Download - Compensaciones Diapositivas (FULL V3)
Maestría en Comportamiento Organizacional y Recursos Humanos
Seminario IIIAgosto del 2011
Maestría en Comportamiento Organizacional y Recursos Humanos
Seminario III – Sistemas de Remuneració[email protected]
http://www.linkedin.com/in/arnaldoriveravelez
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por celular
Reglas del Curso
ParticipaciónPuntualidad
Usar laptop Imprimir
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EvaluaciónTrabajo individual (40%)
Evaluación de la compensación total en su empresa
Trabajos grupales (40%) Entrega de casos desarrollados en clase Exposición del trabajo final asignado por el profesor
Participación en clase (10%) Bonificación en el promedio de Trabajos Individuales
Asistencia (10%) Se requiere tener asistencia en 8/16 sesiones La asistencia se tomará únicamente a las 8:15 am
Alta participación +4 pts.
Participación media +2 pts.
Participación baja -1 pts.
Temario
Contexto
1. El entorno
2. Modelo de gestión de personas
3. Definiciones y aspectos legales
4. La motivación humana
5. El gasto de personal
Sistemas de Remuneración
6. Modelo de compensación total
7. Remuneración fija
8. Remuneración variable
9. Política salarial
10.La Comunicación
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1. El Entorno
La globalización y las remuneraciones
¿Lo Sabías?
Fuente: http://www.youtube.com/user/ArnaldoRiveraVelez
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Mundo CambianteLas 8 carreras de mayor demanda en el 2010 aun noexistían en el 2004Enfrentarás trabajos que aun no existen, usarástecnologías aun no inventadas, resolverás problemas queaun no son un problema14 trabajos diferentes antes de los 38 años¼ trabajadores tiene menos de 1 año de tiempo deservicio. ½ no alcanza los 5 añosLo que aprendes en el primer año, está desactualizadoal egresarSe puede acceder a más gente más rápidamenteLa tecnología acelera la globalización
Globalización y Remuneraciones
El costo de transporte y comunicaciones viene cayendodramáticamente, originando que el costo de la mano deobra sea el principal diferenciador en el mercado global.
El bien remunerado trabajador occidental no puedecompetir con el mal pagado, pero igual de habilidoso,trabajador asiático.
La tecnología agudiza esto al permitir la tercerización deservicios en países con menores costos.
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2. Modelo de Gestión de Personas
Una visión integral de los RRHH
DefiniciónTalento, Un patrón recurrente de pensamiento, sentimientoo comportamiento que puede aplicarse de maneraproductiva.
Marcus Buckingham & Curt CoffmanPrimero, Rompa Todas las Reglas
Editorial Simon & Schuster, 1999
Competencia, es el conjunto de características de unindividuo que se expresan a través de conductas quediferencian el desempeño superior del típico, en un puesto, rolo situación determinada.
Hay Group
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La Sinapsis
El Talento
Fuente: http://www.youtube.com/user/ArnaldoRiveraVelez
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Modelo de Gestión Integral de Personas
Fuente: Elaboración propia
Desempeño
Principios del Modelo
Cada jefe es responsable de la gestión de personas de suequipo
Alineamiento a la estrategia del negocio
Rentabilidad en toda inversión
Adaptar herramientas a la cultura
Foco en el talento
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CompensaciónPagar planilla de
personalAtraer, retener, motivar
y orientar talento
Antiguo Nuevo
Cambio de Paradigma
3. La Motivación Humana
¿Qué motiva a las personas?
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Principales Teorías sobre Motivación
Teoría / Autor1. Jerarquía de Necesidades / Abraham Maslow
2. Motivación e Higiene / Frederick Herzberg
3. ERC / Clayton Alderfer
4. Fijación de objetivos / Edwin Locke
5. Tres necesidades / David McClelland
6. XY / Douglas McGregor
7. Modificación de conducta / Burrhus Frederic Skinner
8. Equidad / Stacey Adams
9. Expectativas / Víctor Vroom
[Tema de Investigación 1]
La Motivación Laboral
Fuente: http://www.youtube.com/user/ArnaldoRiveraVelez
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4. Definiciones y Aspectos Legales
Estandarizando conceptos
Remuneración
RAERecompensar, pagar, galardonar, premiar
Legal Derecho del trabajador
GerenciaParte de la compensación del trabajador
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Remuneración
Es toda retribución que percibe un trabajador a cambio de un servicio que ha prestado con su trabajo
Debe ser de libre disposición del trabajador
Puede ser retribuido en forma de dinero o especie. Se le debe otorgar todos los beneficios de ley
Según el Código Laboral – Artículo 227º
"La remuneración sea cual fuere su denominación o método de cálculo que pueda evaluarse en efectivo, debida por un empleador a un trabajador en virtud de los servicios u obras que este haya efectuado o debe efectuar, de acuerdo con lo estipulado en el Contrato de Trabajo“
Remuneración en la Constitución
Constitución Política del Perú - 29 de diciembre de 1993
Capítulo II - De los Derechos Sociales y Económicos
Artículo 24º.-Derechos del trabajadorEl trabajador tiene derecho a una remuneraciónequitativa y suficiente, que procure, para él y su familia, elbienestar material y espiritual. El pago de la remuneracióny de los beneficios sociales del trabajador tiene prioridadsobre cualquiera otra obligación del empleador. Lasremuneraciones mínimas se regulan por el Estado conparticipación de las organizaciones representativas de lostrabajadores y de los empleadores.
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Tipo de Remuneración
Remuneración fija
Remuneración variable
Remuneración no monetaria
CompensaciónEs el pago que un empleador hace a sus empleados a cambio de su tiempo, esfuerzo, talento y resultados
Objetivos1. Atrae al personal más competente del mercado2. Retiene a los de mejor desempeño3. Orienta el desempeño hacia las prioridades del negocio4. Recompensa en base a su contribución al negocio5. Estimula niveles superiores de desempeño individual,
grupal y organizacional6. Mejora la eficiencia organizacional7. Crea un clima de reconocimiento al logro (meritocracia)
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Compensación - Herramienta de Gestión
Motivar y orientar el talento
ROE
Return on equity
Es la rentabilidad del accionista sobre su inversión
Se calcula como el cociente entre la utilidad neta y lainversión
Usualmente, el Gasto de Personal es la principal cuentade gastos, con un fuerte impacto en el ROE
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Equilibrio Salarial
ROE
Equilibrio Salarial
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Encuestas Salariales
Este método consiste en recabar información delmercado en relación con el nivel de remuneracionesacorde con las tendencias económicas de un país oregión
Permite establecer una política de salarios competitivadentro de la organización
Formales o informales
Pagos no RemunerativosGratificaciones extraordinariasCualquier forma de participación en las utilidades de la empresaAguinaldos, canasta de Navidad o similaresAsignación o Bonificación por educación, cumpleaños, perdida de caja, desgaste de herramientas y similares Los bienes que la empresa otorgue a su trabajadores, de su propia producción, en cantidad razonable para su consumo directo y de su familiamovilidad, viáticos, gastos de representación, vestuario, etc.La alimentación proporcionada directamente por el empleador
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Remuneración ComputableRemuneración básica y todas las cantidades queregularmente perciba el trabajador en dinero o en especiecomo contraprestación de su labor
regular = habitualmente percibida
Remuneración principal imprecisa: promedio de lopercibido en un semestre o en el período laborado si esmenor a un semestre (comisiones)
Remuneraciones complementarias variables oimprecisas: si se perciben cuando menos 3 meses en unsemestre (horas extras, bonificaciones)
Las Cargas Laborales en el Perú
[Tema de Investigación 2]
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5. El Gasto de Personal
La visión de los accionistas
La Estructura Salarial
Cía.X
Gerentes
Cía.Z
¿Cuál empresa es más eficiente?¿Cuál tiene más oportunidades ante una crisis?
Profesionales
Técnicos
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Fuente: http://www.conasev.gob.pe/
Gasto de Personal y Utilidades
Backus y Johnston
Banco de Crédito
SagaFalabella
USMP
Gasto de personal 86,955 18% 1,148,069 124% 108,146 122% 34,036 109%
Participación de los trabajadores
82,740 17% 49,265 5% 15,866 18% - 0%
Utilidad neta 485,381 100% 924,501 100% 88,629 100% 31,361 100%
Información Auditada 2009Cifras en S/000
Un incremento de S/100 equivale a:
Magnitud de un Aumento
Remuneraciones S/100 x 12 sueldos S/. 1,200
Cargas laborales 39% S/. 468
Participación Utilidades 1 sueldo S/. 100
Compensación anual S/. 1,768
Pago mensual 1768 / 12 S/. 147
Tiempo en la empresa 5 años (60 pagos) 60
Costo oportunidad 10% (TEA) 10%
Valor futuro S/. 11,409
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Gasto de Personal y ROE
Planeamiento Salarial
Es el crecimiento ordenado y controlado del gasto de personal
Metodología:
1. Definir posicionamiento con el mercado
2. Definir un horizonte salarial
3. Distribuir la bolsa por divisiones/grupos/puestos
4. Costear todo (bolsa de aumentos del año)
5. Buscar aprobación de la GG o del directorio
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Evitar inflación interna
Permite financiar el crecimiento
Es más justo (aumento solo a los mejores)
Cuida el ROE
Ventajas de la Planificación Salarial
6. Modelo de Compensación Total
Estrategias para generar compromiso
en los empleados
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Compensación TotalSon datos, cuantitativos o cualitativos, que permiten medir el avance o resultado de una actividad determinada
Pueden ser medidas, números, hechos, opiniones o percepciones que señalen condiciones o situaciones específicas
Los indicadores deben representar la naturaleza, prioridades, peculiaridades y nexos de los procesos que se originan en la actividad económica – productiva, sus resultados y gastos
Deben ser estables y comprensibles
No es suficiente con uno solo de ellos para medir la gestión. Es necesario un sistemas de indicadores, un conjunto interrelacionado de ellos que abarque la mayor cantidad posible de las principales magnitudes
[Tema de Investigación 3]
Compensación No Monetaria
Fuente: http://www.youtube.com/user/ArnaldoRiveraVelez
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Estrategia Integral de Compensación Total
Fuente: http://www.worldatwork.org
Beneficios
Programas que un empleador utiliza para complementar los pagos en efectivo que da a sus empleados
Incluye salud, seguros, y programas que contribuyen al bienestar de los empleados y sus familias
Descuentos y convenios
Movilidad y transporte
Cafeterías
Estacionamiento
Aguinaldos
Plan de salud
Enfermería
Programas preventivos
Asistencia a padres
Reconocimientos
Préstamos
Uniforme / Ropa informal
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Criterios de Evaluación de Planes de Beneficios
Fuente: Marsh - Mercer
Ejemplos de Programas de Beneficios
Fuente: http://www.hsbcusa.com/careers
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Ejemplos de Programas de Beneficios
Fuente: http://assets.starbucks.com/assets/benefits-guide-12-29-09.pdf
Ejemplos de Programas de Beneficios
Fuente: http://www.google.com/intl/en/jobs/lifeatgoogle/
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Balance de Trabajo y Vida
Un conjunto específico de políticas de la organización y una cultura que apoya activamente los esfuerzospara ayudar a los empleados a alcanzar el éxito en el trabajo y el hogar
Tiempo flexible
Teletrabajo
Empleo a tiempo parcial
Horarios estacionales
Permisos de estudios
Licencias
Gimnasios
Apoyo comunitario
Apoyo financiero
Adelanto de sueldo
Escolaridad
Clubes
Preocupación por medio ambiente
Actividades de integración
Desempeño y ReconocimientoDesempeño
Es la alineación de la organización, el equipo y los esfuerzos individuales hacia el logro de las metas y el éxito organizacional. Incluye el establecimiento de expectativas, evaluación, retroalimentación y la mejora continua
ReconocimientoReconoce y presta especial atención a acciones de los empleados, los esfuerzos, el comportamiento o rendimientoSe apoya la estrategia de negocio mediante el refuerzo de ciertos comportamientos (por ejemplo, los logros extraordinarios), quecontribuir al éxito de la organización. Formal o informalLos premios pueden ser en efectivo u otros (reconocimiento verbal, trofeos, certificados, placas, cenas, entradas)
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Desempeño y ReconocimientoDesempeño
Reuniones 1 a 1
Revisión del desempeño
Evaluaciones de equipo
Sesiones de fijación de metas
ReconocimientoConducta ejemplar
Empleado del mes/año
Mejor compañero
Reconocimiento públicos (revistas, correos, eventos)
Reconocimiento por metas especificas (calidad, eficiencia, ahorro, productividad, seguridad)
Desayunos, almuerzo con altos ejecutivos
Reconocimiento del alto desempeño
Programa de sugerencias
Desarrollo y Oportunidades de CarreraDesarrollo
Es el conjunto de experiencias de aprendizaje diseñadas para mejorar las habilidades y competencias de los empleadosLleva a los empleados a un mejor desempeño y compromete a los líderes para avanzar en sus organizaciones
Oportunidades de EmpleoInvolucrar al plan para que los empleados avancen en sus metas profesionales. Puede incluir el avance en una posición de mayor responsabilidad en una organización. La empresa apoya las oportunidades de carrera internamente, de modo que los empleados trabajen en posiciones que les permitan entregar su mayor valor a la organización
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Desarrollo y Oportunidades de CarreraDesarrollo
Universidad corporativa
Formación en nuevas tecnologías
Asistencia a seminarios y conferencias
Coaching / Mentoring
Oportunidades de carreraPasantías
Prácticas
Misiones en el exterior
Promociones
Ofertas de trabajo internas
Planes de sucesión
Rotación interna
Acceso a redes de información
Exposición a expertos
7. Remuneración Fija
Pago por tiempo trabajado
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Remuneración Fija
Pago fijo no discrecional, que no varía en función del desempeño
Se paga de manera periódica
Se determina por la cultura de pago de la organización y su estructura
Tipos:7.1 Salario y sueldo
7.2 Pago por pieza
7.3 Pago basado en habilidades
Remuneración Fija
VentajasDe fácil aplicación, sencillos de calcular y fáciles de entender para el personal
Ahorro de costos de administración, control y vigilancia
DesventajaNo incentiva a la productividad ni la calidad
Para el trabajador, es difícil vincular directamente su trabajo con su desempeño
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Remuneración Fija
7.1 Salario y sueldoRemuneran el tiempo trabajado
Salario, pago por hora o por día, aunque se liquide por semana. Se aplica a trabajos manuales o de producción
Sueldo, pago por mes o por quincena ya sea por trabajos intelectuales, administrativos, de supervisión o de oficina.
Remuneración Fija
7.2 Pago por piezaConocido como pago a destajo
Plan de remuneraciones más antiguo
Recomendado para empleados de producción
Incentiva la productividad pero no la calidad
Es complejo de determinar la tarifa salarial por unidad
Debe considerar a la RMV
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Remuneración Fija
7.3 Pago basado en habilidades Se paga por el grado, profundidad, y tipo de habilidadesy conocimientos. No se considera el puesto actual
También se paga por el # de puestos que puede operar
Remuneración por: Puesto Habilidades
Base de pago Puesto que ocupa Habilidades adquiridas
Motivo de aumento Si se cambia a un puesto mayor
Al dominarse una habilidad (certificado)
Periodo de aumento Al madurar en el puesto
Al certificar una habilidad
Rotación interna Desalienta Facilita
Promoción Usualmente se promociona con base a la experiencia
Remuneración Fija
7.3 Pago basado en habilidades Ventajas
Estimula el aprendizaje y compromiso
Disminución de efectos de rotación y ausentismo
Mayor flexibilidad y productividad
DesventajasUna vez alcanzado ese límite el nivel máximo de sueldos,lo que desalienta el aprendizaje
No es aplicable a toda la organización
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El Caso Toyota
En Toyota Motors lo que se hace es:
En planta solo existen 3 unidades:División I: empleados de producción
División II: equipo de mantenimiento general
División III: equipo de herramientas y maquinarias
Los trabajadores que pasen por las 3 divisiones son mejorremunerados y promovidos
El sueldo está vinculado a la experiencia acumulada
Facilita movimientos laterales y mejora flexibilidadorganizacional
8. Remuneración Variable
Pago por productividad
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Remuneración Variable
Conocido como “Pago en riesgo”
Esta remuneración cambia directamente con el cumplimiento de procesos o resultados alcanzados.
Se trata de un pago único que se debe volver a establecer y ganar en cada período
Es un mensaje de la gerencia: ¿Qué debes priorizar?
Incluido en ley peruana (PPT)
En Japón la parte “en riesgo” llega a 60% del salarioanual
Remuneración Variable
Cuando Usar Planes de Remuneración VariableCompensar por tiempo (fijo) o por desempeño (variable)
Características Remuneración Fija
Remuneración Variable
Unidades Difícil de medir Fácil de medir
Empleados controlan su productividad
No es posible Sí es posible
Retrasos de trabajo Más allá del control de los empleadores
Bajo el control de los empleados
Calidad No es demasiado importante
Es muy importante
Buena supervisión Sí es posible No es posible
Se conocen los costos de la mano de obra para ser competitivos
No es posible Sí es posible
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Remuneración Variable
Checklist PIBI (Performance Improvement By Incentives )
Preguntas Explicación
1. ¿Se requiere incentivos para cerrar la brecha? Brecha de falta de motivación
2.¿El diseño del plan de incentivos es apropiado? Individual o grupal, plazos, indicadores
3.¿Los participantes sentirán que los incentivos valen la pena?
¿El incentivo es significativo para trabajadores y empresa?
4.¿Los participantes controlan lo que se mide? ¿El trabajador influye en el indicador?
5.¿La dirección apoya este proyecto? ¿Hay el soporte de la gerencia, los sistemas y procesos
6.¿El plan de incentivos es justo? Medible, confiable, oportuno, aceptado
7. ¿Los participantes confían en la empresa y se sienten bien en ella?
¿se sienten sobrecargados? ¿hay un buen clima laboral?
8.¿Los participantes se dedican a la tarea incentivada?
Luego de implementado
9.¿Qué se logró? ¿Se mejoró el desempeño? ¿se descuido algo?
Son datos, cuantitativos o cualitativos, que permiten medir el avance o resultado de una actividad determinada
Pueden ser medidas, números, hechos, opiniones o percepciones que señalen condiciones o situaciones específicas
Los indicadores deben representar la naturaleza, prioridades, peculiaridades y nexos de los procesos que se originan en la actividad económica – productiva, sus resultados y gastos
Deben ser estables y comprensibles
No es suficiente con uno solo de ellos para medir la gestión. Es necesario un sistemas de indicadores, un conjunto interrelacionado de ellos que abarque la mayor cantidad posible de las principales magnitudes
[Tema de Investigación 4]
Indicadores de Gestión
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Indicadores de Gestión
Determinación de un indicador individual:
1. Analizar el GyP de la empresa
2. Determinar los principales resultados que se pueden impactar (ingresos, gastos, procesos)
3. Identificar los indicadores que mejor midan ese impacto
4. Traducir los indicadores corporativos a indicadores de desempeño individual
5. Fijar metas individuales
6. Medir el desempeño
Remuneración VariablePautas para Planes de Remuneración Variable1. Asegúrese de recompensar a los empleados en
proporción directa a su cumplimiento/productividad2. Las meta debe ser retadora pero alcanzable3. Se debe contar con las herramientas, el equipo y la
capacitación necesarios4. El plan debe ser comprensible y fácil de calcular5. La meta debe ser específica . Evitar: “realiza tu mejor
esfuerzo”6. Garantice sus criterios. Es contrato con sus empleados.7. Asegurar la RMV
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Remuneración VariableProblemas de la Remuneración Variable
El principal problema de los planes es la motivaciónPara que ocurra la motivación, el trabajador debe creerque su esfuerzo conducirá a recompensas, y debe desearesa recompensaDesmotivadores: Criterios injustos (muy elevados/inalcanzables) Temor a menor comisión/mayor meta si el desempeño excede
los niveles normales durante mucho tiempo Percepción del grupo Falta de comprensión (por falta de explicación o muy
complejo)
Programa de Prevención de la Obesidad
Fuente: http://www.cdc.gov/leanworks/
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Remuneración Variable
Modalidades:
8.1 Comisiones
8.2 Pago en equipo
8.3 Incentivos8.3.1 De corto plazo
8.3.2 De largo plazo
8.4 Bonos8.4.1 por contratación
8.4.2 de retención
8.4.3 de terminación de proyecto
8.4.4 por traslado
8.4.5 por eficiencias
Remuneración Variable
VentajasEstímulo y motivación para el esfuerzo
Premia la productividad por encima del estándar
Están directamente vinculado con el desempeño
DesventajaAplicación compleja
Mayores costos de control y administración
Dificultad al incorporar las variables exógenas del entorno (mercado, legislación, tecnología)
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Remuneración Variable
8.1 ComisionesUn pago basado en una fórmula que se utiliza para calcular la compensación de los vendedores.
Se planifica un monto de incentivo predeterminado (tarifa) para cada unidad vendida por el vendedor.
Complementan la falta de supervisión en la mayor parte del trabajo de ventas
Comisiones comúnmente se expresan como: un porcentaje de cada sol de ventas (ingresos)
un porcentaje de margen bruto (utilidad)
una cantidad en soles por unidad vendida
Remuneración Variable
8.1 ComisionesModalidades:
Comisión fija, la tarifa no varía con el nivel de ventas
Comisión variable, la tarifa no es constante, varia dependiendo del rendimiento del vendedor o de algún indicador
Aceleradores, la tarifa cambia después de alcanzar un nivel de ventas. La tarifa puede aumentar (progresivo) o disminuir (regresivo)
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Remuneración Variable
8.1 Comisiones
VentajasLos vendedores tienen el mayor incentivo posibleAtrae a vendedores con grandes logrosLos costos de ventas son proporcionales a la producciónLa comisión también es fácil de entender y calcular
DesventajasNo alienta la calidad de servicioOrientación a los productos de mayor demandaEs excesivo en las épocas de auge y muy bajo en lasrecesiones
Remuneración Variable
8.2 Pago en equipoRecomendable para empleados de producción
Determinar estándares y registrar la producciónunitaria
Todos reciben un pago equivalente a la producciónpromedio del grupo
Otra opción es elegir una meta de productividadgrupal que ellos mismos puedan gestionar. Y seremunera el desempeño conjunto
Ej. línea de producción textil
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Remuneración Variable
8.2 Pago en equipo
VentajasReconoce desempeños interrelacionados: equipos deproyecto, líneas productivas
Fomentan la colaboración y solución de problemas
DesventajasLa recompensa no se basa en el esfuerzo individual
Remuneración Variable
8.3 IncentivosRecomendable para puestos gerenciales y ejecutivos
Los gerentes influyen decisivamente en la rentabilidadcorporativa
Los incentivos dependen de mejorar el desempeñoorganizacional.
Es de 2 tipos: de corto plazo para motivar el desempeño inmediato
de largo plazo dirigidos a recompensar el crecimiento en ellargo plazo
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Remuneración Variable
8.3.1 Incentivos de corto plazoEl Bono Anual
Pago de suma global (dinero efectivo, acciones) hecho unavez al año además del sueldo normal de un empleado
A diferencia de los sueldos, que pocas veces se reducen parareflejar un descenso en el desempeño, los bonos de incentivosde corto plazo pueden fluctuar significativamente
Elementos básicos:
Elegibilidad
Tamaño del fondo
Recompensas individuales
Remuneración Variable
8.3.1 Incentivos de corto plazoEl Bono AnualElegibilidad (Criterios)
Incluye las condiciones para que se de el bono
Identificar las posiciones clave que tienen un impactomedible en la rentabilidad
Establecer un punto crítico de nivel salarial. Los queganen más automáticamente son elegibles
Se debe comunicar estas definiciones a todos losinvolucrados antes del inicio del periodo
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Remuneración Variable
8.3.1 Incentivos de corto plazoEl Bono AnualTamaño del Fondo
No hay reglas fijas para el importe del fondo
El fondo se acumula al superar con un nivel de utilidades
El tamaño del bono es habitualmente mayor para losejecutivos de nivel superior: Gerencia Divisionales: 80% del salario
Gerentes de Área: 30%
Supervisor: 15% de su salario base en bonos
Remuneración Variable
8.3.1 Incentivos de corto plazoEl Bono AnualRecompensas Individuales
Se establece un bono meta para cada posición elegible
Ajustes según el desempeño medido con indicadoresindividuales y/o grupales
Se puede establecer una cantidad máxima (tope)
Cuidar de no exceder el fondo acordado. En caso seexceda, ajustar el bono meta individual
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Remuneración Variable
8.3.1 Incentivos de corto plazoRecompensas Individuales para Estrellas
Los colaboradores de desempeño sobresaliente nuncadeben recibir menos de su recompensa normal sinimportar el desempeño organizacionalDeben obtener recompensas substancialmente mayoresque los otros colaboradoresLos desempeños marginales o por debajo del promediono deben recibir recompensas que sean normales opromedio y quieres se desempeñan mal no deben recibirnada. El dinero que se ahorra de estas personas debedarse a quienes se desempeñan bien
Remuneración Variable
El desempeño de los empleados
(ponderación = 0.50)
Desempeño de la organización (Ponderación = 0.50)
Sobresaliente
(1.00)
Excelente(0.80)
Recomendable
(0.60)
Aceptable(0.40)
No aceptable
(0.00)
Sobresaliente (1.00) 1.00 0.90 0.80 0.70 0.50
Excelente (0.80) 0.90 0.80 0.70 0.60 0.40
Recomendable (0.60) 0.80 0.70 0.60 0.50 0.30
Aceptable (0.00) - - - - -
No aceptable (0.00) - - - - -
8.3.1 Incentivos de corto plazoRecompensas Individuales para Estrellas
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Remuneración Variable
8.3.2 Incentivos de largo plazoObjetivos
Motivar y recompensar a la gerencia por el crecimiento yprosperidad de la corporación en el largo plazo (> 1 año)
Dar a las decisiones ejecutivas una perspectiva másamplia
Alentar a los ejecutivos a quedarse en la compañía alproporcionarles la oportunidad de acumular capital(como acciones de la compañía) de acuerdo con el éxitoen el tiempo de la empresa.
Remuneración Variable
8.3.2 Incentivos de largo plazoOpciones
Derecho a comprar acciones a precio y periodo especial
Valor en LibrosCompra de acciones a su valor actual en libros
Evita la incertidumbre del mercado de valores
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Remuneración Variable
8.3.2 Incentivos de largo plazoEntrega de Acciones para el Empleado
La empresa entrega a un fideicomiso acciones/dineropara comprarlas,Generalmente se aporta anualmente y en proporción ala compensación total de los empleados, con un límitedel 15% de la compensaciónEl fideicomiso retiene los valores en cuentas individualesde los empleados y luego se les entrega al tiempo de suretiro o separación de la empresa
Remuneración Variable8.3.2 Incentivos de largo plazoEntrega de Acciones para el Empleado
VentajasOportunidad de mayores incentivos financierosCrea un sentimiento de propiedadFomenta el trabajo en equipoIncentivo de menor costo empresa
DesventajaAplica solo en empresa que cotizan en bolsaSolo aplicable a puestos profesionales
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Remuneración Variable
8.4 BonosUna recompensa después del periodo de pago, basado en el desempeño de un individuo, un grupo de trabajadores que operan como una unidad, una división o unidad de negocio
Los pagos podrán hacerse en efectivo, acciones, opciones sobre acciones u otros artículos de valor.
Comúnmente se expresan como un porcentaje del sueldo básico
Remuneración Variable
8.4.1 Bono por contrataciónUna suma fija ofrecida en el momento de la contratación, para proporcionar incentivo adicional para aceptar una oferta de trabajo o compensar las indemnizaciones perdido en la empresa anterior
8.4.2 Bono por retenciónBono dado a un empleado para que rechace una oferta de empleo
Normalmente, se utiliza para compensar las prestaciones perdidas dejado atrás
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Remuneración Variable
8.4.3 Bono por terminación de proyectoUn pago especial tras la conclusión con éxito de un proyecto
Busca compensar las condiciones exigentes del proyecto
8.4.4 Bono por trasladoEstá diseñado para alentar a los reubicados (expatriados) para continuar con el trabajo hasta que haya finalizado la tarea, incluso luego del periodo inicialmente acordado
8.4.5 Bono por eficienciasPlanes Scanlon
Joseph Scanlon fue trabajador y jefe del sindicato United SteelworkersUnion (USA)
En 1937 la crisis amenazaba con el cierre
Scanlon convenció a trabajadores, directivos y sindicato de cooperar: Trabajadores pospusieron demandas salariales y elevaron productividad
La empresa ofreció aumentar los sueldos con los de la mayor productividad
En pocos meses la crisis fue superada y se dieron los aumentos
Scanlon pasó a administrativo en el sindicato, promoviendo su método
Se centra primordialmente en los costos laborales y de calidad
Scanlon fue invitado por MIT para enseñar un curso basado en sumétodos sindical
[Tema de Investigación 5]
Remuneración Variable
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Remuneración Variable
8.4.5 Bono por eficiencias
VentajasReducción de costosMayor participación y cooperación entre los empleadosReduce las quejas
DesventajasEquilibrio precario de las partesComplejidad en medir el impacto económico de lasmejorasTiene más éxito con líneas de producto y costos estables
Remuneración Variable8.4.5 Bono por eficiencias
Inspirado en planes ScanlonBusca eficiencias en la organizaciónEtapas:
1. Establecer objetivos generales del proyecto2. Definir medidas específicas para el desempeño (indicadores)3. Definir el fondo a repartir (% del ahorro generado, topes)4. Criterio de reparto del fondo entre los empleados (% sueldo,
igual, desempeño)5. Niveles de evaluación (departamental, ejecutivo, gerencial)6. Condiciones de pago. Depende de periodicidad del pto 27. Comunicar e Involucrar a los empleados (comités, asambleas,
equipos, boletines)
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9. Política Salarial
Las reglas de compensación en la empresa
Políticas de CompensaciónDeterminan los salarios, beneficios e incentivos a ser pagados
Ejemplos de políticas: Ser líder o no en materia de sueldos
Sueldo de entrada y criterios para incrementos salariales
Promoción y cese
Formar o contratar
Pago de horas extras, jornadas laborales, feriados.
Permisos y licencias
Beneficios no legales
Incentivos y reconocimientos
Se definen por el responsable de RRHH la Gerencia General
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Niveles de CompensaciónSon los rango de sueldo definidos por la empresa, que permita ubicar a los ocupantes del puesto, según su nivel de desempeño e importancia relativa dentro de la empresa
Buscan preservar el equilibrio salarial y el incentivo individual
El proceso para establecer niveles de remuneración es:1. Realizar encuestas salariales para saber lo que pagan otras empresas
por puestos comparables (equidad externa)
2. Determinar el valor de cada puesto en la organización mediante laevaluación de puestos (Consistencia Interna)
3. Agrupar puestos similares en grados de remuneración
4. Asignar un valor a cada grado de remuneración mediante las curvassalariales
5. Ajustar los niveles de sueldo
Política Salarial
Proceso de establecimiento de los niveles de
compensación:
9.1 Encuestas Salariales
9.2 Evaluación de Puestos
9.3 Grados de Remuneración
9.4 Curvas Salariales
9.5 Ajustar Niveles de Sueldo
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Encuestas Salariales
Determinan niveles salariales del mercado para puestosequivalentes
El mercado lo constituyen todas aquellas empresas conlas que se compite por personal
Debe obtener niveles salariales específicos para puestosespecíficos
Puestos de referencia, posiciones utilizada paraestablecer la escala de salarios de la empresa y en tornoa éste se estructuran las demás posiciones de acuerdo asu valor relativo.
Las encuestas deben obtener compensación total.
Tipos de Encuestas Salariales
InformalesÚtiles para obtener datos sobre pocos puestos y fáciles de
comparar.
Permite verificar distorsiones rápidamente
Puede ser telefónicamente, conversaciones,
Consulta de anuncios periodísticos
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Tipos de Encuestas Salariales
FormalesPermite acceder a mas datos y con el detalle suficiente.
Encuesta escrita
Estadísticas oficiales
Estudios salariales de empresas consultoras
Encuestas Salariales
Fuente: http://www.mercer.es/referencecontent.htm?idContent=1293775
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Conveniencia de las Encuestas Salariales
Las encuestas ayudan a la organización a desarrollar estructura salarial lógicas
La competencia por empleados altamente capacitados hace que la organización cree su política particular. Por ejemplo: Disney permite a gerentes otorgar aumentos al momento
FedEx ha delegado autoridad para incrementos y bonos
Estas medidas pueden resentir la Consistencia Interna
Política Salarial
Proceso de establecimiento de los niveles de
compensación:
9.1 Encuestas Salariales
9.2 Evaluación de Puestos
9.3 Grados de Remuneración
9.4 Curvas Salariales
9.5 Ajustar Niveles de Sueldo
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Objetivos de la Evaluación de Puestos
Comparación formal y sistemática
Determina el valor de un puesto en relación conotros y establece una jerarquía
Busca asignar niveles de sueldo equitativos a todoslos puestos de la organización (Consistencia Interna)
Al saber el valor de los puestos claves (con laencuesta salarial y las políticas), se puede utilizar laEvaluación de Puestos para determinar el valorrelativo de todas las demás posiciones de laempresa.
Métodos de Evaluación de Puestos
9.2 Evaluación de Puestos
9.2.1 Rangos
9.2.2 Grados
9.2.3 Comparación de factores
9.2.4 Puntuación de factores
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Métodos de Evaluación de Puestos
9.2.1 RangosEjemplo de una empresa familiar pequeña
PuestoJueces Rango
PromedioJ1 J2 J3 J4 J5
D 1 1 1 1 1 1.00
C 2 3 2 3 2 2.40
E 3 3 2 4 3 3.00
A 4 4 5 3 2 3.60
B 5 5 4 5 5 4.80
9.2.1 Rangos
Agencia de aduana
Puesto
JuecesRango
PromedioJ1 J2 J3 J4 J5
Empleado Manual
Cajero
Administrador
Agente Aduana
Gerente
Métodos de Evaluación de Puestos
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Métodos de Evaluación de Puestos9.2.1 Rangos
Es el método más sencilloClasifica cada posición en relación a los otros en funcióna la dificultad del puesto.Clasifica “todo el puesto”, no analiza los puestos.Se ordenen puestos por bloque (fabrica, oficina, etc.)Un comité le da un puntaje a cada puesto del 1 (másimportante) al 5 (menos importante) y con losresultados se obtiene el rango promedio.Se ordenan de menor a mayor.
Métodos de Evaluación de Puestos
9.2.1 Rangos
VentajasFácil de implementar y gestionar
Rapidez en la gradación
Relativamente poco costoso
DesventajasSuperficial (estimados)ConfusiónDificultad de encontrarjueces con conocimientonecesarioDifícil conforme aumenta el# de puestos y lacomplejidadSubjetivoNo compara aporte alnegocio, solo jerarquía.
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9.2.2 GradosMétodo sencillo y ampliamente difundido
Agrupa los puestos en grupos: Por familias, para puestos similares (Ej. sistemas,
comerciales, etc.)
Por grados, para puestos diferentes de similar dificultad(Ej. asistente de gerencia y sectorista bancario)
Métodos de Evaluación de Puestos
Métodos de Evaluación de Puestos
9.2.2 GradosMétodos de Clasificación de Puestos
Elaborar descripciones de puesto y agrupar de acuerdo a ellas
Elaborar reglas por clase (Ej. nivel de discrecionalidad, habilidad) y agrupar de acuerdo a ellas
Elegir factores compensables, describir los puesto en términos de nivel de los factores en los puestos
Factor Compensable = criterios que le dan valor a un puesto
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Métodos de Evaluación de Puestos9.2.2 Grados
Con los factores compensables definidos, se elabora una tabla de descripción de grado salarial (GS).
Se revisan las descripciones de puesto y se le asigna a un GS
Grado Definición
GS4 Estudios Técnicos
Trabajo Rutinario, bajo pautas preestablecidas
Sin gente a su cargo
Sin responsabilidad por recursos
GS3 Estudios universitarios concluidos
Trabajo algo diverso sujeto a ciertos procedimientos. Problemas sencillos
Tiene a su cargo empleados de nivel técnico
Responsabilidad por recursos hasta S/50,000 anual
GS2 Estudios universitarios concluidos y 3 años de experiencia
Trabajo muy diverso y sujeto a políticas generales. Problemas complejos
Tiene a su cargo empleados de nivel universitario
Responsabilidad por recursos hasta S/100,000 anual
GS1 Estudios de post grado
Trabajo con problemas únicos y de alta complejidad. Diseña políticas
Tiene a su cargo jefes o ejecutivos
Responsabilidad por recursos hasta S/500,000 anual
Agencia de aduana
Grado Definición
GS4 Estudios Técnicos
Trabajo Rutinario, bajo pautas preestablecidas
Sin gente a su cargo
Sin responsabilidad por recursos
GS3 Estudios universitarios concluidos
Trabajo algo diverso sujeto a ciertos procedimientos. Problemas sencillos
Tiene a su cargo empleados de nivel técnico
Responsabilidad por recursos hasta S/50,000 anual
GS2 Estudios universitarios concluidos y 3 años de experiencia
Trabajo muy diverso y sujeto a políticas generales. Problemas complejos
Tiene a su cargo empleados de nivel universitario
Responsabilidad por recursos hasta S/100,000 anual
GS1 Estudios de post grado
Trabajo con problemas únicos y de alta complejidad. Diseña políticas
Tiene a su cargo jefes o ejecutivos
Responsabilidad por recursos hasta S/500,000 anual
Puesto GS
Empleado Manual
Cajero
Administrador
Agente Aduana
Gerente
Vigilante
Métodos de Evaluación de Puestos9.2.2 Grados
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Métodos de Evaluación de Puestos
9.2.2 Grados
VentajasRelativamente fácil
Permite manejar y asignar valor a un número reducido de puestos
DesventajasDificultad en hacer las descripciones de puesto
Se requiere cierta especialización para aplicarlo
9.2.3 Comparación de FactoresClasifica en función a los factores compensables
Refinamiento del sistema de rangos
Pondera los factores y llega a una clasificación global
Establecer escala de comparación
Evaluar los demás puestos utilizando esta escala.
Métodos de Evaluación de Puestos
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Métodos de Evaluación de Puestos9.2.3 Comparación de FactoresFactores Normalmente Utilizados
Requisitos mentales, características mentales como inteligencia, memoria, además de educación formalHabilidad, coordinación muscular, destreza, experiencia en una actividadRequerimientos Físicos, capacidad de esfuerzo físico o características físicas (visión, sexo)Responsabilidades, sobre dinero, materias primas, por datos, por genteCondiciones de Trabajo, riesgos del trabajo, horas trabajadas, clima, ruido
PuestoHabili-dad
RequisitosMentales
RequisitosFísicos
Responsabilidades
Condiciónde Trabajo
A 1 1 4 1 5
B 3 4 2 2 1
C 2 3 5 3 3
D 4 2 3 4 2
E 5 5 1 5 4
PuntosHabili-
dadRequisitosMentales
RequisitosFísicos
Responsabilidades
Condiciónde Trabajo
100 A
200 A
300
400
500 A A A
Métodos de Evaluación de Puestos9.2.3 Comparación de Factores
Ejemplo en una empresa mediana5 puestos clave A, B, C, D y E
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PuestoHabili-dad
RequisitosMentales
RequisitosFísicos
Responsabilidades
Condiciónde Trabajo
Telefonista Jr. (TJ)
Telefonista Sr. (TS)
Recepcionista (R)
Supervisor (S)
PuntosHabili-dad
RequisitosMentales
Requisitos
Físicos
Responsa
bilidades
Condición
de Trabajo
100
200
300
400
Métodos de Evaluación de Puestos9.2.3 Comparación de FactoresCall center
Métodos de Evaluación de Puestos
VentajasAsegura que los puestos soncomparados en sus puntoscomparables
Construcción a medida paracada organización
Relativamente fácil paracalificar otros puestos
DesventajasSi hay desigualdades en elsalario, éstas permanecen
Un cambio en las funcionesde un puesto clave puedemover la escala
La construcción de la escalaes complicada y difícil deexplicar
La instalación es lenta
9.2.3 Comparación de Factores
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9.2.4 Puntuación de FactoresSe definen factores compensables
Los factores se ponderan por un comité de valoración
Cada puesto recibe un número de puntos en cadafactor
Se suman los puntos y se ordenan de acuerdo a unaescala salarial establecida por rangos de puntos.
Métodos de Evaluación de Puestos
Factores Compensables
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Factor Complejidad
Factor ResponsabilidadSupervisorial
Factor ResponsabilidadPor Recursos Económicos
Métodos de Evaluación de Puestos9.2.4 Puntuación de Factores
Factor Formación
VentajasEs más objetivoVe el detalleSe opera con varias escalasunidimensional, cada unade las cuales pretendemedir una solacaracterística a la vezEl sistema se mantieneconforme aumenta el # depuestos y la complejidad
DesventajasTiempo de implementación
Requiere de un conocimiento especializado de la metodología y la organización
Métodos de Evaluación de Puestos9.2.4 Puntuación de Factores
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Métodos de Evaluación de Puestos
CaracterísticasCompara
Puesto con Puesto
Puesto con Escala
Clasificación global de los puestos• No se requiere especificaciones• Cualitativa
Rangos Grados
Clasificación detallada de los puestos• Requiere especificaciones• Cuantitativa
Comparación de factores
Puntuación de factores
Sistemas
Desventajas de la Evaluación de PuestosEn formación, pasar por puestos diferentes no da puntos
En complejidad, no se estimula la adaptabilidad ni elpensamiento divergente
No se estimulan los movimientos laterales (buscaespecialización)
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Política Salarial
Proceso de establecimiento de los niveles de
compensación:
9.1 Encuestas Salariales
9.2 Evaluación de Puestos
9.3 Grados de Remuneración
9.4 Curvas Salariales
9.5 Ajustar Niveles de Sueldo
Grados de Remuneración
Las encuestas salariales proporcionan información de lasremuneraciones de puestos claves
La Evaluación de Puestos determina el valor relativo decada posición
Luego se procede a asignar valores monetarios a c/gradode remuneración
Un grado de remuneración está formado por puestos dedificultad o importancia similar.
Al agrupar puestos se evita manejar muchos niveles depago
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Grados de Remuneración
En los sistemas de Rangos y Comparación de factores sepuede asignar el nivel de remuneración a puestosindividuales. Recomendable en MYPES.
En el método de Grados y de Puntuación de factores, elnivel de remuneración se asigna por puestos que caen enun mismo GS. Recomendable en empresas condiversidad de puestos.
Grados de Remuneración
Criterios de agrupamiento – Empresa Pequeña
Tipo de Puestos Grado Salarial
Gerencia GS 1
Con estudios GS 2
Sin estudios GS 3
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Grados de Remuneración
Criterios de agrupamiento – Empresa Mediana
Tipo de Puestos Grado Salarial
Gerencia GS 1
Profesionales GS 2
Técnicos GS 3
Sin estudios GS 4
Grados de Remuneración
Criterios de agrupamiento – Corporación
Tipo de Puestos Grado Salarial
Dirección GS 1
Gerencia GS 2
Sub Gerencia GS 3
Ejecutivos GS 4
Empleados GS 5
Técnicos GS 6
Sin estudios GS 7
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Grados de Remuneración en el Sistema de Rangos
Ejemplo de una empresa familiar pequeña
PuestoJueces Rango
PromedioJ1 J2 J3 J4 J5
D 1 1 1 1 1 1.00
C 2 3 2 3 2 2.40
E 3 3 2 4 3 3.00
A 4 4 5 3 2 3.60
B 5 5 4 5 5 4.80
GS1
GS2
GS3
Agencia de aduana
Puesto GS
Empleado Manual
Cajero
Administrador
Agente Aduana
Gerente
Vigilante
Grados de Remuneración en el Sistema de Grados
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Ejemplo en una empresa mediana5 puestos clave A, B, C, D y E
PuestoHabili-dad
RequisitosMentales
RequisitosFísicos
Responsabilidades
Condición
de Trabajo
A 1 1 4 1 5
B 3 4 2 2 1
C 2 3 5 3 3
D 4 2 3 4 2
E 5 5 1 5 4
GS1
GS2
GS3
Grados de Remuneración en el Sistema de Comparación de Factores
Grados de Remuneración en el Sistema de Puntuación de Factores
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Política Salarial
Proceso de establecimiento de los niveles de
compensación:
9.1 Encuestas Salariales
9.2 Evaluación de Puestos
9.3 Grados de Remuneración
9.4 Curvas Salariales
9.5 Ajustar Niveles de Sueldo
Curvas Salariales
Muestra la relación entre el valor del puesto y el sueldo promedio que se paga por esta posición
Permite comparación con mercado
Permite identificar inequidades
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PromedioMercado
PromedioEmpresa
Curvas Salariales
Política Salarial
Proceso de establecimiento de los niveles de
compensación:
9.1 Encuestas Salariales
9.2 Evaluación de Puestos
9.3 Grados de Remuneración
9.4 Curvas Salariales
9.5 Ajustar Niveles de Sueldo
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Ajustar Niveles de Sueldo
Los sueldos pueden estar por encima o por debajo de la línea salarial de la empresa
Los ajustes correspondientes serán el congelamiento o el aumento salarial
Estos ajustes se pueden dar en uno o más GS
Niveles de SueldoPor lo general no se paga una tarifa única para todos lospuestos en un GS particular
Los niveles de sueldo permiten tener varias etapas en cadaGS
Tradicionalmente los niveles se basan en los años de servicio
Actualmente los niveles se basan al desempeño+experiencia
Una opción es fijar el máximo/mínimo de cada nivel en ±15%de la línea salarial
Para niveles superiores se puede dar mayor variación
Si graficamos los niveles salariales obtenemos la estructurasalarial
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Estructura Salarial
Líneasalarial
Mínimo
Máximo
Niveles de Sueldo
S/2,000
S/1,500
S/1,000
Remuneración
Máximo
Medio
Mínimo
GS5
Percentil
100
50
1
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Niveles de Sueldo
Progresión Salarial
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Niveles de Sueldo
Ventajas de los Niveles Salariales
Da más flexibilidad con respecto al mercado laboral
Posibilita diferenciar remuneraciones de acuerdo aldesempeño y/o antigüedad entre empleados de unmismo GS
Posibilita que un empleado de gran desempeño yexperiencia gane más que un empleado reciéncontratado en el GS inmediato superior
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Retos para la Política SalarialCrear Compromiso en el EmpleadoEs posible con un plan de compensación que contenga:
1. Ofrecer una compensación total por encima del mercadopara los empleados de alto desempeño
2. Colocar en riesgo una parte importante de las remuneración
3. Estimular que los empleados se vean como socios: asignarlesindicadores de la empresa, repartir utilidades altas en añosbuenos y lo mínimo legal en los malos
4. Ofrecer beneficios que refleje que a los empleados se les vecomo inversiones de largo plazo
5. Comunicar el plan de compensaciones claramente a toda laorganización
Retos para la Política Salarial
TransparenciaEl pago abierto puede incrementar la satisfacción de losempleados con su remuneración
Adecuadamente comunicado, estimula el esfuerzo ymayores desempeños
La transparencia solo es aconsejable si la estructura desueldos es equitativa
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Retos para la Política Salarial
EmpowermentLa mayor competitividad de las empresas, crea lanecesidad de respuestas rápidas y flexibles para el cliente.Esto requiere de empowerment. Esto origina:
Redefinición de los puestos actuales
Remuneración basada en habilidades y resultados, noen el puesto
Planes salariales descentralizados
Aumento de la remuneración no tradicional
Retos para la Política Salarial
La Remuneración en ProvinciasLa compensación de un puesto no tiene por qué ser iguala nivel nacional
Las variaciones se sustentan en el valor de mercado delpuesto en la plaza receptora
En casos de traslado se incluye: costo de vida, vivienda,beneficios familiares y otros
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Los Actores Principales
Retos para la Política Salarial
Compensación de Puestos ExpertosPlan con los mismos objetivos: atraer y mantener buenosempleados
Puestos con mayor énfasis en FORMACIÓN yCOMPLEJIDAD (no cuantificables)
Existe la tendencia a pagar profesionales expertos conbase en su experiencia (desempeño)
Se incluyen incentivos: bonos y beneficios (prestaciones)
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Retos para la Política Salarial
Compensación de Puestos ExpertosSe refiere a profesionales con conocimientos únicos
Trabajan sin supervisión (ingenieros, científicos, creativos)
El impacto económico de su producción es relativo(depende además del área comercial, marketing, etc.)
Los factores compensables tienden a centrarse ensolución de problemas, creatividad, alcance del puesto,experiencia.
Estos puestos suelen compararse directamente con elvalor de mercado
Los Actores de Reparto
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Retos para la Política Salarial
Compensación de los Actores “de Reparto”Los mayores sueldos se reservan para las estrellas, pero debemos mantener la motivación de todos
Alternativa: reforzar la remuneración no monetaria “La gente no es realmente fiel a la empresa; la gente se
compromete por cómo se le valora y reconoce su trabajo, por lo que la empresa representa para ellos y por los valores y beneficios emocionales que ésta sea capaz de ofrecerles. Las empresas que realmente tratan a sus empleados como éstos esperan, tienen una gran ventaja competitiva sobre las que no lo hacen”
MICROSOFT, CENTRO PARA EMPRESA Y PROFESIONALESCómo evitar la fuga de los mejores empleados
Por Raúl Abadhttp://www.microsoft.com/spain/empresas/rrhh/fuga_empleados.mspx
Retos para la Política Salarial
Compensación de los Actores “de Reparto”Solo unos pocos empleados son estrellas
Los demás representan más del 50% del personal
La organización no puede vivir sin ellos
Por lo general son más leales
Más tiempo de servicio, conocimiento de la empresa y contactos
“Pegamento de la organización”
Demandan reconocimiento, desarrollo y retosHARVARD MANAGEMENT UPDATE
Administrando a los actores BPor Anne Field
http://www.elcomercio.com.pe/edicionimpresa/Html/2008-10-04/administrando-actores-B.html
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10. La Comunicación
La gente solo apoya lo que comprende
Importancia de la Comunicación
Alice, aquí
tienes un bono
por tu buen
trabajo
¿Cuál
trabajo?
No puedo ser
específico,
porque entonces
podrías volverlo
a hacer y esperar otro
bono
Felicitaciones:
Ud. me ha
motivado a
actuar al azar Me voy
por aquí, y no
tengo idea
por qué
Dilbert