Download - Clase 2 indicadores
Ing. Waleska Perdomo Msc www.parquesinapsix.com
¿Qué Medimos realmente?
Crear Valor desde Activos Intangibles es Diferente
Los activos intangibles no tienen un impacto directo en los resultados financieros
Usualmente es un impacto de segundo o tercer orden
Capacitación
Tecnologia de la
INformación
Calidad de
Servicio
Confianza del
Cliente
Retención del
ClienteCapacitación
Los Sistemas Administrativos actuales No están diseñados para enfrentar esta Complejidad presentada por los Activos
Intangibles
Construcción de Indicadores
El logro de la competitividad está ligado al modelo organizacional y de control.
Un elemento de primer orden son los indicadores de gestión.
Son Factores para establecer el logro y el cumplimiento de la Misión, y enseguida objetivos y metas.
Conceptualización
El monitoreo de los indicadores establece las condiciones y síntomas que se derivan del desarrollo de las actividades.
Se debe tener la cantidad adecuada de indicadores para garantizar un flujo de información constante, real y precisa sobre aspectos como: Efectividad, eficiencia, eficacia, productividad, calidad, la ejecución presupuestal, la incidencia de la gestión.
Conceptualización
Tipología Básica
Planeación
Alarma
Tácticos
Permanentes Estratégicos
Temporales
Acumulados
Tipos de Medición
% de ejecución de egresos.
% de uso de puestos de trabajo.
% uso de instalaciones.
Clientes atendidos.
Ejecución de planes.
Grado de concentración.
Grado de concordancia.
Grado de cumplimiento.
Grado de incidencia.
Grado de información.
Grado de oportunidad.
Grado de racionalidad.
Grado de satisfacción.
No. de personas a jubilarse.
No. de equipos fuera de servicio.
Numero de horas extras.
Porcentaje de vacantes.
Presupuesto ejecutado.
Rastreo postcompra.
Servicios prestados.
Tiempo de entrega.
Unidades movilizadas.
Construcción de KPIs
Meta – Umbral
Fuentes
Período
Responsable
Estatus
I Objetivos y estrategias
cuantificables
1
II Establecer
Indicadores para
MEC, la relación
objetivo –
estrategias
Meta: Valor que se quiere lograr o mantener y se logra a través de factores clave.
Umbral: Espacio comprendido entre los valores mínimo y máximo que el indicador puede tomar en la escala establecida (semáforo).
Modelo de Medición KPI
Determinar fuentes de información.
Horizonte de la medición - evaluación.
Responsable de recolección y de análisis de la información.
Pertinencia del indicador.
Valores y rangos establecidos.
Fuentes de información seleccionadas.
Proceso de toma y presentación de la información.
Frecuencia en la toma de información.
Destinatario de la información.
2
3
Pertinencia del indicador.
Valores y rangos establecidos.
Fuentes de información seleccionadas.
Proceso de toma y presentación de la información.
Frecuencia en la toma de información.
Destinatario de la información.
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Ejecución y planificación del control
Es el proceso de especificación completa, documentación, divulgación e inclusión entre los sistemas de operación del negocio de los indicadores de gestión.
Ciclo de vida del Indicador
Medición del
Desempeño
Benchmarking
Implantación
del Sistema /
Proceso
Acciones
Correctivas y
Preventivas
Análisis
del
Desempeño
Ciclo de
Adecuación
y Control
Ciclo de Mejora
Continua
Planear Hacer Actuar Evaluar
Definición de
Indicadores
Diseño del
Sistema/
Proceso
Comparar Mejora e
Innovación
Una metrica es una medidad o una combinación de ellas
Para cuantificar, controlar o mejorar procesos,
productos o departamento.
Un KPI, Key Perfomance Indicator, is una métrica que:
Está ligada a un objetivo estratégico;
Tiene un valor definido de numero, rango, limite, porcentaje,
tendencia o alguna variación.
Metrica vs. KPI
Accionable Entendible
accesible
Características
Inteligente
Específico
Medible
Achievable
Relevant
Timely
INVEST
Immediately actionable
Negotiable
Valuable
Estimable
Sized to fit
Testable
Un buen KPI
Al medir es posible identificar puntos deficientes, tomar decisiones sobre las prioridades
de trabajo y valorar los resultados de las estrategias que ya se han implementado. Adicionalmente si se comparan estas mediciones con las de otros, es posible establecer un
paralelo en cuanto a gestión, resultados y niveles de desarrollo, logrando conocer con
mayor exactitud las fortalezas y debilidades frente a la industria.
“LO QUE NO SE MIDE, NO SE CONTROLA”
Balanced ScoreCard
Balanced Scorecard o cuadro de mando integral es una herramienta de gestión de control basado en la selección de indicadores basados en la estructura real de la empresa.
Beneficios del BSC
Define la forma en que cada área, sector o dependencia interactuará para ayudar al logro de cada uno de los objetivos de la Alta Dirección.
Establece objetivos para ser logrados
Permite analizar y evaluar todas las áreas de desempeño de una organización.
PERSPECTIVA FINANCIERA
¿Como nos ven los Accionistas?
PERSPECTIVA COMERCIAL
¿Cómo nos ven nuestros clientes?
PERSPECTIVA DEL DESARROLLO DE LAS PERSONAS Y EL APRENDIZAJE ¿Podemos seguir mejorando y creando valor?
PERSPECTIVA DE PROCESOS ¿En que debemos sobresalir?
Se observa a la ORGANIZACIÓN desde 4 PERSPECTIVAS, cada una de las cuales debe responder a una PREGUNTA determinada.
BSC
Vinculación Estratégica de las Perspectivas del BSC
Financiera
Clientes
Procesos Internos
Aprendizaje & Crecimiento
Que debemos hacer para construir nuestros recursos internos de manera de alcanzar los valores de los procesos internos deseados?
En que valor de los procesos internos estamos satisfaciendo a nuestros clientes?
A que medición de clientes necesitamos llegar para producir la perfomance finanaciera deseada?
Cuales son los objetivos financieros con respecto a la concreción de la visión?
Cual es la Visión del futuro de su empresa?
Mision & Vision
Visión
Misión
Objetivos Estratégicos
Indicadores de Medición
Traduce Visión, Misión y Objetivos en Indicadores de Medición del desempeño de la organización
Productividad Crecimiento
ingresos
Perspectiva Financiera Relaciones Causa - Efecto
Propuesta de Valor para el Cliente
Procesos de Creación de Valor
Agrupación de activos y actividades
Define la cadena lógica por la que los activos intangibles se
transformarán en valor tangible.
Aclara las condiciones que crearán valor para el cliente.
Define los procesos que transformarán los activos intangibles en resultados
financieros y para los clientes.
Define los activos intangibles alineados e integrados para crear
valor.
Perspectiva del Cliente
Perspectiva de los procesos intrenos
Perspectiva de aprendizaje y crecimiento
Precio
Calidad
Tiempo
Función Marca
Asociación
Gestión Operaciones
Gestión clientes
Gestión innovación
Gestión p. reg. y
sociales
Valor a largo plazo para los
accionistas
Mapa Estratégico
Capital Humano Capital de la Información
Capital Organizacional
Procesos de gestión de operaciones
Perspectiva
Financiera
Perspectiva
Clientes
Perspectiva
Procesos Internos
• Abastecimientos
• Producción
• Distribución
• Gestión del riesgo
Procesos de gestión de clientes
• Selección
• Adquisición
• Retención
• Crecimiento
Procesos de gestión de innovación
• Identificación de portunidades
• I+D
• Diseñar/ desarrollar
• Lanzar
Procesos reguladores y sociales
• Medio Ambiente
• Seguridad y Salud
• Empleo
• Comunidad
precio calidad Servicio Asociación Marca
Disponibilidad Funcionalidad
selección
Mejorar estructura de
costos
Mejorar utilización de activos
Ampliar oportunidades
de ingresos
Mejorar valor del
cliente
Valor duradero para el accionista
Estrategia productividad Estrategia crecimiento
Propuesta de Valor para el Cliente
Atributos/producto/servicio Relación Relación Imagen
Perspectiva Aprendizaje & Crecimiento
Capital Humano
Capital de información
Procesos de gestión de operaciones
Perspectiva
Financiera
Perspectiva
Clientes
Perspectiva
Procesos Internos
• Abastecimientos • Producción • Distribución
• Gestión del riesgo
Procesos de gestión de clientes
• Selección
• Adquisición • Retención
• Crecimiento
Procesos de gestión de innovación
• Identificación de portunidades
• I+D • Diseñar/ desarrollar
• Lanzar
Procesos reguladores y sociales
• Medio Ambiente
• Seguridad y Salud • Empleo
• Comunidad
precio calidad Servicio Asociación Marca
Disponibilidad Funcionalidad
selección
Mejorar estructura de
costos
Mejorar utilización de activos
Ampliar oportunidades
de ingresos
Mejorar valor del
cliente
Valor duradero para el accionista
Estrategia productividad Estrategia crecimiento
Propuesta de Valor para el Cliente
Atributos/producto/servicio Relación Relación Imagen
Capital organizacional
Calendario de Mediciones 1 2 3 4 5 6
Ventas Proveedores Proceso (baños, proteccines, armado)
Minibalance mensual
Q materia prima
Ingresos mat prima
Cobranzas Q materia prima
evaluación proveedores de servicios
análisis marketing
Rendimiento por máquina
Egresos prod. final
Proveedores Tiempo producción
ventas indicador capacidad producción por máquina
Q producto final
Reclamos
Gastos grales ventas cobranzas evolución nuevos productos y clientes
básicos contables
Registro de ensamble
80/20 cobranzas proveedores Plan de producción y desvíos
gastos grales gastos precio prom. por unidad
reclamos (trazabilidad)
ganancia bruta
cash flow
Financiera Clientes Procesos Int. A & C
Crear un estructura de medición para un BSC
Crear un mapa estratégico básico de un proceso manejado en la realidad
Asignación