programa detrabajo?
![Page 205: Copias alumnos capitulo 5 9](https://reader033.vdocumento.com/reader033/viewer/2022061611/55872b20d8b42a79598b46a8/html5/thumbnails/205.jpg)
205
III. Acciones correctivas
Haciendo cambios para reposicionar la empresa
en el futuro
![Page 206: Copias alumnos capitulo 5 9](https://reader033.vdocumento.com/reader033/viewer/2022061611/55872b20d8b42a79598b46a8/html5/thumbnails/206.jpg)
206
Matriz de evaluación de estrategias
SiNoNo
NoSiNo
SiSiNo
NoNoSi
SiNoSi
NoSiSi
SiSiSi
NoNoNo
¿Ha progresado la empresa para
lograr los objetivos
planeados?
¿Han ocurrido cambios
importantes
en la posición estratégica externa??
¿Han ocurrido cambios
importantes
en la posición estratégica
interna?
![Page 207: Copias alumnos capitulo 5 9](https://reader033.vdocumento.com/reader033/viewer/2022061611/55872b20d8b42a79598b46a8/html5/thumbnails/207.jpg)
1
La evaluación de actividades debe ser significativa
La evaluación de actividades debe de proveer información continua
El sistema de evaluación debe de estar diseñado para mostrar la realidad (timing)
2
3
4
Revisión estratégica: características de un sistema efectivo
La información resultado de la evaluación debe de mejorar la actividad estatégica 5
6
![Page 208: Copias alumnos capitulo 5 9](https://reader033.vdocumento.com/reader033/viewer/2022061611/55872b20d8b42a79598b46a8/html5/thumbnails/208.jpg)
208
Planeación de contingencias
![Page 209: Copias alumnos capitulo 5 9](https://reader033.vdocumento.com/reader033/viewer/2022061611/55872b20d8b42a79598b46a8/html5/thumbnails/209.jpg)
Identicar eventos favorables y desfavorables que puedan modificar la estategia
1
Determinar las señales de alerta para eventos contingentes
Especificar los puntos importantes. Calcular cuando un evento inesperado tiene probabilidades de ocurrir
2
3
4
Revisión estratégica: planeación de contingencias
Evaluar el impacto de las contingencias. Estimar el daño o benefico potencial de cada evento 5
Desarrollar planes de contingencia que sean compatibles con la estrategia y económicamente posibles 6
Desarrollar planes de acción para reducir impactos 7