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INFORME FINAL
PROYECTO DE INVESTIGACIN CIES 2009
Estrategias competitivas de empresas agroindustriales, Gobernanza y
upgrading en el conglomerado de mango de las regiones de Piura y
Lambayeque en el norte del Per.
Jorge A Huarachi Chvez Ph.D.
Lima, 2010
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1. RESUMEN
PROPSITO. Este trabajo busca identificar y analizar las estrategias
competitivas individuales y de coordinacin que siguen las empresasagroindustriales de exportacin de mango de las regiones Lambayeque y
Piura en el norte del Per, con sus proveedores de mango y sus clientes en
los mercados del exterior y nacionales como parte de la cadena global.
Asimismo, se quiere determinar los tipos de upgrading en trminos de
productos, procesos y organizaciones y el tipo de gobernanza, describiendo
cmo se dan las reglas, implementacin y monitoreo de estas en el sector
agro exportador como parte de la cadena global del mango.
DISEO/MTODO/ENFOQUE. El enfoque usado es el de cadenas globales
de valor Gereffi (2005) y Kaplinski y Morris (2000), para lo cual el estudio se
dividi en dos partes. Una parte cualitativa, que consisti en entrevistas a
profundidad a los lderes de opinin de la cadena entre empresarios tcnicos
y funcionarios del gobierno. La segunda etapa consisti en una encuesta
tanto a los ejecutivos de las empresas agroexportadoras de toda la regin y
los agricultores asociados de la regin Lambayeque.
RESULTADOS. El desarrollo del sector del mango en el Per ha
aprovechado las ventajas comparativas en clima y suelos que ofrece el Per,
particularmente la zona norte foco de este estudio. Este desarrollo se debe a
las estrategias adoptadas por las empresas en los mercados en el marco de
una poltica agresiva de apertura. Entre las estrategias adoptadas inicialmente
por las empresas identificadas tenemos a la diversificacin de los mercados y
en menor proporcin la diversificacin de los productos como el mango
congelado, los cubos del mismo y el mango deshidratado. Esta ltima
estrategia no solo aporta un mayor valor agregado, sino que adems ampla
la ventana de oportunidad de exportacin. A las iniciales reas de
Norteamrica y Europa se han aadido otras como Asia y Europa del Este.
Ello, gracias al cumplimiento de las regulaciones fitosanitarias exigidas por los
mercados para la implementacin de un sistema de control y erradicacin de
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la mosca de la fruta por SENASA, entidad oficial, y la colaboracin de
agremiaciones y asociaciones privadas que representan a agro exportadores
y agricultores. Los distribuidores y brkeres de los mercados de destino
mantienen una estrecha relacin con las empresas agro exportadoras y
proveen de informacin que facilita la adecuacin de los productos a las
exigencias de sus mercados, no solo desde la produccin y procesamiento,
sino adems las necesidades de los consumidores. Esta gobernanza se da en
trminos de cooperacin tcnica y de carcter no jerrquico. En cuanto a las
prcticas de upgrading de procesos, de producto y organizacional, las
asociaciones las han facilitado al haber desarrollado iniciativas apoyadas
tambin por las instituciones multilaterales como el BID, BM y la CAF y
organismos gubernamentales naciones y regionales del Per. Este upgrading
se ha dado entre las empresas agro exportadoras y sus clientes. Todo esto
facilitado por las asociaciones, entidades que han probado su eficacia paras
las mismas empresas agroexportadoras y agricultores miembros de estas.
LIMITACIONES DE LA INVESTIGACIN. El estudio se ha limitado a
entrevistar a los actores de la cadena de mango de la regin Lambayeque y
Piura del Per. No se ha investigado a los actores en los mercados de
destino, que para este caso solo se ha limitado a la revisin de informacin
secundaria.
ORIGINALIDAD/VALOR. La cadena de produccin del mango ha sido una de
las ms exitosas en el desarrollo agro exportador en el Per desde hace ms
de diez aos. Los hallazgos de este estudio pueden permitir a los decisoresde polticas elementos para el desarrollo de polticas sectoriales tendientes a
fortalecer ese importante sector de la economa regional del norte del Per.
PALABRAS CLAVES: CADENAS GLOBALES, UPGRADING,
GOBERNANZA, ESTRATEGIAS COMPETITIVAS
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SUMMARY
PURPOSE This paper aims to identify and analyze the individual and
collective strategies and coordination adopted by Peruvian agribusiness in the
development of the industrial agro mango exports from the regions
Lambayeque and Piura in northern Peru as part of as part of the global chain
of Mango. We also aim to determine the types of upgrading and describe
governance and rules given as well as their implementation and monitoring of
those in the agricultural export sector as part of the global chain of mango.
DESIGN / METHODS / APPROACH The approach used is that of global value
chains introduce by Gereffi (2005) and Kaplinski and Morris (2000) for which
the study was divided into three parts. First the secondary data about the
Mango Sector. The next step a qualitative study consisted on in-depth
interviews of opinion leaders in the chain between technical entrepreneurs and
government officials. The Final stage is a survey of executives from both the
agro-exporting companies across the region and member farmers of the
region Lambayeque.
RESULTS The development of the mango industry in the northern part of Peru
has taken on comparative advantages in climate and soils that Peru. Also, this
development is due to the strategies adopted by companies in the markets in
the context of an aggressive policy of opening markets. Among the strategies
initially adopted by companies and have identified the diversification of
markets and to a lesser proportion diversification of products such as mangofrozen, the mango cubes, and dried mango. The latest strategy not only
provide value added but also extend the window of opportunity for exports.
The initial markets were North American (Canada and United States) fallowed
by European countries and Asia and Eastern Europe countries. This entrance
to the world markets is due to compliance with phytosanitary regulations
required by the markets by implementing a system of control and eradication
of fruit fly by SENASA official body and the collaboration of boards andassociations representing farmers and agricultural exporters. Distributors and
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brokers in target markets have a close relationship with the agro-export
companies and provide information that facilitates the adaptation of products
to the demands of their markets not only from production and processing but
also the needs of consumers. The latest actors have lost power in favor of the
distributors. This governance is given in terms of technical cooperation and in
non-hierarchical ways. Related to the upgrading of process, product and
organizational capabilities that has been provided by associations having
developed initiatives also supported by multilateral institutions like the IDB,
WB and CAF nations and regional government agencies in Peru. Also, this
upgrading has been among the agro-export companies and their customers.
All this facilitated by Partnerships entities that have proven effective not only
for the same agro-export companies but also farmers.
LIMITATIONS OF THE RESEARCH The study was limited to interviewing
actors Mango chain of Lambayeque and Piura region of Peru. The actors from
de market destination were studied through only to the review of secondary
information.
ORIGINALITY / VALUE The Mango production line has been one of the most
successful in developing agricultural exports showing exports coming in Peru
for over ten years. The findings of this study may enable policymakers
elements for the development of sectorial policies designed to strengthen
important sector of the regional economy of Northern Peru.
KEYWORDS: GLOBAL VALUE CHAINS, UPGRADING, ANDGOVERNANCE, AND COMPETITIVE STRATEGIES
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2. INTRODUCCIN
El mango peruano es de las frutas de exportacin de ms rpido crecimiento
en las exportaciones agrcolas en la zona norte del Per. Ello se debe a suespecial clima, que hace del producto uno de los ms dulces por su
concentracin de azcares y porque es producido en un trpico seco, donde
no existe un exceso de lluvias, lo cual hace que el cultivo se maneje ms
fcilmente. El mango, adems de en los departamentos de Piura y
Lambayeque, es cultivado en menor medida en los departamentos de
Cajamarca, Lima e Ica, entre otros. Segn fuente del SISAGRI MINAG, el
Per en los ltimos aos increment su participacin en la exportacin del
mango, y en el ao 2005 se situ en el cuarto lugar como exportador. Los
principales exportadores de mango son Mxico, Brasil y los Pases Bajos. Los
principales destinos del mango peruano son Estados Unidos, Pases Bajos,
Reino Unido, Canad, Francia, Nueva Zelanda, pero an faltan identificar y
cubrir algunos mercados potenciales para el mango, como por ejemplo Italia,
Blgica, Espaa, Suecia, entre otros, segn fuentes de IICA Per
(Observatorio Peruano de Cadenas Agro Productivas y Territorios Rurales).
Adems, el mango peruano es el tercer producto agrcola ms competitivo del
Per, pues presenta un IVCR de 17.59 (J. Huarachi, J. Heredia, 2009)
El mango peruano es una de las actividades agroindustriales ms importantes
de la regin de Piura y Lambayeque. Al generar grandes volmenes para la
exportacin, generan a la vez ingresos para estas regiones, adems de
otorgar empleo para gran cantidad de personas y beneficios para la sociedad.
En este estudio se analiza si en el sector agroindustrial de mangos se
desarrollan estrategias conjuntas entre las diferentes empresas, ya sea
estrategias colectivas entre las agroindustriales de mango, o estrategias con
otras del sector, con entidades pblicas, en asistencia tcnica para los dems
actores de la cadena de valor, etc. Otro aspecto importante examinado es el
grado de gobernabilidad de la cadena para enfrentar problemas comunes a
todas las empresas del sector.
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Del mismo modo, se analizan las estrategias individuales de diferenciacin de
productos que poseen estas empresas de mango (mango frescos o secos,
congelados, jugos y preparados) y se hace un breve anlisis sobre si este tipo
de diferenciacin est dando resultado. Tambin se planeta que se debera
aumentar y diversificar la oferta exportable de la regin y a los productos que
ya son exportados se les debe dar un impulso para que se exista un
posicionamiento en el mercado internacional. Se estudia si es que se
presenta algn tipo de upgrading o valor agregado en las empresas del
conglomerado de mango, si poseen marcas propias para sus productos
exportables, si estas empresas cuentan con reas de investigacin y
desarrollo I&D, o alguna accin conjunta entre las empresas que se encargue
de la innovacin y la I&D para este sector, as como tambin distinguir si
existe alguna forma de cooperacin institucional entre las empresas de este
sector.
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3. MARCO CONCEPTUAL
El marco conceptual nos introduce a los conceptos que despus usaremos en
el anlisis de la cadena del mango. Empezaremos por definirlos:
3.1 Evolucin del concepto de estrategia y estrategia competitiva
El concepto de competitividad ha sido introducido no solo en el mbito
acadmico, sino de poltica pblica. Equivocadamente, como sostiene Paul
Krugman (1996), se ha sostenido que los pases compiten al igual que las
empresas. Los economistas del comercio internacional se encuentran
intrigados con el significado de esta palabra para los pases. Los economistas
piensan, segn el referido premio Nbel, que es un modo potico de decir
ms productividad. De acuerdo a Krugman, los polticos y hombres de
negocios sostienen que va exportaciones se crean empleos y se pierden
empleos. Ellos entienden que expandir las exportaciones mundiales es bueno
para la expansin de empleos a nivel mundial. Siguiendo la misma lgica,
Krugman nos seala que los hombres de negocios creen que los pases
compiten por estos puestos de trabajo expandiendo su comercio exterior a
travs de exportaciones. El problema, como lo seala Krugman, es que un
dlar de exportacin en un pas se convierte en el otro pas en un dlar de
importacin y el impacto positivo se compensa con el impacto negativo, es
decir, que se remplaza la produccin domstica de bienes por la importacin
de estos. En consecuencia, el total de gastos a nivel mundial no se expande y
as la demanda mundial no cambia. Krugman concluye que es una idea
errada suponer que los pases como las empresas compiten. Otros
errneamente prescriben que competitividad es ms o menos apostar por
industrias con valor aadido, llmese alta tecnologa. De nuevo, Krugman
(1994) nos dice que esto no es cierto: industrias con valor agregado no son
precisamente las tecnolgicas, sino las intensivas en capital antes que
trabajo, como son las industrias del acero y del petrleo.
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3.2. Estrategias competitivas
De un lado, tenemos las estrategias individuales de las empresas; y de otro,
las estrategias que adoptan buena parte de ellas como miembros de
agrupaciones gremiales que les permiten obtener ventajas que de otro modo
individualmente seran ms difciles. La estrategia competitiva es el proceso
de descubrir nuevas posiciones que atraigan a los clientes de empresas ya
establecidas o que capten clientes nuevos para el mercado. La ventaja
competitiva es tener una rentabilidad relativa superior a los rivales en el sector
industrial en el que se compite. Como sostiene el premio Nobel Paul Krugman
(1996), el concepto de competitividad tiene que ver ms con el incremento de
la productividad en la economa antes que con balances positivos en
exportaciones de los pases. El mango por ser un mercado spot dado el
carcter perecedero de la fruta es un mercado tomador de precios. Esto
quiere decir que las empresas participantes en el mercado no tienen
influencia sobre los mecanismos de precios del mercado. Los precios se
determinan por la oferta y la demanda en un mercado dado y en un tiempo
dado. Michael E. Porter (1990) mencion que la estrategia competitiva viene a
ser las acciones defensivas u ofensivas para establecer una posicin
defendible en la industria; estas acciones tenan la finalidad de afrontar
eficazmente las cinco fuerzas competitivas y con ello conseguir un adecuado
rendimiento sobre la inversin para la empresa. Una de las estrategias
importantes es la focalizacin de los mercados. El mango es un mercado spot
que brinda a muchos pases ventanas de oportunidad de manera que los
competidores compiten en estas ventanas con sus frutas y satisfacen las
exigencias de los mercados en cuanto a tamao, coloracin, grado demadurez y dems certificaciones exigidas por las autoridades aduaneras y
sanitarias de estos mercados.
M. Porter identific tres estrategias que podan usarse individualmente o en
conjunto, con el objetivo de crear a largo plazo una posicin defendible que
sobrepasara el desempeo de los competidores en la industria. Las tres
estrategias son: i. Integracin vertical hacia atrs y hacia adelante. ii.
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Estrategia de diversificacin en nuevos mercados y productos o
diferenciacin. iii. Enfoque de concentracin del clster en el que se
desarrollan acciones que mejoran la productividad de las empresas en su
conjunto.
3.3. Estrategia de integracin hacia atrs y hacia adelante
Esta estrategia plantea tener el control de la calidad y la reduccin de los
costos de transaccin. Tambin busca la reduccin de costos en la fuerza de
ventas, servicios, investigacin y desarrollo y publicidad. La estrategia de
integracin vertical puede ser jerrquica y no jerrquica. Ser de jerarqua
cuando las empresas subordinadas sigan a una empresa lder quien impone
las condiciones de las transacciones. Mediante relaciones contractuales se
reducen los costos de transaccin y se ejerce un mejor control sobre los
procesos y el resultado de estos, es decir, las especificaciones de los
productos. Las relaciones tambin pueden ser de redes: las empresas
coordinan dado que los resultados benefician a la red.
3.4. Estrategia de diversificacin en nuevos productos y nuevos
mercados
Michael Porter (1990) plantea para esta estrategia la creacin de algo que en
la industria entera se perciba como nico. Esta diferenciacin del producto se
logra de diversas maneras: mediante la obtencin de los avances
tecnolgicos, creando una imagen de marca, diseando productos originales
y nicos, la apariencia exterior que presente nuestro producto, la cadena de
distribuidores que poseamos y, por ltimo, el servicio al cliente que se brinde.
3.5. Estrategia de enfoque o concentracin
Esta estrategia genrica se basa en un segmento de compradores, en un
segmento de la lnea de un producto o en un mercado geogrfico. Mediante
ella se busca dar un servicio especial a un segmento de mercado en
particular. Segn el informe de Claudio Gonzales, Luz Espilco y Elvia Aragn,
la estrategia de enfoque est bajo la premisa de: Se puede servir con mayor
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efectividad o eficacia a un objetivo estratgico o nicho, que competir de forma
ms general.
3.6. Cadena productiva
Se entiende por cadena productiva al conjunto de agentes econmicos que
participan directamente en la produccin, transformacin y en el traslado
hasta el mercado de realizacin de un mismo producto (De Castro AM y CM
Pedroso, 2002). Lundy M. et al (2003) la define as: la cadena de produccin
es un conjunto de actividades estrechamente interrelacionadas, verticalmente
vinculadas por su pertenencia a un mismo producto (o productos similares) y
cuya finalidad es satisfacer al consumidor. Otra definicin de cadena
productiva es la que menciona Ghezan G. y Macagno (1998): la cadena es
un conjunto articulado de actividades econmicas integradas en trminos de
mercados, tecnologa y capital. Entre los elementos que hay que considerar
en una cadena productiva se encuentran: eslabones, conjunto de
agrupaciones de actores de la cadena que realizan actividades afines como
produccin, transformacin, comercializacin, distribucin, etc. Lo segundo es
el entorno institucional o conjunto de normas de orden legal, poltico
econmico y social que intervienen en la calidad de las transacciones que se
realizan en la cadena productiva. Finalmente, se encuentra tambin el entorno
organizacional o el conjunto de organizaciones funcionales y/o territoriales de
orden privado y pblico, que tiene la capacidad de influir sobre las acciones
del ambiente institucional de la cadena productiva y da apoyo al desarrollo de
los eslabones mediante la dotacin de bienes y servicios.
3.7 Cadena de valor en la empresa
Este trmino fue popularizado por Michael Porter en los aos 1986, en su
obra Ventaja Competitiva: Creacin y sostenimiento de un desempeo
superior. La cadena de valor es el conjunto de actividades que se realizan en
la empresa y que producen un valor aadido a la organizacin. Su objetivo
ltimo es maximizar la creacin de valor mientras se minimizan los costos.
Los flujos de informacin as como los productos involucran habilidades que
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les significan altos retornos econmicos. Todas las actividades contribuyen
con valor agregado, pero algunas lo hacen con mayores retornos econmicos.
Estos conjuntos de actividades se clasifican en dos tipos: 1) Actividades
primarias: son cuatro categoras genricas que se encuentran relacionadas
con la competencia en cualquier industria. Estas actividades son logstica
interna, externa, mercadotecnia y ventas. 2) Actividades de apoyo, tales como
infraestructura de la empresa, administracin de recursos humanos,
desarrollo de tecnologa y abastecimiento de insumos.
3.8. Los clsteres o aglomeramientos
El concepto de Cmulo o Clster hace referencia a un grupo geogrficamente
denso de empresas e instituciones pertenecientes a un campo concreto,
unidas por rasgos comunes y complementarias entre s (Porter. M 2003). Los
cmulos adoptan varias formas, dependiendo de su profundidad y
complejidad, pero la mayora de ellos comprenden empresas de productos
finales, proveedores de materiales, componentes, maquinaria y servicios
especializados, instituciones financieras y empresas de sectores afines. En
los cmulos tambin suelen integrarse eslabones posteriores de la cadena, es
decir, sistemas de distribucin o clientes. Fabricantes de productos
complementarios, proveedores de infraestructura, instituciones privadas y
pblicas que facilitan la formacin, informacin, investigacin y apoyo tcnico
especializado y los institutos de normalizacin. Los organismos del Estado
que influyen significativamente en los cmulos pueden considerarse parte de
l. Tambin pueden considerarse parte de l a los gremios y otros organismos
colectivos.
Entendemos por asociatividad a la cooperacin entre pequeas o medianas
empresas que se ayudan mutuamente, participando con su esfuerzo al igual
que los otros para poder alcanzar un objetivo en comn. El Fondo de
Iniciativas de Articulacin Comercial FIAC define a la asociatividad como
un enfoque que reconoce la importancia estratgica del trabajo conjunto
(articulado) entre las empresas. La asociatividad es una estrategia de lasempresas que afrontan el reto del proceso de la globalizacin. Uno de los
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tipos de asociatividad es lo que se conoce como clsteres (racimos o
agrupaciones, en ingls).
3.9. Cadenas globales de valor
Una manera de pensar en las cadenas globales de valor es observar como lo
hacen particularmente los mercados mundiales de hortalizas y frutas, los que
integran actividades de una forma global entre los pases consumidores o
pases desarrollados, y los pases productores de comodities o los pases en
desarrollo. Hopkins T. y Wallerstein (1994) definen a la cadena global como
una red de trabajo y procesos cuyo resultado final es un commodity. Las
cadenas globales son cadenas de valor que involucran actores a travs de
espacios y a nivel de mercados mundiales. Desde el punto de vista analtico,
este concepto es de utilidad porque trasciende el aspecto de manufactura
para abarcar otras actividades, como son la logstica, distribucin y el
marketing. El foco de esta rea de investigacin se centra en las relaciones
que se establecen entre los actores y las implicancias que tiene en el
desarrollo de la cadena (Humphrey y Schimtz 2002). Las cadenas
frecuentemente incluyen, segn Gereffi (1999), las coordinaciones fronterizas
de actividades entre empresas independientes. Una segunda caracterstica de
esas cadenas es la gobernanza, que se traduce en unas redes con un alto
grado de coordinacin de manera de asegurar estndares y otros parmetros
requeridos por los consumidores. Esta gobernanza tiene implicancias no solo
para ser ejercitada sobre qu actor deber incluirse o excluirse de la cadena,
sino por las oportunidades que se pueden dar en trminos del upgrading o
mejora. La tercera caracterstica de estas cadenas es el rol principal quejuegan los compradores internacionales, los supermercados y las empresas
con productos de marca. Las cadenas globales no son simplemente los flujos
de materiales que cruzan las fronteras. Ellas consisten en redes en las que
sus miembros claves toman decisiones que influencian los productos y sus
componentes. Identifica los jugadores claves y sus roles y cmo sus
desempeos se traducen en la estructura y en las prcticas.
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Rabelotti (2005) distingue tres caractersticas importantes en la cadena global
de valor. De un lado, la existencia de rentas; de otro, las barreras de entrada;
y coincidiendo con los autores anteriores, la gobernanza. Con respecto a la
primera caracterstica es importante identificar en qu eslabones se produce
el mayor valor agregado. Las rentas surgen de los diferenciales en
productividad de los factores y en las barreras de entrada. Ellas dependen de
la capacidad tecnolgica, organizacional y las habilidades en el marketing.
Asimismo, se distinguen varios tipos de cadena, desde la ms simple, que
describe un rango extenso de actividades, las que son requeridas para traer
un producto o servicio pasando por diferentes fases de produccin y
distribucin a los consumidores finales para su disposicin final. Las formas
extendidas comprenden industrias conexas que sirven de proveedores de
bienes y servicios para la cadena principal. Las cadenas tienen su crecimiento
en el contexto de la globalizacin y no hay una sola forma de penetrar en los
mercados globales. El estudio de estas cadenas permitira conocer los
factores dinmicos a lo largo de toda la cadena completa que permitan
identificar cmo entrar en ellas de manera sostenible en el tiempo.
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4. MARCO TERICO
La revisin terica pretende cubrir los aspectos que intervienen en eldesarrollo de la cadena del mango. Entre ellos:
4.1. La colaboracin en la cadena de agroindustria
Muchos autores han reconocido la habilidad de cooperar para poder competir
con otras empresas (Lewis, 1990; Christopher, 1998 y Matopoulus et al 2007).
La colaboracin va ms all de las relaciones comerciales o relaciones
transaccionales para convertirse en una de largo plazo. Como sealaMatapoulos et al (2007), hay dos reas para examinar la colaboracin: una es
el diseo y gobierno de las actividades de la cadena de suministro, y la
segunda en el establecimiento y mantenimiento de relaciones en la cadena de
suministro. Los elementos que se tienen en cuenta en el primer enfoque son
la seleccin, informacin, datos, tcnicas de compartir tecnologas y
seleccionar el colaborador, el alcance de la colaboracin y la profundidad. El
segundo elemento se relaciona con el manejo de la confianza, compartir las
recompensas, el manejo del poder, los riesgos compartidos y el manejo de la
dependencia. El mismo autor seala que los beneficios de la colaboracin en
trminos de proveedura seran: un menor tiempo de compra, precios ms
estables y un mejor manejo debido a una proveedura ms estable. Para el
caso de diseo de un producto y desarrollo de productos sera beneficioso
compartir el conocimiento e incremento de la capacidad innovadora y una
mejora en la calidad debido al involucramiento de proveedor en el diseo,
entre otros beneficios.
4.2. Cadenas subtropicales de alimentos
Las cadenas subtropicales de comodities estn enraizadas en lugares donde
el clima, los suelos y otras condiciones ecolgicas los convierten en nichos
ecolgicos particulares. La parte extractiva ocurre en pases en donde se
produce la fruta Las organizaciones con las cuales la empresa interacta son
otras firmas que incluyen proveedores, clientes y competidores u
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organizaciones no empresariales, como las universidades, los institutos de
investigacin, las agencias pblicas y las organizaciones gremiales
empresariales (Esguerra, C. 2003). Las empresas que estn innovando
tecnolgicamente, aprendiendo y mejorando no lo hacen solas, sino que
interactan en un radio que va ms all de las transacciones del mercado.
Particularmente importante para el upgrading son aquellas en que estn
envueltas informacin de precios y cantidades. El contexto institucional es el
rea que estudia las reglas, las leyes y las regulaciones, las normas sociales
dentro de las cuales las firman interactan. Pero esto no es esttico, sino que
co-evoluciona en el tiempo (Douglas, N. 2002).
Los mercados de frutas frescas y vegetales son particularmente exigentes en
relacin con los requerimientos de frescura e inocuidad de los productos. Por
eso es que la integracin se ha constituido en una estrategia que
precisamente ayuda a garantizar fuentes confiables de proveedores de
vegetales y frutas frescas (R. Rubn, D. Boslie y H. Lu 2007).
Los compradores tratan de reducir las incertidumbres integrndose para
reforzar decisiones de administracin relativas a los atributos deseables de
los productos, calidad, seguridad sanitaria y frescura. En orden de alcanzar
estos objetivos los compradores miembros de la cadena tratan de establecer
una relacin de largo plazo con los proveedores para lograr reducir las
incertidumbres y lograr mediante chequeos la calidad que requieren los
consumidores. Lo que se busca son arreglos con los proveedores para
instaurar un sistema confiable que proporcione la informacin, losmecanismos de verificacin y monitoreo, y finalmente los arreglos
contractuales que ayuden a construir una relacin de confianza entre
compradores y vendedores teniendo como condicin un sistema de
proveedura confiable, controles y monitoreo sanitarios y seguros en trminos
de seguridad sanitaria, frescura y calidad asegurada. De otro lado, los
consumidores estn presionando sobre la variedad, la conveniencia y formas
de presentacin y preparacin de los productos. Las empresas minoristas dealimentos como los supermercados son las que juegan un rol de comando
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sobre los requerimientos que los productores y exportadores locales deben
cumplir para poder establecer relaciones contractuales. En productos en
donde existe la posibilidad de la competencia de pases proveedores esta
dominancia es ms dbil.
Keesing y Lall (1992) sealan que a los productores de los pases en
desarrollo muy frecuentemente se les exige cumplir estndares que no se
requieren en los mercados domsticos. Esta brecha se agranda cuando los
productores son requeridos tanto en calidad como en oferta sostenible. Los
compradores se ven obligados a invertir en proveedores estimulndolos a
mejorar. De acuerdo con Bell y Albu (1999) se debe distinguir entre sistemas
de produccin y sistemas de conocimientos. Los primeros involucran diseo
de producto, materiales, maquinas, insumos de mano de obra y
eslabonamientos transaccionales que envuelve la produccin que viene bajo
una determinada especificacin; mientras que los segundos implican los flujos
de conocimientos, los stocks de conocimientos y los sistemas
organizacionales que se envuelven para los cambios en la produccin y los
procesos de organizacin de esta. Cambios en el conocimiento requieren
especficos recursos como invertir en la gente, arreglos organizacionales y
equipos. Esta inversin en cambios en el conocimiento se extiende al
mercadeo y a las relaciones con los compradores. Autores como Roberts y
Tybout (1995) sugieren que algunas de las barreras para entrar a los
mercados de exportacin son los costos hundidos derivados del recojo de la
investigacin de mercados, establecimientos de canales de mercadeo y
definicin de nuevos productos apropiados para nuevos mercados. La ventajade conglomerados conformados por empresas pequeas y medianas es que
aglomeracin induce especializacin, facilitando el upgrading pero en
pequeos pasos que no son tan riesgosos. El problema con este tipo de
upgrading es que raramente produce cambios en el conocimiento. El desafo
entonces para las cadenas de los pases en desarrollo es que estas cadenas
necesitan mejorar sus productos, extender las funciones que se juegan y
ganar nuevos clientes. Cmo ser posible desarrollar estos caminos: en dosvas, una desarrollando acciones conjuntas particularmente a travs de
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centros tecnolgicos y asociaciones de empresarios; colectivamente se puede
coordinar en inversiones en capital humano. La segunda ruta es a travs de
empresas grandes dentro de los conglomerados. Transformndose la cadena
en una cadena jerrquica en donde empresas ms pequeas proveen de
servicios a firmas ms grandes. El desarrollo de conglomerados tipo centro y
radio parece que es estimulado por los costos de desarrollar el marketing
internacional e identidades de marca en un ambiente mundial signado por la
concentracin en el mercado detallista. Sin embargo, estos dos tipos de
gobernanzas en la prctica se dan mezclados, es decir, exitosos
conglomerados presentan iniciativas colectivas e iniciativas por las empresas
grandes lderes.
De acuerdo con R. Rabelloti, E. Giulani y C. Petrobelli (2005), las pequeas y
medianas empresas en Latinoamrica pueden participar en los mercados
globales en un modo que signifique un crecimiento sostenido. A este modo se
le denomina High Road hacia la competitividad en contraste con otro modo, al
que se le denomina Low Road. Esta ltima forma de articularse a los
mercados globales se hace como intensa competencia que provoca una cada
de precios en el tiempo y las empresas solo compiten con salarios bajos y a
costa de las utilidades. En contraste con el primer caso, las bases de la
competitividad surgen del mejoramiento de la productividad y del upgrading
de la empresa. Se entiende por upgrading a la capacidad de la empresa de
incrementar el valor agregado de sus productos y procesos (M. Porter 1990).
Segn los mismos autores, a pesar de la falta de capacidades para participar
efectivamente y con resultados exitosos, existen casos en donde la polticapblica ha jugado un rol importantsimo, sobre todo para posibilitar el proceso
de upgrading focalizndose hacia el camino High Road hacia la
competitividad. Del mismo modo, Rabelloti, Giulani y Petrobelli (2005)
sostienen que cuando estas empresas medianas y pequeas forman
clsteres, es decir, aglomeraciones, son capaces de vencer las limitaciones
que enfrentan tales como falta de habilidades especializadas, acceso a
tecnologa, informacin de mercado, crdito, servicios e insumos. Los mismosautores sealan que la literatura habla ms de factores ms bien locales intra-
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clusters ya sea relaciones verticales u horizontales antes que
eslabonamientos externos. Los primeros eslabonamientos generan lo que
Schimtz (1995) ha llamado "Eficiencia colectiva" y niega la importancia de los
eslabonamientos externos. La literatura en cadenas de valor globalizadas
(Gereffi 1999; Gereffi y Kaplinsky 2001) ms bien llama la atencin del rol que
pueden jugar los lderes de las cadenas en desarrollar y promover en las
empresas pequeas y medianas el proceso de upgrading. Gereffi (1999)
sostiene que estos lderes que pueden ser compradores o productores
tendrn ese efecto que no se da automticamente, sino que depender del
patrn de gobernanza que se d internamente en la cadena de valor
afectando as el proceso de upgrading.
R. Rabelloti, E. Giulani y C. Petrobelli (2005) afirman que en realidad las
empresas en Latinoamrica participan en ambos clsteres y cadenas globales
de valor, y ambas dimensiones locales y globales operan simultneamente y
ofrecen la oportunidad de mejorar la competitividad va el proceso de
aprendizaje (eficiencia colectiva) y upgrading. Segn Gereffi (1994), en la
literatura de cadena de valor la principal distincin es entre cadenas
comandadas por los compradores, como es este caso, o las cadenas
comandadas por los productores. La contribucin de Rabelloti, Giulani y
Petrobelli (2005) es tomar en cuenta los clsteres, la cadena de valor y las
dimensiones sectoriales al mismo tiempo. La lgica que siguen es que el
upgrading de una empresa se ve afectado simultneamente por los esfuerzos
y acciones especficas de la empresa, el medio ambiente en el cual opera y la
gobernanza que se da en la cadena de valor y en la eficiencia colectiva, siesta pertenece al mismo tiempo a un clster, y finalmente los especficos
patrones de upgrading y el aprendizaje del especifico sector al que pertenece
la empresa.
4.3. Gobernanza en cadenas globales
Gereffi (1991) nos habla de la gobernanza, llamada integracin funcional o
coordinacin de las actividades de la cadena que se encuentraninternacionalmente dispersas. Esta coordinacin se entiende como
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coordinacin de actividades econmicas a travs de mecanismos de mercado
y fuera del mbito del mercado o mecanismos no transaccionales. Humphrey
J. y H. Schimtz (2000) se preguntan cules son las caractersticas que
determinan ciertos tipos de gobernanza en las cadenas de valor. Las firmas
lderes en estas cadenas no compran productos que se encuentran
disponibles inmediatamente de productores intermediarios sobre las bases de
las relaciones o transacciones en el mercado. Ellos gobiernan la cadena
especificando qu es lo que se debe producir y para quin, monitoreando el
desempeo a lo largo de la cadena. La nocin de comprador-lder expresa la
idea de que es el comprador quien ejerce un control sobre la cadena aun en
ausencia de derechos de propiedad. La gobernanza se traduce al flujo de
informacin sobre los requerimientos cambiantes en la asistencia requerida
para poder cumplir con las especificaciones de los productos y los riesgos del
vendedor con productos de baja calidad, tardanzas y no consistencia en los
embarques. Posee dos reas: quienes participan de esta cadena y el sistema
que asegura que los actores cumplan con los requisitos requeridos por los
consumidores. Adicionalmente esta gobernanza se ve favorecida por las
legislaciones regulatorias sobre los residuos de los pesticidas en los
productos, legislacin ambiental y responsabilidad social que los gobiernos de
los pases desarrollados imponen a sus empresas (Gereffi 1999). Humphrey y
Schimtz (2001) sealan que la gobernanza importa porque es a travs de este
mecanismo que se puede acceder al mercado externo, es la va rpida de
aprender para tener capacidades de produccin, ayuda a entender la
distribucin de las ganancias a lo largo de la cadena; puede ayudar a
apalancar iniciativas de polticas, y finalmente puede canalizar asistenciatcnica. La gobernanza es necesaria porque es el mecanismo para
implementar las especificaciones de los compradores a lo largo de la cadena
y eso se hace para evitar los riesgos que se generan por las fallas de cumplir
los requerimientos de los consumidores en trminos de calidad del producto o
en las fallas en cuanto al abastecimiento. El cumplimiento con los estndares
usualmente es alcanzado a travs de pruebas e inspecciones; este se realza
en varias fases de la cadena por agentes externos a la cadena y por laspropias firmas envueltas. Las tendencias de gobernanza como consecuencia
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de una concentracin en la industria de detallistas en pocas manos es que los
importadores establezcan contractos con cada vez menores compradores
globales. Cada vez ms las marcas juegan un importante rol en la estrategia
de los productos. A lo largo de los aos la competencia de pases de cumplir
con los requerimientos del mercado se ha incrementado pero al mismo tiempo
la necesidad de los importadores de conseguir nuevos proveedores debido a
la presin de las utilidades.
Los mismos autores sugieren que en las cadenas globales se presentan tres
tipos de gobernanza: la gobernanza de las relaciones de mercado, la
gobernanza en red, la cuasi jerrquica y la jerrquica. La gobernanza de las
relaciones de mercado obedece a la naturaleza de las relaciones
contractuales que tienen que ver con la transaccin en el mercado. La
gobernanza en red es la que se da a travs de la cooperacin entre ms o
menos iguales actores, proveedor y comprador que conjuntamente combinan
competencias y definen el producto. El riesgo del comprador se minimiza por
las competencias desarrolladas por los proveedores. En cambio, en la
gobernanza cuasi jerrquica el comprador ejerce un mayor control. En la
gobernanza jerrquica hay relaciones de propiedad-dependencia y por tanto
quien toma las decisiones es la empresa principal (cuya sede est en el
mercado de destino) y la que sigue las normas es la subsidiaria (en el pas en
desarrollo).
De otro lado, R. Kaplinsky y M. Morris (2000) entienden por gobernanza a las
relaciones de poder, quines la moldean y cmo las usan y la formulacin dereglas e implementacin de estas. De acuerdo a esto se distinguirn
gobernanzas legislativa, es decir, la formulacin de las reglas, la gobernanza
ejecutiva relacionada a la implementacin de estas reglas y finalmente la
aplicacin de sanciones conocida como gobernanza judicial. Finalmente,
segn R. Kaplinsky y M. Morris, el anlisis de gobernanza tiene que ver con
las diferentes funciones asociadas con el rgimen de hacedores y
mantenedores de reglas; las positivas y negativas sanciones que se usan enla aplicacin de las reglas, la legitimidad de poder de los hacedores de las
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reglas y la extensin de estas como producto de la relacin de las empresas
dentro de la cadena o actores externos que se encuentran involucrados. En
relacin con las reglas, dos son los aspectos que se tienen que considerar:
uno es el aspecto de la codificacin, es decir, expresamente delineadas en
cdigos legales y sujetos a sanciones si son transgredidas o incumplidas
Asimismo, si las reglas cubren los productos y/o procesos. A una industria
completa, un sector de esta o si son sujetos de presin de toda la sociedad.
Para los diseadores y formuladores de polticas es importante examinar el
tipo de gobernanza de las cadenas globales de valor (Gereffi G. 1999). Ellos
crearon una tipologa de gobernanza especialmente a la luz del desarrollo de
las cadenas globales en donde los nuevos compradores globales son
principalmente minoristas y fabricantes de marcas. Gereffi les llama cadenas
promovidas por los compradores globales para notar cmo los compradores
globales usan explcitamente la coordinacin para crear una base de oferta
altamente competitiva, que tiene un sistema a escala global de produccin sin
una directa propiedad. Gereffi (1999) distingue cinco tipos de gobernanza. (a)
Mercados: los eslabonamientos en el mercado pueden persistir a travs del
tiempo. En este tipo de gobernanza el supuesto bsico es que los costos de
cambiar de proveedores son bajos para ambas partes. (b) Cadenas
modulares de valor: tpicamente los proveedores manufacturan los productos
de acuerdo a las especificaciones. (c) Las cadenas relacionales de valor: en
estas redes se ven complejas interrelaciones entre vendedores y
compradores que muchas veces crean relaciones de interdependencia y altos
niveles de especificidad de activos. Estas interdependencias muchas vecesse manejan a travs de lazos familiares y/o tnicos: muchos autores han
manifestado el rol que juega la geografa en la formacin de este tipo de
gobernanza. (d) Cadenas de valor cautivas: en estas redes los pequeos
proveedores son transaccionalmente dependientes de los ms grandes
compradores. Los proveedores enfrentan costos ms altos de cambiar de
clientes y esto les da a las firmas (traducido de Buyers) un cierto grado de
control y dominio sobre la red. (e) Jerarqua: una forma de red caracterizada
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por una integracin vertical; el control es una de sus caractersticas
principales.
El siguiente paso es determinar bajo qu condiciones se dan los patrones de
gobernanza en las cadenas: codificabilidad de la informacin, complejidad de
las transacciones y la capacidad de los proveedores. La primera caracterstica
se refiere a la transferencia de informacin y conocimientos requeridos para
sostener una transaccin, especialmente aquello que se refiere al producto y
a las especificaciones del proceso. La segunda caracterstica se refiere a la
extensin en que la informacin y el conocimiento se pueden codificar y por
consiguiente trasmitirse eficientemente. Finalmente, la tercera caracterstica
alude a las capacidades de los proveedores actuales y potenciales.
4.4. Upgrading en las cadenas
El concepto de upgrading reconoce las capacidades relativas de las
organizaciones y la existencia de rentas. La definicin que nos da Hamel y
Pralahad (1994) seala que es la capacidad que tiene una empresa de hacer
ms eficiente a un producto o servicio; dar valor agregado a un
proceso/producto/servicio; o una nueva funcin dentro del mercado:
upgrading funcional. Las empresas pueden mejorar los procesos
transformando los insumos en productos ms eficientes, reorganizando el
sistema de produccin o introduciendo una tecnologa superior. La mejora de
los productos se produce movindose a lneas ms sofisticadas. Finalmente,
las empresas pueden adquirir nuevas funciones en la cadena, como son las
de diseo o marketing.
No hay un acuerdo en cmo la gobernanza de la cadena afecta la mejora de
los productores. Gereffi (1999), basado en la investigacin sobre la industria
de la confecciones, sostiene que los productores locales tienen una gran
probabilidad de mejorar dentro de la industria hacia fases ms sofisticadas
como el diseo, el marketing y las marcas como consecuencia de la mejora
organizacional. Existe un gran acuerdo sobre que mejora o upgrading se daen la esfera de la produccin en las cadenas globales. Pero este proceso
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puede significar la exclusin de otros productores que no tienen lazos con la
cadena global. La mejora organizacional se refiere al proceso por el cual los
productores locales pueden migrar por la sofisticacin de los compradores a
segmentos ms sofisticados de productos. Sin embargo, la gobernanza
podra traer consigo barreras al mejoramiento (upgrading), pero tambin
dependern de los recursos con que cuentan los productores locales para
realizar este upgrading. El mejoramiento para los pequeos productores
locales en la cadena internacional de valor se hace posible en pasos
pequeos y sin mucho riesgo envuelto. Para este upgrading s es necesaria la
inversin.
En la investigacin del upgrading se debe tener en cuenta las prcticas y los
desempeos (Kiplinsky 2000). Dentro del tipo de mejoramiento de la eficiencia
de los procesos, las prcticas son investigacin y desarrollo, cambios en las
prcticas logsticas y la introduccin de maquinaria. Entre los eslabones de la
cadena se dan prcticas como investigacin y desarrollo, procedimientos de
administracin de la cadena, capacidades de e-business y prcticas
facilitadoras del aprendizaje en la cadena.
Entre los resultados para el tipo de mejora o upgrading dentro de un eslabn
tenemos los bajos costos y mejoramiento de la calidad y distribucin,
incremento de las utilidades y mejoramiento de la actividad de desarrollo de
nuevas patentes. Entre los resultados entre los eslabones de cadenas
tenemos costos finales de producto menores, mejoramiento de la calidad final
del producto, un menor tiempo de llegada al mercado, incremento de lautilidad a travs de la cadena y mejora de la actividad de patente. El mismo
autor seala entre las prcticas, en relacin con el tipo de mejora o upgrading
de nuevos productos o de los existentes dentro de un eslabn de la cadena a
la expansin de los departamentos de diseo y marketing. Como resultado de
estas mejoras tenemos el aumento del porcentaje de ventas proveniente de
nuevos productos y de productos con marca. Entre los tipos de mejora entre
los eslabones de la cadena se tienen las siguientes prcticas: la cooperacinentre proveedores y clientes en el desarrollo de los nuevos productos y la
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ingeniera concurrente. Entre los resultados de estas prcticas se encuentran:
el nmero de marcas patentadas y el incremento de los precios unitarios sin
sacrificar la participacin en el mercado.
El upgrading, segn Rabelotti (2005), puede ser de proceso, de producto,
funcional e intersectorial. El upgrading de proceso consiste en transformar la
materia en productos de manera eficiente. El upgrading de producto es el
desplazamiento hacia lnea de productos con un mayor valor agregado. Por
su lado, el upgrading funcional es la adquisicin de nuevas funciones y
especializaciones dentro de la cadena. El upgrading intersectorial es la
competencia adquirida en una funcin para moverse hacia un sector nuevo.
De acuerdo con dichos autores, existe plena evidencia de que las pequeas y
medianas empresas, cuando estn insertas en clusters y cadenas de valor,
son capaces de vencer los obstculos y limitaciones que usualmente
confrontan, tales como: la falta de habilidades especializadas, acceso a
tecnologas, insumos e informacin de mercados, crdito y servicios de
consultora. Los mismos autores sealan que la literatura muy frecuentemente
soslaya los encadenamientos externos. Los clsteres muy a menudo estn
integrados en cadenas de valor que muchas veces operan entre los pases y
continentes.
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5. EL SECTOR DE EXPORTACIN DEL MANGO Periodo 2005 -2010
5.1 Las exportaciones del mango
El Cuadro 1 nos muestra los volmenes de exportacin en miles de toneladas
de los aos 2004 al 2009. Observamos que los volmenes han crecido,
especialmente en lo que concierne a los tipos de mango procesado y en
conservas. En cuanto al ltimo ao se registra una disminucin en trminos
de volumen de produccin como consecuencia de los efectos del cambio
climtico.
Tabla 1. Volmenes de exportaciones en miles de toneladas 2004 2009
Fuente: Aduanas, 2009.
El grfico 1 nos muestra la variacin en porcentaje de las exportaciones
anuales totales de mango. Se observa un incremento creciente excepto en el
periodo 2008-2009.
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Grfico 1. Variacin porcentual de las exportaciones de volmenes de mango.
Fuente: SUNAT - ADUANAS (2010).
El grfico 2 nos muestra la evolucin de las exportaciones en millones de
dlares. Como se observa, la exportacin se ha incrementado hasta el ao
2007-2008, para luego decrecer en la ltima campaa 2008- 2009. El mango
congelado se ha desarrollado en la campaa 2008 y 2009, mientras que el
mango procesado ha crecido hasta alcanzar la campaa 2008-2009 la cifra de
5 millones de dlares. En tanto que las exportaciones de mango fresco en las
barras azules se ha incrementado a excepcin de una cada en lasexportaciones como consecuencia de una baja productividad por las
condiciones climticas.
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Grfico 2. Exportaciones en millones de dlares por tipo de mango
Fuente: Elaboracin propia.
El grfico 3 nos muestra la evolucin de la variacin en dlares por campaa
2004-2005 a 2008-2009 y revela los incrementos porcentuales ao por ao.
Se observa el incremento anual de las exportaciones en trminos del valor
exportado.
Grfico 3. Variacin en USA $ por campaa 2004 a 2009
Fuente: Elaboracin propia.
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El grfico 4 nos muestra la evolucin de los precios por kilogramo por tipo de
producto de mango en las campaas 2004-2005 a 2008-2009. Como
observamos, el precio del mango fresco ha decrecido, lo mismo que el del
mango en conserva.
Grfico 4. Precio por kilogramo de mango fresco, congelado y en conserva
Fuente: Elaboracin propia.
5.2. Las ventanas de oportunidad
Como se dijo anteriormente, el mercado del mango es un mercado spot. Esto
quiere decir que el precio se determina por la oferta y la demanda al momento
de la llegada de los embarques de los pases productores y la demanda de
los supermercados. Las ventanas de oportunidad para el caso del mercado de
los Estados Unidos van desde diciembre a marzo. Para el caso del mercado
europeo va desde octubre a febrero. Ver Grficos 5 y 6.
Este decrecimiento se debe a las siguientes razones: la primera se trata de
las ventanas de oportunidades hacia mercados en donde se compite con
determinados pases; para el caso del mercado de los Estados Unidos, los
competidores son Ecuador y Brasil. Para el caso del mercado europeo el pas
que compite con el Per es, adems de Brasil y Ecuador, Sudfrica (Grficos
5 y 6). La segunda razn es que a pesar de ser un producto con un
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crecimiento en el consumo per cpita, este es todava bajo en comparacin
con el que se observa en los pases productores de Asia, como India y
Tailandia. Segn Galvao (2007), el consumo per cpita en Tailandia, India y
Filipinas asciende a 21.9 kg. per cpita, 11.3 kg. per cpita y 9.9 kg. per
cpita, respectivamente. En tanto que en los Estados unidos se encuentra en
un 346 gr. per cpita y en Europa asciende a 250 gr. per cpita al ao (2004).
Sin embargo, en ambos mercados el consumo per cpita viene creciendo
entre un 30 a 40 por ciento anual. Esta era una de las preocupaciones de los
lderes de opinin del sector: el lograr una regulacin de la oferta de mango
de manera de no conspirar contra su precio dado su carcter de spot. De ah
que PROMANGO tenga un servicio de informacin de embarques de mango
del pas y de principales competidores, como Ecuador y Brasil de manera de
conseguir una autorregulacin con los exportadores. La otra estrategia que
han seguido los agro exportadores es desarrollar otros mercados, como el
orgnico, o una diferenciacin por empaque, as como otros productos como
el mango procesado con la tecnologa IQF y el mango deshidratado.
Grfico 5. Ventana de oportunidad de exportaciones a los Estados Unidos
CALENDARIO DE EXPORTACIONES-EUA
PAIS ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SET OCT NOV DIC
BRASIL
COSTA RICA
ECUADOR
GUATEMALA
MEXICO
NICARAGUA
PER
Fuente: Alberto S. S. Galvo. Presentacin en Congreso APEM, 2006.
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Grfico 6. Ventana de exportacin para el mercado de Europa
CALENDARIO DE EXPORTACIONES-EUROPA
PAIS ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SET OCT NOV DIC
BRASIL
SUDAFRICA
ECUADOR
ISRAEL
MEXICO
PUERTO RICO
PER
Fuente: Alberto S. S. Galvo. Presentacin en Congreso APEM, 2006.
5.3 Mercados de destino del mango peruano
La tabla 2 nos muestra la evolucin de las exportaciones por mercados de
destino segn diversas regiones, como Asia, Europa, Latinoamrica,
Norteamrica y Oceana.
Esta tabla se muestra en el grfico 7. Se observa que los principales
mercados para el mango peruano lo constituyen el mercado europeo y
norteamericano, en ese orden de importancia. Los mercados de
Latinoamrica y Asia todava son incipientes.
5.4 El mercado y su exigencia
La mayor parte del volumen vendido al consumidor proviene de las cadenas
de supermercados. Ellos juegan un papel importante en el comercio de frutas
y verduras. En Holanda se estima que un 80% de la fruta y verduras frescas
son vendidas a travs de supermercados. En este contexto, las cadenas de
supermercados son muy exigentes con sus abastecedores. Las exigencias
principales de las cadenas son cantidad, continuidad y calidad.
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Tabla 2. Mercados de destino por regiones del volumen exportado por tipo de producto
en millones de dlares
Fuente: Elaboracin propia.
Grfico 7. Mercados de destino. Volmenes de exportacin en US $
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El mercado de frutas tiene una frecuencia semanal, es decir, cada semana el
cliente final (el supermercado) coloca su orden a su abastecedor, debido a la
demanda esperada. Esta orden es un cierto volumen de uno o unos calibres
de mango. Hay que tener la capacidad y el volumen disponible para abastecer
esta orden fija a diferentes clientes finales durante la campaa. Tambin en
casos de promociones es necesario poder ofrecer mayor cantidad. Cuando el
exportador no puede cumplir la orden semanal, el cliente fcilmente se
desmotiva y busca otra fuente o deja de vender este producto. En el mercado
europeo, los tamaos ms populares son de 8-9 onzas (Gert-Jan Lieffering
2009).
El consumidor en Europa es altamente consciente sobre el tema de calidad y
los supermercado son muy exigentes al respecto. El producto debe llegar
limpio, ser inocuo, con una buena presentacin y buenas propiedades para su
consumo. Diferencias con respecto a estos parmetros fcilmente resultan en
rechazo o seleccin del producto, lo que causa altos costos. En muchos
casos estos rechazos y costos son transferidos al exportador. Es sumamente
importante tener acuerdos muy claros entre importador y exportador sobre los
criterios de calidad del producto: los porcentajes de antracnosis permitidos, el
grado brix (azcar) de la fruta, daos o manchas en la piel que son aceptados
o penalizados, etctera.
El tema de calidad en el mercado de hoy en da ya no solamente cubre los
aspectos de consumo del producto, sino que se dirige ms hacia un amplio
campo que toca a los temas de organizacin, seguridad de alimentacin,medio ambiente y temas sociales. Este movimiento hacia un ms amplio
control de calidad result en la iniciativa de la certificacin EurepGAP que
actualmente se llama Global GAP (Gert-Jan Lieffering 2009).
Las exigencias de los supermercados no se limitan a la certificacin Global
GAP. Adems, los supermercados de alto nivel de calidad estn
constantemente ampliando su sistema, lo que resulta en ms exigencias a los
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abastecedores. Adicionalmente al Global GAP existen certificaciones como
HACCP (control de riesgos), el ISO 14000 y BRC (British Retail Consortium).
La tendencia consiste en que el supermercado busca transparencia y
sostenibilidad en la cadena, trabajando con actores fiables. Estos quieren
obtener cada vez ms informacin sobre el origen de sus productos y las
circunstancias en que fueron producidos. Esta tendencia no solamente es una
reflexin del alto nivel de exigencia de calidad: el consumidor moderno es una
persona interesada en el origen y el contexto de los productos que consume
(Gert-Jan Lieffering 2009).
Los supermercados buscan la calidad del producto (etapa de maduracin, sin
podredumbre, sin daos, sin contaminacin, el embalaje adecuado, los
productos clasificados), es decir, productos seguros (sin residuos de
productos qumicos o compuestos qumicos, sin contaminacin con el suelo,
cigarrillos, bacterias, etc.). Del mismo modo, productos cultivados
ecolgicamente amigables y, de otro lado, una tica consciente sobre
seguridad de los trabajadores, el bienestar y la salud en los proveedores y
productores.
5.5 Los canales y su composicin
Los canales han evolucionado. De tener los siguientes actores: Importador
(Broker), Mayoristas (Wholesaler) y el detallista (que son los supermercados),
ha pasado a Importador/Proveedor de Servicios y el detallista o
supermercado. El nuevo rol del importador o proveedor de servicios es el degerenciar la cadena, la distribucin, la seguridad alimentaria y la logstica. Los
segmentos que sirven los supermercados son el segmento de lujo, el de
servicio completo, las tiendas del vecindario y finalmente las tiendas de
descuento. Los supermercados cubren las siguientes funciones: la
planificacin de la variedad o surtido de productos, la planificacin, la
rentabilidad, la fijacin de precios y la eleccin de las marcas. El nivel de
precio del producto al consumidor dicta parte de la gama, la plataformaespacial, muestra o merchandising especial y promociones especiales.
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5.6 Situacin del Per en el mercado europeo
De acuerdo con Gert-Jan Lieffering (2009), Brasil es el origen del mango ms
importante para el mercado europeo. Con un volumen de 81.000 toneladas
exportadas representa un 43% del volumen total importado en EEUU. Brasil
tiene unas 70.000 hectreas plantadas con mango. La poca natural de
cosecha de Brasil es entre septiembre y febrero, sin embargo, las grandes
plantaciones desarrollan una produccin anual, con productos que provocan a
los rboles la floracin. Al ser un productor importante, Brasil puede causar
fuertes fluctuaciones en el mercado con los volmenes exportando a Europa.
Una vez que el mercado se satura, los precios del mango caen fuertemente, y
ello provoca la cada de precios para mangos de otros orgenes. Esto puede
ocurrir de diciembre a enero, cuando Brasil y Per coinciden en la
exportacin.
Per se ubica en segundo lugar como origen de mango fresco. Durante los
ltimos siete aos este pas ha desarrollado fuertemente su posicin en el
mercado. Ninguno de los pases exportadores ha mostrado este tipo de
crecimiento. Gran parte del volumen de mango total exportado es de la
variedad Kent, que cuenta con buena aceptacin en Europa. La calidad del
mango peruano est comprobada, y es el factor que explica la penetracin del
mango peruano en Europa. En la regin norte, las circunstancias ridas son
apropiadas para poder producir un mango con baja incidencia de hongo y/o
plagas.
La logstica desde Per s es un punto dbil, con un trnsito relativamentelargo y puertos de pequea escala, con congestiones y retrasos de buque y
de alto costo de estiba (Gert-Jan Lieffering 2009).
5.7. Evolucin de las exportaciones peruanas a enero de 2010
De acuerdo con la investigacin de PromPer (2010), las exportaciones del
sector agrario tradicional y no tradicional sumaron US$ 200 millones en enero
de 2009. Esta cifra represent una variacin positiva de 9.6% con respecto al
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mismo mes del ao anterior. El sector no tradicional registra una participacin
de 89% del total exportado en el mismo mes.
La recuperacin econmica de varios socios comerciales parece haber
influido positivamente en la demanda de productos peruanos. As, se registra
una recuperacin en los niveles de exportacin; y menores cadas en
comparacin con las registradas durante el ao 2009.
Mango
Los envos de este producto sumaron US$ 25 millones en enero de 2010,
cifra que represent una variacin positiva de 22.4% respecto al mismo mes
del ao anterior. El principal mercado de destino es Estados Unidos (US$ 10
millones / 31.5% crecimiento) seguido por Pases Bajos (US$ 10 millones /
2.3% crecimiento). Destacan los mayores envos hacia Reino Unido (US$ 2
millones / 47.5% crecimiento) y Espaa (US$ 1 milln / 69.7% crecimiento).
Cabe resaltar que los volmenes exportados se incrementaron en 78.9% y se
dirigieron a 16 mercados.
Mercado
Estados Unidos: se mantiene como el principal mercado de destino (US$ 56
millones / 23.2% crecimiento) de las exportaciones agrarias no tradicionales.
Se evidencia una recuperacin de la economa norteamericana en las
mayores exportaciones de mangos (US$ 10 millones / 31.5% crecimiento).
Pases Bajos: las exportaciones de productos peruanos sumaron US$ 28
millones en enero de 2010, lo que signific una variacin positiva de 6.8%respecto al mismo mes del ao anterior. El principal producto exportado es el
mango (US$ 10 millones / 2.3% crecimiento).
Otros
En enero de 2010 se registraron mayores exportaciones hacia Reino Unido
(US$ 4 millones/ 43.9% crecimiento) como resultado de los mayores envos
de mango y esprragos frescos. Igualmente sobresalen las variacionespositivas en las exportaciones peruanas hacia Blgica (US$ 1 milln / 101.9%
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crecimiento) motivadas por los mayores envos de banano, mango congelado
y jalapeo conservado en vinagre.
5.8. Concentracin de las empresas en el mercado de mango
Para medir el grado de concentracin de las empresas en el mercado del
mango presentamos el porcentaje que representan del total de exportacin
las veinte empresas ms exportadoras en los periodos de campaas 2004-
2005, 2005-2006, 2006-2007, 2007-2008 y 20082009.
Tabla 3. Concentracin de las 20 empresas exportadoras
Periodo Porcentaje del total de exportaciones
2004- 2005 83.11
2005 2006 82.87
2006 2007 79.07
2007-2008 75.27
2008 2009 69
Fuente: Elaboracin propia
As, la importancia relativa de las 20 empresas ms importantes exportadorasha disminuido, lo que indica una desconcentracin progresiva del sector.
5.9. Caractersticas de sector del mango
5.9.1 Parmetros de calidad del fruto
En los ltimos aos, grandes superficies estn siendo plantadas con mango,
sobre todo en Latinoamrica, con vista a abastecer los crecientes mercados
de Europa y Norteamrica. Los aumentos futuros de las produccionesconducirn sin duda a una demanda especfica para fruta de alta calidad. La
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calidad es el resultado de muchos factores, algunos de los cuales se discuten
a continuacin.
5.9.2 Duracin del almacenaje y condiciones del mismo
Los mangos, como muchas otras frutas tropicales y subtropicales, se daan
por las bajas temperaturas durante el almacenaje. La temperatura de trnsito
recomendada vara segn las reas de produccin entre 10 y 13 C. Debajo
de ese punto el riesgo de dao por fro aumenta. A 13 C el proceso de
maduracin no se detiene completamente y el perodo de almacenaje se
reduce. Como con casi todas las frutas, la atmsfera controlada, la
eliminacin de etileno o el sellado de frutas individuales en bolsas de plstico
de permeabilidad controlada alargan el perodo de almacenaje bajo
condiciones de laboratorio. Largos almacenajes, especialmente a bajas
temperaturas, disminuyen el contenido de azcar y cido de las frutas. Los
problemas de calidad son evidentes tras el transporte de la fruta por barco,
cuando el tiempo transcurrido entre el recojo y el consumo alcanza los 35
das. Mangos recin recogidos, almacenados a 18-22 C alcanzan el estado
blando comestible en 8-10 das.
5.9.3. Caractersticas y condiciones para la exportacin
Estacionalidad
El 87% de la cosecha nacional se realiza entre los meses de noviembre y febrero. La
fruta ms temprana sale de la Irrigacin San Lorenzo en Piura (noviembre-
diciembre) seguida por la de Motupe en la regin Lambayeque (enero-febrero)
y la ms tarda en Huaral. La produccin para exportacin se lleva a cabodesde la segunda quincena de noviembre hasta fines de marzo.
ndice de madurez
El mango madura entre los 100 a 150 das despus de la floracin. El
momento de cosecha varia segn la variedad del fruto, por eso es importante
saber el punto de madurez ya que si se cosecha verde el fruto puede durar
ms tiempo, pero es difcil que mejore su calidad y llegue a un punto demaduracin ptimo. Tcnicamente se mide la madurez a travs del porcentaje
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de grados BRIX, contenido de solubles y la consistencia de la pulpa con el
dimetro. Para el almacenamiento de corto plazo el ndice de madurez es de
10% brick, para transporte a distancias las medias de los ndices de madurez
son de 9% brick y para transportes a larga distancia el ndice de madurez es
8% brick.
Normas de calidad
Segn recomendaciones de la Norma ONU CEE, los mangos sobre la base
de su tratamiento se clasifican en tres grupos: Grupo A, con pesos de 200 a
350 gramos; Grupo B, con pesos entre 351 y 550 gramos; y grupo C, con
pesos entre 551 y 800 gramos.
Sobre la base de sus caractersticas organolpticas como madurez, color,
consistencia, fibrosidad en la pulpa, sanidad y ausencia de daos los mangos
se clasifican en tres grados: Extra Clase, Calidad Superior libre de defectos;
Clase I, buena calidad con defectos suaves en la piel; Clase II, satisface los
requerimientos mnimos de: Temperatura 13 C, Humedad Relativa; 85-90%,
sensibilidad daos por enfriamiento y por congelamiento; Prdida de
Humedad, almacenamiento 2-3 semanas.
Transporte va martima
El transporte de mangos pre-enfriados hasta el puerto de embarque debe ser
realizado en vehculos refrigerados. Para transporte de mango con duracin
superior a los 10 das existe un Reefer Conteiner con atmsfera controlada.
Requisitos de exportacin
Fitosanitario.En relacin con los requisitos fitosanitarios es la certificacin de
que se encuentran libres de Mosca de la Fruta.
Para Estados Unidos los mangos quedan reglamentados bajo la norma de
cuarentena de frutas y hortalizas y las polticas de APHIS en relacin con los
programas de inspeccin. Estas normas exigen que el mango sea tratado enun balo de agua caliente en plantas aprobadas por APHIS-USDA.
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Para la Unin Europea no existe ningn tipo de tratamiento, solo que el
producto venga acompaado de su respectivo certificado fitosanitario. Japn
exige el tratamiento de vapor caliente VHT. Canad permite el ingreso con
certificado sanitario, pero previamente el importador debe solicitar una licencia
de importacin a la autoridad sanitaria respectiva. La Unin Europea desde el
ao 2008 exige que los productores de mango estn certificados con
GLOBALGAP.
Certificacin GLOBALGAP
Es requisito para los mercados de los pases de la Unin Europea. Es una
norma de participacin voluntaria, implementada entre empresas. El objetivo
de GLOBALGAP es establecer una norma de Buenas Prcticas Agrcolas
(G.A.P.), cuya aplicacin abarca la globalidad de la produccin agrcola. La
certificacin GLOBALGAP es realizada por ms de 100 organismos de
certificacin, independientes y acreditados, en ms de 80 pases.
GLOBALGAP est a disposicin de todos los productores del mundo. Todos
los documentos de la norma pueden ser descargados en lnea, sin costo
alguno. Incluye inspecciones anuales a los productores e inspecciones
adicionales no anunciadas. Est sujeta a un ciclo de revisin de 3 aos. Su
propsito es lograr un mejoramiento continuo e incorporar los progresos
tecnolgicos y las novedades del mercado.
Certificacin HACCP
El sistema de prevencin de peligros para la inocuidad de alimentos sugerido
por Codex Alimentarius y aceptado internacionalmente como un parmetro dereferencia es el denominado Anlisis de Peligros y Puntos de Control Crticos
(Hazard Analysis Critical Control Points, HACCP por sus siglas en ingls). El
sistema HACCP garantiza la inocuidad de los alimentos mediante la ejecucin
de una serie de acciones especficas. Surge frente a las tradicionales
estrategias de control sanitario de la industria alimentaria. Ha sido definido
como un sistema lgico y simple, pero altamente especializado y diseado
para controlar el proceso de produccin. La introduccin del HACCP a escala
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mundial representa un cambio de paradigma respecto a la forma de producir,
conservar y hacer llegar alimentos seguros al consumidor (MIP 1999).
El HACCP fue desarrollado, como tcnica, por la NASA en los aos 60, con la
finalidad de disear y producir alimentos para los astronautas, los cuales
deban estar libres de patgenos que pudiesen causar alguna enfermedad a
la tripulacin, ya que los mtodos tradicionales no daban la suficiente garanta
de producir alimentos seguros. Es conveniente sealar que inicialmente el
HACCP fue un sistema de control de la produccin a escala industrial,
voluntario, especficamente orientado a los aspectos de la seguridad de los
alimentos. Sin embargo, desde el principio fueron evidentes las ventajas de su
aplicacin respecto a los mtodos clsicos, cuando se le analizaba desde el
punto de vista de la inspeccin del producto.
Certificacin orgnica
Es un proceso que permite verificar si un sistema cumple con los estndares
de produccin ecolgica segn las normas para los diferentes destinos de
exportacin. Es una fase que le da valor agregado al producto para lograr una
diferencia de lo convencional, lo que trae como consecuencia ventajas tanto
en precio como en calidad, para diferenciar la agricultura orgnica de otros
tipos de agricultura sustentable. De esta manera, la certificacin orgnica
proporciona una conviccin a los consumidores de que se han cumplido con
los respectivos estndares durante los procesos de la produccin. Por ello, la
certificacin orgnica es un proceso esencial y una garanta de los procesos
productivos.
Comercio Justo
El programa Comercio Justo trabaja para mejorar el acceso a los mercados y
las condiciones comerciales para los pequeos productores y los trabajadores
en plantaciones agrcolas. Para ello, Comercio Justo contempla un precio
mnimo garantizado por el producto que se exporta, ms un premio, dinero
que las organizaciones de productores debern usar para mejorar lascondiciones de la comunidad. En el caso de la produccin en plantaciones, el
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propsito central es mejorar las condiciones laborales de los trabajadores. La
certificacin la otorga la Organizacin Internacional de Comercio Justo
(Fairtrade Labelling Organizations Internacional - FLO), una organizacin
encargada de establecer los requisitos del Comercio Justo y certificar. La FLO
actualmente cuenta con 17 organizaciones nacionales en Europa,
Norteamrica y Japn. En Centroamrica, los productores con certificacin de
Comercio Justo exportan caf, cacao, azcar, miel de abeja, banano y otras
frutas frescas y jugos de fruta.
Para obtener la certificacin, las asociaciones de productores deben cumplir
con ciertos requisitos. Las asociaciones o cooperativas de agricultores deben
funcionar de manera democrtica. Tambin hay reglas sobre la forma en que
se debe administrar el premio de Comercio Justo, y existen requisitos
especficos para algunos productos, dirigidos a proteger el medio ambiente.
Britsh Retail Consortium BRC
El estndar BRC est diseado para cualquier proveedor,
independientemente del producto o pas de origen, que suministre productos
alimentarios a los comercios minoristas britnicos. El estndar BRC no es de
obligado cumplimiento ni un requisito legal, pero ha sido altamente
recomendado por los comercios minoristas britnicos. Para cumplir con dicho
estndar, el fabricante o proveedor de productos alimentarios debe incluir tres
criterios principales en sus sistemas de gestin, desarrollando e implantando:
La cadena de froEn el manejo de productos perecederos, el mantenimiento de una cadena de
fro es de gran importancia, ya que determina la calidad del producto que llega
a la tienda minorista europea. Incluso perodos cortos en los que la
temperatura y la humedad difieren con respecto al nivel requerido acortar la
vida til de los productos. Verifique si usted y sus agentes de carga son
capaces de gestionar la cadena de fro. Hacer uso de registradores de
temperatura para comprobar si sus productos se encuentran en ptimascondiciones climticas durante todo su viaje. Adems, pre-enfriamiento a una
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temperatura y humedad relativa antes de guardar es esencial para mantener
la calidad de las frutas y hortalizas. La calidad de la mayora de los productos
se deteriora rpidamente despus de la cosecha, cuando las temperaturas
son altas. La tasa de respiracin y maduracin aumenta dos a tres veces por
cada 10 C por encima de la temperatura de almacenamiento recomendada.
Calidad del producto
Fisiopatas. Las Uvas de Mesa (Bayas secas, dao por fro, cicatrices, daos
en la piel)
Trastornos patolgicos. Uvas de Mesa (infecciones antes de la cosecha)
(moho gris, blanco y azul, botr tis, dorado)
Trastornos patolgicos. Uvas de Mesa (infecciones post-cosecha) (Daos en
la piel, la manipulacin dao, dao por fro)
Estrategias generales de control de calidad de los productos
Minimizar los daos fsicos durante la cosecha y manipulacin. Entrega
cuidadosa durante la cosecha y el manejo para minimizar los cortes, rasguos
y moretones. El tratamiento con fungicidas de pos cosecha y/o antagonistas
biolgicos, refrigeracin del sistema, la temperatura ptima y humedad
relativa.
Remocin y/o exclusin del etileno.
Los procedimientos eficaces de saneamiento en manejo pos cosecha.Mantener rangos ptimos de temperatura y humedad relativa y la exclusin de
etileno durante el transporte y almacenamiento.
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6. ANLISIS DE DATOS DE LA FASE EXPLORATORIA
6.1 Actores de la cadena del mango
Antes de presentar los resultados de la fase exploratoria convendra identificarpreviamente a los actores participantes de la cadena. En primer lugar, en la
parte de mercado de destino tenemos al brker, un actor comercial principal
que establece el puente entre los productores en los pases exportadores de
mango y los consumidores del pas de destino. Sin embargo, en los ltimos
aos, su protagonismo ha disminuido para dar paso a las compaas
proveedoras de supermercados, que son finalmente subsidiarias de estas. En
el pas productor tenemos a las empresas agroexportadoras, que cuentan con
plantas, y aquellos que alquilan los servicios de empaque. Asimismo, existen
los acopiadores, quienes trabajan con las empresas agro exportadoras y
abastecen tambin al mercado nacional.
Otros actores son las empresas que otorgan las certificaciones requeridas por
los distintos mercados de destino. El SENASA es la nica entidad pblica
reconocida por los agricultores y empresarios que juega y ha jugado un rol
importantsimo en el control de la mosca de la fruta y la certificacin de la
produccin, requisito obligatorio para la exportacin de la produccin del
mango a mercados como los Estados Unidos y Europa. Tambin
encontramos al Animal and Plant Health Inspection Services (APHIS) del
Departamento de Agricultura (USDA) de los Estados Unidos, que coopera con
SENASA en la supervisin de las plantas procesadoras en el tratamiento
hidrotrmico.
En el mbito de la investigacin, tenemos al Instituto de Innovacin Agraria
que, a opinin de los agro exportadores, debera tener un rol ms importante
en la investigacin para lo cual sealan debera dotrsele de recursos
financieros y humanos especializados. El Ministerio de Agricultura, con sus
Direcciones Regionales, tambin juega un menor rol, as como sus
organismos desconcentrados: INCAGRO, AGROCOMPITE y PSI con
programas que favorecen de un lado la innovacin y la asociatividad, y de otro
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la adopcin de tecnologas de riego entre los pequeos agricultores. Entre los
productores de mango tenemos tres segmentos claramente diferenciados las
empresas agroexportadores, que cuentan con tierra, los medianos
productores y los pequeos productores asociados y no asociados.
Entre los actores indirectos se mencionan a las asociaciones gremiales
empresariales, como la Asociacin de Exportadores de Mango (APEM), que
integra mayormente a las empresas agro exportadoras; la asociacin de
productores de mango, PROMANGO, que rene a los medianos agricultores;
y la Cmara de Comercio de Piura. Para el caso de la regin Lambayeque se
tiene AMPEX y AREX, dos asociaciones que renen a los exportadores en
general, pero asocia tambin a empresas exportadoras de mango entre sus
miembros. Finalmente se tiene a las asociaciones de pequeos productores,
como Apromalpi en Piura y Asociacin de productores de Tongorrape, en
Lambayeque, por citar algunas. Tambin se mencionan el papel de
Organismos No gubernamentales, como CIPCA y CEDEPAS, en Piura, y
CICAP, en Lambayeque. En el aspecto de la investigacin en la regin de
Piura se tiene la sede del CITE AGROINDUSTRIAS en la Universidad Privada
de Piura, que desarrolla trabajos todava iniciales con los productores
organizados de banano orgnico. En cuanto al Instituto de Innovacin Agraria,
este cuenta con dependencias en Piura, la estacin Hualtaco, en
Lambayeque la estacin de la via. Su participacin en los ltimos aos ha
sido mnima en cuanto al cultivo del mango. La Universidad Agraria de La
Molina es la universidad agrcola que tiene un programa de investigacin en
frutales. Su rol ha sido a nivel de aporte de expertos en los cursos decapacitacin organizados por APEM y PROMANGO.
6.2. Estrategias individuales de las empresas agro exportadoras y
agricultores
El sector agro exportador ha crecido sostenidamente durante los ltimos
veinte aos. Pero no lo ha hecho al mismo ritmo que otros sectores en los que
la inversin privada ha sido de mayor magnitud, como el sector de energa yminas. Adicionalmente, el sector se ha visto impactado por polticas
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gubernamentales de carcter promotor, como son la apertura hacia los
mercados exteriores a travs de los tratados de libre comercio con los pases
y/o bloques comerciales ms importantes en Asia, Norteamrica, Europa y
Oceana.
La mayora de opiniones concuerdan en el hecho de que el mango se ha
podido desarrollar en la costa norte principalmente por el inmejorable clima,
suelos buenos, las condiciones de humedad relativa adecuada, la
temperatura y la radiacin solar. Todas estas condiciones y un buen manejo
han favorecido el desarrollo de un mango de excelente calidad, textura,
consistencia de la pulpa y sabor dulce por la concentracin de azcares en la
fruta. Estas caractersticas son alcanzadas mediante el upgrading de
producto, de procesos y funcional. Es la demanda a travs de los agentes
distribuidores y agencias regulatorias la que gobierna la cadena global de
valor a travs de las regulaciones y requerimientos en calidad, inocuidad y
sanidad impuestos a los eslabones de la oferta.
El mercado del mango posee una caracterstica principal: e