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CURSO: DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE OPERACIONES
Semana 9: Análisis de los procesos
1
Profesor: Ing. Luis Olivera Montenegro
FACULTAD DE INGENIERIA ESCUELA DE INGENIERIA INDUSTRIAL
San Juan de Lurigancho, 28 Mayo del 2014
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Objetivos
Explicar un método sistemático para analizar procesos
Definir los diagramas de flujo, planos de servicio y gráficos de proceso
Identificar sistemas de medición para evaluar procesos
Describir los gráficos de Pareto, diagramas de causa-efecto y simulación de procesos
Describir como se usa el Benchmarking para crear mejores procesos
Identificar las claves para administrar los procesos con eficacia
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Administración de procesos
USO DE LAS OPERACIONES PARA COMPETIR
Las operaciones como arma competitiva
Estrategia de operaciones Administración de proyectos
ADMINISTRACIÓN DE PROCESOS
Estrategia de procesos
Análisis de procesos Rendimiento y calidad de los procesos
Administración de restricciones Distribución de procesos
Sistemas esbeltos
AL TOMAR DECISIONES SOBRE LOS PROCESOS LOS GERENTES SE CENTRAN EN CONTROLAR LAS PRIORIDADES COMPETITIVAS:
Calidad, flexibilidad, tiempo y costo
Estrategia de procesos La serie de decisiones que se toman en la administración de los procesos para
que éstos realicen sus prioridades competitivas
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Objetivos
Explicar un método sistemático para analizar procesos
Definir los diagramas de flujo, planos de servicio y gráficos de proceso
Identificar sistemas de medición para evaluar procesos
Describir los gráficos de Pareto, diagramas de causa-efecto y simulación de procesos
Describir como se usa el Benchmarking para crear mejores procesos
Identificar las claves para administrar los procesos con eficacia
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Ricardo Pino Jordán 6
Método sistemático para analizar procesos
2 Definir el alcance
1 Identificar
oportunidades
6 Implementar los cambios
5 Rediseñar el
proceso
4 Evaluar el
desempeño
3 Documentar el proceso
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1. Identificar oportunidades
1. Centrarse en 4 procesos centrales:
Relaciones con los proveedores
Desarrollo de nuevos servicios y productos
Surtido de pedidos
Relaciones con los clientes
2. Estudiar aspectos estratégicos
Brechas prioridades y capacidades competitivas
La posición de la matriz de contacto es apropiada, concuerda con la estructura del proceso?
Contribuyen a agregar valor a los clientes externos
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2. Definir el alcance
Establece los limites del proceso que se analizará
Es un proceso principal o anidado?
Es un proceso estratégico, operativo o de apoyo o administrativo?
Sirve para determinar los recursos que la gerencia debe proveer
Proceso anidado que solo abarca a una persona?
Procesos centrales que necesita de un equipo de diseño o un equipo de dirección?
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3. Documentar el proceso
Debe contener:
Lista de insumos
Proveedores (internos y externos)
Productos y clientes (internos y externos)
Se puede presentar como un diagrama de flujo, o como algo más detallado o desglosado presentado en una tabla
Entender los pasos del proceso: uso de graficas, tablas y diagramas
Cuando el proceso se divide en pasos, el analista anota los grados y tipos de contacto con el cliente, complejidad y divergencia del proceso.
También que pasos son visibles para el cliente y el punto en el proceso en el que el trabajo se pasa de un departamento a otro.
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4. Evaluar el desempeño
Proceso Medir bien Proceso
Evaluar Descubrir como
mejorarlo
Identificar mediciones: Un buen punto de partida son la prioridades competitivas:
Calidad
Satisfacción del cliente
Tiempo para realizar todo el proceso
Costo
Errores
Seguridad
Mediciones ambientales
Entrega a tiempo
Recabar información sobre el desempeño actual y aplicar alguna técnica
Para analizar tiempos de espera, muestreo del trabajo, análisis de curvas de aprendizaje, medición de tasas de producción, etc.
Caso Mc Donalds
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5. Rediseño del proceso
Análisis del proceso
Desconexiones o brechas (desempeño real y deseado)
Análisis de causas (pasos ilógicos,
faltantes o superfluos)
Generación de lista de mejoras
Análisis y selección de mejoras (superen beneficios a costos)
Nuevo diseño del
proceso
Documentar Nuevo
proceso
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6. Implementar los cambios
Elaborar un plan y llevarlo a cabo
Vences la resistencia al cambio: “Siempre lo hemos hecho así”, “ Ya lo hemos intentado antes”
Participación generalizada de los involucradas
Nuevos puestos de trabajos
Inversión en alguna tecnología
Seguimiento del nuevo proceso
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Documentación del proceso
1. Diagramas de flujos
2. Planos de servicio
3. Gráficos de procesos
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Inicio / Fin Operación Operación manual Base de datos
Decisión
Información
escrita
Almacenamiento
Diagramas de flujo
Es la representación gráfica, secuencial y escalonada –utilizando símbolos y flechas- de las actividades de un proceso.
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Inicio
Pesar materia prima
Agregar
reactor
Reacción química
Sacar
muestra
Medir viscosidad Viscosidad
OK? Enfriar y descargar Fin
NO
SI
Ejemplo de diagrama de flujo
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Diagrama de flujo de ventas de una empresa de consultoría
Los colores y sombreados se pueden usar en pasos para
demostrar alta complejidad y divergencia
La divergencia también comunica cuando una flecha que sale de un
paso se divide en dos o más flechas que conducen a diferentes cuadros
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Diagrama de flujo de los subprocesos anidados de aceptación del cliente y entrega del servicio
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Diagrama de flujo del proceso de surtido de pedidos que muestra la transmisión
de control entre departamentos
Permite a los analistas de procesos y gerentes ver la organización horizontal, en lugar de vertical y las fronteras entre departamentos que muestra un organigrama típico, muestra como las empresas producen productos o servicios por medio de trabajos internacionales, y que permiten al equipo de diseño ver puntos de contacto críticos entre las funciones y los departamentos.
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Planos de servicio
Diagrama de flujo especial de un proceso de servicio que muestra los pasos donde existe un alto grado de contacto con el cliente.
Proceso de mostrador
Proceso de trastienda
Usar colores en los pasos de
mostrador para mostrar el grado
de interacción del cliente
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Gráfico de procesos
Forma organizada de documentar todas las actividades que realiza una persona o un grupo de personas en una estación de trabajo, con un cliente, o al trabajar con materiales
Grafico de procesos de admisión a la sala de urgencias
Costo anual de = Tiempo para desarrollar Costos variables Número de veces que se
mano de obra el proceso en horas por hora realiza el proceso por año
Por ejemplo si el tiempo promedio para atender a un cliente es de 4 horas, el costo variable de $25 por hora y se atiende 40 clientes al año, el costo de la mano de obra es de $4000 por año ( 4 horas /cliente x $25/h x 40 clientes/año)
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Evaluación del desempeño
Las mediciones y la información sobre el desempeño completan la documentación del proceso.
Herramientas para el análisis de datos:
Listas de verificación
Histogramas y gráficos de barras
Gráficos de pareto
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Evaluación del desempeño
La Fiber Board Company fabrica forros para techos de automóviles, que son los componentes de fibra de vidrio que forman parte interna del techo de los autos pasajeros. La gerencia quiso identificar los defectos más comunes y encontrar la causa de estos :
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Evaluación del desempeño
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Simulación
Entrada puerta
Barrera fila Estación de
trabajo cajero Barreras clientes
atendidos
Entrada puerta
Barrera fila
Estación de trabajo cajero 1
Estación de trabajo cajero 1
Estación de trabajo cajero
Uso de modelos que muestran los pasos del proceso y el cambio dinámicamente a través del tiempo. Indicadores: tiempo de respuesta, filas de espera, utilización de recursos.
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Rediseño del proceso
Implementación de cambios para mejorar el proceso, generalmente se convoca al personal involucrado para que aporte ideas y sugerencias.
Generación de ideas por medio de preguntas y sesiones de lluvia de ideas:
1. Qué esta haciendo?
2. Cuándo se hace?
3. Quién lo hace?
4. Donde se hace?
5. Como se hace?
6. Como se compara con las distintas mediciones?
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Benchmarking
Procedimiento sistemático para medir los procesos, servicios y productos de una empresa y compararlos con los de los líderes de la industria.
Se centra en establecer metas cuantitativas de mejoramiento.
Benchmarking funcional: compara áreas como administración, servicio a clientes y operaciones de ventas.
Por ejemplo Xerox comparó su función de distribución con L.L Bean por que esta es una empresa reconocida como un líder minorista en distribución eficiente y atención a clientes.
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Benchmarking
Benchmarking interno: consiste en estudiar una unidad de la propia organización que tenga un desempeño superior y usar como parámetro.
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Benchmarking
Mediciones típicas del Benchmarking: costo por unidad, perturbaciones del servicio por cliente (interrupciones), tiempo de procesamiento por unidad, tasas de retención de clientes, ingresos por unidad, rendimiento de la inversión y niveles de satisfacción de los clientes, esta comparación se realiza en 4 pasos:
Planificación: identificar producto, proceso o servicio que se desea comparar, empresas modelos y determinar las mediciones de desempeño, recabar datos.
Análisis: Determinar la brecha entre el desempeño actual de la empresa e identificar las causas.
Integración: Establecer metas y obtener el apoyo de los gerentes que deberán proporcionar los recursos necesarios para alcanzar los objetivos .
Acción: Crear equipos interdisciplinarios con las personas más afectadas por los cambios; trazar planes de acción y asignar tareas por equipos; implementar los planes; monitorear los avances y recalibrar los modelos de comparación a medida que se realizan las mejoras.
http://www.apqc.org Mediciones de Benchmarking
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Mediciones de Benchmarking por tipo de procesos
Proceso de relaciones con el cliente
Costo total de colocar, procesar y dar seguimiento a los pedidos por cada $1000 de ingresos
Costo del proceso para el sistema por cada $100 000 de ingresos
Valor de artículos de línea de un contrato de venta que no se surten debido a desabasto, como porcentaje de los ingresos
Porcentaje del valor de las ventas de bienes terminados que se devuelven
Tiempo promedio desde el recibo del contrato de venta hasta que se informa a las áreas de manufactura o logística
Tiempo promedio en contacto directo con el cliente por articulo de línea de contrato de venta
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Mediciones de Benchmarking por tipo de procesos
Proceso de surtido de pedidos
Valor de los embarques de la planta por empleado
Rotación de inventario de bienes terminados
Tasa de rechazo como porcentaje del total de pedidos procesados
Porcentaje de pedidos devueltos por los clientes por causa de problemas de calidad
Tiempo estándar de espera del cliente desde que se levanta el pedido hasta su envío
Porcentaje de los pedidos enviados a tiempo
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Mediciones de Benchmarking por tipo de procesos
Proceso de desarrollo de nuevos productos o servicios
Porcentaje de ventas debido a productos o servicios lanzados al año
Costos del proceso de “generar nuevos productos o servicios# por cada $ 1000 de ingresos
Razón de proyectos que ingresan al proceso a proyectos que se terminan en el proceso
Tiempo para llegar al mercado del proyecto de mejoramiento de productos o servicios existentes
Tiempo para llegar al mercado del proyecto de nuevos productos o servicios
Tiempo para alcanzar la rentabilidad del proyecto de mejoramiento de servicios o productos existentes
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Mediciones de Benchmarking por tipo de procesos
Proceso de relaciones con los proveedores
Costo del proceso de “seleccionar proveedores y desarrollar y mantener contratos” por cada $ 1000 de ingresos
Número de empleados por cada $1000 de compra
Porcentaje de ordenes de compra aprobadas electrónicamente
Tiempo promedio para colocar una orden de compra
Número total de vendedores activos por cada $1000 de compras
Porcentaje del valor de los materiales comprados que están certificados por el proveedor
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Mediciones de Benchmarking por tipo de procesos
Proceso auxiliar
Costo para el sistema de la función de finanzas
Porcentaje del personal de finanzas dedicado a auditoria
Costo total de los procesos de nómina por cada $1000 de ingresos
Número de empleados aceptados como porcentaje de las ofertas de empleo
Costo total del proceso de “proveer, reclutar y seleccionar” por cada $ 1000 de ingresos
Tasa promedio de rotación de empleados
![Page 33: Clase Semana 9 (2014)](https://reader034.vdocumento.com/reader034/viewer/2022051401/55cf9701550346d0338f3a92/html5/thumbnails/33.jpg)
Caso Mc Donalds
Como evalúa Mc Donalds el desempeño de sus procesos?
Que lograron finalmente con la mejora de sus procesos?