0
EPICTELES
CLAVES PARA LA EVOLUCIÓN DE RH COMO
SOCIO ESTRATÉGICODEL NEGOCIO
1
2
Métricas
Estrategia
?
HR
LA REALIDAD GLOBAL
3
Respuestas de RHDeclaración
Nuestro departamento de RH trabaja rápido.15 10 25 39 20
La calidad de l trabajo de nuestro departamento esalta.
Los empleados que trabajan en el Departamento de RH son competentes.
Nuestro departamento de Recursos Humanos eseficiente en costes.
Nuestro departamento de RH es capaz de alinear sutrabajo con nuestra visión global de negocio
La organización de RH está bien estructurada y tiene una clara definición de responsabilidades
El departamento de RH se ha convertido en un “Business Partner”.
El departamento de RH está orientado al servicio.
Nuestro ejecutivo de RH está muy involucrado en lasdecisiones de negocio en el CdD y en el nivel ejecutivomáximo
Porcentaje total en desacuerdo
16%
Sources: Proprietary Web survey, BCG/EAPM analysis.Note: Percentages may not add to 100 due to rounding.
Respuestas de NO-RH
18 24 47 183
06 19 47 262
15 10 24 35 24
13 6 20 38 31
8 11 23 32 232
6 10 25 35 232
15 15 39 373
3 7 9 17 29 34
10 11 21 24 20 14
10 11 18 28 22 11
4 11 16 21 36 12
6 10 20 25 30 10
8 9 14 22 30 17
8 14 17 23 27 11
10 12 14 28 21 16
42%
8 8 14 22 28 19
6 14 14 11 25 30
8%
16%
11%
21%
18%
9%
20% 34%
31%
35%
39%
31%
36%
31%
39%11%
Porcentaje de respuestasque eligieron...
Sí, completamente de acuerdoSí, de acuerdoMás de acuerdoMás en desacuerdo, que de acuerdoNo, En desacuerdoNo, totalmente en desacuerdo
LA REALIDAD GLOBAL
4Sources: Proprietary Web survey, BCG/EAPM analysis.
Empleados RH con experiencia en línea
100%
53%
61%
81%
77%
85%
41%
88%
69%
29%
Empleados RH sin experiencia en línea
Pequeñas
Grandes
Porcentaje de empleados de RH con experiencia enlínea
¿Qué porcentaje de los empleados del departamento de RH tiene experiencia en línea?
En el 53% de departamentos de RH, 3 de 10 empleados a lo sumo tienen experiencia en línea
LA REALIDAD GLOBAL
5
0
10
20
30
40
39%
Gestionarreestructuraciones y reorganizaciones
38%
Convivir con presión en costes
32%
Conseguircrecimientoorgánico
9%
Alcanzarcrecimiento con adquisiciones
9%
Integrar despuésde una granfusión
5%
Vivir con unaexcesiva y rígidaregulación
1%
Desinvertir
Porcentajede respuestas
en cada reto
¿Cuáles son los asuntos claves de negocio con con los que la dirección de RH tiene que enfrentarse en tu empresa?
LA REALIDAD GLOBAL
6
Gestionar la responsabilidad social corporativa
Gestionar el talentoConseguir una organización que aprende
Transformar RH en un partner estratégico
Mejora el compromiso de los empleados
Medir el desempeño de RHMejorar la gestión del desempeño y las recompensas
Medir el desempeño de los empleados
Mejorar el desarrollo del liderazgo
Gestionar el balance entre vida personal y profesionalGestionar el cambio y la transformación cultural
Gestionar la demografía y el envejecimientoPlanificación estratégica de los empleados
Mejorar la imagen de marca de empleadorGestionar la globalizaciónConseguir el reclutamiento
Gestionar la diversidad
Reorganizar la estructura organizativa
Gestionar la flexibilidad
Proveer servicios compartidos y outsourcing de RH
Dominar los procesos de RH
Recursos
Desempeño
Desarrollo
Afiliación
RH Excelencia
LA REALIDAD GLOBAL
7
18192021
1234567891011121314151617
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17 Providing shared services and outsourcing HR
Managing demographic aging
Managing globalization
Managing diversity
Managing work-life balance
Managing corporate social responsibility
Measuring HR performance
Becoming a learning organization
Improving employer branding
Managing flexibility
Managing change and cultural transformation
Strategically planning the workforce
Managing Talent
Measuring workforce performance
Transforming HR into a strategic partner
Mastering HR processes
Improving performance management and rewards
Restructuring the organization
Improving Leadership Development
Enhancing employee commitment
Delivering on recruiting
Sources: Proprietary Web survey, BCG/EAPM analysis.
Analysis of Rankingin Current Importance 2007 Ranking 2009 Ranking
Providing shared services and outsourcing HR
Managing corporate social responsibility
Managing globalization
Managing diversity
Managing demographics
Becoming a learning organization
Measuring HR and employee performance
Mastering HR processes
Restructuring the organization
Enhancing employee commitment
Managing work-life balance
Transforming HR into a strategic partner
Improving performance management & rewards
Managing change and cultural transformation
Improving leadership development
Delivering on recruiting and staffing
Managing talent
LA REALIDAD GLOBAL
8
Improving Leadership Development
Managing demographic aging
Delivering on recruitingEnhancing employee commitment
Strategically planning the workforce
Managing work-life balanceManaging corporate social responsibility
Managing diversity
Improving employer branding
Providing shared services and outsourcing HR
Measuring workforce performance
Managing globalization
Managing change and cultural transformationBecoming a learning organization
Managing flexibility
Transforming HR into a strategic partner
Restructuring the organization
Improving performance management and rewards
Measuring HR performance
Mastering HR processes
1
10111213141516171819
Managing Talent
2021
34
2
6789
5
Analysis of Rankingin Current Importance
Change inprofitabilityChange inrevenue
Very strongdecrease
Strongdecrease
Nochange
Normalincrease
Strongincrease
Very strongincrease
Very strong negative growth
Strong negativegrowth
Nogrowth
Normalgrowth
Stronggrowth
Very stronggrowth
LA REALIDAD GLOBAL
9
Current Capabilities assessedby Non-HR respondents
Current Capabilities assessedby HR respondents
Providing shared services and outsourcing HR
Managing globalization
Managing demographic aging
Managing diversity
Managing corporate social responsibility
Managing work-life balance
Measuring HR performance
Restructuring the organization
Managing flexibility
Mastering HR processes
Improving employer branding
Becoming a learning organization
Managing change and cultural transformation
Delivering on recruiting
Improving performance management and rewards
Measuring workforce performance
Strategically planning the workforce
Transforming HR into a strategic partner
Enhancing employee commitment
Improving Leadership Development
Managing Talent
Low High
Low
High
FutureImportance
Currentcapabilities
LA REALIDAD GLOBAL
10
Poco apalancados•Gestión de la responsabilidad social corporativa
•Convertirse en una organización en continuo aprendizaje
•Gestión de la vida laboral y la personal
•Gestión de la flexibilidad
Mejores prácticas•Selección de personal •Dominio de los procesos de RRHH
•Transformación de RRHH en un socio estratégico
•Mejora de la marca como empleado
Temas difíciles•Gestión del cambio y transformación cultural
•Planificación estratégica de la plantilla
•Servicios compartidos y externalización de RRHH
•Gestión de la diversidad e inclusión laboral
•Gestión de los aspectos demográficos
•Gestión de la globalización
Mal gestionados•Mejora del desarrollo del liderazgo
•Reestructuración de la organización
•Gestión del talento•Mejora del compromiso de los empleados
•Medición del desempeño •Gestión de costes de personal
•Mejora de la gestión del desempeño y recompensas
Satisfacción por encimade la media
Satisfacción por debajode la media
Iniciativas menos frecuentes
Iniciativas más frecuentes
LAS INICIATIVAS
DE LAS 5 INICIATIVAS MÁS FRECUENTES 4 ESTÁN MAL GESTIONADAS
11
LA REALIDAD GLOBAL
Y EN 2.011, ¿HAN CAMBIADO ALGO LAS COSAS?
Gestionar , planificar y desarrollar del talento : Identificar , atraer y retener las personas adecuadas (no se han producido significativos avances desde el anterior estudio)
Mejorar el desarrollo del liderazgo: Ha aumentado la percepción de importancia en los dos últimos años.
Gestión del cambio y transformación cultural: Ha incrementado su importancia en los últimos años,basado en temas como la estructura de edad, experiencia, innovación, cambio del modelo productivo, etc.
Compromiso del empleado: Este aspecto ha sufrido en los dos últimos años como consecuencia de los ajustes, la flexibilidad puede ayudar a su recuperación sobre todo en mandos intermedios
Mejorar la gestión del desempeño de los empleados y las recompensas: Es la segunda prioridad para las compañías con mejores resultados y la novena para las demás, en España sigue apareciendo como muy importante
12
COMPROMISO
COMPETENCIA
COMUNICACIÓN
CONTRIBUCIÓN
¿CÓMO SE HA PRODUCIDO LA TRANSFORMACIÓN?
PERSONA ADECUADA, EN POSICIÓN
ADECUADA, CON COMPETENCIAS
ADECUADAS Y EN EL MOMENTO ADECUADO
COMPROMETER ALOS EMPLEADOSCONSTRUYENDOUNA PROPUESTA DEVALOR
AYUDAR A ENCONTRAR A LAS PERSONAS
EL SENTIDO A SU TRABAJO
13
Marketingy
Comercial
Comercial, Marketing
YRecursos Humanos
Marketing , Recursos Humanos
y Dirección General
Dirección General
y Recursos Humanos
FASES PROCESO
14
22 HR topics in scope to identify future priorities
Source: BCG analysis
Managing talent
Becoming a learning organizationImproving leadership developmentManaging change and cultural transformationDevelop
Managing corporate social responsibilityEnhancing employee engagement
Managing work-life balanceManaging diversity and inclusionAffiliate
Transforming HR into a strategic partnerProviding shared services and outsourcing HRMastering HR processes
Enable
Source
Strategically planning the workforce
Managing demographics
On-boarding and retention of new hires
Improving employer branding
Managing globalization
Delivering on recruitingUtilization of social media
Perform Managing flexibility and labor costsMeasuring workforce performanceRestructuring the organization
Improving performance management and rewards
15Source: Proprietary Web survey with 5,561 responses; BCG/WFPMA analysis
LowHighCurrent capability
Low
High
Futureimportance
Sample size: 5,561
Mediumneedto act
Strong need to act
Medium need to act
Low need to act
Relevance today
HighLow
2010
Flexibility
Performance management and rewards
Demo-graphics
Change &Culturaltrans-formation
Globali-zation
Workforce performance
measurements
Shared services & outsourcing HR
Employer branding
Diversity &inclusion
Corporate socialresponsibility
Work-life balance
Learningorganization
HR as strategic partner
Leadership development
Managingtalent
Strategic workforce planning
Employee engagement
Talent, leadership development, engagement and workforce planning are the most critical HR topics
HRprocesses
Labor costs
Restructuring the organization
Recruiting
World 2010→ Europe 2011
Managing talent
LeadershipDevelopment
HR as strategicpartner
Employeeengagement
Strategic workforceplanning
Performancemanagementand rewards
On-boardingand retentionof new hires
Flexibility andlabor costs
Workforceperformancemeasurements
Employerbranding
Learning organization
Change andcultural
transformationWork-lifebalance
Recruiting
Restructuring theorganization
HR processesCorporate socialresponsibility
Shared services and outsourcing HRDiversity and inclusion
GlobalizationHR @ Web 2.0
Demographics
Source: Proprietary Web survey with 2,039 responses; BCG/EAPM analysis
Sample size: 2,039
EUROPE 2011: Managing talent, improving leadership dev.,transforming HR & SWP regarded as most critical
16
3423
5425
354
4
54
253
4 3444
5 2313
2 4232212
1 111311121
5
45
514
35
25
354232
22413223
11121311
Kingdom
Nether-lands
Nor-wayTurkeyIrelandItalyGer-
manyFranceFinlandBul-garia
Bel-ium MaltaSwitzer-
landSwedenSpainSlo-veniaRussiaRo-
maniaPor-tugal
Mentions in Top 5
19
17
11
7
5
5
5
5
4
4
Note: Countries with more than 30 respondents.Source: Proprietary Web survey with 2,039 responses; BCG/EAPM analysis
The most important topics vary by country
Strategic workforce planning
Managing flexibility and labor costs
Improving performance management and rewards
Managing change and cultural transformation
Measuring workforce performance
CountrySubject
Enhancing employee engagement
On-boarding and retention of new hires
Transforming HR into a strategic partner
Improving leadership development
Managing talent
1 2 43 51 2 43 5
Matrix analysis
17
Note: Top 5 of several HR topics according to the greatest difference between the two groups in 2011.Source: Proprietary Web survey with 2,039 responses; BCG/EAPManalysis; BCG/WFPMA analyses.
5 capacidades de RH aparecen constantemente evaluadascon gran diferenciaGap between HR and business functions increased from 2010 to 2011
HighLow HighLow
2010 2009Current capability assessed byrespondents outside of HR
Current capability assessed by HR respondents
Assessment of current HR capabilities by HR and non-HR executives
2011
HighLow
Restructuring the organization
Improving leadershipdevelopment
Delivering on recruiting
Mastering HR processes
Transformar RH en un partner estratégico
18
HR without Frontiers Global HR people and processes!
Switch from serendipity to strategy!Make Talent, Not War!
Game changer!Social Media Meets HR
Hardwiring Diversity into Your Business
Globalization, varied customer segments and talent supply!
19
HR without FrontiersGlobalization has outpaced the HR function – international
standards and processes are still the exception and so are HR professional with profound international experience
Make Talent, Not War!Human capital is among the most valuable assets for gaining
competitive advantage, still too many companies rely on serendipity to address talent scarcity
Social Media Meets HR
The rise of social media changes how HR interacts with prospects and employees of all generations,
not just younger ones
Hardwiring Diversity into Your Business
The world has become too complex to rely on a homogeneous workforce – Diversity enables companies to meet the challenges of globalization and varied customer
segments
20
Percentages of high versus low performers3
Strategy27
53
Organization
Scope
Performance management
Defined a comprehensive strategy for talent sourcing and succession problems 1
Dedicated talent management unit installed 2
"Emerging talents" are covered by a talent-development program 2
360-degree feedback process available 2
Employees and leaders receive feedback more than annually1
35
55
33
54
57
71
27
41
1. Percentage of respondents who chose 4 or 5 on a five-point scale. 2. Percentage of respondents who answered yes. 3. Performance based on revenue growth and profitability over the past three years. Sources: Proprietary Web survey with 2,039 responses; 270 respondents in this section; BCG/EAPM analysis.
High performing companies already set up talent management more comprehensively and sustainably
Make Talent, Not War!
High peformer3
Low performer3
21
HR understands the need to act but best practices remain rare in talent management
60%
53%
33%
30%
100806040200
Definition of strategy for talent sourcing and succession
Alignment of talent with business planning
8%
18%
Talent strategy and
returns tracking
1
Rudimentary approach Best practice
Note: Respondents were asked to rate their organizations on a five-point scale . "Rudimentary approach" includes those who chose 1 or 2; "standard approach" includes those who chose 3; "best practice" includes those who chose 4 or 5. Because numbers were rounded, not all percentages total 100.Sources: Proprietary Web survey with 2,039 responses; 270 respondents in this section; BCG/EAPM analysis.
Standard approach
Make Talent, Not War!
50%
41%
36%
42%
60%
56%
31%
36%
26%
20%
28%
38%
18%
27%
Degree of CEO time commitment to talent management
Degree of senior leader time commitment to talent management
15%
18%
Leadership model2
Employer brand measurement system
Customization of employer brand to target audience
8%
9%
Talent sourcing and
diversity3
Frequent competence reviews for employees and
leadersVariety of measures
for performance management
Systematic assessment and review of high-potential
employees
36%
63%
45%
Engagement and affiliation
Talent magnet culture
Talent development acceleration
4
5
6
22
Change in local and foreign workforce 2003-2008 in thsd
Share of foreign workforce in % (2008)
Total foreign workforce in thsd (2008)
HR without Frontiers
102105
485051545457606164
96
6970737476848485889595
66
108114116
144154
196197
220239
274284
295
411161718182426273038394446
6739
8663
5451
7226
6895
5085
575051
3251
836162
6560
7987
7172
6383
4569
839190
4281
3990
57
48
40
5883
7353
7866
7697
6369
4 6
8-8
3 2
-4-27 -34
-2 -3
13-39
-12 277 11
13-3-628 42
27-3-1 -13
12 9
15-721-2
-11
33
-1-5 -28
-53
-1126
14 12
27 3108-40
48-38
10-15 -2
-56 -32-16 41
21-4273 2
28-117
22-727 9
-35 -2531 6
35111-8
Total foreign workforce: 4,463,895 Avg. share of foreign workforce: 66% Total change local: -292,730Total change foreign: +524,264Source: UNCTAD
ForeignLocal
n.a.
n.a.
n.a.
n.a.
n.a.
n.a.
n.a.
n.a.
n.a.
n.a.
n.a.
n.a.
Decrease Increase
Increasing importance to look beyond the local workforce
Company 1Company 2Company 3Company 4Company 5Company 6Company 7Company 8Company 9Company 10Company 11Company 12Company 13Company 14Company 15Company 16Company 17Company 18Company 19Company 20Company 21Company 22Company 23Company 24Company 25Company 26Company 27Company 28Company 29Company 30Company 31Company 32Company 33Company 34Company 35Company 36Company 37Company 38Company 39Company 40Company 41Company 42Company 43Company 44Company 45Company 46Company 47Company 48Company 49Company 50
Local Workforce – 300 000
Foreign Workforce + 500 000
23
Share of answers
Sample:Companies > 5,000 FTE
Fully localized
Guidelines + local
adjustments
Globally standar-
dized
Degree of process standardization
Functional activities
Strategic activities
Admin. activities
Performance Mgmt.
HR Controlling
Employer Branding
Recruiting
Talent Mgmt.
Training & develop.
People Strategy
PayrollEmployee data mgmt.
Change Mgmt.
Compensation
Health Mgmt
On-boarding
Labor relations
HR-IT
Employee support
14,6% 27,3 % 43,6 % 14.6%
21,2% 28,9% 32.7 % 17.3%
20,4% 29,6% 27.8 % 22,2%
20,0% 29,1% 27.3% 23,6%
7,3% 23,6% 45.5 % 23,6 %
16,7% 24,1 % 38,9 % 20.4 %
12,3% 21,1% 47.4 % 19.3%
25,9% 27.8 % 9.3 % 37.0 %
16,4% 30.9 % 20.0 % 32.7 %
18,5% 35,2% 37,0 % 9.3 %
3,7% 27.3% 40,0 % 29.1 %
27,8% 35,2 % 20.4 % 16.7 %
36,4% 25,5% 30.9 % 7.3 %
24,1% 31,5 % 16.7 % 27.8 %
16,7% 27.8 % 16.7 % 38,9 %
37,0% 24.1 % 18.5 % 20.4 %
30,8% 40,4% 28,9%
43,1 % 45,1 % 11,8 %
45,1% 43,1 % 11,8 %
44,2% 46,2% 9.6%
15,7% 49,0 % 35,3 %
38,5% 51,9 % 9,6%
24,5 % 45,3 % 30,2 %
63,4% 32,7% 3,9%
46,2% 36,5 % 17,3%
50,0% 32,7% 17,3 %
21,2% 50,0% 28,9%
59,6% 36,5 % 3,9%
56,9% 37,3% 5,9%
60,8% 37,3 %
42,3% 38,5% 19,2%
55,8% 44,2% 0,0%
1,9 %
Still no shared understanding of how to organize HR activities for the global playing field
HR without Frontiers
Depth of guidance of corporate HR
Not involved Set guidelines
Create concepts
Executeconcepts
Sources: Proprietary Web survey with 2,039 responses; 442 responses in this section.
24
Una excelente función de RH descansa en 3 pilares
Procesos RH ¿Cómo diseñar procesos poco pesadoscon el correcto nivel de estandarización?
Organización RH
¿Cuál es el rol de RH Corporativo?¿Cómo hay que diseñar las interfasesentre Unidades de Negocio,ServiciosCompartidos y Corporativo RH?
RH para RH ¿Qué nuevas capacidades se necesitarán en Recursos Humanos?
2
3
1
Source: BCG analysis.
25
HR communi-cation
Re-sourcing Rewards
Learning &
develop-ment
Per-formance
mana-gement
Em-ployee
relations
Adminis-tration & Services
IT systems
Non-HR activities in HR org
Strategy &
Planning
Main activities
Note: Rounding effects
Corp. Center
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K
L
Units
HR activities often widely spread across the organizationNeed to create transparency before going global!
Totalworkforce
24,093
18,567
6,839
13,697
9,876
4,950
3294
2,103
4,839
3,749
2847
5439
100,293
Ratio
1:78
1:66
1:69
1:78
1:72
1:71
1:69
1:72
1:66
1:78
1:65
1:71
= HR FTE
Total 185 139 308 62 80 431 46 31 62200
Total HR
229
309
282
99
138
70
48
30
67
57
37
1541
175
Source: BCG analysis
HR without Frontiers
26
Long-term international working experience
… and few HR Professionals have international experience largest gaps where skills/characteristics are lowest
HighLow
International and business skill/characteristicsavailability and importance
Knowledge of international labor law
International education (e.g. studied abroad)
Short-term international working experience
Flexibility to work abroad for a fixed-term period
Working experience outside HR function
Working experience at other companies
Sensitivity to cultural differences
Foreign language skills
Knowledge of line management issues
Communication/presentation skills
Sources: Proprietary Web survey with 2,039 responses; 442 responses in this section; BCG/EAPM analysis
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
Skill categoryGap
ranking
AvailabilityRelevance
HR without Frontiers
HR for HRRecruit and Develop
27
HR tiene 4 roles y16 responsabilidades(from the dave ulrich model)
personasprocesos
futuro/strategic focus
Enfoque operacional (día a día)
Partner estratégico
• plan estratégico de rh• hr como “business partner”• cultura e imagen
Agente de cambio
• selección de talento• diseño organizacional• encuestas y plan de acción• mediciones de desempeño• formación y desarrollo
Experto en relaciones con empleado
• relaciones con empleados• relaciones laborales• seguridad y prevención•diversidad
Experto administrativo
•compensación•beneficios•Rh sistemas información•cumplimiento
28
personasprocesos
futuro/strategic focus
Enfoque operacional (día a día)
Partner estratégico
• plan estratégico de rh• hr como “business partner”• cultura e imagen
Agente de cambio• selección talento• diseño organizacional• encuestas y plan de acción• mediciones de desempeño• formación y desarrollo
Experto en relacionescon empleado• relaciones con empleados• relaciones laborales• seguridad y prevención• diversidad
Experto administrativo
•compensación•beneficios•Rh sistemas información•Cumplimiento
31%- 36%
69%-64%
Comparativa 2006-2010
SITUACIÓN RECURSOS HUMANOS
11% 13% 20% 23%
24% 23% 45% 41%
35%
36%
65%
64%
29
RESULTADOS COMPARADOS
DIRECTIVOS (Comité de Dirección)
DEPARTAMENTOS (RH)
DIRECTIVOSEMPRESAS PÚBLICAS
ALUMNOS( MBA
EXECUTIVE)
•Involucrarse en el proceso de planificación estratégica desde el principio
•Desarrollar un plan estratégico identificando una visión a largo plazo
• Formar permanentemente a los empleados•Pensar “fuera de la caja”, ser creativo• Preguntar sobre valores y principios. No asumirlos de entrada
•Mantener el equilibrio mental y físico•No tener miedo a perder el puesto detrabajo
•Enfocarse en cambio, liderazgo yaprendizaje.
•Desarrollar un plan estratégicoidentificando la visión a largo plazo
•Pensar "fuera de la caja", ser creativo
•Desarrollar un plan estratégico identificando una visión a largo plazo
•Aprender y estudiar sobre el negocio o sector en el que se está trabajando
• Involucrarse en el proceso de planificación estratégica desde el principio
•Formar permanentemente a los empleados
•Pensar “fuera de la caja”, ser creativo
•Involucrarse en planificación estratégica desde el principio.
•Enfocarse en las mejores prácticas.•Mantener el equilibrio mental y físico•Estar preparado para cometer errores y responsabilizarse.
•Enfocarse en cambio, liderazgo y aprendizaje.
Verde: 3 coincidenciasRojo: 2 coincidencias